Marketeers moeten hun toegevoegde waarde meetbaar maken, om weer de platformfunctie in de organisatie te bekleden

Transcriptie

1 M a r k e t i n g a c c o u n ta b i l i t y Martijn Laar en Onno Ponfoort Marketeers moeten hun toegevoegde waarde meetbaar maken, om weer de platformfunctie in de organisatie te bekleden Martijn Laar en Onno Ponfoort van Berenschot 1 Onze praktijkervaring is dat marketing accountability nog ver te zoeken in de BV Nederland. De roep om dat te veranderen, wordt echter steeds sterker. Dit artikel geeft op hoofdlijnen weer hoe marketing accountability kan helpen om de return on marketing investments te verhogen en hoe het de positie van de marketeer in de onderneming kan verstevigen. 1. Een verkorte versie van dit artikel is eerder verschenen in Marketing Tribune, februari Delen van dit artikel zijn eerder door Ponfoort en Laar benut in hoofdstuk 18 van het boek Marketing management, de essentie, Pearson Education, Amstrdam, Gehouden tijdens 2 seminars: - MEC, Return on Customer, , Den Bosch. - Focus, Marketing Agenda, , Amsterdam. 3. Bron: 2 Mark-it, Bijna alle efficiënt geleide ondernemingen worden tegenwoordig gekenmerkt door een grote mate van transparantie en controle. Met uitzondering van enkele multinationals en FMCG bedrijven, is de marketing afdeling van veel ondernemingen een soort vrijstaat waar men nog steeds weg komt met mooie verhalen. Een peiling van Berenschot onder 95 marketeers liet zien dat de meeste marketeers geen variabele beloning kennen, en dat waar dat wel het geval is alleen omzet en winst van invloed zijn op het variabele deel. 2 Wel geven de informatiesystemen van ruim de helft van de bedrijven inzicht in afzonderlijke marketing elementen als omzet op klantniveau, penetratiegraden, share of voice of innovatiesnelheid. Echter, in alle bevraagde ondernemingen worden deze elementen alleen binnen de afdeling gemeten. En in geen enkele bevraagde onderneming hebben ze een directe link met het beloningssysteem. Marketeers zijn er zelf vaak de belangrijkste oorzaak van dat hun accountability niet van de grond komt. Strakkere aansturing zou de creativiteit en het ondernemerschap beperken. Bovendien is objectieve meting van de directe relatie tussen marketing acties en omzet, winst of klanttevredenheid erg lastig. Ten slotte kost het bijhouden van het meetsysteem tijd. De meeste marketeers zien dan ook vooral blokkades om in een marketing accountability-systeem te gaan hanteren. Helaas heeft dit tot gevolge dat veel managementteams nauwelijks zicht hebben op de return on marketing investments. Ondernemingen geven soms tot 30 procent van hun winst uit aan marketing, zonder dat helder is of dat geld aan de juiste activiteiten wordt besteed en welke resultaten die acties nu precies opleveren. 3 Marketeers moeten zich hier meer rekenschap van geven. Ze zouden ook een beetje controller moeten willen zijn. Accountability: meten is weten Marketeers zijn zelf wel degelijk gebaat bij zo n systeem. Met behulp van een goed accountabilitysysteem kunnen suboptimale marketing activiteiten tijdig bijgestuurd worden. Zonder deze waarschuwingslichten kunnen ineffectieve, maar intern goed verkochte marketing strategieën lang worden vol gehouden. Zo hanteerde Philips ten aanzien van zijn keukenaccessoires jarenlang een pull strategie: promotionele acties gericht op de eindgebruiker. De hoofdoorzaak van uitblijvende groei van de afzet van deze apparaten lag echter in de distributie. Na de komst van een nieuwe marketingmanager werd het mes in de hoge advertentie uitgaven gezet. Met simpele aanpassingen in de range, de verpakking en de accountmanagement structuur werd de weg naar de tussenhanden en vervolgens de weg naar winstgevende groei hervonden.. Marketeers die niet bang zijn voor transparantie en die verantwoording durven af te leggen, kunnen de meerwaarde van hun activiteiten aten zien. Marketing kan zo aan invloed terugwinnen en het klantbelang weer terugbrengen in het hart van de onder- 60 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

2 Figuur 1. Het marketing accountability-systeem Human Resource Management continu verbeteren Marketing (-Sales) Beleid Activiteiten Resultaten Finance & Control neming. En dat nieuwe bezems schoner vegen zien we vaker. Om een marketing accountability-systeem van de grond te krijgen zonder het ondernemerschap te verliezen, moet een aantal basisvoorwaarden worden ingevuld. Zo moeten de marketing KPI s: 1- een rechtstreekse afgeleide zijn van ondernemingsstrategie; 2- zijn ingebed in finance systemen; 3- human resource, met name beloning, nauw zijn aangesloten. Marketing KPI s moeten voortkomen uit de ondernemingsstrategie In praktijk zien we vaak voorbeelden waar de link tussen strategie en marketing KPI s slecht is geregeld. Zo kreeg een marketingmanager van een koeriersbedrijf er geen enkele innovatie of portfolio aanpassing door in zijn door standaardisatie en kosten gedomineerde bedrijf, maar liep hij aan het eind van het jaar wel zijn bonus mis omdat hij geen nieuwe klanten had weten te winnen. Een model dat kan worden benut bij het doorvertalen van de bedrijfsstrategie is het model van Treacy & Wiersma. 4 Het beschrijft 3 generieke strategieën waarmee bedrijven zich op de markt kunnen positioneren; Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Voor elk van deze strategieën geldt dat succes bereiken betekent: - dat bepaalde competenties ontwikkeld moeten worden, en - dat de organisatie zich richt op specifieke doelstellingen. KPI s in een Operational Excellence-omgeving Het bedrijf dat zich als Operational Excellence positioneert, richt zich op het bewerkstelligen van de laagste totale kosten en het meest efficiënte proces voor zijn klanten. Voor Operational Excellence-bedrijven is het noodzakelijk dat de organisatie vaardigheden en kenmerken als standaardisatie, procesoptimalisatie en kostenbewustzijn operationaliseert. Om schaaleconomieën ( economies of scale ) te bereiken moeten deze bedrijven zich richten op de grote massa van klanten. Massacommunicatie, om zoveel mogelijk klanten te bereiken, en het bieden van lage prijzen als onderscheidend element, zijn kernactiviteiten van Operational Excellence-bedrijven. Marketeers bij Operational Excellence-bedrijven zijn gericht op het vergroten van het marktaandeel, verhogen van de omzet, verlagen van de kosten per klant en maximale capaciteitsbenutting. Dit zijn aspecten die bij deze bedrijven nauwgezet worden opgevolgd. Easy Jet leeft van Operational Excellence. Door 4. Michael Treacy en Fred Wiersema, The discipline of market leaders, Perseus Publishing, b e r e n s c h ot e d i t i e

3 standaardisatie worden de prijzen laag gehouden. De klanten nemen voor lief dat daardoor vaste zitplaasten en een drankje tijdens de vlucht niet in het pakket zitten. KPI s in een customer Voor Operational Excellencebedrijven is het noodzakelijk Bedrijven die zich intimacy-omgeving onderscheiden op Customer Intimacy, rich- dat de organisatie vaardigheden en kenmerken als ten zich op het bieden van de best passende standaardisatie, procesoptimalisatie en kosten- zijn klanten. Customer totaaloplossing voor Intimacy -bedrijven zit bewustzijn operationaliseert het richten van de organisatie en aanpassen van producten en processen op de behoeften van klanten in het bloed. Op basis van superieure klantkennis is men in staat flexibel in te spelen op additionele wensen van de klant. Deze organisaties moeten medewerkers in staat stellen om door combinatie van verschillende modules unieke oplossingen voor klanten te bieden. Het doel van deze bedrijven is de lifetime value van hun klanten voor de organisatie te vergroten. Door exclusiviteit in dienstverlening en producten bindt men klanten aan de organisatie. Deze bedrijven richten zich meestal op het topsegment in de markt, omdat daar de klanten zitten die deze service niet alleen wensen maar ook kunnen betalen. Medewerkers in deze bedrijven besteden veel aandacht aan het leren kennen van de specifieke behoeften van hun klanten. Marktonderzoek, om te weten wat klanten willen, en klanttevredenheidsanalyses, om te kijken of de klant ook daadwerkelijk heeft gekregen wat hij wil, behoren tot de kernactiviteiten van deze bedrijven. Marketeers bij Customer Intimacy -bedrijven meten aspecten als klantenbehoud, vergroten de share of wallet (inkoopaandeel) bij de klant of cross selling van producten, om te bezien of zij op de goede weg zijn. Singapore Airlines willigt alle mogelijke wensen van haar klanten in. Een keur van dranken en spijzen is aan boord om juist datgene te bieden waar de klant na drie uur slapen in de ruime stoel behoefte aan heeft. En een van de vele stewardessen reikt dit binnen dertig seconden aan. KPI s in een product leader omgeving Bedrijven die Product Leadership nastreven bieden klanten de garantie dat zij een state of the art product of oplossing krijgen. Product Leaders besteden meer aandacht dan de concurrent aan R&D. Door een creatieve atmosfeer te scheppen en financiële ruimte te bieden om veel nieuwe ideeën te ontwikkelen zorgen deze bedrijven voor een continue stroom aan productinnovaties. Daarbij nemen deze bedrijven voor lief dat de verkoop van nieuwe producten kannibaliseert op de verkopen van bestaande eigen producten. Deze bedrijven richten zich met innovaties op nichemarkten met specifieke behoeften, maar houden goed in de gaten wanneer grotere groepen consumenten deze behoeften ook gaan vertonen. Marketeers bij Product Leaders meten hun succes af aan de hoogte van de brutomarge van de verkochte producten, de snelheid waarmee nieuwe producten door de markt worden geaccepteerd, en de hoogte van het omzetaandeel van nieuwe producten in de totale omzet. Cathay Pacific zorgt ervoor dat alle transport en aanverwante activiteiten van deur tot deur naadloos aan elkaar passen, inclusief de speed ferry services vanaf het vliegveld van Hongkong naar Macao en Mainland China, electronisch inchecken thuis, een snelle transfer service met een eigen aankomst- en vertrekhal en klantenbalie, met daarbij een irisscan voor premium members. Duidelijk is dat elke strategie zo zijn eigen, specifieke KPI s behoeft. Omzet en winst zijn te generieke variabelen om op te sturen als het echt menens is met uw ondernemingsstrategie. De case: Canon (1) * Canon wilde productleider worden in twee kerncategorieën. De innovatie- en promotie budgetten werden geconcentreerd op deze producten. Door middel van customer lead marketing planning werden in Nederland sleutelkanalen geïdentificeerd. Vervolgens werden voor deze kanalen specifieke marketing- en salesactiviteiten bepaald. Zowel die activiteiten als de resultaten daarvan worden gemeten. Zo wordt de productmanager van een kerncategorie bijvoorbeeld afgerekend op het succes van promotionele acties en op de conversie van zwart-wit- naar kleurenprinters. De sales hunters worden aangestuurd op de hoeveelheid gekwalificeerde leads en het marktaandeel in nieuwe kanalen. De farmers hebben tot kerntaak om de volumes en de klanttevredenheid van bestaande key accounts hoog te houden. Al deze gedifferentieerde targets hebben tot doel de individuele bijdragen in dienst te stellen van de productleiderschapstrategie. * Deze case is gebaseerd op informatie die is ontvangen van Canon Nederland. 62 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

4 Inbedden van Marketing KPI s in de financiële systemen Meten alleen is niet voldoende: indicatoren moeten ook buiten de marketing afdeling zichtbaar zijn, resultaten moeten bekend zijn en consequenties hebben. Bedrijven als Philips en VNU werken daarom met managementcockpits of marketingdashboards. Hierop worden middels een stoplichtsysteem data uit verschillende bronnen periodiek bijgehouden (CRM, logestiek, F&A, etc.), om zo het management en de marketeer zelf op de hoogte te houden van de voortgang. Frequent overleg en samenwerking tussen Finance en Marketing leidt er in deze ondernemingen toe dat de juiste KPI s worden bijgehouden en dat er standaard periodiek over wordt gerapporteerd. Juist die opname in de reguliere rapportages is noodzakelijk om marketing weer terug te krijgen op de managementagenda. Bewaken van de juiste KPI s is dus noodzakelijk. Door KPI s vast te stellen voor de activiteiten en het gedrag die het meest bepalend zijn voor het bereiken van de doelstellingen worden twee zaken bewerkstelligd: gedrag en activiteiten worden meetbaar, en medewerkers krijgen een houvast voor het maken van keuzes gedurende het uitvoeren van hun werkzaamheden. Het is van belang om KPI s tastbaar en objectief te kunnen meten, en het is aan te raden om de KPI s standaard op te nemen in de periodieke rapportages van de organisatie. KPI s die zijn opgenomen in de standaardrapportages hebben twee voordelen: zij worden door de medewerkers in de organisatie gezien als legitieme meetpunten, en ze helpen de marketeers om hun toegevoegde waarde aan het resultaat van de organisatie tastbaar te maken (marketing accountability). Marketing accountability moet zijn ingebed in de HRM systemen. Er moet een directe en faire koppeling zijn tussen de marketing KPI s en het beloningsysteem. Daarnaast kan HRM er middels het aannamebeleid, de MD-trajecten en trainingen voor zorgen dat er een cultuur van openheid wordt gestimuleerd waarin men niet bang is om verantwoording af te leggen of te nemen. Frequent contact tussen HRM en marketing moet er voor zorgen dat de medewerkers d kennis en de competenties hebben om in te spelen op de signalen die het accountabilitysysteem die detecteert. Mensen gedragen zich naar die criteria waarop ze worden afgerekend. Het is noodzakelijk de juiste gedragsindicatoren te bepalen en deze tastbaar te maken. Echter, zonder dit gewenste gedrag ook daadwerkelijk te belonen (dan wel het niet-gewenste gedrag te bestraffen) vindt er geen gedragsverandering plaats. Belonen op basis van gedrag vindt nog maar sporadisch plaats. Vaak is output (omzet, winst) de maatstaf op basis waarvan variabele beloningen worden uitgekeerd. Echter, om gedrag te veranderen moet juist naar de input (bijvoorbeeld aantal bezoeken, contact met doelgroep) worden gekeken. Wanneer een Product Leader bijvoorbeeld wil bewerkstelligen dat een revolutionair nieuw product in de markt wordt geïntroduceerd, is het van belang dat zijn marketing en sales mensen dit product onder de aandacht brengen. Dit kan een negatief effect hebben op de omzet van het oude product. Zoals altijd is het onzeker of een nieuw revolutionair product wel aanslaat. Wanneer omzet de maatstaf is waarop in zo n bedrijf de variabele beloning wordt uitgekeerd, is het niet waarschijnlijk dat marketing en sales mensen de: indicatoren moeten ook Meten alleen is niet voldoen- het nieuwe product gaan promoten. Product Leaders doen er zichtbaar zijn, resultaten moe- buiten de marketing afdeling dus verstandig aan om een deel van de variabele beloning afhanketies hebben ten bekend zijn en consequenlijk te maken van het daadwerkelijk promoten van het nieuwe product. Door hier andere maatstaven voor aan te leggen dan bij de oude producten, kan worden bewerkstelligd dat de totale variabele beloning voor de medewerker op peil blijft, terwijl zijn omzet wellicht tijdelijk terugloopt. Op deze wijze toont het management ook dat het hen menens is om Product Leader te zijn en te blijven. Wanneer een hele groep medewerkers nieuw gedrag moet gaan vertonen is het logisch om een groepsincentive in het vooruitzicht te stellen. Bij een afdeling van Stork wilde men dat regioteams meer gingen samenwerken en zich meer gezamenlijk verantwoordelijk voelden voor het behalen van de doelstellingen. Om deze verandering op gang te brengen is gestart met het gezamenlijk definiëren van een regionaal plan waaraan het team zelf meetpunten mocht koppelen waaruit blijkt dat er meer is samengewerkt dan voorheen. Teams die aan het eind van het jaar hun doelstellingen hebben bereikt mogen zichzelf trakteren op een diner in een goed restaurant. Ook in dit voorbeeld was het voor het bedrijf belangrijker om een nieuwe wijze van wer- b e r e n s c h ot e d i t i e

5 ken te bewerkstelligen die op de langere termijn veel meer omzet op kan leveren, dan vandaag de omzet te maximaliseren. De case: Canon (2) Bij Canon werd de wil om te winnen en het inzichtelijk maken van de individuele bijdrage aan de marketing doelstellingen prioriteit. Samen met personeelszaken en financiën is een sturingssysteem opgezet dat zowel de inspanning als de resultaten van marketing en sales bijhoudt en openbaar maakt. Het variabele deel van de beloning, dat drie tot vier maandsalarissen bedraagt, is rechtstreeks gekoppeld aan de marketing KPI s. Successen worden gevierd, maar ook niet presteren heeft consequenties. Hierbij dient opgemerkt te worden dat zaken als rapportage en beloning in de lijn worden bepaald. HRM en financiën kunnen de aansturing van marketing en sales niet blokkeren omdat de financiële - of beloningssystemen niet op marketing accountability zijn ingesteld. Marketing accountability: dwangbuis of kans voor de marketeer? De Berenschot-peiling toont aan dat marketing accountability in Nederland maar mondjesmaat van de grond komt. Door zelf met initiatieven te komen, kunnen marketeers echter de return on marketing investments verhogen, suboptimale marketing strategieën tijdig bijsturen en hun positie in de onderneming verstevigen. De case: Canon (3) De consequente doorvertaling van de marketingdoelstellingen in de meet- en beloningssystemen blijkt zeer succesvol. De ambitie om marktleider te worden is ruimschoots gehaald. Daarnaast is er een cultuuromslag bereikt waarin marketing en sales transparanter zijn geworden, meer verantwoording afleggen en mede daardoor weer de stuwende kracht achter de groei van Canon zijn geworden. Anders dan bij veel bedrijven uit de Berenschot-peiling kan men zich na drie jaar bij Canon niet meer voorstellen dat het doorvertalen, meten, terugrapporteren en bijsturen van marketingplannen zo moeilijk kan zijn Marktgericht organiseren moet er toe leiden dat de operationele en stafafdelingen commerciëler gaan opereren en meedenken met de marketeers bij het behalen van de juiste targets. De commerciële afdelingen moeten operationeler worden en zichtbaar accountable worden voor hun activiteiten. De marketing afdeling moet de kraamkamer zijn van innovatieve ideeën, spectaculaire acties en onverwachte impulsen. Ze moeten nadrukkelijker hun rol gaan spelen in de koersbepaling van de organisatie en zekerstellen dat markt- en klantkennis de basis is voor strategische keuzes. Onze ervaring is dat net als in het ziekenhuis ook de marketing-kraamkamer uiteindelijk beter wordt als ze transparanter is en verantwoording durft af te leggen. 64 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W