Integratie. Vijf handvatten om accountability aan te pakken. Patrick Ruijs

Transcriptie

1 Integratie Vijf handvatten om accountability aan te pakken Patrick Ruijs

2

3

4

5 46 / tijdschrift voor marketing / februari / achtergrond Vijf handvatten voor accountability 1. Maak accountability een integraal onderdeel van het marketingproces 2. Definieer de juiste metrics voor korte en lange termijn 3. Investeer in andere competenties binnen het marketingteam 4. Sla de brug naar sales én finance 5. Denk én handel als ondernemer van marketing meetbaar maken. Onderscheid tussen korte- en langetermijnindicatoren is noodzakelijk omdat marketing bijdragen moet leveren op beide tijdlijnen. Kortetermijnindicatoren moeten direct beïnvloedbaar zijn voor de marketeer en zijn dan ook altijd direct toe te wijzen aan individuele marketingactiviteiten en -acties. Denk hierbij aan responscijfers en conversieratio, maar bijvoorbeeld ook aan het aantal vragen dat in het callcenter over een product wordt gesteld na introductie. Op langere termijn gelden indicatoren als bijvoorbeeld marktaandeel, loyaliteit en klantwaarde. Uiteraard dienen er duidelijke relaties te liggen tussen de korte- en langetermijnmetrics. Door een duidelijke hiërarchie te ontwikkelen tussen de verschillende langetermijndoelstellingen (en dus ook de metrics hiervoor) en alle kortetermijnmetrics hier weer aan toe te wijzen, ontstaat een helder bouwwerk. Een bouwwerk waaraan alle marketingactiviteiten, met focus op lange én korte termijn, moeten bijdragen. Door structureel te sturen op het maximaliseren van klantwaarde ontstaat vanzelf een dergelijk bouwwerk. Daarom valt in veel discussies over accountability ook de term klantwaardemanagement. Het uitgangspunt bij klantwaardemanagement is het maximaliseren van de individuele bijdrage van iedere klant en als gevolg daarvan ook het maximaliseren van de totale klantenbase. vraagt nog meer wanneer ook het langetermijneffect wordt meegenomen. Want hoewel vanuit het creëren van duurzame waarde voor de organisatie een zeer goede strategie is, het gaat wel lijnrecht in tegen de kortetermijnfocus die bij sommige ondernemingen de boventoon voert. Voordat je als marketeer dus enthousiast voor klantwaarde kiest, moeten dus eerst deze randvoorwaarden zijn gerealiseerd. Dat kan ook betekenen dat in sterk productgedreven organisaties het vanuit tactisch oogpunt beter kan zijn eerst maar een aantal andere metrics dan klantwaarde te kiezen. Kiezen voor de juiste set aan metrics betekent overigens ook om zaken niet te doen en dus ook niet meer te meten. Te vaak komen marketingafdelingen om in onderzoeken en rapportages waarbij zoveel zaken worden gemeten dat men door de bomen het bos niet meer ziet. Gevolg: marketeers laten al die metingen links liggen en kiezen weer een aantal nieuwe indicatoren of misschien nog wel erger: laten het meten helemaal aan zich voorbijgaan. 3. Investeer in andere competenties binnen het marketingteam Om als marketingafdeling aanspreekbaar te zijn op resultaten moet je natuurlijk wel marketeers hebben die niet vies zijn van een berekening meer of minder. De gemiddelde marketeer is en wordt echter niet opgeleid Doorvoeren van klantwaardemanagement betekent wel dat de hele organisatie in deze beweging meemoet. Door hierbij niet alleen rekening te houden met de actuele waarde van de klantenbase maar ook het toekomstige potentieel inzichtelijk te maken, de life time value, ontstaat ook een duidelijke langetermijndoelstelling. Er zijn verschillende manieren om klantwaarde te berekenen. Maar alle benaderingen houden rekening met de marge per klant en de verwachte levensduur van de klantrelatie. Door toewijzing van alle opbrengsten en kosten aan individuele klanten (of anders segmenten) kan marketing gericht sturing geven op de drivers die klantwaarde bepalen. In de praktijk betekent dit vaak extra aandacht aan klantbehoud omdat dat de basis is om ook op langere termijn klantwaarde te realiseren. Daarnaast wordt, enigszins afhankelijk van het productportfolio van de organisatie, veel aandacht besteed aan cross-, deep- en upsell om daarmee de marge op individuele klanten te vergroten. Maar er zijn ook bedrijven die door te sturen op klantwaarde zagen dat het slechte betaalgedrag van klanten leidde tot grote vernietiging van waarde. Door marketingacties beter te richten en de aansturing van distributiekanalen aan te passen, werd het resultaat op korte termijn verbeterd. Doorvoeren van klantwaardemanagement betekent wel dat de hele organisatie in deze beweging meemoet. Het heeft grote consequenties voor de besturing omdat niet meer het product, maar de klant leidend wordt. Het om ook op financieel vlak een woordje mee te spreken. Diversiteit in het marketingteam is dus noodzakelijk. Investeer in die competenties die nog onvoldoende ontwikkeld zijn om accountability waar te maken. Vaak gaat het dan om analysekracht, modellering en vertaling naar financieel gedreven metrics. Dat kan betekenen dat er econometristen, psychologen met een sterk statistische achtergrond of andere bèta s moeten worden aangenomen. Die hebben waarschijnlijk eerder het marketingvak onder de knie dan andersom. Een andere manier om deze competenties in huis te halen is het intensiveren van de relaties tussen marketeers en marketing intelligence-specialisten. Doordat marketing intelligence nog te vaak als specialistische stafafdeling binnen marketing functioneert, wordt onvoldoende gebruikgemaakt van de knowhow die daar aanwezig is. Organiseren van cross-functional teams kan hiervoor een oplossing zijn. Praktijkvoorbeeld: Loterij voert succesvol herpositionering door Om haar marktaandeel een boost te geven wil een grote loterij een herpositionering doorvoeren. Hiervoor wordt een multifunctioneel team samengesteld waarin naast de marketeer ook een database-analist, marktonderzoeker en controller zitten. Verder wordt vanaf het begin het reclamebureau erbij betrokken. Hierdoor ontstaat vanaf

6 achtergrond / tijdschrift voor marketing / februari / 47 de start direct de balans tussen creativiteit en accountability. Er wordt een model ontwikkeld waarbij op basis van analyse van markt- en verkoopgegevens in combinatie met mediabestedingen van de loterij zelf en concurrenten, verschillende positioneringsrichtingen zijn te toetsen. Dit model wordt gebruikt om de verschillende onderdelen van de nieuwe positionering aan te scherpen op basis van het te verwachten effect in de markt. Uiteindelijk wordt op deze manier de richting gekozen die het meeste effect in de markt heeft en daarnaast ook nog binnen de randvoorwaarden valt die vanuit mediabudget zijn gesteld. 4. Sla de brug naar sales én finance Grip krijgen op het resultaat van marketinginspanningen kan niet zonder een sterke relatie met counterparts in sales en finance. Sales realiseert uiteindelijk toch, of het nu gaat om persoonlijke verkoop of onlinesales, het resultaat bij een individuele klant. Marketing moet een veel pro-actievere en sturende rol pakken richting sales. Hierbij ondersteunt marketing de verkoop door op basis van potentie en profilering de meest kansrijke klanten te identificeren en hiervoor proposities te ontwikkelen. Tegelijkertijd kan marketing continu inzichtelijk maken wat de effectiviteit van verkoopinspanningen is door ROI-metingen en de bijdrage van ieder verkoopkanaal aantonen wat haar inspanningen bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Bovendien loopt in veel organisaties de snelste lijn naar topmanagement via finance. Marketing en finance zullen dus gezamenlijk een set aan marketing-kpi s moeten definiëren. Door vervolgens samen te bepalen hoe de relatie tussen marketing-kpi s en andere bedrijfsdoelen eruitziet, borg je als marketeer de aansluiting met finance. In de praktijk blijkt een van de grootste problemen in deze samenwerking het verschil in achtergrond en cultuur tussen deze twee bloedgroepen in de organisatie. Marketing zal moeten bewijzen dat het echt afgerekend wil worden op zijn inspanningen in termen van bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Dit moet vanuit kracht gebeuren en daarvoor zal eerst geïnvesteerd moeten worden in zaken waar hiervoor al wat over is gezegd. Maar je kwetsbaar opstellen en een controller vroegtijdig betrekken bij marketingplannen kan natuurlijk helemaal geen kwaad. Marketing en finance zullen dus gezamenlijk een set aan marketing-kpi s moeten definiëren. aan het realiseren van klantwaarde. Praktijkvoorbeeld: Verzekeraar verhoogt performance verkoopkantoren Bij een verzekeraar was er een grote afstand tussen de centrale marketingafdeling en regionaal georganiseerde verkooporganisatie. Hierdoor werden marketingacties in de praktijk zelden volledig landelijk uitgerold. Door te investeren in klant- en marktkennis kon marketing per regio het verkooppotentieel inzichtelijk maken. Hierbij werd gebruik gemaakt van klantgegevens die verrijkt werden met externe data en vervolgens gekoppeld met gegevens over de marktpenetratie van concurrenten. Hierdoor had voor het eerst ieder regionaal verkoopkantoor inzicht in de potentie per product en segment. De gegevens waren op een dusdanig detailniveau beschikbaar dat dit zelfs door te vertalen was naar individuele accountmanagers. Vervolgens werden specifieke proposities ontwikkeld voor producten, segmenten én accountmanagers met de grootste potentie. De introductie van deze proposities werd vervolgens regionaal uitgevoerd met intensieve begeleiding vanuit marketing. Hierbij werd voor iedere individuele accountmanager een voorselectie van de verschillende marktbewerkingsmogelijkheden gemaakt op basis van de potentie en samenstelling van zijn klantenportefeuille. Al binnen enkele weken steeg de omzet met gemiddeld 15 procent. Naast een intensieve samenwerking met sales is de relatie met finance cruciaal. Marketing zal immers moeten 5. Denk én handel als ondernemer Het is altijd makkelijk met het budget van anderen te spelen. Maar zou je zelf je spaarcenten in je eigen marketingacties stoppen of sterker nog je hypotheek ervoor verhogen? Ondernemerschap is een mentaliteit die noodzakelijk is om accountable te zijn. Deze manier van denken én handelen noodzaakt tot slimme oplossingen die echt resultaat voor de onderneming opleveren. Het vergroot ook de overtuigingskracht naar de rest van de organisatie. Voor veel marketingafdelingen een cultuurverandering. Helaas wordt dat nog maar weinig gezien. Uit het RUG-onderzoek waaraan eerder werd gerefereerd, reageerde 82 procent van de marketeers positief op de stelling onze marketingafdeling is echt ondernemend. Helaas was slechts 52 procent van de niet-marketeers (waaronder topmanagement) het ook eens met deze stelling. Om de discussie over marketing accountability dus ook om te zetten in daden moet de marketeer ook in de spiegel durven kijken! Patrick Ruijs is partner van VODW Marketing en gespecialiseerd in het doorvoeren van fact based marketing. Pruijs@vodw.com