ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie

Transcriptie

1 Outsource Magazine THEMA Sourcing & innovatie ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie Kees Bronner, general manager IT & business, ProRail April 2013 Jaargang 8 Open innovatie is de volgende stap Kostenreductie dodelijk voor business value Innovatie succesvol implementeren

2 NIEUWE WEGEN BEWANDEL VOORKEUR MET EXPERTS. GROTE ORGANISATIES VERTR OP ONZE VEILIGE CLOUD.

3 JE BIJ OUWEN Cloud computing vormt een interessant alternatief voor bestaande sourcing-opties en speelt in op de behoefte aan meer schaalbaarheid en flexibiliteit. Daarnaast brengt het de IT resources beter in lijn met de business en wordt er niet langer betaald voor een constante overcapaciteit. T-Systems heeft sinds 2005 grote nationale en internationale organisaties begeleid in het transformeren en implementeren van een groot aantal bedrijfsapplicaties naar zijn dynamische platform; een platform voor private cloud diensten. Zo is T-Systems in Europa de grootste service provider die SAP uit een private cloud aanbiedt. Klanten profiteren maximaal van onze kennis en expertise in het combineren van traditionele ICT en de nieuwe mogelijkheden op het gebied van uitbesteden en cloud computing. Wilt u meer informatie over onze aanpak en cloud oplossingen? Kijk dan op T-Systems Nederland B.V., Postbus 65, 4130 EB Vianen, Tel , infonl@t-systems.com

4 inhoud Outsource magazine Thema: sourcing & Innovatie In dit nummer van Outsource Magazine aandacht voor de moeizame relatie tussen sourcing en innovatie. Nog steeds wordt innovatie in deze context vaak gezien als een wat idealistisch onderwerp, vooral geschikt voor de wat naïeveren onder ons. De realiteit is anders: kostenreductie als doel op zich lijkt zo langzamerhand uitgewerkt. Inovatie in outsourcing Outsourcingsrelaties zijn door de tijd getransformeerd van een louter transactionele dienstverlening naar een volwaardig partnership. Een van de belangrijke aspecten in een volwaardig partnership is innovatie. Toch blijkt in de praktijk dat innovatie niet in alle partnerships succesvol is geïmplementeerd. Wat is er nodig om innovatie niet het ondergeschoven kindje te laten zijn? Open innovatie wordt de norm In Nederland zijn we al meer dan twee decennia bezig met uitbesteden van IT. En al die tijd zijn er contracten bekend waarbij innovatie het startpunt is. Toch krijgt innovatie nu meer structurele aandacht binnen IT-uitbestedingsrelaties, omdat IT een steeds belangrijker onderdeel wordt van innovatie. De belangstelling voor innovatie waarbij serviceprovider en uitbesteder samenwerken neemt toe. Waarmee moet de CIO rekening houden? Kostenbesparing is geen argument voor outsourcing Outsourcen uitsluitend om een reductie van de kosten te bewerkstelligen, zouden we moeten vergeten. Hoogleraar Outsourcing Andrzej Hajdasinski legt uit waarom alleen transformational outsourcing op de lange termijn tot succes leidt. Organisaties moeten outsourcing gebruiken om de prestaties of service te verbeteren. Kostenreductie als doel is dodelijk voor de business value. Crowdsourcing schudt game-industrie op Het leek er nooit meer van te komen, maar na een kwart eeuw krijgt de computergame Wasteland eindelijk een vervolg. Door middel van crowdsourcing bracht de gemeenschap van fans maar liefst drie miljoen dollar bijeen. Ook dragen de fans bij aan de creatieve invulling van het spel zelf. Initiatiefnemer Brian Fargo staat er nog steeds versteld van: Ik geloof dat we geschiedenis hebben geschreven. 12 ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie Europees aanbesteden vraagt de nodige inspanning en doorlooptijd van betrokken partijen. Concurrerende raamoverkomsten met prestatiemeting en minicompetities stellen ProRail in staat om sneller ictprojecten te starten. Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail, legt uit hoe het bedrijf de beste aanbieding selecteert voor de uitvoering van een project. 4 outsource magazine

5 outsource magazine inhoud Special: Polen Polen is nog steeds een zwaargewicht in nearshoring. Door een combinatie van talent en een goede prijs is Polen al jaren de koning onder de nearshorebestemmingen in Europa. Dit betekent niet dat de Polen op hun lauweren kunnen rusten de concurrentie is dichtbij en ligt op de loer. In een uitgebreide special belicht OM een aantal aspecten van dit voor Europese uitbesteders belangrijke land. Special Outsourcingsevolutie vergt aanpassingen Veel (semi)overheidsinstellingen hebben de afgelopen jaren vooruitgang geboekt met het zelf professioneel uitvoeren van outsourcingsaanbestedingen. De dynamiek van de markt en die van veranderende wetgeving dreigt echter roet in het eten te gooien. Moeten overheidsinstellingen nu opnieuw het wiel uitvinden waar het om aanbestedingen gaat? De monetaire methode Europees aanbesteden van ict is lastig en levert lang niet altijd een optimaal resultaat. Toch is er een eenvoudig recept om precies te kopen wat je nodig hebt, voor een prijs die je kunt betalen. Dit artikel gaat in op deze methode, die ertoe leidt dat het economisch gunstigste aanbod wint. Daarmee krijgt de aanbieder echt het beste uit de markt. De cloudaggregator doet zijn intrede De groeiverwachtingen voor clouddiensten zijn enorm. In mooie klantcases worden de schijnbaar onuitputbare capaciteit en flexibiliteit van clouddiensten breed uitgemeten. De overgang naar de cloud brengt echter ook nieuwe onzekerheden met zich mee. Naast dienstverleners op het gebied van SaaS, IaaS en PaaS doet daarom nu ook de cloudaggregator zijn intrede. Optimaliseren van workforcemanagement Veranderende cao s, nieuwe wet- en regelgeving en de toenemende behoefte aan gekwalificeerd personeel maken workforcemanagement extra dynamisch. Het besef sijpelt door dat personeelsplanning iets is wat je als HR-manager er niet even bij doet. De behoefte aan betere tooling en slimmer workforcemanagement neemt toe. Het lijkt erop dat het outsourcen van workforcemanagement als vervolgstap wordt gezien. inhoud Thema: sourcing & innovatie Inovatie in outsourcing 16 Open innovatie 20 Interview Andrzej Hajdasinski 24 Crowdsourcing 28 Special: Nearshoring Polen Nog steeds zwaargewicht 32 Zoeken naar geschikte locaties 34 De eigenaardigheden van Polen 35 Baat bij EU-lidmaatschap 36 Case Aanbesteden bij ProRail 12 Nieuws Sourcing news & deals 10 Paul Cornelisse naar Metri 48 Gartner voorziet kaalslag 49 Rubrieken Redactioneel 7 TOM, The Outsource Manager 11 Sourcing deal 38 Forum: Productkwaliteit 64 Eventkalender 78 Outsource overview 79 Service 91 Column Rob de Haas 31 Anja Dekhuijzen 41 Jan Jaap van Weering 54 Rondetafel Pay-as-you-go 56 Vak Marktconform aanbesteden 42 De monetaire methode 50 Herijken governance SSC s 60 Cloudaggregation 66 Workforcemanagement 70 Robotisering 74 april

6

7 Redactioneel Save the date 18 juni zal editie 2013 van het Jaarcongres Strategic Sourcing plaatsvinden, de jaarlijkse bijeenkomst van Outsource Magazine voor executives met verantwoordelijkheid voor sourcing. Het congres is onderdeel van The Outsourcing Days, een samenwerkingsverband tussen ICT Media, de uitgever van OM, en PON, het Platform Outsourcing Nederland. PON organiseert op 31 oktober het tweede deel van The Outsourcing Days, dat zich richt op sourcingsprofessionals. Waar gaan we het op 18 juni over hebben? Na vele gesprekken dit jaar met managers aan de klantzijde van de markt, met adviseurs en leveranciers, zijn we tot de conclusie gekomen dat de sourcingspuzzel complexer is geworden, maar wel meer mogelijkheden biedt. Aan de aanbodzijde van de markt is de complexiteit toegenomen, met de opkomst van cloudsourcing en BPO. Klanten op hun beurt zijn volwassener geworden en maken bewuster de afweging tussen out- en insourcing. Ze zijn druk met herverkavelen, het samenvoegen of juist opsplitsen van kavels. Ook leggen ze de lat hoger, door geleidelijk wat meer te kiezen voor transformational outsourcing, waarbij kostenreductie niet het hoofddoel meer is. En daarmee komen we op het thema van dit nummer van Outsource Magazine: sourcing en innovatie. Het is een onderwerp waarvoor misschien wel bij uitstek geldt: geen daden maar woorden. In de praktijk blijft kostenreductie in deze crisisjaren voorlopig de boventoon voeren. Helaas, zou ik willen zeggen, want het einde van deze weg lijkt toch wel in zicht. Ik vang hier en daar al geluiden op van leveranciers die niet meer altijd kunnen leveren omdat ze, gedreven door aandeelhouderswaarde, bezuinigen op onderhoud en vernieuwing. Dit proces wordt aangejaagd door hun klanten, die waar ze maar kunnen tarieven ter discussie stellen. Een spiraal naar beneden. Innovatie in sourcingscontext is een onderwerp dat geleidelijk meer voor het voetlicht komt. Dat geldt ook voor andere transformationele sourcingsactiviteiten als procesverbetering en verkorting van de time-to-market. Transformationele outsourcing stelt wel hogere eisen dan kale kostenreductie. Combineer dat eens met de toegenomen dynamiek van de markt en het beeld dringt zich op van kent u m nog? de Rubik s cube. Veel keuzemogelijkheden, die op een strategische manier gecombineerd dienen te worden. Vandaar de punchline van het komende congres: Smart sourcing solve the sourcing puzzle. En smart staat hier niet alleen voor slim, maar ook voor een bekende afkorting ( specifiek, meetbaar... etc.), die de toegenomen volwassenheid van de klant symboliseert. Strategic Sourcing 2013 bent u erbij? Bekijk over een paar weken eens A arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM (arnoud@ictmedia.nl) april

8 CHINA LIGT IN LEUSDEN China en India zijn koplopers waar het gaat om Business Process Outsourcing. Maar, dit is niet voor iedereen de oplossing. Finace heeft eigen Service Centers in Nederland, in Leusden. Is het voor uw organisatie van belang om uw financiële en HR-processen dichtbij te hebben, maar buiten de deur omdat het goedkoper, betrouwbaarder, professioneler en flexibeler kan? Dan ligt China voor u in Leusden. Bij Finace vindt u alles onder één dak: Finance: Accounting, P&C, Reporting, Incasso HRM: Salarisadministratie, HR, Wagenparkbeheer Verzekeringen en Pensioenen Consultancy: Advies, Ontwerp, Realisatie, Migratie Wilt u toch naar het buitenland? Dan kan Finace u ook helpen met de lokale footprint te verzorgen. Finace zorgt voor ontwerp en realisatie van de processen in de nieuwe situatie, voor begeleiding van de migratie, voor kennisoverdracht naar het buitenland en voor borging van de continuïteit van de lokale operatie. FINACE T +31 (0) info@finace.nl

9 Finace beheerst alle aspecten van de bedrijfsvoering. Of het nu gaat om: Opzetten en optimaliseren van Shared Service Centers Het (her)ontwerpen en verplaatsen van processen, ook over de grens De uitvoering in één van onze eigen Shared Service Centers in Nederland Finace is al jarenlang dé outsourcing partner en onderdeel van Centric. Dit jaar hebben wij de KPMG award ontvangen voor Meest gewaardeerde outsourcing dienstverlener van Nederland 2012 en tevens hebben we de FD Gazelle award ontvangen als snelste stabiele groeier Vrijblijvend uw mogelijkheden bespreken? Neem dan contact op via tel of op FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

10 Sourcing news powered by outsourcemagazine.nl Unamic/HCN verder onder de naam Xerox Unamic/HCN gaat voortaan verder onder de naam Xerox en neemt de huisstijl van Xerox over. Het is de volgende stap in het integratieproces van Unamic/HCN in het nieuwe moederbedrijf. Twee jaar geleden is Unamic/HCN overgenomen door Xerox. De bundeling van krachten van beide organisaties heeft volgens de beide bedrijven geresulteerd in een sterke groei, een verdere internationalisatie en versteviging van de marktpositie. Unamic/HCN maakt deel uit van een organisatie die minimaal 50 procent van haar omzet te danken heeft aan business-processoutsourcing zoals IT-, HR- en financieel-administratieve diensten. Met de dienstverlening op het gebied van customer care biedt Unamic/HCN hierop een relevante aanvulling. Xerox is sterk in technologie en dienstverlening en wereldwijd een van de meest waardevolle merken. Zij biedt Unamic/HCN de ruimte om onze organisatie kwalitatief verder te kunnen uitbouwen, met name op het gebied van innovatie, aldus Robèrt van Diem, managing director Unamic/HCN. Excelem lanceert marketingdiensten vanuit India In de huidige markt, waarin steeds meer met minder moet gebeuren, zal ook het projectmatig uitbesteden van operationele marketing- en communicatieactiviteiten groeien. Om die reden startte Excelem recent haar Benelux/ India-organisatie, gericht op het overnemen van operationele marketing- en communicatiewerkzaamheden. Excelem stelt aantoonbaar meer productiviteit tegen lagere kosten te leveren, terwijl het eigen marketingcommunicatieteam van de klant de handen vrij krijgt voor waardevolle businessgenererende programma s. Het palet aan basisdiensten omvat stylingservices (DTP-, huisstijl- en rebrandingprojecten), webservices (contentmanagement, webmigratie) en social-mediaservices (social-media-agendaplanning en opvolging). Meer geavanceerde dienstverlening, waaronder marketing-, research- en thoughtleadershipservices, worden in een later stadium geboden. In de projectmatige samenwerking die Excelem biedt, zouden alle complexe aspecten van uitbesteding verwerkt zitten. De lokale Excelem-organisatie doet de intake en briefing, onderhoudt de dagelijkse contacten, ziet toe op de planning, alsmede op kwaliteitsbewaking. Ook stuurt dit team het mondiale productiecentrum aan. KPN verliest voorsprong op Vodafone in zakelijke markt De afgelopen jaren is de voorsprong van KPN op zijn naaste concurrent Vodafone in de zakelijke markt voor mobiele telefonie steeds kleiner geworden. Sinds begin dit jaar loopt Vodafone nog maar één procentpunt achter op KPN. Begin 2010 nam KPN inclusief dochteronderneming Telfort nog de helft van alle zakelijke abonnementen voor mobiele telefonie voor haar rekening. Het verschil met grootste concurrent Vodafone was ruim tien procentpunt. Sinds die tijd heeft vooral Vodafone bij uitbesteders van telecomdiensten aandeel afgesnoept van KPN. Ook T-Mobile heeft in die jaren terrein weten te winnen. Dit blijkt uit een marktanalyse die Computer Profile deed naar het gebruik van providers voor vaste en mobiele telefonie bij ongeveer Nederlandse commerciële en publieke bedrijfsinstellingen. In de cijfers is alleen gekeken naar bedrijfsvestigingen met 50 of meer medewerkers op locatie. Bij deze locaties zijn circa mobiele abonnementen gescand op de bijbehorende provider. Amazon heer en meester in publieke cloud Als het gaat om publieke-cloudinfrastructuurdiensten, zoals servercapaciteit voor rekentaken of opslagdiensten, dan steekt Amazon met kop en schouders boven andere marktpartijen uit. Dat is een belangrijk gegeven nu deze markt stevig begint te groeien. Amazon zou op dit moment een marktaandeel van maar liefst 36 procent hebben op de wereldwijde infrastructure-as-a-servicecloudmarkt. Dat blijkt uit onderzoek van het in telecomonderzoek gespecialiseerde TeleGeography. Vooral als er wordt gekeken naar het marktaandeel op de IaaS-markt dan laat Amazon zijn naaste concurrenten ver achter zich. IBM en BT, respectievelijk de nummers twee en drie op de IaaS-markt komen niet verder dan een schamele 5 procent marktaandeel. Dat maakt Amazon op het gebied van server- en opslagcapaciteit ruim zeven keer groter dan zijn concurrenten. In andere marktsegmenten is Amazon niet de grootste. Op de platform-as-aservicemarkt, waar aanbieders naast het onderliggende serverplatform ook nog voor het applicatieraamwerk zorgen, is het Force.com-aanbod van Salesforce het grootste met een marktaandeel van 19 procent. Amazon volgt hier met een marktaandeel van 17 procent en Microsoft is derde met 15 procent. Mybrand groeit sterk in SAP-diensten IT-dienstverlener Mybrand, dat gespecialiseerd is in het SAP-portfolio, zag zijn omzet over het jaar 2012 met ruim 18 procent stijgen. Het bedrijfsresultaat en de nettowinst verdubbelden. Het bedrijf schrijft het succes toe aan de focus op het SAP-domein en het nastreven van langetermijnrelaties. Mybrand realiseerde in 2012 een omzet van 27,1 miljoen euro, terwijl deze in 2011 nog op 22,9 miljoen euro uitkwam. Ook het bedrijfsresultaat ontwikkelde zich positief met 3,2 miljoen euro ten opzichte van 1,7 miljoen euro in De nettowinst verdubbelde van 1 miljoen naar 2 miljoen euro. Met een eigen vermogen van 5,8 miljoen euro op een balanstotaal van 12,3 miljoen euro heeft het bedrijf zijn balanspositie verder versterkt. 10 outsource magazine

11 deals Sourcing Shell verlengt contract met AT&T Energieconcern Shell heeft het contract met AT&T voor telecom- en datadiensten met vijf jaar verlengd. In het nieuwe contract zijn extra afspraken opgenomen over het leveren van mobiele oplossingen voor smartphones, tablets en andere mobiele apparatuur. AT&T zet daarbij zijn Global Mobile Management-service in waarmee alle contracten met telecomoperators worden beheerd en via een wifigebaseerde oplossing de kosten van mobiele communicatie centraal in de gaten kunnen worden gehouden. AT&T levert naast mobiele spraak- en datadiensten aan Shell WAN-verbindingen, unified communications, spraakdiensten (ip-telefonie) en netwerk- en locatiegebonden beveiligingsdiensten. Nieuw contract bezorgt Gasterra moderne ict-infra Gashandelbedrijf Gasterra tekent voor drie jaar bij bij IT-dienstverlener Atos. De vernieuwing van het contract gaat gepaard met een forse vernieuwing van de IT-infrastructuur waar duurzaamheid een belangrijk aspect van is. Behalve voor het management van de volledige IT-infrastructuur is Atos verantwoordelijk voor het beheer van het intranet, de website en een specifiek deel van het, aan de gashandel gerelateerde, applicatielandschap van Gasterra. Ook biedt Atos dienstverlening op het gebied van telefonie en de virtualisatie van de kantooromgeving, zowel van servers als opslagdata. Atos tekent bovendien voortaan voor desktopvirtualisatie. Gemeente Woerden kiest voor Xtandit Managed Services Gemeente Woerden heeft na een Europese aanbesteding gekozen voor de Xtandit Managed Print Services (XMS). De oplossing van Xtandit bevat naast proactief beheer van het printerpark ook de installatie van nieuwe multifunctionele printers (mfp s), nieuwe machines voor de repro, mobile print en followme-printing. Een sterke vermindering van het printen is een belangrijke doelstelling in het contract. Unit4 scoort bij Britse overheid Unit4 heeft een contract getekend met Arvato Engeland en Ierland, een business-processoutsourcingspartner, om software te gaan leveren aan Britse overheidsinstanties. Arvato heeft een zevenjarig contract getekend met het Britse ministerie van transport, om een shared-servicecenter te gaan beheren. De bedrijfssoftware die in dit centrum zal draaien is gebaseerd op het Agresso Central Government ERP-platform van Unit4. Het is een vervanging van de bestaande software die door SAP werd geleverd. Over de overeenkomst zijn geen financiële details bekendgemaakt. EPZ gunt IT-beheertaken aan OGD Elektriciteitsproductiemaatschappij Zuid-Nederland (EPZ) gunt de aanbesteding voor zijn IT-beheerdiensten op het gebied van kantoorautomatisering aan OGD. De gunning volgt op een in 2012 doorlopen Europese aanbesteding. De opdracht bestaat uit het beheren van de back- en front-endinfrastructuur van het complete bedrijfsnetwerk, inclusief 650 werkplekken, voor een periode van drie jaar met optie tot verlenging. Over de waarde van het contract zijn geen mededelingen gedaan. De transitie van de diensten is begin december 2012 in gang gezet en eind januari 2013 al afgerond. TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op. De menselijke maat Tijdens de eindpresentatie van de sollicitant voor ons sourcingscompetencecenter wordt zij doorgezaagd over haar outsourcingservaringen. Als hoofd van een shared-servicecenter (SSC) heeft ze een bloeiende organisatie weten op te zetten. Totdat... het hoofdkantoor besloot het SSC naar een ander land over te hevelen en bijna alle medewerkers op straat stonden. De sollicitant krijgt een brok in haar keel als ze erover vertelt: Het waren mijn eigen mensen! En het was vreselijk om iets wat je zelf hebt opgebouwd afgebroken te zien worden. Outsourcing gaat bijna altijd met emoties gepaard. Als outsourcingsmanager moet je daarmee om kunnen gaan, met zowel het bedrijfsbelang als het menselijk aspect voor ogen. Als we onze sollicitant vragen hoe ze als toekomstig lid van ons sourcingsteam hiermee om zal gaan, zegt ze: Als er strategische redenen voor zijn, draag ik mijn steentje bij, ook in het belang van de medewerkers. That s the spirit. De outsourcingsindustrie kan meer mensen met haar ervaring gebruiken! tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek april

12 Kees Bronner, general manager IT & business van ProRail: Partijen beseffen dat ze elkaar scherp moeten houden. En dat is precies wat ProRail vraagt. 12 outsource magazine

13 aanbesteden case Minicompetitie antwoord op doorlooptijd Europees aanbesteden ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie Concurrerende raamoverkomsten met prestatiemeting en minicompetities stellen ProRail in staat om sneller ict-projecten te starten. Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail, legt uit hoe het bedrijf omgaat met Europees aanbesteden. van onze redactie Fotografie: Roelof Pot Het is een publiek geheim dat Europees aanbesteden de nodige inspanning en doorlooptijd vraagt van alle betrokken partijen. Om toch enige wendbaarheid en concurrentie te realiseren hanteert ProRail een contracteringsstrategie met concurrerende raamovereenkomsten en prestatiemeting. Middels een minicompetitie wordt de gecontracteerde partners gevraagd de beste aanbieding te doen voor de uitvoering van een project of het in beheer nemen van een informatiesysteem. Nee, niet altijd was Kees Bronner gelukkig met wéér een Europees aanbestedingstraject. De general manager IT & business van ProRail omschrijft zijn bezwaren als volgt: Voor bijna ieder project dienden we Europees aan te besteden. Dat kost niet alleen ons, maar óók de markt veel tijd. Het betekent dat je minimaal zes tot negen maanden doorlooptijd hebt voordat je met de realisatie van een project of het in beheer laten nemen van een informatiesysteem aan de slag kan. Dat is vaak langer dan gewenst. Tegenover het nadeel van de doorlooptijd van de Europese aanbesteding staan ook voordelen, zoals de noodzaak tot goed specificeren van de vraag en het zorgvuldige selectieproces om te komen tot de beste oplossing en leverancierskeuze. Die voordelen moesten wel in de nieuwe aanpak terugkomen. Voor het beheer en de ontwikkeling van maatwerksoftware voor de treindienstsystemen koos ProRail voor uitbesteden. Inbesteden was geen optie. ProRail is van mening dat de organisatie op het gebied van spoorse kennis de regie moet kunnen voeren. Die kennis moet ProRail in huis hebben. Maar wij vinden niet dat wij de beste ontwikkelaars zijn, zegt Bronner. Dat is een kracht die wij uit de markt willen halen. Bovendien waren we niet onbekend met aanbesteden. Voor de kritische kernsystemen hadden we immers al beheercontracten afgesloten. Daar komt bij dat we verwachten de komende tien jaar snel te moeten reageren op noodzakelijke aanpassingen aan onze ict-systemen. Enerzijds omdat systemen verouderen, anderzijds omdat met ict de realisatie van ProRails ambities steeds beter kan worden ondersteund. Dat vraagt om de mogelijkheid snel te schakelen. Strategische partnerships Uitbesteden dus. Maar dan het liefst zónder de nadelen van Europees aanbesteden. Bronner en zijn collega s vonden de oplossing in strategische partnerships met een aantal opdrachtnemers in plaats van losse aanbestedingstrajecten. Die opdrachtnemers waren geselecteerd door middel van een Europese aanbesteding. Zij strijden vervolgens in minicompetities, die gedurende een periode van minimaal zes jaar regelmatig plaatsvinden, om de verschillende opdrachten. Bronner: We hebben ongeveer dertig reacties gekregen op de Europese aanbesteding zoals we die hebben neergezet. Daar zaten rijpe en groene partijen tussen, bekende en minder bekende namen. De reacties gaven ons een goed overzicht wat de verschillende leveranciers ons konden bieden, ook op de langere termijn. Dan hebben we het niet over beheer en ontwikkeling van onze systemen, maar ook over samen invulling geven aan het verbeteren van de beheer- en ontwikkelprocessen. En zoals altijd zijn er partijen die je verrassen, in positief maar ook in negatief opzicht. Ons streven was om per onderscheiden technologie op elk april

14 thema procurement kavel minimaal twee geschikte partijen te selecteren. Een partij kon zich op meerdere kavels kwalificeren. Voor het totale landschap, alle kavels, hadden we minimaal vier partijen nodig die zich op een of meerdere kavels hadden gekwalificeerd. Dat is gelukt. En daar zijn we heel blij mee. Kwaliteit vormde het belangrijkste criterium in het aanbestedingsproces. Kees Bronner omschrijft zelfs het gedrag van partijen die een contract proberen te kopen als zijn grootste zorg. Want dan is kwaliteit niet gegarandeerd. Hoe wij uiteindelijk hebben voorkomen dat de prijsschieter er met de hoofdprijs vandoor ging? Middels de kwaliteitscriteria én onze duurzaamheidsmeetlat, de CO 2 -prestatieladder, konden partijen een fictieve korting op de inschrijving krijgen. Op die manier konden we op een goede manier prijs en kwaliteit beoordelen. Op de kwaliteitseisen moest aan een aantal criteria worden voldaan. Dat is en blijft doorslaggevend voor de selectie. Belangrijk binnen die kwaliteitscriteria was de aantoonbare wil ons verder te helpen. We groeien immers samen naar de toekomst. Wij vragen van onze leveranciers een proactieve houding en niet van zegt u het maar. We hebben ook niet tot in detail aangegeven wat we wilden. Nee, we verwachtten inbreng: Geef maar aan hoe jullie invulling aan een project of het beheer van een systeem willen geven, welke risico s jullie zien, wat dat van ProRail vraagt et cetera. Dus zorg bijvoorbeeld voor een ontwikkel- en testsysteem dat aansluit op de visie van ProRail. Op het moment dat je je auto naar de garage brengt, neem je toch ook niet je eigen gereedschap mee?! Fictieve korting De afdeling Aanbestedingen, Kostencalculaties en Inkoop (AKI) speelt een belangrijke rol in het proces, stelt Bronner. De genoemde korting op basis van kwaliteitscriteria is fictief en dient uitsluitend als selectiecriterium, maar uiteindelijk is het veelal Inkoop die beslist over de definitieve uitgaven. We hebben deze oplossing samen met de afdeling AKI uitgewerkt, zegt Bronner. Vanaf het begin zijn de collega s bij alles betrokken geweest. We hebben samen heel duidelijk gesteld: komen wij straks op basis van kwaliteit en de prestatieladder tot een keuze, dan hebben wij gekozen voor een partij die inhoudelijk aansluit op hetgeen wij als ProRail willen. Natuurlijk speelt prijs daarin een rol, maar daar wint een partij het niet op. Dat betekent ook dat Inkoop achteraf niet nog eens ongeveer 15 procent van de prijs af probeert te krijgen, zoals je weleens hoort dat gebeurt. Het resultaat is een ecosysteem van opdrachtnemers die de komende jaren middels minicompetities strijden om de verschillende opdrachten. De winnaars van de Europese aanbesteding zijn bekend. InTraffic, Ordina, Sogeti en CGI zijn verantwoordelijk voor beheer en ontwikkeling van de maatwerksoftware. Voor de beheerkavels vinden de komende tijd eventueel transities plaats: soms tussen leveranciers, maar soms ook om invulling te kunnen geven aan de nieuwe werkwijze. Minicompetitie Bronner: In één of maximaal drie maanden kunnen we nu middels een minicompetitie een project opstarten met een of meerdere partijen van onze preferred suppliers. Een aanzienlijke versnelling in vergelijking met het proces van Europees aanbesteden. Dat geeft ons de mogelijkheid om waar nodig snel te schakelen. Het is bovendien een kennisinvestering. Deden we in het verleden een aanbestedingsproject, dan kregen we ook een reactie van leveranciers gericht op dat ene project. Zonder verder te kijken. Immers, voor het volgende project moest je maar weer zien of je die ook krijgt. Terwijl we nu het uitgangspunt hebben zes jaar met elkaar te werken, met de mogelijkheid dat contract vier keer een jaar te verlengen. Daarmee geven we ook het signaal af dat het loont met ons aan de slag te gaan. Het enige dat daar af en toe tegenover staat is in een minicompetitie bewijzen dat je nog steeds de beste keuze bent. 14 outsource magazine

15 aanbesteden case Winnaar van twee TOM Awards Afgelopen december, tijdens de Outsource Magazine Diner Show, wist ProRail niet minder dan twee TOM (The Outsource Manager) Awards in de wacht te slepen. Hoofdredacteur van Outsource Magazine, Arnoud van Gemeren, tijdens de uitreiking: Bedrijven gaan steeds hogere eisen stellen aan hun dienstverleners. Het is goed dat de sourcingsindustrie in deze tijd aansprekende voorbeelden van inventiviteit en leiderschap laat zien. Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail was er zo een. Hij sleepte de TOM Award in de wacht voor de categorie Most Inspirational Sourcing Leader. De jury roemde de winnaar om het feit dat hij een omvangrijke uitbesteding, met een flink afbreukrisico, tot een goed einde heeft gebracht. Ondanks alle uitdagingen, een toenemende druk en alle hectiek die bij een uitbesteding hoort, wist hij steeds realistisch in zijn planning te blijven. Hij weet overduidelijk precies wat zijn organisatie aankan. Kees Bronner is bovendien een teamplayer en meer dan dat: een team motivator, aldus Van Gemeren. Daarna was het opnieuw prijs voor ProRail. In de categorie Most Successful Company in Sourcing maakte het bedrijf de meeste indruk, vertelde Van Gemeren. De sourcingsstrategie van ProRail is het beste als stoer te typeren, vatte Van Gemeren het juryoordeel samen. Het bedrijf zag zich genoodzaakt tot een ingrijpende IT-vernieuwing. Een potentiële vendorlock-in en legacyproblematiek maakten dat stilstand geen optie was. Uitbesteding was noodzakelijk om de vernieuwing in korte tijd te realiseren, maar die uitbesteding raakte aan de kernprocessen van het bedrijf. Uitermate risicovol als dit niet doeltreffend aangepakt was. In een reactie op de uitverkiezing stelde Bronner dat de dubbele prijs laat zien dat hij en zijn sourcingsteam iets geweldigs aan het maken zijn. Deze awards stellen mij in staat om het team in het zonnetje te zetten. Er ging een zucht van opluchting door me heen toen ik hoorde dat wij de award voor de Most Successful Company in Sourcing hadden gewonnen. De award voor Most Inspirational Sourcing Leader kwam voor mij als een volslagen verrassing. Die dubbele uitverkiezing is een mooie opsteker voor deze organisatie die nogal eens negatieve publiciteit over zich heen gestort krijgt. Maar elke keer een minicompetitie afwerken brengt ook onzekerheid met zich mee. Niettemin zijn de reacties van de opdrachtnemers positief, stelt Bronner. Tot nu toe horen we vooral dat we het geheel op deze manier goed hebben ingestoken. Partijen beseffen dat ze elkaar scherp moeten houden. En dat is precies wat ProRail vraagt: blijf je als partner onderscheiden in kwaliteit en maak met ons het verschil. Weer een andere partij heeft aangegeven dat deze constructie uitnodigt langer met elkaar zaken te doen. Want: we maken in één keer gezamenlijk een proces door, in plaats van de komende tien jaar vanaf nul te moeten starten met afzonderlijke projecten. Het is voor de partijen lonend om te investeren in kennis, maar levert ze ook een nadrukkelijke besparing op. En in zekere zin ook een stukje zekerheid. De partijen hebben zich namelijk ook gekwalificeerd om de systemen niet alleen te ontwikkelen, maar ook te beheren. Het ecosysteem bestaat bij de gratie van evenwicht. Past-performancemeting, prestatiemonitoring en de minicompetitie moeten ertoe bijdragen dat dit evenwicht in stand blijft. We hebben duidelijk gecommuniceerd dat iedereen er baat bij heeft om het evenwicht en de balans in het ecosysteem in stand te houden. Teleurstellingen De verschillende minicompetities resulteren in winnaars, maar óók in verliezers. Dat heeft teleurstellingen tot gevolg. Bovendien is de kans theoretisch aanwezig dat een of meerdere partijen uit het ecosysteem steevast naast de projecten grijpen. En wat dan? Dat is vanzelfsprekend niet onze bedoeling, antwoord Bronner. Mocht een leverancier op belangrijke punten achterblijven en daardoor te veel verliezen, dan moeten we hem scherp houden. Niet dat we de betreffende partij tijdens een minicompetitie proberen te beïnvloeden of helpen. Dat zou niet van objectiviteit getuigen. Maar we evalueren natuurlijk wel. Dan hopen we dat de leverancier onze punten oppakt en zich zodanig verbetert dat hij de volgende keer de minicompetitie wint. Want blijft hij bij herhaling achter bij de rest, dan valt het competitie-element én dus het fundament onder onze opzet weg. Dan vallen we in het ergste scenario terug op de situatie zoals die voorheen was, van opnieuw Europees aanbesteden van afzonderlijke projecten. En dat is voor deze markt niet wenselijk. Voorlopig zijn de geluiden in ieder geval positief. Innovatief is het concept sowieso. De toekomst wijst uit of het concept ook uitgroeit tot een succes. Bronner: Op deze manier kunnen wij in ieder geval de voordelen van Europees aanbesteden borgen en benutten, terwijl we de nadelen tot een minimum beperken. Natuurlijk kent dat traject ook positieve punten, maar we moeten de uitvoering ervan zodanig vormgeven dat die blijft beantwoorden aan het doel. Wij hebben een uitwerking aan de Europese aanbesteding gegeven die voor ons werkt. Op deze manier kunnen wij onze geselecteerde leveranciers langer aan ons binden. Wil je beheer en ontwikkeling van maatwerksoftware goed doen, moet je er vaak langere tijd mee bezig zijn. Moeite Bronner heeft inmiddels al contact gehad met andere organisaties over de wijze waarop ProRail zijn uitbestedingen heeft ingericht. Zij hebben aangegeven moeite te hebben met Europese aanbestedingen en hebben gevraagd of wij het een en ander over de aanpak van ProRail wilden uitleggen. Daar stond hij niet onwelwillend tegenover. Anderen geven aan dat de oplossing ook los van een Europese aanbestedingsplicht wel eens een interessante uitwerking van een multivendorstrategie kan zijn en vragen eveneens om informatie. Maar dat wil niet zeggen dat zijn manier de enige oplossing is. Integendeel. Bronner besluit: Bottom line is: weet waarom je wilt uitbesteden en weet wat je wilt bereiken. Laat je vooral niet door andere partijen een model aanpraten. Outsourcen vraagt iedere keer een heldere blik op de situatie en je doelen. Er is geenszins sprake van één standaardmodel. april

16 thema sourcing & innovatie Innovatie in IT-outsourcing: Regel of uitzondering? Tekst: Jonathan Aarnouts en Erik Beulen Op het gebied van outsourcing worden leveranciers en uitbesteders steeds volwassener. De outsourcingsrelaties zijn door de tijd getransformeerd van een louter transactionele dienstverlening naar een volwaardig partnership. Een van de belangrijke aspecten in een volwaardig partnership is innovatie. Een leverancier levert toegevoegde waarde door de dienstverlening gedurende de looptijd van het contract te innoveren. Toch blijkt in de praktijk dat innovatie niet in alle partnerships succesvol is geïmplementeerd. Wat is er nodig om innovatie niet het ondergeschoven kindje te laten zijn? 16 outsource magazine

17 sourcing & innovatie thema In gevallen dat innovatie niet met succes is geïmplementeerd, geven uitbesteders aan dat leveranciers niet innovatief zijn: Leveranciers leveren op zijn best de dienstverlening die in het contract is vastgelegd. Innovatie is het ondergeschoven kindje. Het simpelweg meecontracteren van innovatie is blijkbaar niet voldoende. 1 Wat is er wel nodig? Dit artikel geeft antwoord op deze vraag en biedt praktische handvatten die uitbesteders en leveranciers kunnen implementeren om innovatie te integreren in een outsourcingsrelatie. Begripsverwarring Recent KPMG-EquaTerra-onderzoek 2 heeft aangetoond dat innovatie door zowel uitbesteders (ruim 59 procent) als leveranciers (83 procent) als zeer belangrijk wordt beschouwd bij de levering van IT-diensten. Het is belangrijk om innovatie scherp te definiëren. Regelmatig komt het voor dat uitbesteders en leveranciers de term innovatie misbruiken en niets anders doen dan eenmalig, bij de start van het contract, de dienstverlening inrichten. Dit zorgt voor een verhoging van de stabiliteit van de dienstverlening, oftewel noise reduction. Een groen servicemanagementdashboard is perfect, maar het brengt geen innovatie. Sterker nog, innovatie is vernieuwing en innovatie vraagt om verandering. Veranderingen vormen een bedreiging voor de stabiliteit van de dienstverlening. Een andere veelvoorkomende term die wordt gebruikt in combinatie met innovatie is continuous improvement. Dit is het verlagen van kosten door het realiseren van efficiencies. Dit is het bijhouden van de technologische ontwikkelingen, het doorvoeren van procesverbeteringen, het implementeren van een global-deliverymodel (nearshore en offshore), een upgrade naar de laatste versie van de software of het vervangen van hardware aan het einde van de levensduur. Het voorkomt het ontstaan van legacysystemen en is noodzakelijk, maar ook dit is geen innovatie. Toch blijkt uit het KPMG-onderzoek dat ruim 90 procent van de ondervraagden aangeeft dat ze continuous improvement zien als innovatie. In onze visie is innovatie het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en het verregaand verbeteren van de effectiviteit van informatietechnologie voor de bedrijfsvoering. In het KPMG- EquaTerra-onderzoek zijn de drie belangrijkste resultaten van innovatie het verkorten van de time-to-market (80 procent respondenten), het verbeteren van de ondersteuning van de uitbesteder bij de ontwikkeling van nieuwe markten en diensten (60 procent respondenten) en het verhogen van de duurzaamheid van de producten en diensten van de organisatie (50 procent respondenten). Van de grond krijgen In het kader van een breder onderzoeksprogramma hebben de National Outsourcing Association (NOA) en KPMG in 2011 een onderzoek 3 gehouden onder Britse senior executives van uitbesteders en leveranciers. Uit dit onderzoek blijkt dat meer dan 50 procent van de organisaties minimaal eenmaal per kwartaal overleg heeft over innovatie. Uitbesteders blijken echter in een impasse met leveranciers te raken als het gaat om hoe men innovatie moet managen, bekostigen en het daadwerkelijk tot uitvoering kan brengen. Dat is zorgelijk en in Nederland niet anders. Daarnaast geeft een onderzoek 4 van KPMG- EquaTerra, gedaan in 2012, aan dat innovatie bij uitbestede dienstverlening steeds belangrijker wordt gevonden 58 procent van de respondenten in 2012 tegenover 56 procent van de respondenten in In vergelijking met kwaliteit (74 procent) en prijs (69 procent) is innovatie nog relatief onbelangrijk, maar steeds meer uitbesteders gaan het belang van innovatie inzien. Dat is dus positief. Toch blijkt dat het moeilijk is om daadwerkelijk innovatie te bewerkstelligen. Het simpel opnemen van een contractuele verplichting is niet voldoende. Daar innovatie op gespannen voet staat met de stabiliteit van de dienstverlening is het zaak eerst af te rekenen met de hegemonie van de servicedeliverymanager van de leverancier. Daarnaast kan innovatie een bedreiging vormen voor het omzetvolume en de winstgevendheid van het contract. Als de omvang van de dienstverlening afneemt door het implementeren van innovaties zal een leverancier niet snel tot innovatie geneigd zijn. Deze situatie vraagt om compensatie voor de leverancier. Partijen doen er verstandig aan om hierover afspraken te maken. Deze worden vastgelegd in een improvement charter, een contractuele bijlage bij het contract. Hierbij kan een leverancier worden gecompenseerd De term innovatie wordt door uitbesteders en leveranciers regelmatig misbruikt voor het verlies van omzet door omzet in andere domeinen te vergroten of door margecompensatie voor het door innovatie weggevallen deel van de dienstverlening in het contract. Daarmee voorkomen uitbesteders dat leveranciers niet gemotiveerd zijn om innovatie voor te stellen. Uiteraard kan innovatie ook leiden tot een vergroting van de omzet voor een leverancier. In dat geval is er uiteraard geen sprake van compensatie in welke vorm dan ook. Opsplitsen De optie om de levering van dienstverlening en de levering van innovatie bij twee verschillende leveranciers onder te brengen, zal in veel geval- april

18 thema sourcing & innovatie len niet werkbaar zijn. De innovatie is nauw verweven met de dienstverlening. Dit leidt tot inefficiënties bij de uitvoering van de dienstverlening en tot hogere regiekosten. De governance van uitbesteders moet worden versterkt. Dit leidt tot extra coördinatiekosten. Bij het onderbrengen van innovatie bij een andere leverancier is ook compensatie voor het verlies van omzet minder goed mogelijk. Verder moeten uitbesteders zich afvragen of ze een leverancier willen selecteren die alleen maar een commodityservice kan leveren tegen de laagste prijs. Indien innovatie belangrijk is kunnen uitbesteders misschien beter een leverancier selecteren die zowel kostenefficiënt een commodityservice kan leveren als een innovatieve dienstverlening kan neerzetten. Een tegenvoorbeeld dat vaak gebruikt wordt, is het maken van apps. De integratie van apps in de back-endsystemen maakt dat een samenwerking met een nicheleverancier niet noodzakelijk de beste oplossing is. Grootste uitdagingen Over het algemeen blijken de grootste uitdagingen omtrent innovatie betrekking te hebben op zowel de leverancier als de uitbesteder. Hierbij speelt met name: het gebrek aan betrokkenheid van de stakeholders; het gebrek aan innovatievaardigheden en -competenties binnen de organisatie; het onvermogen om accuraat innovatie te meten/monitoren; een discrepantie omtrent het begrip innovatie; het domein waarin de innovatie plaatsvindt. Daarnaast zijn uitbesteders vaak niet bereid om te investeren in innovatie. Ze zien dit als een vanzelfsprekend, maar minder belangrijk, onderdeel van de dienstverlening. Bovendien zijn de opbrengsten van innovatie vaak lastig te voorspellen. Een ander aspect dat mee kan spelen is de timing waarop innovatie wordt ingezet. Een uitbesteder zit mogelijk niet te wachten op innovatie in slechte economische omstandigheden, zoals een recessie, waarin hij alle zeilen moet bijzetten. Tot slot is ook de contractduur van invloed op de geschiktheid van innovatie. Een korte contractduur vermindert de kans op succesvolle innovatie. Bij een eventuele switch van leveranciers gaan de reeds gedane investeringen in innovatie voor een uitbesteder verloren. Uiteraard kan dit contractueel worden afgedekt maar dat is verre van eenvoudig. Het is zaak eerst af te rekenen met de hegemonie van de servicedeliverymanager Grip krijgen Om grip te krijgen op de hiervoor geschetste moeilijkheden bij uitbestede dienstverlening is er een aantal maatregelen te benoemen die helpen om daadwerkelijke innovatie op gang te brengen, te monitoren en te borgen. De maatregelen vallen uiteen in drie categorieën: governance, cultuur en budget. Governance Het aanstellen van leiders met naam en toenaam en het collectief meten van het succes van innovatie borgt impliciet dat er voldoende aandacht wordt besteed aan innovatie. Hierdoor kunnen ook de uitkomsten van innovatie-initiatieven worden gemonitord. Hierbij horen key performance indicators (zie het kader KPI s en innovatie ). In de praktijk zien we dit echter weinig voorkomen. Hierbij is het wel belangrijk om op te merken dat het benchmarken van KPI s voor innovatie niet erg zinvol is. De context van outsourcingsrelaties varieert immers te sterk om innovatie-kpi s te kunnen benchmarken. Een tweede maatregel die getroffen kan worden is toevoegen van een innovatieboard aan het governance framework. Een innovatieboard is een overleggremium dat niet alleen helpt om de dialoog tussen de uitbesteder en de leverancier(s) gestructureerd te laten plaatsvinden, maar biedt tevens houvast om innovatie te monitoren en periodiek te meten. In een outsourcingsrelatie met meerdere leveranciers is het realiseren van innovatie nog minder eenvoudig. In een multivendorlandschap is het zaak om samenwerking tussen de leveranciers te stimuleren c.q. te bevorderen, om zo te waarborgen dat het collectief van leveranciers als geheel de gewenste innovatie kan brengen. In de innovatieboard zal afstemming moeten plaatsvinden. Gezien de tegengestelde belangen van de verschillende leveranciers is dit niet eenvoudig. De uitbesteder moet deze samenwerking als een ecosysteem managen. Tot slot is de bemensing van belang. Hierbij worden de beste resultaten behaald wanneer innovatie door subject matter experts (SME) gebracht wordt, die geen onderdeel van het leveranciersteam uitmaken. Sectorkennis is voor innovatie belangrijker dan bedrijfskennis. De sectorkennis stelt uitbesteders in staat om te profiteren van de kennis en ervaring die een leverancier heeft opgedaan bij andere organisaties. Daarnaast moeten SME s voldoende senioriteit hebben. De meeste SME s hebben een gecombineerd business- en IT-profiel. Dat maakt dat leveranciers met een sterke consultancydivisie beter gepositioneerd zijn voor het implementeren van innovatie in IT-outsourcingsrelaties. Voor uitbesteders voor wie innovatie belangrijk is, is de aanwezigheid van zo n divisie met sectorkennis een belangrijk selectiecriterium. Cultuur Innovatie binnen IT-outsourcing is niet iets wat een uitbesteder of leverancier eenzijdig kan bereiken. Innovatie heeft alleen een toegevoegde waarde indien beide partijen zich verantwoor- 18 outsource magazine

19 sourcing & innovatie thema KPI s en innovatie Het is noodzakelijk om KPI s op te stellen voor innovatie. Stuur op het aantal positieve businesscases per jaar die door de leverancier worden opgeleverd. Maar het blijft in deze gevallen echter lastig om ook daadwerkelijk de opbrengsten van innovatie op voorhand vast te stellen en hieraan een KPI te koppelen. Een goede KPI is dus het aantal positieve businesscases per jaar en niet de totale opbrengst van de innovatiebusinesscases per jaar. Daarnaast kan een innovatietevredenheids-kpi worden opgenomen in de contracten. Wat is de tevredenheid van de betrokken businessmanagers over de door de leverancier uitgewerkte innovatievoorstellen? Ook moet innovatie worden meegenomen als evaluatiecriterium in het strategisch overleg. Hierbij kijken de uitbesteder en de leverancier dan zowel achteruit is er voldoende aandacht voor innovatie geweest? als vooruit waar moet innovatie zich op gaan richten? Daarmee wordt innovatie op het juiste niveau besproken. delijk voelen en zich aan de benodigde activiteiten willen committeren. Om wederzijdse verantwoordelijkheid te bewerkstelligen is het belangrijk dat beide partijen belang hebben bij een goede samenwerking en ook beide de baten van de innovatieactiviteiten ondervinden. Met andere woorden, innovatie kan alleen goed functioneren in een win-winsituatie. Om deze situatie te bereiken is het belangrijk dat de uitbesteder en leverancier elkaar vertrouwen. De basis voor vertrouwen wordt gelegd in het contracteringsproces. Dit vertrouwen kan ontstaan doordat de leverancier de uitbesteder referenties kan tonen van innovatieactiviteiten die hij heeft bewerkstelligd bij vergelijkbare organisaties. Daarnaast is het gedurende de looptijd van het contract ook belangrijk dat er open en eerlijk gecommuniceerd wordt (geen verborgen agenda s). Deze openheid vertaalt zich bijvoorbeeld in het delen van elkaars strategie, zodat duidelijk is wat ieders langetermijnvisie en drijfveren zijn. Bovendien kunnen er gerichte innovatieactiviteiten worden uitgerold die aansluiten bij deze visie en strategie. Door de uitbesteder en leverancier toegang te geven tot businessstakeholders binnen de organisatie wordt het mogelijk de juiste doelstellingen te bepalen en een wederzijds begrip te creëren. Budget Het is beter om de bekostiging van innovatie niet als onderdeel van de standaarddienstverlening op te nemen. De bekostiging van innovatie zou moeten worden gebaseerd op de businesscase. De innovatiebusinesscase zal gedurende de implementatie gemonitord worden op budget en tijd. Dit draagt bij aan het vertrouwen van zowel de uitbesteder als de leverancier. De sturing en de beoordeling van businesscases en investeringen is namelijk in elk domein verschillend. In het leveranciersdomein worden de businesscases en investeringen anders beoordeeld dan in het businessdomein (uitbesteders). Onderzoek 2 wijst uit dat slechts 30 procent van de uitbesteders en slechts 40 procent van de leveranciers dit ziet als een goed model. Een variant die naar onze mening niet werkt, is een scenario waarbij een leverancier de investeringen in innovatie voor zijn rekening neemt en deze worden verdisconteerd in de prijs van de dienstverlening. In deze variant zal een leverancier risico-opslagen inbouwen. Dit zal nooit leiden tot het kostenefficiënt realiseren van innovatie. Een andere variant is een scenario waarbij de innovatie gerealiseerd wordt als een service, als onderdeel van de integrale dienstverlening. Ook dit is geen aantrekkelijk scenario omdat de vraag naar innovatie onvoorspelbaar is en uitbestedende organisaties mogelijk betalen voor innovatiedienstverlening die ze niet zullen gaan afnemen. Het maakt het benchmarken van de commodityservices onmogelijk. Conclusies Samenvattend kunnen we stellen dat er nog een wereld te winnen is. Wederzijds vertrouwen is de basis voor het vormgeven van innovatie. De inrichting en aansturing van innovatie is belangrijk. Maar uitbesteders en leveranciers moeten wel bereid zijn om te investeren in deze inrichting en aansturing. KPI s worden niet zonder inspanning gemeten en ook de inrichting van een innovatieboard vraagt tijd en energie van zowel de uitbesteder als de leverancier. Ook het opstellen en beoordelen van een businesscase is een intensieve en tijdrovende activiteit. Laten we de handen uit de mouwen steken en innovatie in outsourcingsrelaties gaan realiseren. Jonathan Aarnouts (aarnouts.jonathan@kpmg.nl) en Erik Beulen (beulen.erik@kpmg.nl) zijn adviseur bij KPMG-EquaTerra, een adviesbureau in global sourcing en shared services. Erik Beulen is tevens houder van de KPMG-EquaTerra Global Sourcing leerstoel aan de Universiteit van Tilburg. Bronnen: 1. Beulen, E., P. Ribbers & J. Roos (2011), Managing IT outsourcing partnerships, Routledge UK, second edition. 2. Ayling, L. & C. House (2011), Driving Innovation through Collaboration. Geraadpleegd op html?layoutid= Ayling, L. (2011). Get in Shape if You Want to Innovate. Geraadpleegd op 4. Shared Services and Outsourcing Institute (2012), 2012 KPMG Sourcing Advisory Global Pulse Survey Results. Geraadpleegd op outsourcing-institute/insights/active/4q12- sourcing-advisory-global-pulse-report.aspx. april

20 thema Sourcing & innovatie 20 outsource magazine