Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Transcriptie

1 Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting

2 Inhoudsopgave Overspannenheid en burn-out Traumatische ervaringen in werk Rollen en acties van betrokkenen bij begeleiding en re-integratie Wetgeving Nuttige en gerichte interventies 12 2

3 8 Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting Dit webdocument beschrijft welke maatregelen in het dagelijks werk genomen kunnen of moeten worden bij veelvoorkomende medische aandoeningen door een als te hoog ervaren psychosociale arbeidsbelasting. Een als te hoog ervaren psychosociale arbeidsbelasting kan verschillende oorzaken hebben. De Arbowet noemt de volgende stressfactoren: seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk in de arbeidssituatie (Arbowet art 1.3.e). Het doel is om verzuim door deze oorzaken zo veel mogelijk te beperken en een snelle en succesvolle terugkeer naar het werk te bevorderen. Dit webdocument besteedt geen aandacht aan medische diagnoses. Voor de leidinggevende en/of de P&O-adviseur is het vrijwel nooit belangrijk het juiste medische etiket te kennen om de eigen rol in te vullen bij de aanpak van verzuim en re-integratie. Wel is het belangrijk om te weten wat de beperkingen en de mogelijkheden zijn. De medewerker krijgt meestal een diagnose van de huisarts of medisch specialist. Als partijen toch meer willen of moeten weten, dan kan een vraag naar de diagnose altijd nog aan de bedrijfsarts gesteld worden. De leidinggevende en de medewerker kunnen de bedrijfsarts vragen als deskundige te adviseren. Anders dan de huisarts focust de bedrijfsarts op functieherstel en niet alleen op medisch herstel. 8.1 Overspannenheid en burn-out Algemeen Overspannenheid en burn-out zijn bekende psychische stoornissen. De oorzaak ligt in een stressreactie op een te hoge werkdruk. Daarom wordt ook wel van stressgerelateerde stoornissen gesproken. Een kenmerk van beide ziektebeelden is dat een medewerker controleverlies ervaart op het werk en daarbuiten, waardoor functioneringsproblemen, ontstaan, zowel thuis als in de werksituatie. Dit gaat gepaard met een scala aan klachten. De klachten en veranderingen kunnen op drie niveaus optreden: op lichamelijk niveau, op psychisch niveau en in gedrag. De medewerker kan nieuwe lichamelijke klachten krijgen of bestaande klachten kunnen verergeren, zoals rugpijn, maagpijn en eczeem van de huid. Bij de aanpak van overspannenheid en burn-out ligt de focus echter niet op het wegnemen van de lichamelijke klachten, maar op het wegnemen van de psychische klachten. Dit gebeurt door de medewerker de controle over zijn emoties terug te laten krijgen, het probleemoplossend vermogen te versterken, en waar nodig de oorzaak in het werk weg te nemen of te verminderen. Hieronder staan verschillende klachten en veranderingen die zich bij een medewerker met (dreigende) overspannenheid kunnen voordoen. Door deze te (her)kennen en de signalen serieus te nemen en met de medewerker te bespreken, kan de leidinggevende wellicht (nog) op tijd ingrijpen. Oorzaken werkstress werkdruk te veel of juist te weinig werk te moeilijk of juist te makkelijk werk saai, zich herhalend of gevaarlijk werk steeds veranderende eisen op het gebied van kennis en vaardigheden te weinig invloed op de eigen arbeidsomstandigheden (zoals opnemen van vrije dagen, uitvoering en tempo van het werk, regelen van temperatuur en ventilatie) slechte sfeer op het werk onzekerheid (bijvoorbeeld bij een reorganisatie) ontevredenheid over de beloning ontevredenheid over de arbeids- en rusttijden Lichamelijke klachten moeheid hoofdpijn duizeligheid misselijkheid (nacht)zweten spierpijn in nek, rug en schouders ook rsi (of CANS) klachten kunnen wijzen op ervaren hoge werkdruk hartkloppingen 3

4 verhoogde bloeddruk hyperventilatie maag- en darmklachten huidklachten Psychische klachten lusteloosheid deprissiviteit concentratieverlies niet meer helder kunnen denken (vergeetachtigheid) gevoel niets meer te kunnen of aan te kunnen gevoel niets meer waard te zijn gespannen voelen onmachtgevoelens gevoelens van overbelast zijn Veranderingen in gedrag fouten maken piekeren beslissingen uitstellen zich terugtrekken meer gaan roken of alcohol drinken emotionele labiliteit (snel huilen) prikkelbaarheid (snel geïrriteerd) slaapstoornissen Overspannenheid Overspannenheid is de meestvoorkomende psychische aandoening die leidt tot ziekteverzuim. Bij ruim 30% van de werknemers die uitvielen met overspanningsklachten, is werkdruk de onderliggende oorzaak, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek en meldingen bij beroepsziekten. Het ontbreken van sociale steun in het werk waarbij steun van collega s belangrijker lijkt dan steun van de leidinggevende en het ontbreken van regelmogelijkheden vergroten het risico op uitval met overspannenheid door werkdruk. Ook de persoonlijkheid van de medewerker kan een rol spelen. Bekend is dat zeer loyale en perfectionistische personen met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel, die moeite hebben hun grenzen aan te geven, onder (werk)druk een hoger risico lopen op stressklachten. Het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten spreekt van overspanning als de uitval met stressklachten door werkdruk minder dan zes maanden duurt. Is de uitval langer dan zes maanden, dan gaat de overspanning over in een chronische overspanning, oftewel een burn-out. Er moet bovendien een periode van minder dan drie maanden liggen tussen de blootstelling aan werkdruk en het optreden van klachten en uitval, om de werkdruk ook als oorzaak te kunnen aannemen van die klachten en de ziekmelding. De meeste werknemers met overspanningsklachten herstellen snel. Bij een actieve aanpak is 75% van alle werknemers met een overspanning binnen twaalf weken hersteld. Na een half jaar is bijna iedereen weer de oude. Burn-out Burn-out is dus feitelijk te zien als een ernstiger vorm van overspanning, waarbij én de tijd van blootstelling zeer lang was én de duur van het herstel zeer lang is. In de kern spelen dezelfde oorzakelijke fenomenen en is ook het klachtenpatroon identiek als bij overspanning. Vandaar dat in de nieuwe richtlijn van de bedrijfsartsen de term burn-out is vervangen door chronische overspanning. In de registratierichtlijn van het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten wordt gesproken over burn-out of chronische overspanning als de duur van de uitval meer dan zes maanden bedraagt. Omdat burn-out gezien kan worden als een langer durende overspanning, wordt in dit hoofdstuk verder geen onderscheid meer gemaakt tussen overspanning en burn-out. Aanpak De kern van de aanpak richt zich op het terugkrijgen van controle op leven en werk en alle zaken die zich daarin voordoen. Daarbij kan gekeken worden naar de verschillende factoren die de overspanning hebben veroorzaakt of versterkt. De richtlijn van de bedrijfsartsen gebruikt hierbij een handzame fasering, waarlangs het herstel en de bijbehorende acties te rubriceren zijn. Eerst is er de crisisfase. Deze duurt twee tot drie weken. In deze fase zijn rust en ontspanning van belang. Om de medewerker de ontstane situatie te laten accepteren, is het belangrijk voorlichting te geven over wat er gebeurt en het inzicht hierin te bevorderen. Het is ook belangrijk om in deze fase weer structuur te helpen aanbrengen in de dag. In de volgende fase wordt het probleem onderzocht en wordt naar oplossingen gekeken. De medewerker moet nu de situatie in kaart gaan brengen. Soms lukt dat een medewerker zelf. In andere gevallen kunnen aanwijzingen van anderen helpen. Juist de leidinggevende kan hierbij ondersteuning bieden en soms de bedrijfsarts of een andere externe deskundige. Deze fase duurt drie tot zes weken na afronding van de eerste fase. In totaal beslaat de periode dan al zes tot 4

5 negen weken na de ziekmelding. De derde en laatste fase is gericht op het toepassen van de oplossingen en het weer (geleidelijk) oppakken van alle rollen en taken, zowel in het werk als privé. Deze fase moet uiterlijk zes weken na de tweede fase afgerond zijn. De medewerker hoeft dan niet al voor de volle 100% aan de slag te zijn, maar er moet wel sprake zijn van aanzienlijk herstel. In totaal is er dan een periode van twaalf tot achttien weken verstreken. Het is goed te beseffen dat een periode van minimaal twaalf weken bij een overspanning reëel is om tot functieherstel te komen. In de drie fasen spelen onderstaande factoren een rol. Eventuele belemmerende elementen binnen deze factoren dienen weggenomen te worden. Tegelijk is het belangrijk om te kijken hoe juist van aanwezige krachten gebruikgemaakt kan worden en welke maatregelen en interventies dat kunnen bewerk stelligen. 1. Het probleemoplossend vermogen van de medewerker Omdat de kern van de overspanning/burn-out terug te voeren is op het controleverlies bij de medewerker, moeten begeleiding en interventies primair gericht zijn op het hervinden van die controle. Dat lukt veelal met eenvoudige aanwijzingen van de bedrijfsarts, de werkomgeving of de thuisomgeving. Wanneer de medewerker na de eerste fase vast blijft zitten in zijn onmacht, kan vroegtijdige inzet van een gerichte psychotherapie heel goed helpen. Vaak gaat het daarbij om cognitieve gedragstherapie, al dan niet via een instituut dat ook de werksituatie betrekt in de therapie. De inzet van een coach kan helpen om beter te leren prioriteren en te plannen. Ook gerichte trainingen, bijvoorbeeld over time-management of over assertiviteit, kunnen bijdragen aan het herstel. Het is belangrijk om op tijd in te schatten of de medewerker op eigen kracht de rust en ontspanning vindt, en de situatie kan accepteren en openstaat voor een analyse en oplossing van het probleem. Daarom stelt de richtlijn voor bedrijfsartsen dat er uiterlijk drie weken na de ziekmelding contact moet zijn geweest met de bedrijfsarts. 2. Het probleemoplossend vermogen van de leidinggevende Een begripvolle en steunende opstelling van de leidinggevende is herstelbevorderend. Van de leidinggevende wordt verwacht dat deze de werkdruk, het eventuele gebrek aan regelmogelijkheden en gebrek aan steun in het werk als serieuze oorzaak beschouwt en die factoren samen met de medewerker zo aanpast dat er een herstelbevorderende werking van uitgaat. Bij overspanning/burn-out is het essentieel dat er regelmatig contact is tussen de medewerker en de leidinggevende en dat er snel, na de eerste crisisfase deze duurt ongeveer drie weken, samen met de zieke medewerker in kaart wordt gebracht wat de onderliggende werkdrukproblemen inhouden en hoe deze aan te pakken zijn. Het kan nuttig zijn hierbij een derde te betrekken, bijvoorbeeld de P&O-adviseur, een arbeidsdeskundige of de bedrijfsarts. 3. De werkdruk Om de terugkeer naar het werk mogelijk te maken, zal een feitelijk te hoge of als te hoog ervaren werkdruk aangepast moeten worden aan de mogelijkheden van de medewerker. De wijze waarop dat kan gebeuren, verschilt per situatie. Het is onder andere afhankelijk van de vraag of er te veel werk is en of het werk te grote pieken en dalen kent. Mogelijke maatregelen zijn: werk verdelen over meerdere personen, samen prioriteiten aangeven, uitzendkrachten inhuren om pieken op te vangen, op tijd pauzeren of een vrije dag nemen. Maar denk bijvoorbeeld ook aan: de medewerker (tijdelijk) uit de wind houden, de moeilijkheidsgraad in het werk geleidelijk opbouwen om weer zelfvertrouwen te laten ontstaan, als leidinggevende helder maken wanneer het werk goed genoeg is (voor de medewerker die zelf met heel hoge normen werkt). 4. De regelmogelijkheden Medewerkers kunnen werkdruk beter aan als er binnen het werk veel regelmogelijkheden zijn. Zoals zelf de planning kunnen maken of ervan af kunnen wijken, tussendoor een andere, minder belastende taak uitvoeren, na een lange dag werken de dag erna korter werken, af en toe thuis kunnen werken, etcetera. 5. De sociale steun Sociale steun, thuis en in de arbeidssituatie, helpt tegen het optreden van stress door werkdruk. Vooral de sociale steun van collega s werkt beschermend. Een sfeer waarin men elkaar helpt en bijstaat als het te druk is, waarin men op elkaar let en elkaar vragen stelt als iemand signalen afgeeft van (dreigende) overbelasting, en waarin het niet gek is om aan te geven dat je het even niet trekt, functioneert als een buffer tegen uitval. 5

6 Dit vraagt om een leiderschapsstijl waarin betrokkenheid op elkaar en binnen een team belangrijk wordt gevonden en gefaciliteerd. Dit wordt onder meer bevorderd door in en buiten het werk gezamenlijke activiteiten te ontwikkelen, fouten niet af te straffen maar gezamenlijk op te lossen, etc. 6. De privésituatie Het probleemoplossend vermogen van de medewerker is niet afhankelijk van zijn persoonlijkheid maar wordt ook in hoge mate beïnvloed door de thuissituatie. Steun en relativering vanuit thuis blijken belangrijke stimulerende factoren bij herstel en buffers tegen uitval. Het ervaren van grote privéproblemen ondermijnt juist de weerbaarheid en verlaagt de belastbaarheid van de medewerker. Daarmee is een goede werk-privébalans niet uitsluitend het belang en de verantwoordelijkheid van de medewerker. Als concreet voorstel kan de werkgever een medewerker met een probleem in de werk-privébalans aanbieden samen met de partner een cursus te volgen om deze balans te herstellen. Een andere interventie kan zijn het verwerken van heftige privéervaringen door gerichte psychotherapie. 8.2 Traumatische ervaringen op het werk Algemeen Pesten, seksuele intimidatie, discriminatie, agressie en geweld kunnen traumatische ervaringen zijn. Dergelijke ervaringen kunnen leiden tot ernstige gezondheidsklachten en disfunc tioneren van werknemers, thuis en in het werk. Voor uitgebreide informatie over definities van, vóór komen van, maar ook van voorkómen en aanpak van pesten, seksuele intimidatie, discriminatie, agressie en geweld, verwijzen wij hier naar de web sites van het A+O fonds Gemeenten (www. aeno.nl), de website van de FNV ( en de websites van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ( en Oplopend in ernst kunnen de volgende psychische klachten het gevolg zijn van de stressreactie op genoemde ervaringen in het werk: psychosomatische (ook wel spannings-)klachten, posttraumatisch stresssyndroom en algemene angstklachten. Er kunnen op drie niveaus zichtbare klachten en veranderingen optreden: lichamelijk, psychisch en in gedrag. Bij de lichamelijke klachten kan het gaan om nieuwe klachten, maar ook om het verergeren van bestaande klachten, zoals hoofdpijn en maagpijn. Bij de aanpak van deze klachten ligt de focus op het wegnemen van de oorzaak van de stress (dat kan niet meer bij al opgetreden geweld, maar wel bij pesten en intimidatie of discriminatie) en het herwinnen van het vertrouwen van de werknemer in zichzelf en van het gevoel van veiligheid in de werkorganisatie. Dit gebeurt door de medewerker het gevoel van controle terug te laten krijgen, zijn zelfbeeld te versterken en de negatieve gevoelens en ervaringen op afstand te krijgen. Hieronder volgt een korte opsomming van de verschillende traumatische ervaringsvormen en van de gezondheidsklachten en veranderingen die daarvan het gevolg kunnen zijn. Door deze te kennen en door deze signalen serieus te nemen en te bespreken met de medewerker kan de leidinggevende wellicht (nog) op tijd ingrijpen en erger voorkomen. Vormen van seksuele intimidatie intieme vragen over iemands privéleven suggestieve opmerkingen betasten van iemands lichaam chantage verkrachting Vormen van agressie en geweld verbaal geweld: bijvoorbeeld schelden en beledigen fysiek geweld: bijvoorbeeld schoppen, slaan, met een wapen bedreigen en/of overvallen worden psychisch geweld: bijvoorbeeld bedreigen, intimideren, onder druk zetten, thuissituatie bedreigen en het beschadigen van eigendommen Vormen van pesten vervelende opmerkingen maken grapjes maken ten koste van een persoon beledigen, schelden negeren of sociaal isoleren openlijk terechtwijzen gebaren maken beschadigen van eigendommen 6

7 Spanningsklachten of psychosomatische klachten -- hoofdpijn -- maag- en darmklachten -- trillen -- transpireren -- hartkloppingen -- gespannenheid -- slaapproblemen Posttraumatisch stresssyndroom (PTSS) -- nachtmerries -- geheugenverlies -- concentratieverlies -- vermijdingsgedrag -- flashbacks van de nare gebeurtenis -- slecht slapen Algemeen angstsyndroom -- blijvende verandering van de persoonlijkheid -- gebrek aan vertrouwen in mensen (zelfs mensen in privésituatie of mensen die werkelijk het beste met iemand voor hebben) -- depressie -- zelfmoordgedachten Andere veelvoorkomende klachten na een schokkende ervaring -- prikkelbaarheid -- stress -- schaamte of schuldgevoel -- slecht humeur -- zorgen maken -- angsten -- slecht zelfbeeld -- snel schrikken en paniek -- relatieproblemen -- onverklaarbare lichamelijke klachten Aanpak Spanningsklachten of psychosomatische klachten ontstaan na kortdurende blootstelling aan een of meer traumatische ervaringen. Deze klachten serieus nemen, er aandacht aan geven en de blootstelling eraan stoppen, kunnen voldoende zijn om de klachten te laten verdwijnen. Daarbij kan het nuttig zijn de werknemer enige rust te gunnen, een timeout van een paar dagen te geven en/of de gelegenheid te bieden met iemand te praten (collega, leidinggevende, bedrijfsmaatschappelijk werk, slachtofferhulp en dergelijke). Let wel op dat niet iedereen het nodig heeft of vindt om over de gebeurtenis te praten. Meestal is opvang, steun en erkenning vanuit thuis en werk voldoende. Als de genoemde klachten echter langer aanhouden of als de betrokken werknemer helemaal niet praat over de ervaring, bestaat het risico op vermijden en angst, en kan PTSS ontstaan. In een later stadium kan behandeling dan toch nodig zijn. Bij een posttraumatisch stresssyndroom zijn de klachten heviger en ernstiger, en is er meestal sprake van niet meer kunnen functioneren, dus van uitval uit werk. Maar ook is er vaak sprake van uitval uit privérollen (echtgenoot, ouder). In deze gevallen is behandeling altijd nodig. Als PTSS niet wordt behandeld kan dat leiden tot depressie en verslaving. Er zijn drie soorten behandeling van PTTS mogelijk. 1. Cognitieve gedragstherapie De kern van deze behandeling is het gecontroleerd opnieuw oproepen en herinneren van de traumatische gebeurtenis. Het doel van de therapie is het verminderen en verdwijnen van angst en laten vermijdingsstrategieën, zodat de gebeurtenis meer geaccepteerd wordt als iets uit het verleden. Of, anders gezegd: bij PTSS is het trauma nog in het hier en nu; na een geslaagde behandeling is het trauma voltooid verleden tijd. De belangrijkste vermijdingsreacties spoort men tijdens de behandeling op. Bij deze vorm van therapie wordt vaak als hulpmiddel een schrijfopdracht gegeven. Daarbij schrijft de patiënt het trauma en de gebeurtenissen als het ware van zich af. Als de angst nog te groot is, verdient het de voorkeur te beginnen met een behandeling met medicijnen voordat met deze therapie wordt gestart. 2. Eye Movement Desensitization Reprocessing (EMDR) EMDR is een relatief nieuwe therapie, die ingezet wordt bij mensen die last blijven houden van de gevolgen van traumatische ervaringen. Dit kan een schokkende ervaring zijn, zoals een verkeersongeval of een geweldsmisdrijf. EMDR is inmiddels de meest ingezette therapievorm bij PTSS. Er worden vaak heel snel resultaten geboekt. Bovendien kan EMDR ook ingezet worden bij andere ervaringen die veel invloed hebben gehad op de ontwikkeling van iemands leven, zoals pesterijen of krenkingen in de jeugd, en die in het hier en nu nog steeds invloed hebben. Hoewel PTSS nog steeds als het primaire indicatie- 7

8 gebied voor EMDR wordt beschouwd, hebben de ervaringen met deze behandelmethode de afgelopen jaren laten zien dat het mogelijk is een grote verscheidenheid aan psychische aandoeningen en klachten te behandelen die gepaard gaan met vermijdingsgedrag, somberheid of gevoelens van angst, schaamte, verdriet, schuld of boosheid. Het uitgangspunt is telkens dat deze klachten zijn ontstaan door een of meer beschadigende ervaringen. Daarmee worden gebeurtenissen bedoeld die dusdanige sporen hebben nagelaten in iemands geheugen dat de persoon in kwestie er nu nog steeds last van heeft. Voorbeelden daarvan zijn emotionele verwaarlozing, akelige ervaringen op medisch gebied, verlieservaringen, werkgerelateerde gebeurtenissen en andere schokkende, schaamtevolle of anderszins ingrijpende ervaringen. De belangrijkste insteek van de EMDR-therapeut is de cliënt te helpen de herinneringen aan deze gebeurtenissen te verwerken, met de bedoeling daarmee de klachten te verminderen of te laten verdwijnen. 3. Medicatie Medicijnen worden soms gebruikt, maar alleen in combinatie met een van de andere therapieën; nooit op zichzelf. Wanneer iemand met PTSS ook een depressie heeft, zal die depressie vaker met medicatie worden behandeld. 8.3 Rollen en acties van betrokkenen bij begeleiding en re-integratie Rol en acties werknemer Van werknemers wordt, vanuit maatschappelijke opvattingen en in wetgeving, steeds meer een actieve rol verwacht bij het oplossen van het eigen verzuim. Dat betekent dat werknemers door de leidinggevende aangesproken mogen worden op hun probleemoplossend vermogen en creativiteit. Dat dient bij psychische klachten wel te gebeuren met oog voor de drie fasen die in 8.1 besproken zijn. In de crisisfase zal de medewerker over het algemeen nog niet aanspreekbaar zijn op zijn vermogens, aangezien de nadruk dan nog ligt op het ervaren onvermogen. De overgang van onvermogen naar wat de werknemer allemaal moet, is nogal plotseling. Een werknemer draagt verantwoordelijkheid voor zijn eigen gezondheid en moet daarin investeren. Die rol kan hij invullen door: 1. klachten zo snel mogelijk te bespreken met de leiding; 2. met de leiding te bespreken of het werk zo snel mogelijk hervat kan worden en welke aanpassingen daarvoor nodig zijn (aanpassing in taken, in werkduur, in werkomvang, in werkinhoud); 3. tijdelijk ander of aangepast werk te accepteren; 4. adviezen van geraadpleegde deskundigen op te volgen: huisarts, bedrijfsarts, andere behandelaars; 5. bereid te zijn andere keuzes te maken in werk of loopbaan als de klachten dat met zich meebrengen; 6. een actieve houding aan te nemen bij het vinden van een snelle en goede behandeling (door bijvoorbeeld niet zonder meer te accepteren dat er lange wachttijden blijken te zijn). Rol en acties leidinggevende De werkgever/leidinggevende is volgens de wet verantwoordelijk voor het begeleiden van werknemers bij verzuim en voor het ondernemen van actie die op re-integratie gericht is. Bij onvoldoende inspanningen of resultaat loopt een werkgever grote financiële risico s. Behalve dat langdurig verzuim van een medewerker een grote verliespost is, riskeert de werkgever ook boetes vanuit het UWV. Vandaar dat het voor een leidinggevende van het grootste belang is om altijd de regie over het re-integratieproces te houden. Vanaf de allereerste dag van ziekmelding, zijn een aantal zaken van belang: 1. Klachten serieus nemen. 2. Snel een gesprek regelen (bij ziekmelding of klachtmelding) met de medewerker om te achterhalen of en zo ja, in welke mate psychosociale arbeidsbelasting een rol speelt en om te kunnen inschatten hoe erg de medewerker eraantoe is. Als een gesprek op de werkplek niet lukt omdat de medewerker te zeer overstuur is, kan overwogen worden het gesprek op neutraal terrein te houden of bij de medewerker thuis. 3. Snel een gesprek regelen met de bedrijfsarts. De richtlijn van de NVAB noemt hiervoor een periode van ongeveer twee weken na de ziekmelding. De bedrijfsarts maakt (ook) een inschatting van de ernst van de situatie en kijkt hierbij naar de psychische conditie en de onderliggende werkproblemen van de werknemer. Ook beoordeelt de bedrijfsarts het probleemoplossend vermogen van de medewerker en van de leidinggevende. 8

9 4. Bereidheid om serieus naar de verzuimveroorzakende werkfactoren te kijken en mee te denken over aanpassingen/oplossingen. Dat kan door het werkaanbod te verminderen, ander werk aan te bieden of taken te verdelen. Ook de opstelling van de leidinggevende dient bekeken te worden: moet hij bijvoorbeeld meer steun, aandacht, waardering en dergelijke geven? Het kan zelfs gaan over het ter discussie durven stellen van het eigen gedrag (pesten gebeurt in een meerderheid van de gevallen door leidinggevenden!), en het durven aanspreken van andere medewerkers of het team of externe derden, op onwenselijk gedrag (pesten, seksuele intimidatie, discriminatie), agressie of geweld. 5. Op advies van de bedrijfsarts snel interveniëren om functieherstel te bevorderen. Het kan gaan om het aanbieden van trainingen op het gebied van time-management, leren plannen, leren assertiever te zijn. Maar ook om het aanbieden van begeleiding door een ervaren collega, of om bij- of nascholing. Of om het inzetten van gerichte coaching of cognitieve gedragstherapie waarin omgaan met werkdruk een rol krijgt. Bij klachten die wijzen op PTSS moet de leidinggevende bereid zijn te investeren in bijvoorbeeld EMDRtherapie (op advies van de bedrijfsarts). De medewerker verwijzen naar de vertrouwenspersoon of bedrijfsmaatschappelijk werkende past hier ook bij. 6. In overleg met de bedrijfsarts een bewezen effectief netwerk van interventiedeskundigen opzetten en onderhouden, inclusief een voor de organisatie beschikbare vertrouwenspersoon. 7. Psychosociale arbeidsbelasting en klachten die daardoor ontstaan bespreekbaar maken in het werkoverleg. Daarin ook aangeven dat het op tijd melden van klachten belangrijk is, dat klachten serieus worden genomen en geen teken van zwakte zijn. Verwijzen naar en uitleg geven over visie en beleid van de organisatie bij psychosociale arbeidsbelasting: hoe zijn de omgangsregels, wat kan en wat beslist niet? Medewerkers betrekken bij het verminderen van de werkdruk. 8. Op tijd adviseurs en/of hulptroepen inschakelen zoals de P&O-adviseur, de bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk werkende, de psycholoog, de arbeidsdeskundige, etcetera. 9. Bereid zijn om bij structurele problemen rond psychosociale arbeidsbelasting, het eigen manage- ment te adviseren over structurele maatregelen; eventueel met steun en met onderbouwing van de P&O-adviseur en/of de bedrijfsarts. Rol en acties P&O-adviseur De rol van de P&O-adviseur is sterk afhankelijk van het beleid en de opvattingen van de organisatie over diens positie. Is de P&O- of hr-adviseur alleen adviseur in het proces van verzuimbegeleiding en re-integratie of neemt hij ook uitvoerende taken op zich? In alle gevallen kan de adviseur een belangrijke ondersteunende positie innemen door: 1. Het proces en de belangrijke wettelijk verplichte stappen daarin te helpen bewaken. Bij psychische klachten als overspanning en burn-out kan aangesloten worden bij de gebruikte drie fasen. 2. Slimme instrumenten te ontwikkelen voor de leidinggevende die helpen zijn regierol in te vullen. 3. Beleid zo in te richten dat dit de leidinggevende helpt de regie goed te kunnen voeren. 4. Leidinggevenden te ondersteunen bij het inroepen van de juiste deskundigheid en deskundigheden. Daarbij kan hij gebruikmaken van een eigen netwerk van dergelijke deskundigen, zoals vertrouwenspersonen, bedrijfsmaatschappelijk werk, coaches, trainingsbureaus, outplacementbureaus, etcetera. 5. Leidinggevenden te adviseren over de haalbaarheid en passendheid van interventies. Ook financieel, via kosten-batenanalyse. 6. De leidinggevenden te helpen gesprekken te voeren bij stagnerende enof complexe verzuimsituaties. Bij psychische klachten zoals overspanning burn-out kunnen aan het begin of in de loop van het proces irreële verwachtingen of zelfs conflicten een rol spelen (zowel van de kant van de medewerker als van de leidinggevende). Dan is het prettig als de P&O-adviseur het proces bewaakt en meekijkt of gesprekken nog effectief zijn. Bij pesten, seksuele intimidatie en discriminatie kan de leidinggevende zelf een actor zijn. Dan ligt het voor de hand dat de P&O-adviseur meekijkt en naar oplossingen zoekt. 7. De leidinggevende te helpen gesprekken te voeren in situaties waarin diens rol belemmerend werkt bij het herstel van psychische klachten of (mede) oorzaak is van uitval door psychische klachten. 9

10 8. Het ondersteunen bij het afdelings- of organisatieoverstijgend inzetten van verzuimende medewerkers in ander of aangepast werk. Als het eigen werk niet kan worden aangepast, of de stressfactoren niet kunnen worden gereduceerd, en ook de medewerker zelf zijn belastbaarheid niet kan versterken, kan het nodig zijn om naar ander werk om te zien. Tijdelijk of definitief. 9. Te adviseren over en bij te dragen aan het zoeken naar ander werk als de klacht de medewerker definitief ongeschikt maakt voor zijn eigen werk. Zie ook onder Te adviseren over wettelijke en financiële verplichtingen (denk aan het gestelde in de Wet verbetering Poortwachter, maar ook in de Arbowet), risico s en mogelijkheden (subsidies). 11. De leidinggevenden te helpen bij het veranderen of wegnemen van risicovolle, want stress en uitval veroorzakende, werkdrukfactoren. 12. De leidinggevende te helpen structurele risicovolle werkomstandigheden onder de aandacht te brengen van het hogere management om zo beleidsveranderingen te bewerkstelligen. Rol en acties bedrijfsarts Een bedrijfsarts is een adviseur. Zowel een leidinggevende als een medewerker kan de hem om deskundig advies vragen. Hoe gerichter de bedrijfsarts wordt ingezet, des te specifieker is zijn advies. Een advies van de bedrijfsarts is niet verplichtend, maar ook zeker niet vrijblijvend. Als van het advies wordt afgeweken, moet dit expliciet worden vermeld en beargumenteerd. Anders dan de huisarts focust de bedrijfsarts op functieherstel en niet alleen op medisch herstel: ook met klachten kan vaak nog of weer enig werk worden verricht. Bij stressgerelateerde klachten die voortkomen uit psychosociale arbeidsbelasting, beschikt de bedrijfsarts over de richtlijn Psychische problemen. De kern van de aanpak is het begeleiden bij herstel van controle, het activeren en het stimuleren van het probleemoplossend vermogen van de medewerker, het adviseren over het wegnemen van stressfactoren en over het inzetten van adequate deskundige behandeling of interventie. De bedrijfsarts neemt daarin uiteraard de werkomgeving en thuisomgeving mee. Om dat te kunnen realiseren heeft hij verschillende mogelijkheden: 1. Diagnostiek: beoordelen of het een stressgerelateerde stoornis betreft en welke: spanningsklachten, overspannenheid of burn-out, depressie, angststoornis, waaronder PTSS. 2. Begeleiding: de bedrijfsarts maakt een eerste inschatting van de situatie, liefst twee tot uiterlijk drie weken na de ziekmelding. Hij beoordeelt in welke fase de medewerker zit, of deze in staat geacht mag worden zelf de fasen te doorlopen en welke ondersteuning de medewerker eventueel nodig heeft. Daarbij beoordeelt de bedrijfsarts het probleemoplossend vermogen van de medewerker, het probleemoplossend vermogen van de leidinggevende, de belemmerende en stimulerende factoren in het werk en in de privésituatie en de werk-privébalans. 3. In de crisisfase bij overspanning of burn-out geeft de bedrijfsarts uitleg over de klachten en het te verwachten verloop. Ook geeft hij inzicht in de fasen en in wat er gedaan kan en moet worden om de medewerker te helpen herstellen. Daarbij kan de arts een piekeropdracht geven en zal hij adviseren over een dagstructuur, het nemen van rust en ontspanning en over bewegen. De arts kan, conform de richtlijn, in deze fase nog diverse andere adviezen en opdrachten meegeven aan de medewerker. 4. De bedrijfsarts kan in de tweede (probleem- en oplossingsfase) en derde fase (toepassingsfase) ook adviseren om een driegesprek te houden. Alle betrokkenen brengen daarbij gezamenlijk in kaart wat er allemaal speelt en in welke richting de oplossingen moeten liggen. Afgesproken wordt wie wanneer wat gaat doen om zo snel mogelijk medisch/lichamelijkherstel en functieherstel te verkrijgen. 6. Bij pesten, seksuele intimidatie, discriminatie of agressie en geweld zal de bedrijfsarts adviseren over het wegnemen van stressfactoren en over een adequate behandeling. 7. Monitoren: de bedrijfsarts spreekt minimaal eens in de drie weken met de medewerker om te monitoren of deze bij overspanning of burn-out de genoemde fasen goed doorloopt en om te kunnen bepalen of en wanneer extra interventies nodig en nuttig zijn. Gedacht kan worden aan de inzet van cognitieve gedragstherapie of coaching, of aan een interventie in de thuissituatie (betrekken van de partner in het proces, inzet van huishoudelijke hulp) of de werksituatie (aanpassen van de werkplek of werkinhoud, verbeteren van werkrelaties, stopzetten van de opleiding). Bij PTSS zal bij voorkeur een behandeling met EMDR worden overwogen. 10

11 8. Opstellen van een probleemanalyse en daarin beperkingen en mogelijkheden vaststellen: omdat het (functie)herstelproces bij overspanning of burn-out en PTSS meestal langer duurt dan zes weken, zal relatief vaak een probleemanalyse gemaakt worden. 9. Adviseren over een nuttige of noodzakelijke van bijdrage van andere deskundigen: inzet van een hr-adviseur, vertrouwenspersoon, bedrijfsmaatschappelijk werker, psycholoog, coach, mediator, arbeidsdeskundige en dergelijke. 10. Inschatten van de prognose: op basis van (de ernst en aard van) de klachten, de werksoort (zwaarte) en de richtlijn met de drie fasen kan een goede inschatting gemaakt worden van de duur van het functieherstel. 11. Stagnatie vaststellen: loopt de re-integratie conform de verwachtingen over de snelheid, duur en te behalen doelen? En zo niet, waarom of waardoor niet? 12. Analyse van belemmerende factoren: welke en waar (persoon, privéomgeving, werkomgeving, werkrelatie, zorgomgeving) en hoe deze te elimineren zijn. 13. Adviseren over het inzetten van bevorderende maatregelen en het wegnemen van belemmerende factoren: aanpassingen in het werk of op de werkplek. 14. Beoordelen van (in)effectief herstelgedrag van de werknemer: werknemer aanspreken op en adviseren over effectief gedrag om re-integratie te bevorderen en boetes te voorkomen (UWV). 15. Beoordelen van (in)effectief gedrag van de leidinggevende: leiding aanspreken op en adviseren over effectiever gedrag om zo de re-integratie te bevorderen en boetes te voorkomen (UWV, FNV). 16. Beoordelen van de effectiviteit van de behandeling: zo nodig adviseren over betere behandeling en/of overleg met de behandelende sector (huisarts, psycholoog). 17. Verwijzen voor nader onderzoek of behandeling: naar de huisarts bij stagnatie en wanneer het vermoeden bestaat dat er een ander psychisch beeld achter zit. Depressies kunnen sterk lijken op overspanning, maar vragen een andere aanpak. 18. Melden van beroepsziekten: van een beroepsziekte is sprake als de gezondheidsschade voor meer dan 50% moet worden toegeschreven aan een of meerdere werkfactoren. Een beroepsziekte moet gemeld worden aan de werkgever en werknemer en aan het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB). Dit heeft als doel om verdere schade en ook schade aan andere werknemers te voorkomen door de juiste maatregelen te kunnen nemen. Het melden aan het NCvB is krachtens de Arbowet verplicht en heeft als doel op macro- en op brancheniveau beleidsmaatregelen te kunnen ontwikkelen om schade door werkomstandigheden te elimineren en bekend te raken met eventuele nieuwe beroepsziekten. 19. Adviseren over de inhoud van een risico-inventarisatie en op -evaluatie (RIE) en een daarop geënt preventief medisch onderzoek (PMO). Voor de organisatie is het van belang om gezondheidsschade door psychosociale arbeidsbelasting vroeg vast te kunnen stellen. In dat geval is er nog geen uitval is door ziekte, maar zijn er al wel klachten. Een preventief medisch onderzoek (PMO), voorheen preventief arbeidsgezondheidkundig onderzoek (PAGO), kan vroege gezondheidsschade ontdekken. Zo kunnen vroegtijdig op individueel niveau en organisatieniveau maatregelen genomen worden. Een PMO kan worden aangeboden aan een hele organisatie, een afdeling of een functiegroep. Bij een PMO wordt de inhoud van het onderzoek gebaseerd op de in de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE) vastgestelde specifieke arbeidsrisico s. Bij het risico van psychosociale arbeidsbelasting zal het PMO meestal uit een vragenlijst bestaan. Een goede en gevalideerde vragenlijst is de VBBA (vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid), van de SKB (Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg). Advies over de inhoud van een PMO komt van de bedrijfsarts. Een PMO dient altijd door een arts te worden uitgevoerd bij voorkeur de bedrijfsarts van de organisatie. 8.4 Wetgeving Rondom de aanpak van ziekteverzuim zijn (in ieder geval) de volgende vier wetten van belang: de Wet loondoorbetaling bij ziekte (regelt de loondoorbetaling van twee jaar bij ziekte); de Wet werk naar inkomen en arbeidsvermogen = WIA, opvolger van de WAO (regelt de toegang tot de arbeidsongeschiktheidsuitkering na twee jaar); de Wet verbetering Poortwachter (WVP, regelt het proces van re-integratie); de Arbowet: hierin staan belangrijke rechten en plichten over het vaststellen en melden van beroepsziekten (artikel 9) en het passend inrichten 11

12 van de werkplekken voor zowel de niet-beperkte (artikel 3) als de beperkte werknemer (artikel 4). De WVP is in de praktijk van de verzuimbegeleiding het belangrijkst. Deze wet beschrijft de regels waaraan werknemer en werkgever (hier de leidinggevende) zich moeten houden. Daarnaast zijn voor de sector Gemeenten cao-afspraken gemaakt over een derde ziektejaar. Zie verder de publicatie Wegwijzer Poortwachter en WIA geactualiseerd, gratis te bestellen door gemeenten via Zie met betrekking tot het derde ziektejaar ook VNG Sociale Zekerheid: dws?ch=def&id=21610&it= Nuttige en gerichte interventies Het driegesprek: een gesprek met medewerker, leidinggevende en P&O-adviseur of bedrijfsarts. Zo n gesprek kan meerdere doelen dienen. Eén doel is alle relevante informatie gelijktijdig en eenduidig uit te wisselen. Op die manier ontstaat geen onduidelijkheid over wat er speelt en over de richting van de afspraken. Een ander doel kan zijn om de ontstane situatie gelijktijdig zowel op werkaspecten als op gezondheidsaspecten te bespreken en gezamenlijk en in afstemming acties af te spreken. Ook hier kan geen ruis ontstaan, en deze aanpak doet recht aan de complexiteit van het overspanningsbeeld met werkdruk als oorzaak. Er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat een dergelijke participatieve aanpak effectiever is dan een traditionele aanpak. Cognitieve gedragstherapie: als de klachten mede zijn ontstaan of voortduren door ineffectief gedrag van de medewerker, kan de inzet van deze psychotherapeutische aanpak nuttig zijn. Niet-effectief gedrag, bijvoorbeeld niet pauzeren, altijd alles af willen hebben of perfect willen uitvoeren, geen nee kunnen zeggen en zichzelf (laten) overladen, kan heel erg in de persoon ingebakken zitten en heeft meestal te maken met opvattingen over het belang van werk, met perfectionisme en verantwoordelijkheidsgevoel. In zo n situatie kan psychotherapie, gericht op het exploreren en veranderen van dat gedrag en de onderliggende beelden (cognities), heel nuttig zijn. Aanpassing van werkplek, werkmethode, werkinhoud en/of werkmiddelen: als de klachten (mede) zijn ontstaan door het werk zelf, maar ook als de medewerker door ziekte of een functionele beperking niet (meer) kan voldoen aan de oorspronkelijke eisen van het werk, is de werkgever verplicht verregaande aanpassingen door te voeren in het werk om dat te laten aansluiten op de persoonlijke eigenschappen van de medewerker. Dat kan uiteenlopen van het aanbieden van andere taken, andere werktijden of persoonlijke beschermingsmiddelen, tot het herinrichten van de werkplek en het aanbieden van een speciaal voor de werknemer verworven voorziening (stoel, bureau en dergelijke). Voor het in kaart brengen van en adviseren over zulke aanpassingen kan het nuttig en noodzakelijk zijn een arbeidshygiënist, veiligheidskundige of ergonoom in te schakelen. Voor een speciaal voor de individuele medewerker aan te schaffen voorziening kan subsidie worden aangevraagd bij het UWV. Bij psychische klachten door werkdruk zullen de aanpassingen eerder betrekking hebben op werkinhoud, werktijden en taken, en eventueel op samenwerking en het deskundigheids- of vaardighedenniveau van de medewerker, dan op de fysieke werkplek. Literatuur en nuttige websites Wegwijzer Poortwachter en WIA geactualiseerd, A+O fonds Gemeenten 2007 Voorkomen van langdurig verzuim en WIA, A+O fonds Gemeenten 2007 Werken aan herstel, logboekje voor medewerkers, A+O fonds Gemeenten 2007 Checklist re-integratie voor leidinggevenden, A+O fonds Gemeenten 2007 Arbocatalogus agressie en geweld U kunt deze publicaties bestellen of downloaden via van het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten, met informatie over de relatie tussen psychische klachten en werk. 12

13 van de Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde (NVAB, wetenschappelijke beroepsvereniging van bedrijfsartsen), met de richtlijn over psychische problematiek en module Depressie en Arbeid. van het kwaliteitsinstituut gezondheidszorg, met richtlijnen over depressie en angststoornissen. van SZW, met informatie over wetgeving en beleid binnen het thema werkdruk (beleid en aanpak) en met goede praktijkvoorbeelden. met een informatieve brochure, gericht op de werknemer, over alle vormen van psychosociale arbeidsbelasting. met veel praktische informatie voor werknemers om stressklachten te voorkomen. met veel goede praktijkvoorbeelden. van het Instituut voor Werk en Stress, met praktische instrumenten. van de Stichting Pandora, met praktische tips voor werkgevers over het omgaan met medewerkers met psychische klachten. 13