LDT Gebruikershandleiding Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LDT Gebruikershandleiding Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces"

Transcriptie

1 LDT Gebruikershandleiding Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces 1 De LD-Toolbox Raamwerk voor zelfontwikkeling 1.1 Een raamwerk voor zelfontwikkeling 1.2 Doelstellingen bij het ontwerp 1.3 Jouw persoonlijke gereedschap 1.4 Persoonlijkheidsmeting 1.5 Gebruikershandleiding 1.6 Structuur van het instrumentatium 2 Het LD-proces 3 Bewustwording 3.1 Effectiviteit van het gedrag 3.2 De relatie begrijpen tussen je gedragsvoorkeuren en je stijlportefeuille 3.3 Het Leiderschap Assessmentrapport Dashboard en de detailrapporten Het OPQ rapport Leiderschap stijlen Rollen bij Business Development en Acquisitie Cliënt Ontwikkelings Rollen Commerciële Rollen Leidinggevende rollen in Veranderingsprocessen Programma Management Veranderingsmanagement Competentie Model 4 De Simulatie Module 4.1 Simulering van veranderde gedragsvoorkeuren 4.2 Voorbeeld van simuleringsvoorstel 4.3 Voorbeeld van simuleringsresultaten Leiderschapstijlen Rollen bij Business Development and Acqisitie Rollen bij Veranderingsmanagement 5 Uitnodigen van Observanten en Leren van Feedback 5.1 Het LDT360 proces: Voorbereiden van feedback gesprekken en leren van anderen 5.2 Voorbeeld 6 Jouw Persoonlijke OntwikkelingsPlan 6.1 Hoe de details van het leiderschap assessment leren beheersen en in de richting van een actieplan te werken? 6.2 Definieer je ontwikkeling doelen 6.3 Zorg dragen voor continue feedback en coaching 6.4 Opstellen van je persoonlijke Ontwikkelingsplan (PDP) NB: Waar deze handleiding (puur voor het leesgemak) refereert naar personen in de mannelijke vorm, wordt uitdrukkelijk een referentie bedoeld naar beide geslachten (zowel de mannelijke als de vrouwelijke vorm). 2011, Copyright Leadership Development processes and enablers B.V. Your toolbased LD-process version 1.0

2 2 1 De LD-Toolbox Raamwerk voor zelfontwikkeling 1.1 Een raamwerk voor zelfontwikkeling Iedere leider heeft een unieke combinatie van persoonlijkheidskwaliteiten en ervaringen die resulteren in een bepaalde stijl van leidinggeven. Dankzij deze kwaliteiten en ervaringen kan de leider bijzonder geschikt zijn voor bepaalde opdrachten of missies. Vanzelfsprekend kunnen andere rollen minder goed bij hem passen. Zelfkennis en inzicht in de potentiële kracht van de eigen persoonlijkheidsdimensies - en de eventuele valkuilen daarvan - kunnen de leider helpen effectiever te opereren en zijn stijlenportefeuille te laten groeien. De Leadership Development Toolbox (LDT) werd ontwikkeld als het instrument voor individuele leiderschapsontwikkeling. De bedoeling van de LDT is leiders te voorzien van een systematisch hulpmiddel voor zelfreflectie en zelfontwikkeling binnen een coherent begrippenkader. De LDT-rapporten zijn aantoonbaar een excellent hulpmiddel voor diepere zelfreflectie over de persoonlijke gedragseffectiviteit en de ontwikkeling van de individuele stijlenportefeuille. De aldus verworven inzichten kunnen de individuele leider helpen bij een effectieve uitoefening van zijn rol en hem helpen bij de koersbepaling in zijn persoonlijke carrière. De initiële meting als input voor de LDT geschiedt m.b.v. SHL s OPQ32. SHL is een erkende internationale leverancier van persoonlijkheidsmetingen en de OPQ32 1 persoonlijkheidsvragenlijst wordt over de hele wereld in vele talen gebruikt en is aangepast aan locale culturen en situaties. Het beantwoorden van de OPQ32 is de eerste stap in het LDT-ondersteunde leiderschapsontwikkelingsproces en de OPQ-scores vormen de basis van de verdere berekeningen en rapportages. 1.2 Doelstellingen bij het ontwerp De LDT is ontworpen voor de zelfontwikkeling van leiders en het ontwerp is gebaseerd op de volgende hypothesen: De leider zelf leidt actief het persoonlijke ontwikkelingsproces; De leider staat open voor verandering, heeft een sterke wil om zijn persoonlijke effectiviteit te verbeteren en neemt initiatieven om feedback en coaching te ontvangen teneinde een sterkere en betere leider te worden (meer effectief en meer competent). De volgende aannamen/principes liggen ten grondslag aan de ontwikkeling van de toolbox: Zelfontwikkeling is, naar onze mening, het persoonlijk nemen van de verantwoordelijkheid voor het eigen leren en de eigen ontwikkeling in een proces van beoordeling, reflectie en zetten van concrete stappen. Het leren/lering is een uitkomst het is het eindresultaat van een proces. Het is het tot stand komen van kennis en/of vaardigheid door waarneming en het opdoen van praktische ervaring. Begrijpen/begrip is een psychologisch proces, gerelateerd aan een abstract of fysiek object, waarbij men in staat is om er over na te denken en het te hanteren en concepten te gebruiken om er effectief mee om te gaan. Reflectie staat centraal bij leren en begrijpen. Interactie met mensen in de eigen omgeving voor het verkrijgen van feedback en coaching vormt een belangrijke bron van informatie, waarmee voordurend de zelfreflectie gestimuleerd wordt en die tot lering en begrip kan leiden; dit draagt bij aan de ontwikkeling van een richtinggevoel voor de verdere ontplooiing. 1.3 Jouw persoonlijke instrument De tegenwoordige leider is goed ontwikkeld en gewend om zijn eigen weg te vinden en daarbij gebruik te maken van modellen en hulpmiddelen. De LDT creëert een vocabulaire, gebaseerd op toepasbare concepten en modellen. De LDT levert een uitgebreide hoeveelheid informatie, zowel in hoofdlijn als en detail, voor zelfanalyse en reflectie. Bijvoorbeeld ook een checklist over je potentiële kwaliteiten en de mogelijke valkuilen van je gedrag. Een checklist die je ook aanmoedigt om feedback en coaching uit je eigen omgeving te halen. 1 De meting omvat 32 persoonlijkheidsdimensies. Zie ook

3 3 De LDT geeft ook informatie over de samenhang en correlatie van de verschillende parameters (persoonlijkheidsdimensies, competenties, stressoren, stijlen en rollen) die gebruikt kan worden bij je analyse en reflectie over persoonlijke gedragseffectiviteit en die richting kan geven m.b.t. je ontwikkeling naar een gewenste leiderschapstijlportefeuille. Gedurende de reviews worden je assessmentresultaten uitgelegd en leer je om de rapporten te gebruiken. Dat zal je helpen om te zien en begrijpen hoe jouw gedragsvoorkeuren vertaald worden naar je persoonlijke stijlportefeuille en samenhangen met potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen. 1.4 Persoonlijkheidsmeting De LDT is primair een hulpmiddel voor zelfontwikkeling dat zelfreflectie bewerkstelligt, dat je aanmoedigt tot het jezelf open stellen voor feedback en dat je ondersteunt bij de opzet van je persoonlijk ontwikkelingsplan (Personal Development Plan, PDP), als aanzet tot je verdere ontwikkeling. Bedenk bij het gebruik van de assessmentinformatie het volgende: 1 De startmeting met de OPQ-persoonlijkheidsvragenlijst is een meting van je zelfperceptie en geen 360 º instrument. De persoonlijkheidsdimensies geven je gedragvoorkeuren weer. 2 Met de LDT360-module scoren je observanten hun (subjectieve) perceptie van dezelfde 32 persoonlijkheidsdimensies. Hun scores kun je het best analyseren tegen de achtergrond van jullie onderlinge relatie. 3 De persoonlijkheidsdimensies en stijlvoorkeuren kunnen zich in de tijd ontwikkelen over een langere periode, hetgeen betekent dat het OPQ-profiel geactualiseerd dient te worden na 2-3 jaar of als laatste stap van dit LDT-ondersteunde ontwikkelingsproces. 4 Misschien wel de belangrijkste opmerking is dat het gemeten persoonlijkheidsprofiel gezien moet worden als een startpunt voor discussies en reflecties in plaats van als een finaal oordeel. Ook de meting van de percepties van je observanten geeft subjectieve informatie, niet bedoeld om een oordeel vast te stellen, maar als startpunt voor een dialoog over jouw persoonlijke ontwikkeling. 5 De OPQ is geen klinisch instrument. De meetresultaten zijn niet bedoeld om gebruikt te worden buiten de scope van jouw zelfontwikkeling of als voorspellende indicatoren over mentale gezondheid of emotionele stabiliteit. Het wordt afgeraden om de instrumenten te gebruiken voor andere doeleinden dan jouw persoonlijke ontwikkeling. 6 De OPQ32-persoonlijkheidsvragenlijst geeft, als alle assessment instrumenten, slechts een beperkt inzicht in de situatie en mogelijkheden van een individu. OPQ meet bijvoorbeeld niet: kennis en ervaring, leervermogen en leerstijl, motivatie en ambitie. 7 Het LDT-proces dient te worden gesupervideerd door een gecertificeerd reviewer met goede kennis van de toolbox, leiderschapstheorieën en -modellen en van psychologie en psychometrie. 8 De persoonlijkheidsvragenlijst is taal- en cultuurgevoelig en dient te worden ingevuld in de eigen taal. De OPQ- en de LDT360 vragenlijsten kunnen beantwoord worden in een groot aantal verschillende talen en ook de LDT-rapporten kunnen geleverd worden in een (beperkter) aantal talen. 1.5 Gebruikershandleiding Deze gebruikershandleiding helpt je om met de LD Toolbox te werken. Het document dat je op dit moment leest helpt om het LDT-proces te doorlopen, het helpt je bij het analyseren van je rapporten en geeft verduidelijking met een aantal voorbeelden. Vier optionele bijlagen geven meer gedetailleerde achtergrondinformatie voor wanneer je behoefte voelt aan dieper inzicht in theorieën, concepten, modellen, definities, etc.: Bijlage 1 Leiderschapsontwikkeling in een organisatorische context. Bijlage 2 Design of the LD-Toolbox (slechts beschikbaar in het Engels). Bijlage 3 Concepten en Modellen. Bijlage 4 Definities.

4 4 1.6 Structuur van het instrumentatium Het plaatje rechts toont de structuur van de LD- Toolbox. Op basis van jouw antwoorden op de persoonlijkheidsvragenlijst worden de scores bepaald van 32 persoonlijkheidsdimensies (= gedragsvoorkeuren). De gecombineerde scores van je gedragsvoorkeuren worden vertaald in een aantal profielen: competenties, stressoren, teamrollen en stijlen. Het dashboard geeft je een overzicht van alle scores, terwijl de detailrapporten laten zien hoe deze scores berekend werden uit jouw scores op gedragsvoorkeuren. De informatie van het leiderschapassessment wordt in de volgende stappen van het LDTproces gecompleteerd met die over de percepties van de door jou uitgenodigde observanten. Nadat de observanten scores ontvangen zijn zal LDpe de LDT360-rapporten samenstellen. Deze rapporten helpen je om de 1:1-reviews met je observanten heel professioneel voor te bereiden. LDpe zal ook simulatiescenario s voor je uitwerken, die inzicht verschaffen in je potentiële groeimogelijkheden en de mogelijke uitbouw van je persoonlijke stijlportefeuille. Deze simulatierapportage helpt je bij het definiëren van je persoonlijke ontwikkelacties (PDP). Voorbeelden van simulatie rapporten

5 5 2 Het LD-proces Het geïnstrumentaliseerde LD-proces verloopt in 9 stappen, zoals je kunt zien in onderstaand schema als je de gele velden volgt in de kolom Analyse, Reflectie, Actie van de deelnemer. De linker kolom, Interacties van deelnemer met Reviewer/coach staat voor de reviewbijeenkomsten met de gecertificeerde reviewer, die je de rapporten overhandigt en ze toelicht. De rechterkolom Interactie van de deelnemer met observanten staat voor misschien wel de belangrijkste leermomenten, de 1:1 gesprekken met observanten. Het door de LDT rapporten gefaciliteerde proces loopt als volgt: 1. Meting Je wordt uitgenodigd om via internet een persoonlijkheidsvragenlijst (OPQ) in te vullen. LDpe produceert daarna jouw persoonlijke Leiderschap Assessmentrapporten. 2. Bewustwording In een gesprek met jouw reviewer worden de resultaten, de onderliggende concepten en de structuur van het Leiderschap Assessment uitgebreid toegelicht. Je zult leren hoe jouw leiderschapsstijlen zich verhouden tot je competenties en hoe die competenties samenhangen met je gedragsvoorkeuren. Je zult ook inzicht verwerven over potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen die samenhangen met die gedragsvoorkeuren. 3. Uitnodigen Observanten Met behulp van je personlijke web-portaal op de LDpe-website nodig je observanten uit om je te scoren op de 32 persoonlijkheidsdimensies van de OPQ. De individuele observant zal zijn perceptie van jouw gedrag op deze 32 dimensies scoren. Daarna produceert LDpe je persoonlijke LDT360 rapportage. 4. Voorbereiden Feedback Het doel van de LDT360-rapportage is om je in staat te stellen om heel professioneel elk van de individuele gesprekken met observanten voor te bereiden. - De rapportage voorziet in gedetailleerde informatie die je helpt om de scoreverschillen te analyseren; dit geeft je de mogelijkheid om diepgaand te reflecteren over de effecten van verschillen tussen percepties versus intenties en de beïnvloeding daarvan in de onderlinge relatie, hetgeen je zal helpen bij het voorbereiden en met de regie van het 1:1-terugkoppelingsgesprek (welke vragen ga je stellen en waar moet je op letten). - De rapportage geeft de mogelijke vragen weer die je jezelf zou moeten stellen en die je zullen kunnen helpen bij de structurering en de scope van het review. 5. Leren van Anderen Optimale feedback kan bereikt worden door het creëren van een vertrouwelijke sfeer in het gesprek met je observant, waarbij je met voorbereide vragen op een natuurlijke wijze de dialoog initieert. 6. Simulatie van Ontwikkeling Op basis van je gedragsvoorkeuren en het resultaat van de observantenscores produceert LDpe persoonlijke ontwikkelingsscenario s inclusief een overzicht van de berekende effecten. 7. Persoonlijk Ontwikkelings Plan Gebaseerd op de feedbackinformatie, het assessment, de simulatierapporten en je persoonlijke ambities zul je nu goed in staat zijn om je persoonlijk ontwikkelingsplan (Personal Development Plan, PDP) op te stellen. 8. Ontwikkel je leiderschapskwaliteiten Tijdens de uitvoering van je PDP zul je nieuw effectief gedrag ontwikkelen in je dagelijkse werksituatie. Het veranderen van ingesleten gedragspatronen behoeft een sterke wil en gedegen oefening; maar je bewustzijn van de potentiële positieve effecten, gecombineerd met de hulp van je omgeving, zullen je motiveren om meer effectieve gedragspatronen te ontwikkelen en je stijlportefeuille uit te bouwen. 9. Evaluatie van de Ontwikkeling en Start een Nieuwe Cyclus Na het implementeren van lessons learned en de ontwikkeling van een effectiever leiderschap kan eventueel een nieuwe ontwikkelingscyclus worden ingezet.

6 6 3 Bewustwording 3.1 Effectiviteit van het gedrag Teneinde je te ondersteunen bij het realiseren van je persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen, het werken met de LDT en het stimuleren van je reflectie introduceren we hieronder een aantal theoretische concepten over gedrag en communicatie. Gedragsvoorkeur Als eerste stap in het LDT-proces heb je de OPQ-persoonlijkheidsvragenlijst beantwoord, waarmee een inventarisatie heeft plaatsgevonden van jouw persoonlijke gedragsvoorkeuren die, bewust of onbewust, je gedrag beïnvloeden. Wat wordt bedoeld met gedragsvoorkeur? Stel je voor dat je persoonlijkheid bestaat uit een aantal lagen, waarbij de binnenste laag bestaat uit hetgeen we kunnen noemen, je genetische erfenis en waarbij de buitenste laag voortdurend beïnvloed wordt door het interactieproces met je omgeving. Je gedrag, de verbale en non-verbale manier van hoe je communiceert met mensen in die buitenwereld, wordt beïnvloed zowel door hoe je de mensen zelf waarneemt en percipieert als door je eigen gedragsvoorkeuren. Deze buitenste laag van jouw persoonlijkheid zal zich, in de tijd gezien, langzaam ontwikkelen als je meer ontdekt en begrijpt over de effectiviteit van je eigen gedrag. Het aanpassen van je gedragsvoorkeuren is mogelijk als je dat zelf wil, bijvoorbeeld omdat je meer effectief wilt worden in de interactie met anderen. Zulke veranderingen kunnen echter alleen goed plaatsvinden binnen de kaders van je eigen persoonlijkheid (de complete set van lagen ). Met andere woorden, terwijl de fundamenten van je persoonlijkheid zich nauwelijks kunnen wijzigen, kunnen je gedragsvoorkeuren zich zowel bewust als intuïtief aanpassen binnen de scope van je persoonlijkheid. Fig 1 Persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren Persoonlijke Gedragseffectiviteit 2 Je zult ondertussen al wel hebben nagedacht over de effecten van je gedrag, hoe jouw gedrag het gedrag van anderen uitlokt en wat je daarmee beoogt. (zie fig. 2). Persoonlijke Gedragseffectiviteit De inventarisatie m.b.v. de OPQ heeft je bewust gemaakt van jouw persoonlijke gedragsvoorkeuren. Alhoewel het erg nuttig is om in te zien welke voorkeuren je gedrag beïnvloeden, is het natuurlijk zo dat het resultaat van je gedrag bepaald wordt door het effect dat het heeft op anderen en de impact die het bij hen teweegbrengt. Vooral voor leiders is het van belang om dit in te zien, omdat de Fig 2 Persoonlijke Gedragseffectiviteit intentie van leiderschap is, het via anderen behalen van resultaten. 2 We bezigen hier het begrip Persoonlijke Gedragseffectiviteit waarmee we bedoelen, de mate waarin het gedrag van een persoon leidt tot het bedoelde effect.

7 7 Het Johari venster Als je wilt nadenken over je eigen kwaliteiten en valkuilen is het van belang dat het niet altijd goed mogelijk is om objectief naar jezelf te kijken, zeker niet wat betreft de interactie met anderen en het is daarbij zeker niet makkelijk om het effect te zien dat jouw gedrag heeft op anderen. Het Johari venster (fig.3) helpt ons dit in te zien. Het organiseren van consequente feedback van vertrouwde mensen in je omgeving is de beste manier om je bewust te worden van je minder effectieve gedrag. Gedurende de 1:1-gesprekken met je observanten is vooral vak 3 Wat anderen kunnen zien, zonder dat je het jezelf bewust bent het uitdagende veld waar je tot veel inzichten kunt komen over de effectiviteit van je eigen gedrag. Zie ook Fig 3 Het Johari Venster Theorie over Kernkwadranten Het is een bekend gegeven dat gedragsverandering niet eenvoudig is en dat een bepaalde gedragsstijl vaak diep geworteld is. Terwijl verandering van karakter vrijwel onmogelijk is kan een bewuste gewenste verandering van ineffectief voorkeursgedrag wel degelijk plaatsvinden. Soms heeft men daarbij wel hulp van de omgeving en in moeilijke gevallen mogelijk ook professionele coaching voor nodig. Zulke veranderingen kunnen alleen maar gerealiseerd worden zolang de persoon natuurlijk blijft, binnen de kaders van de eigen persoonlijkheid. Iedereen heeft bepaalde kwaliteiten en krachten en het is van belang om te weten welke dat zijn. Een overdreven (misplaatst) gebruik van een kracht kan echter iemands valkuil worden. En het herkennen van de mogelijke valkuilen die samenhangen met bepaalde kwaliteiten is belangrijk om die valkuilen te kunnen vermijden. Sinds het eerste LDT review ben je je er meer bewust van dat de hogere en lagere scores van je gedragsvoorkeuren indicaties kunnen zijn van zowel je potentiële kwaliteiten alsmede de mogelijke valkuilen daarvan. Het concept van kernkwadranten (ontworpen door Daniel Ofman) kan gebruikt worden om kwaliteiten en valkuilen te onderkennen. Zie ook In zijn benadering stelt Ofman dat iemands sterkte op het zelfde moment ook zijn valkuil kan zijn. Wanneer een persoon zich daar van bewust is kan hij leren om zijn kwaliteit te gebruiken en tegelijkertijd de bijbehorende valkuil te vermijden. Als hij de uitdaging ziet, hoe de valkuil vermeden kan worden ontdekt hij meestal ook zijn blinde vlek, zijn allergie voor bepaalde dingen/gedragingen/soort mensen. Daarvan moet hij zich ook goed bewust zijn om effectief gedrag te ontwikkelen: namelijk de kwaliteit, te combineren met het adequate gedrag om misplaatst en overdreven gebruik van de kracht te Fig 4 Kernkwadrantenmodel vermijden.

8 8 Voorbeeld uit Daniel Ofman s boek over kernkwaliteiten. 3 Bijvoorbeeld, een persoon met de kernkwaliteit Besluitvaardigheid wordt vaak ervaren als drammerig. Of dit nu wel of niet waar is, drammerigheid hoort gewoon bij de kernkwaliteit besluitvaardig; ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een kernkwaliteit en de valkuil horen bij elkaar als licht en donker. Het onder ogen zien van de keerzijde van onze kernkwaliteit kan pijnlijk zijn, speciaal omdat het dan lijkt dat we minder perfect zijn dan ons geïdealiseerde zelfbeeld ons doet denken. Leren omgaan met onze kernkwaliteiten en hun bijwerkingen en ons meer bewust worden van ons positieve potentiaal is een proces dat, met de juiste intenties, zowel instructief als fascinerend kan zijn. Bovendien, een valkuil houdt ook een uitdaging in. De uitdaging is de positieve kwaliteit, die het diametrale tegenovergestelde is van die valkuil. Bijvoorbeeld, de valkuil van drammerigheid zal het uitoefenen van geduld als uitdaging bieden. Zoals blijkt uit de figuur rechts zijn de kernkwaliteit en de uitdaging complementaire kwaliteiten. Het gaat er om dat een goede balans tussen besluitvaardigheid en geduld gevonden wordt. Teveel besluitvaardigheid kan overgaan in drammerigheid en geduldig leren zijn is dan een schone zaak als je wilt voorkomen in de valkuil drammerigheid te vallen. De balans leren vinden betekent en-en -denken in plaats van óf-óf denken. Het geheim is om tegelijkertijd zowel besluitvaardig als geduldig te zijn. Het gaat er niet om, minder besluitvaardig te worden uit angst drammerig te zijn, maar om een geduldige besluitvaardigheid te ontwikkelen. Iemand die geduldig besluitvaardig is loopt niet langer het risico om drammerig te worden, wat hem ten aanzien van dit aspect completer en effectiever maakt. Valkuilen en uitdagingen zijn gewoonlijk een bron van conflicten van een persoon met zijn omgeving. Conflicten, irritaties en onderlinge spanningen worden vaak geboren uit blindheid met betrekking tot de eigen kwaliteiten (en de negatieve bijwerkingen daarvan) in combinatie met de kwaliteiten en valkuilen van anderen. Potentiële conflictbronnen kunnen vaak worden afgeleid uit iemands kernkwaliteiten. Het probleem is namelijk dat mensen allergisch kunnen zijn voor een overmatige blootstelling aan zijn uitdaging, speciaal als dat type van gedrag gepersonifieerd wordt in iemand anders. Besluitvaardige mensen winden zich vaak erg als ze zich geconfronteerd zien met het passieve gedrag van anderen omdat zij daardoor overmatige uitgedaagd worden en zij weten vaak niet hoe ze hier mee moeten omgaan. Ze zijn namelijk allergisch voor passiviteit. Hoe meer een ander je confronteert met je eigen allergie, hoe groter de kans dat je in je valkuil trapt. Als je kernkwaliteit besluitvaardigheid is loop je namelijk het risico om nog drammeriger te worden als je ziet dat de ander zich passief gedraagt, enz. Dat kan een vicieuze cirkel worden waar je moeilijk uit kunt komen zonder hulp van buiten af. Het risico is dat beide partijen hun negatieve gedrag jegens elkaar versterken en dat het uitloopt op een hopeloos conflict. Met andere woorden: kijk uit voor je valkuil als je je allergie in de ander herkent. Het is niet iemands valkuil die hem kwetsbaar maakt, maar vooral zijn allergie, omdat die hem in zijn valkuilgedrag drijft. De LDT-A biedt je een checklist van potentiële kwaliteiten en bijbehorende valkuilen die voorvloeien uit je sterke gedragsvoorkeuren. En ook in de LDT360-rapportage zul je je potentiële kwaliteiten en valkuilen opgesomd krijgen, ter voorbereiding van de 1:1-gesprekken met je observanten. 3 Vertaald uit Daniel Ofman, Core Qualities, a gateway to human resources, 2001 Scriptum Publishers

9 9 3.2 De relatie begrijpen tussen je gedragsvoorkeuren en je stijlportefeuille De berekening van een bepaalde stijlscore vindt plaats in twee stappen, via de competentiescore. In de tabel hiernaast kun je zien hoe een aantal competenties (Sturen, Delegeren, Motiveren van anderen en Ontwikkelen van anderen) gerelateerd zijn aan de gedragsvoorkeuren. En in het schema hieronder kun je zien hoe de score van een leiderschapstijl (Taakgerichte manager) berekend wordt uit een aantal competenties (Sturen, Vasthoudendheid, Doelen Stellen, Besluitvaardigheid en Realisatie van Doelen). In jouw persoonlijke LDT-A rapport vind je een compleet overzicht van de samenhang tussen al jouw stijlen, competenties en gedragsvoorkeuren. In dit schema geven de indicaties plus en min aan hoe een gedragsvoorkeur (persoonlijkheidsdimensie) de score van een competentie beïnvloedt. Zie bijvoorbeeld Besluitvaardigheid: Een lagere score op Democratisch leidt tot een hogere competentiescore en een hogere score op Democratisch leidt tot een lagere score op de competentie Besluitvaardig. Een uitgebreide documentatie over alle hier gebruikte modellen, concepten en over definities van gedragsvoorkeuren, competenties, stressoren, rollen en stijlen vind je in de bijlagen 3 en 4: Concepten en Modellen en Definities.

10 Het Leiderschap Assessmentrapport Dashboard en de detailrapporten We zullen een voorbeeld volgen van Heer Bert Example door in te zoomen op zijn persoonlijke gedragsvoorkeuren en de daaruit voortvloeiende competenties en laten zien welke dominante leiderschapsstijlen hiermee samenhangen. Maar voordat we je meenemen naar de details van dit voorbeeld willen we dat je de structuur van het assessment rapport begrijpt. Dit is belangrijk voor je als je je eigen assessment resultaten systematisch wilt gaan analyseren. Centraal in het assessmentrapport (LDT-A) is het dashboard. Op het dashboard vindt je alle scores: 1. OPQ-scores, 2. Competentiescores, 3. Stressorscores, 4. Belbin-Teamrolscores, 5. Leiderschapstijlscores, 6. Medewerkerstijlscores. Behalve de score tabellen zijn er 6 verschillende vakken met de meest significatie scores, gesorteerd met de hoogste score bovenaan: 1. Dominante leiderschapstijlen 2. Dominante medewerkerstijlen 3. Sterke competenties 4. Waarschijnlijke/mogelijke stressors 5. Favoriete teamrollen.

11 11 Het dashboard helpt je om snel een overzicht te krijgen. Op de volgende pagina s van de LDT-A kun je de details vinden t.b.v. je analyse: 1 De checklists detailleren de OPQscores en geven informatie over potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen per OPQdimensie. 2 Een aparte pagina over competenties geeft in detail weer hoe elke competentiescore samenhangt met bepaalde gedragsvoorkeuren. Ook voor de stressors is er zo n pagina. 3 De stijlpaginas detailleren hoe de scores van de leiderschap- en medewerkerstijlen berekend worden uit de competentiescores. 4 En met behulp van de competentiepagina kun je dan analyseren hoe een eventueel veranderde gedragsvoorkeur je score van een leiderschapstijl zal kunnen veranderen. In het voorbeeld hieronder zullen we eerst analyseren hoe Bert Example s competentie scores berekend worden uit de gemeten OPQ-dimensies (paragraaf 3.3.2) en hoe leiderschapstijlen gerelateerd zijn aan de competentiescores (paragraaf 3.3.3). Verder zullen we analyseren hoe rollen in Business Development en Acquisitie en Leidinggevende rollen in veranderingsprocessen eveneens berekend worden uit de competentiescores (paragrafen en 3.3.5). Later, in hoofdstuk 4 De simulatiemodule, zullen we Bert Example s scores opnieuw gebruiken bij een analyse van hoe zijn stijlportefeuille zich ontwikkelt bij het veranderen van een aantal gedragsvoorkeuren. En ook in hoofdstuk 5 volgen we Bert Example bij hoe anderen zijn gedrag percipiëren en hoe hij zich kan voorbereiden op feedbackgesprekken met zijn observanten. Tip: Waarom neem je niet je eigen LDT-A rapport erbij terwijl je de uitleg van het voorbeeld volgt en probeer je gaandeweg ook de eigen assessmentresultaten te interpreteren en analyseren.

12 Het OPQ-rapport Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten en de definities van begrippen wordt verwezen naar de bijlagen van deze gebruikershandleiding. Gedragsvoorkeuren en competenties Hier links zien we Bert Examples met de OPQ gemeten gedragsvoorkeuren. Significante (1-4; 8-10) scores zijn: Laag op overtuigend: Oefent zelden druk uit om anderen van mening te laten veranderen; houdt niet van verkopen; minder op zijn gemak bij onderhandelingen. Laag op direct: Weerhoudt er zich van anderen te bekritiseren; kan de eigen visie achter houden; weinig bereid tot het naar voren brengen van de eigen mening. Hoog op conventioneel: Geeft de voorkeur aan reeds bestaande methodes; bevordert een meer traditionele benadering. Hoog op accuraat: Is gericht op details; houdt ervan methodisch te zijn; is ordelijk en systematisch; kan in beslag genomen worden door details. Laag op terughoudend: Drukt gevoelens openlijk uit; vindt het moeilijk om gevoelens te verbergen; toont duidelijk emoties. Hoog op besluitvaardig: Beslist snel; komt snel tot conclusies; is minder voorzichtig. Al Berts andere gedragsvoorkeuren hebben middenscores, hetgeen betekent dat Bert geen specifieke voorkeur heeft of, indien hij zich ervan bewust is, zijn gedrag kan variëren en eventueel kan aanpassen aan wat de situatie vraagt. Berts scores resulteren in de volgende sterke competenties (vakje 3 van het dashboard): Hoe die competenties berekend worden kun je analyseren in de onderstaande tabellen (uit het competentierapport):

13 Leiderschap Stijlen Bert Examples dominante leiderschap stijlen zijn Probleemoplosser en Taakgerichte manager (vak 1 van de dashboard). Hoe zijn leiderschap stijlen berekend worden kun je hier links beneden volgen. Als Bert zijn leiderschapstijlportefeuille wil uitbreiden met de Bouwer/realisator stijl moet hij dus werken aan zijn Delegeren competentie. En bij een analyse van de Delegeren competentie (rechts) zie je dat er een aantal manieren bestaan om deze competentie te versterken. Een voorbeeld van een voor Bert opkomende stijl is (rechts) de Bouwer/realisator stijl. Berts score is 27,5, hetgeen o.a. wordt veroorzaakt door het feit dat Delegeren slechts voor 2,5 punten meetelt. Dit komt doordat de delegeren-score slechts voor 50% wordt meegeteld (de lager scorende competenties tellen slechts voor 0-50% mee in de berekening). Als de score voor delegeren 6 was geweest, dan had de Bouwer/realisator stijl 32 punten gescoord en dan zou het in het vakje van dominante leiderschap stijlen als 3 e dominante stijl zijn opgenomen. De meest effectieve manier is te werken aan de gedragsvoorkeuren door: - Een hogere score op Gericht op gedragingen te realiseren en/of - Een lagere score op Accuraat. Met andere woorden, Bert wordt beter in Delegeren als hij zijn medewerkers leert begrijpen (waarom iemand zich gedraagt als hij zich gedraagt) of als hij zich zelf minder op details focust, die over laat aan zijn medewerkers en zich zelf meer aan de grote lijnen houdt. Door beter te worden in het Delegeren zal hij een hogere score kunnen realiseren voor de Bouwer/realisatorstijl en deze stijl zal dan voortaan deel gaan uitmaken van zijn leiderschapstijlportefeuille.

14 Rollen bij Business Development en Acquisitie CLIENTONTWIKKELINGS- ROLLEN Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten zie de bijlage Concepten en Modellen. Het Cliëntontwikkelingsrollenmodel omvat vier verschillende rollen: - Verkoper - Accountontwikkelaar - Bid Leader - Delivery Manager Bert Examples kwaliteiten bij cliënt ontwikkeling liggen nauwelijks op de gebieden van hunting en farming. Hij heeft een te lage score op de gedragsvoorkeuren Overtuigend en Direct. Zijn kracht ligt meer op gebieden waar de inhoud belangrijker wordt. Hij is geschikt voor het spelen van een rol als Bid Leader. Om die van Delivery Manager te spelen komt hij o.a. te kort op de competentie Impact. Als hij er meer voor voelde om anderen te willen overtuigen en meer zijn mening zou willen uiten in plaats van zijn eventuele kritiek voor zich te houden, dan zou hij zeker een beter Delivery Manager worden en waarschijnlijk ook in de andere klantontwikkelingsrollen groeien.

15 15 COMMERCIËLE ROLLEN Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten zie de bijlage Concepten en Modellen. Het commerciële rollen model onderkent vier verschillende rollen. - Account Executive - Executive Coach - Engagement Manager - Leading Partner Alhoewel niet sterk genoeg, zijn Bert s hoogste score voor een commerciële rol die voor de Account Executive en voor de Engagement Manager. Als Bert werkt aan zijn Impact (zie vorige pagina: meer overtuigend en meer direct) zal hij een betere Engagement Manager worden En hij zou een beter Account Executive worden als hij de competentie Motiveren van anderen zou verbeteren. En zoals je kunt zien zou dat automatisch gaan gebeuren als hij hoger zou gaan scoren op de gedragsvoorkeur overtuigend. Een hogere score op Gericht op gedragingen (een meer psychologische benadering) zou de competentie Motiveren van anderen eveneens versterken. Dit kan hij bereiken door zich steeds af te vragen waarom een persoon zich op een bepaalde wijze gedraagt. In andere woorden, als hij zijn analytische talent niet alleen maar zou gebruiken om cijfers, feiten en modellen te gebruiken, maar ook om de psychologie van mensen beter te leren begrijpen.

16 Leidinggevende rollen in Veranderingsprocessen PROGRAMMAMANAGEMENT Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten zie de bijlage Concepten en Modellen. Het programmamanagementrollenmodel kent vier verschillende rollen: - Program Executive - Program Realisator - Directing Change Manager - Inspiring Change Manager Uit zijn scores (hiernaast) blijkt dat Bert Example meer een projectleider is dan een programmamanager (hij scoort lager op de dimensie omgevingsmanagement). Maar ook om op de project managementrollen voldoende te scoren moet hij nog werken aan de competenties Overtuigingskracht en Delegeren (zie hieronder). We zien opnieuw dat de scores op gedragsvoorkeuren Overtuigend en Gericht op gedragingen hoger zouden moeten worden om deze competenties te versterken. Ook een verhoging van de score Direct en een verlaging van de score Accuraat zullen bijdragen aan een versterking van deze twee programmamanagementstijlen.

17 17 VERANDERMANAGEMENTCOMPETENTIEMODEL Het verandermanagementcompetentierapport dat o.a. gebruikt wordt bij reviews en selectie van leiders voor verander- en interventiemanagementtaken kijkt naar de volgende specifieke gebieden/kwaliteiten Het leiden van mensen, Business Awareness, Zichtbaarheid en Soliditeit. En daarbinnen naar 12 belangrijke leiderschapscompetenties. Het model verschaft snelle informatie over de sterkere en zwakkere competenties voor verander- en interventiemanagement. In het diagram zien we Bert Example s score. Zijn sterke competenties zijn Stressbestendigheid, Initiatief, Probleemanalyse en Realisatie van doelen. Potentëel zwakke competenties zijn: Strategische visie, Impact, Delegeren en Motiveren van anderen. Opnieuw zien we - in de opbouw van de competentiescores hieronder - dat hogere scores op de gedragsvoorkeuren Overtuigend en Direct een positief effect zullen hebben op de minder sterke competenties. Maar ook dat de score Accuraat lager moet (dus dat Bert zich minder met details moet bezig houden en zich als leider moet concentreren op de grote lijnen) als hij sterker wil worden op de competenties Strategische Visie en Delegeren. En ook een te hoge score op Conventioneel beïnvloedt de score van Strategische visie negatief.

18 18 4 De Simulatie module 4.1 Simulering van veranderde gedragsvoorkeuren De LDT Simulatiemodule helpt je om te zien van wat er gebeurt als je bepaalde gedragsvoorkeuren gaat veranderen. Je kunt namelijk met het aanpassen van gedragsvoorkeuren een bredere stijlportefeuille ontwikkelen, hetgeen je in staat stelt om een grotere variëteit aan situaties te managen. Zoals je weet zijn hogere en lagere scores op gedragsvoorkeuren indicaties voor zowel potentiële kwaliteiten maar ook risico s voor mogelijke valkuilen. De onderliggende hypothese in het ontwerp van de LDT Simulatie module is het feit dat bij een bewuste verandering van een gedragsvoorkeur naar een middenscore je in staat zult zijn om de kwaliteit van een sterke gedragsvoorkeur te behouden, terwijl je daarbij beter in staat zult zijn om de typische valkuil van dat zelfde gedrag beter te vermijden. Door de impact te testen van verschillende veranderingen komt LDpe, tot een voorstel tot aanpassing van een aantal gedragsvoorkeuren. Een eerste scenario met een zeer beperkt aantal veranderingen en een volledig scenario op basis van jouw unieke persoonlijkheid. Bepaalde gedragsvoorkeuren zijn erg moeilijk te veranderen. Bijv. zal een introvert persoon niet echt in staat zijn om extrovert te worden. Dit soort veranderingen wordt dan ook niet meegenomen in het eerste simulatiescenario. Het simulatierapport maakt een diepgaande analyse mogelijk van de effecten van de voorgestelde aanpassingen, hetgeen de basis kan vormen voor je persoonlijke ontwikkelingsplan (PDP). Je zult je bewust zijn dat ingesleten gedragspatronen veranderen, hoe eenvoudig dat ook lijkt, soms best moeilijk is. Je kunt dat, met een sterke wil en hulp en feedback van mensen in je omgeving echter wel leren. Zeker als je je bewust bent wat het gaat opleveren. 4.2 Voorbeeld van simuleringsvoorstel In dit hoofdstuk volgen we de simulatieresultaten van LDpe s voorstel voor Bert Example. Het voorstel luidt: Simulatie 1 (gele veranderingen): Meer direct en meer gericht op gedragingen Dit scenario resulteert in 6 extra dominante leiderschap stijlen bovenop de twee die Bert reeds beheerste. Zie het resultaat op de volgende pagina. Simulatie 2 (gele en rose veranderingen): Additioneel: meer overtuigend, minder conventioneel en meer abstract. Dit scenario leidt tot 10 extra dominante leiderschap stijlen. We zullen eerst de resultaten van simulatie 1 analyseren. N.B. Het hebben van de potentie van een dominante leiderschapstijl is natuurlijk mooi, maar nog geen garantie dat de stijl succesvol wordt toegepast. Het belangrijkste is uiteraard dat toepassing alleen maar effectief plaatsvindt in situaties die om zo n stijl vragen. Een sterk Situationeel bewustzijn is een cruciale factor daarbij. Zie ook hoodstuk 3.1 fig 2 over Persoonlijke Gedragseffectiviteit.

19 Voorbeeld van simuleringsresultaten LEIDERSCHAPSTIJLEN We volgen de effecten van simulatiescenario 1 (meer direct en meer gericht op gedragingen). Dit scenario versterkt Berts leiderschapstijlportefeuille van 2 naar 8 stijlen (hieronder links). Maar ook de scores van de andere stijlen groeien, zoals je kunt zien in de diagrammen rechts). Effecten van scenario 1 Links: groei van stijlportefeuille Rechts: groei per leiderschap stijl simulatie 1 (meer direct en meer gericht op gedragingen) laat bijv. ook de Communicator stijl groeien van 10,5 naar 30. Opdracht: Analyseer nu wat er gebeurt als je de veranderde scores voor direct en gericht op gedragingen substitueert in de tabellen van onderstaande competenties. Dan zul je ook begrijpen hoe de sterke groei van de Communicator stijl tot stand komt. Tip: Neem nu je eigen simulatierapport en volg een paar veranderingen analoog met dit voorbeeld.

20 20 ROLLEN BIJ BUSINESS DEVELOPMENT AND ACQUISITIE Hieronder zie je de effecten van de voorgestelde scenario s voor de rollen op het terrein van Business Development en Acquistie.

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Professionele persoonlijkheids- en gedragsprofielen

Professionele persoonlijkheids- en gedragsprofielen Professionele persoonlijkheids- en gedragsprofielen Haarstraat 1 Bank: NL75 RABO 0161 4426 92 4157 GP Enspijk BTW nr.: NL116199441B02 Tel.: 06 48 52 47 72 VAR: 0144/116199441/4 mail@guidovermeeren.nl K.v.K.

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Het Grote Kernkwaliteitenspel. Inhoud. Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier

Het Grote Kernkwaliteitenspel. Inhoud. Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier Het Grote Kernkwaliteitenspel Inhoud Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier Inleiding Dit spel is gebaseerd op het kernkwadrant van Daniel Ofman waarmee menigeen

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

Training met persolog profielen

Training met persolog profielen Training met persolog profielen Verkrijg de beste resultaten op het werk en in uw dagelijks leven Ontdek een praktische manier om uw persoonlijkheid te ontwikkelen: U leert verschillende gedragstendensen

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Theorie van de Kernkwadranten

Theorie van de Kernkwadranten Theorie van de Kernkwadranten Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren. Kernkwaliteiten 'kleuren' een mens; het is de specifieke sterkte waar

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback Marieke de Vries 1 mei 007 60 feedback 1 Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9 Sterkte

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leergang. Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap

Leergang. Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap Leergang Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap Voor: (tactisch) leidinggevenden zorgmanagers locatiemanagers in de sector zorg en welzijn Hoe bereik ik afdelingsdoelen met mijn medewerkers?

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ E.I. rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 23 oktober 2013 www.ceb.shl.com Inleiding Kennis van de eigen emoties, het onderkennen van andermans emoties en het omgaan met relaties kunnen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Programma Authentiek Leiderschap, een challenge

Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Deze opleidingsreeks is een initiatief van Circle of Police Leadership Meer informatie over CPL is te vinden op www.cplbelgium.be Deel 1 (halve dag) Inleiding

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS)

Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) Gegevens van de referentiegroep: Uw unieke logincode: Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten. Copyright 2011-2013 Pontis

Nadere informatie

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Het Manager Groei Programma Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Management wordt leiderschap Het Manager Groei Programma is een intensief

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Teambuilding met een beetje hulp

Teambuilding met een beetje hulp Teambuilding met een beetje hulp Iedereen kan soms wel een beetje hulp gebruiken. Niet alleen bij het beter samen laten werken van uw team, maar misschien ook wel bij de manier waarop u dat voor elkaar

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode

Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode (ZKM) Een wijze van coaching die je helpt te onderzoeken wat je inspireert en wat je belemmert. Het leidt tot een ander perspectief, duurzame keuzes en effectief

Nadere informatie

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009 2009 Leren reflecteren Jan Jacobs 27-1-2009 Leren Reflecteren Geef me de moed om te veranderen wat ik veranderen moet en kan. Geef me het geduld om te accepteren wat ik niet veranderen kan. Geef me de

Nadere informatie

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5 3 en Daniel D. Ofman en 3 en de valkuil 3 en de uitdaging 4 en de allergie 5 rond 6 Het dubbelkwadrant 7 en bij stress 9 Oefeningen 10 1 2 en en en zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) GRATIS RAPPORT. Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten.

Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) GRATIS RAPPORT. Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten. Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) GRATIS RAPPORT Gegevens van de referentiegroep: Sector : Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Uw unieke logincode: Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT

HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT INTRODUCTIE De Hogan Development Survey () identificeert persoonlijkheidsgerelateerde prestatierisico s en zogenoemde derailers van interpersoonlijk gedrag. Deze derailers

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen DISC KLEURENTRAININGEN: ken jezelf en en verbeter je relaties verbeter met anderen je relaties met anderen Waarom klikt het met de ene persoon direct en verloopt het contact met andere altijd moeizaam?

Nadere informatie

Maak de juiste keuze. Coaching. Selectie/Promotie. Management Ontwikkeling. Loopbaanbegeleiding. Copyright 2005 Alert Management Consultants

Maak de juiste keuze. Coaching. Selectie/Promotie. Management Ontwikkeling. Loopbaanbegeleiding. Copyright 2005 Alert Management Consultants Maak de juiste keuze - Selectie/Promotie Coaching Management Ontwikkeling Loopbaanbegeleiding Waarschijnlijk vindt u het net als de meeste mensen in uw vakgebied wel eens moeilijk om iemands persoonlijkheid

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Lééf je dag. Prikkelende workshops om samen te leren

Lééf je dag. Prikkelende workshops om samen te leren Lééf je dag Prikkelende workshops om samen te leren Vier je dag, vier het moment Wilt u een personeelsbijeenkomst organiseren waarbij u ontspanning combineert met leren? Kies dan voor de workshops van

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

SPELVARIANTEN. Bonus: Ondertussen oefen je met het geven en ontvangen van feedback en bouw je aan het vertrouwen in jouw team.

SPELVARIANTEN. Bonus: Ondertussen oefen je met het geven en ontvangen van feedback en bouw je aan het vertrouwen in jouw team. SPELVARIANTEN Wil jij weten waar je in jouw huidige werk goed in bent? Hoe jij communiceert en je gedraagt en vooral hoe de ander dat ziet? En wil jij dit graag uitwisselen met je teamgenoten zodat jullie

Nadere informatie

Informatie Certificering. voor het

Informatie Certificering. voor het Informatie Certificering voor het werken met persolog Profielen juli 2014 INHOUD 1. Waarom profielen van persolog? 2. Certificering modules Module 1 Assessment met Online profielen Module 2 Training Module

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Werkboek Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Easy360.nl is een webapplicatie van ixly 2012 Van 360 feedback naar POP p. 1 Van 360 graden feedback naar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan Voor

Nadere informatie

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

METHODEN. Coachingmethoden www.petervandelaak.nl Pagina 1

METHODEN. Coachingmethoden www.petervandelaak.nl Pagina 1 METHODEN Ik werk met diverse coachingmethoden. Welke ik gebruik hangt af van de situatie. Aandacht, luisteren en echt contact maken komen op de eerste plaats. Kernkwaliteiten (Ofman) Met deze methode kun

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie