Governance icentrale Fase 2 Randvoorwaarden en 1 e implementatie (Blok V, Tab 5)

Transcriptie

1 Governance icentrale Fase 2 Randvoorwaarden en 1 e implementatie (Blok V, Tab 5) (Sheet)presentatie tbv 4 e werksessie Pre-fase 2 op 16 maart 2016 v 0.45 Volgend op 2 e presentatie Governance tbv 3 e werksessie op 24 februari 2016 v 0.35

2 Inhoudsopgave / opbouw DEEL I: Vertrekpunten en leerpunten uit de omgeving Centrales? Goed weg- en stadsbeheerschap! Vertrekpunt bij de opzet van de governance Fase 2 Leerpunten uit de omgeving en het verleden Input uit de werksessie van 13 januari 2016 Ambassadeurs en initiators Deel II: Hart van de governance Fase 2 Drie groepen met een uitdaging en transities in Centrales Aansturing en regie programma-organisatie Taken en verantwoordelijkheden drie groepen Politiek en bestuur Publiek-private directeuren Programma-organisatie Deelnemers DEEL III: Bijlagen en verantwoording Kennis en leerpunten uit andere programma s Nadere omschrijving deelnemers (in regie en sturing) 2

3 DEEL I: Vertrekpunten en leerpunten uit de omgeving Centrales? Goed weg- en stadsbeheerschap! Vertrekpunt bij de opzet van de governance Fase 2 Leerpunten uit de omgeving en het verleden Input uit de werksessie van 13 januari 2016 Ambassadeurs en initiators 3

4 Centrales? Goed wegbeheerderschap! 1/2 Vrijheid en Mobiliteit Bereikbaarheid Uitstoot Reductie negatiev e aspecten Veiligheid 4

5 Centrales? Goed stadsbeheerderschap! 2/2 Veiligheid Regionale bereikbaarheid Afstemming nat en droog Reductie negatieve aspecten Veiligheid 5

6 Bouwstenen voor meer domeinen en netwerken 1. Doelen en Prestaties 5. Bestuurlijke omgeving & - vorming 2. Centrale Besturing en Personeel 6. Professionele markt 4. Techniek & Systemen 3. Date & Informatie 7. Economie / maatschappelijke kosten & baten 6

7 Vertrekpunt bij opzet governance Fase 2 Governance Wijze van besturen, of overeengekomen gedragsregels en toezicht op (tijdelijke) organisaties. Het gaat over beslissingen die verwachtingen bepalen, mandaat geven of prestaties verifiëren. Andere publieke-private programma s en projecten (zie bijlagen) ü Governance A-58 Spookfiles (publiek-privaat) ü Ruimte voor de rivier (publiek) I Amsterdam ü Parkeren Amsterdam: private partij Cition (publiek => privaat) ü Realisatie en openstelling Waterwolftunnel (en centrale) (publiek/ - publiek-privaat) ü Opzet en doorontwikkeling Kennisinstituut TRAIL (publiek-privaat) Terugkoppeling werksessie 15/01 over 1 e opzet governance icentrale Fase 2 Zie volgende sheet(s) 7

8 Leerpunten uit omgeving en verleden Over de omgeving, zorg voor een heldere plaats, rol en taak voor de verschillende groepen (bestuurders, private directeuren, decentrale overheden, program-ma-organisatie) in de governance. een goede bestuurlijke verankering. een oplossingsgerichte benadering met snelle bestuurlijke- en technische escalatie-echelons. het benoemen van gevaren en risico s, maak deze ook bespreekbaar in de omgeving en richt daarnaast de sturing van het programma (meer) en de aanpak van de projecten in op deze gevaren en risico s (gebruik de ervaring uit de praktijkcases). vertrouwen en transparantie (is cruciaal). een structuur die eenvoudig is te tekenen: anders gaat het niet werken. een structuur die een transitie mogelijk maakt, maar ook in zich heeft: geen traditionele OG-ON relaties (meer). Over de programma-organisatie, zorg voor een duidelijke (regisserende) structuur vooraf ipv gaandeweg. een verticale sturing (op de discipline / hoofdgroepen) enerzijds en een horizontale integratie anderzijds (dit vraagt om andere mensen en vaardigheden): 1 maal per 2-3 maanden echt alleen naar de integratie ( strategische samenhang en synergie ) kijken over de kolommen heen. een publiek-private borging in de aansturing (blijf contact houden/klankborden met de DCO s) een baangarantie (en pensioen) voor al het (bedienend) personeel en geven, of laat hen zelf kiezen. (leerpunten op basis van informatie uit andere publieke-private programma s en projecten) 8

9 Input uit de werksessie van 13 januari /2 Met betrekking tot de programma-organisatie: Ingang voor aansturing en organisatie van fase 2 is (en blijft) bij de huidige Hoofdgroepen. alle projecten zijn op die wijze ontstaan, beschreven etc.. Op basis van deze ingang en indeling is er bij de start van het programma enerzijds de meeste synergie en samenhang, en anderzijds de meeste helderheid en eenvoud. Elke hoofdgroep kent een Hoofdgroepleider die met de projectleiders (binnen de Hoofdgroep) een kolom organiseert en kwalitatief hoogstaande producten oplevert. Deze Hoofdgroepleider heeft een bewezen past performance om over de vakdisciplines/ hoofdgroepen heen te kijken, te werken en te sturen. Er is 1 Hoofdgroepleider voor de gecombineerde Hoofdgroepen V-VII (Markt en omgeving). Belangrijk is dat de proposities ( de rijen ) in beeld blijven (en meer in beeld komen naarmate de uitvoering en implementatie vordert). Hier kan een apart persoon voor verantwoordelijk worden gemaakt. Met de kolommen en rijen is sprake van een matrix. In de looptijd van het programma zal de ingang gaan kantelen van de projecten naar de proposities. Wanneer dat gebeurt of nodig zal zijn, is op dit moment (nog) niet voorspelbaar of aanwijsbaar. Dat moeten we tzt ervaren. (Terugkoppeling op eerste opzet governance icentrale Fase 2) 9

10 Input uit de werksessie van 13 januari /2 Met betrekking tot de omgeving: Het programma kent een klein, werkbaar strategisch afstemmingsoverleg op directieniveau. Deze directeuren fungeren als ambassadeurs van de icentrale in Nederland en kunnen dichte deuren openen. Het overleg kan ook als escalatiegremium worden ingezet. Het afstemmingsoverleg kent een frequentie van maximaal 2 tot 3 keer per jaar. Het heeft de voorkeur bovenstaand afstemmingsoverleg apart publiek- en privaat uit te voeren. De partijen hebben (en houden) immers verschillende belangen en juist daarover moeten ze open en vrij met elkaar kunnen spreken. De rolinvulling wijzigt wel in de loop der tijd. Daarnaast zijn er maximaal 1 tot 2 keer per jaar brede bijeenkomsten: de 25-Novembergroep (of andere naam) met alle private directeuren en de DCO s (zoals bij de oplevering Fase 1). (Terugkoppeling 1 e opzet governance icentrale Fase 2) 10

11 Ambassadeurs/Initiators en omgeving Fase 2 Actieve scope / deelnemende publieke-private partijen Fase 1 en 2 decentrale overheden: Gemeenten: Almere, Den Haag en Rotterdam; Provincies: Flevoland, Utrecht, Noord-Holland. Private partijen: Arcadis, BNV Mobility, Be-Mobile, Grontmij, DAT.Mobility, Dynniq, Isolectra, MAPtm, Siemens, Technolution, Trigion, Trinité en Vialis Actieve inbreng van projecten, laaghangend fruit => zwaan kleef aan effect creëren Projecten die zich aandienen en op een icentrale-achtige wijze kunnen worden uitgevoerd o Vanuit decentrale overheden; o Vanuit private partijen (en dan die overheden mee laten aansluiten) Re-actieve (verkenningen)scope decentrale overheden Fase 2: Provincie Zuid-Holland; Groningen Bereikbaar; 12 regio s BBv. Door de private partijen actief aan te dragen! 11

12 DEEL II: Hart van de governance Fase 2 Drie groepen met een uitdaging en transities in Centrales Aansturing en regie programma-organisatie Taken en verantwoordelijkheden drie groepen Politiek en bestuur Publiek-private directeuren Programma-organisatie Deelnemers 12

13 Aanleiding Uitdaging en transitie in Centrales 13

14 Aanleiding Uitdaging en transitie in Centrales Niveau strategisch tactisch/operationeel operationeel Politiek en bestuur bereikbaarheid doelen Publiek-private directeuren geeft randvoorwaarden voor Programma-organisatie 14

15 Aanleiding transitie tot diensten Niveau strategisch tactisch/operationeel operationeel Politiek en bestuur Bestuurders (publiek, privaat) (Openbare) Orde en veiligheid Droog Nat Scope, borging en escalatie (strategisch) bereikbaarheid doelen Publiek-private directeuren Ambassadeurs (publiek, privaat) Programma icentrale Doelen en prestaties (in diensten) 25 november groep (publiek-privaat) geeft randvoorwaarden voor Centrale Bediening Data en Informatie Publiek Privaat Gebruik proposities (strategisch-tactisch) Techniek en Systemen Omgeving en Markt Programma uitvoering (tactisch-operationeel) 15

16 Aansturing & regie programma-organisatie Koppeling met lopende Praktijkcase s en projecten bij DCO s Klankbord groep KT - MLT Regisseur en Uitvoerend Programmanager (vanuit Hoofdgroepen starten) Publiek Privaat HG I HG II HG III HG IV HG V-VII Adviseur Proposities Horizontale sturing op Strategische Samenhang en Synergie (3 S-en) Verticale sturing op disciplines/ Hoofdgroep(en) 16

17 Taken en verantwoordelijkheden 1/2 Politiek en bestuur Algemeen Zorgen voor een betere bereikbaarheid, leefbaarheid en veiligheid in regio s en in de stad. Zij staan voor een extra waarborg om de opgave te behalen, conform regelgeving en met behoud van ieders verantwoordelijkheid. Zij voorkomen vergelijkbare problemen zoals die (zo vaak) bij vraagstukken die gaan over samenwerking, integratie en veranderende rollen van organisatie(s). Decentrale overheden en private partijen verkennen serieus het uitvoeren van (nú nog overheids-) taken door private partijen als dat kan. Ergo Hoe zorgen wij voor een optimale balans tussen veiligheid, mobilite it (of doorstroming), betere dienstverlening aan mobilisten en burgers, en betaalbaarheid? Hoe zorgen wij dat de bestuurlijke omgeving dusdanig samenwerkt zodat zich niet dezelfde pijnpunten voordoen (als bij eerdere vergelijkbare pogingen en vraagstukken)? Hoe zorgen wij er voor dat resultaten van dit publiek-privaat programma (zoals veranderende rollen) ook worden geïmplementeerd in organisaties(s)? Hoe voorkomen wij onnodige en onproductieve bestuurlijke stellingnamen en conflicten? Specifiek Definieer de gezamenlijke opgave aangaande integratie van bereikbaarheid, leefbaarheid en veiligheid. Zorg voor afstemming over te treffen voorzieningen en maatregelen waarbij samenwerking, integratie van en publiek-private organisatie (s) een rol spelen. Draag bij aan draagvlak in Nederland (daar waar bewezen resultaten zijn geboekt in het programma). 17

18 Taken en verantwoordelijkheden 2/2 Publiek-private directeuren Algemeen Willen het opleveren en afnemen van professionele diensten op het gebied van verkeer, vervoer en veilighe id in gezamenlijkheid serieus verkennen. De directeuren (h)erkennen de ontwikkelingen die momenteel in Nederland plaatsvinden op het gebied van centrales, waarbij voor elk domein een (eigen) centrale is ontstaan. Ze ervaren een veranderende rol van overheid (meer regisserend) en van de markt (meer markt) en hebben de bereidheid al lerende op zoek te gaan naar een juist evenwicht en willen laten zien dat het werkt. Ze beschouwen centrales als belangrijke knooppunten/assets in een netwerk, in de regio of in de stad. Publiek-private directeuren streven naar een verdergaande efficiëntie in assets en hebben de bereidheid die efficiëntie op termijn met meerdere partijen (multi-client benadering) te behalen. Ergo Hoe zorgen wij voor het neerzetten van een voldoende aantal professionele uitgeteste proposities waarbij we tevens inzicht krijgen (en geven) hoe het afnemen van diensten werkt? Hoe leren we om te gaan met de onzekerheden en risico s die er nu nog bestaan in mobility and safety as a service? Hoe voeren we regie en houden we toezicht: omgaan met nabijheid en afstand, hoe doe we dat? Hoe zorgen we dat er een professionele markt ontstaat en het niet bij een tijdelijk icentrale programma blijft? Specifiek Zorg voor professionele proposities en definieer hoe te komen tot een gebruik ervan. Draag in de eigen organisatie bij aan het (op)leveren en afnemen van diensten, en wat daar voor nodig is. 18

19 Taken en verantwoordelijkheden 3/3 Programma-organisatie Algemeen zorgt voor het inhoudelijk, procesmatig en organisatorische uitvoeren van het publiek-private programma icentrale Fase 2. Ze zorgt voor de bestuurlijke hoofdlijnen als onderdeel van de realisatie en voor de borging van (de kennis van) het programma. Ze draagt zorg voor coördinatie in de diepte en in de breedte van realisatie van de (top)projecten en proposities. Ze vraagt decentrale overheden hun verantwoordelijkheid te pakken voor het slagen van de praktijkcases, en vraagt private partijen hun verantwoordelijkheid te pakken voor het slagen van de proposities. Ergo Hoe sturen we op de relaties binnen en tussen de Hoofdgroepen? Hoe en wanneer kantelen we van focus op projecten naar focus op proposities? Hoe zorgen we ervoor dat de verwachtingen van traditionele OG-ON rollen minder groot worden en deelnemers hun verantwoordelijkheid pakken om tot een goed eindresultaat te komen? Specifiek Definieer heldere (verticale- en horizontale) rapportage- en sturingslijnen voor het tota le programma(team). Stel de juiste hoofdgroep- en propositieleider(s) aan (verticale lijnen): Sturingsoverleg (SO) (2-3 weken). Stel de juiste Strategische Samenhang en Synergie-groep aan (horizontaal lijnen): de 3 S-groep (flexibel) Bewaak risico s, raakvlakken en het eindresultaat. Hoofdgroepleiders zijn verantwoordelijk voor de juiste uitvoering van de projecten in hun Hoofdgroep en verzorgen hiertoe zelf afstemming met de eigen projectleiders, voortgang van afzonderlijke projecten wordt niet besproken in de programma-organisatie (middels dashboard ) 19

20 Deelnemers invulling na start Fase 2 Politiek en bestuur Link decentrale overheden: met gemeenten en provincies Link met Den Haag / Min I&M Link met private partijen / 1-2 CEO s Frequentie: 2-3 maal per jaar, en bij escalatie Publiek-private directeuren Ambassadeurs (2-3 maal per jaar decentraal, 2-4 privaat maal per jaar) 25-Novembergroep ( directeuren deelnemende publiek-private partijen) Frequentie: 2-3 maal per jaar, en bij (verder) invullen proposities Programma-organisatie Voorzitter/Regisseur en uitvoerend programmamanager (1 + 1) Hoofdgroep- en propositieleider(s) (5 + 1): SturingsOverleg (SO) 3 Strategische Samenhang en Synergie -groep en propositieleider(s) (5 + 1): 3 S-en Overleg (3S) Klankbordgroep: Belangrijke koppeling met lopende Praktijkcases en projecten bij DCO s Leiding aan en van 4 Praktijkcases, 40 Projecten en 14 Proposities Frequentie: SO 1 x per 2-3 weken Fequentie: 3 S-en flexibel: zo vaak als nodig : min. 1 x per 2-3 maanden, bij de start frequent ivm review en advies op Statements of Work Frequentie: Klankbordgroep flexibel: zo vaak als nodig, min. 2-3 maal per jaar. 20

21 BIJLAGEN Kennis en leerpunten uit publieke-private programma s (op basis van gespreken) ü Governance A-58 Spookfiles (publiek-privaat) ü Ruimte voor de rivier (publiek) I Amsterdam ü Parkeren Amsterdam: private partij Cition (publiek => privaat) ü Realisatie en openstelling Waterwolftunnel (en centrale) (publiek/ - publiek-privaat) Opzet en doorontwikkeling Kennisinstituut TRAIL (publiek-privaat) Nadere omschrijving diverse deelnemers (in regie en sturing) Tijdslijn naar een voldragen programma en governance 21

22 A-58 Spookfiles Terugkoppeling A-58 Spookfiles (Paul van Koningsbruggen, Jan Bosma en Oene Kerstjens) Weeffouten in enerzijds PCP,en anderzijds sturing als een Europees project: vreemde vorm van aanbesteden; Het kennis (weg)geven leidt tot aparte situatie(s) van deelnemers/bedrijven die er alleen zitten om te halen ; Het gaandeweg afvallen was een zwaard van Damocles boven het project; Maak vooraf een (regisserende) structuur duidelijk ipv gaande werkende weg; Zorg voor een sturing op de brokken/bouwstenen/hoofdgroepen (verticaal) enerzijds en anderzijds een horizontale integratie (dit vraagt om andere mensen en vaardigheden): 1 maal per 2-3 maanden echt alleen naar de integratie kijken over de kolommen heen; Benoem gevaren ook vooraf: is m.i. risico s: De belangen van diverse spelers lopen te ver uiteen; De fundamentele cultuurverschillen tussen deelnemende grote bedrijven (strakker) en kleine(re) bedrijven (minder, flexibeler); Idem voor decentrale overheden; Binnen de icentrale meer te maken met Strategisch Partnership dan met PCP; De CAG: Core Architectuur Groep Literatuur: Sturingsfilosofie A-58 Spookfiles op CVS

23 Ruimte voor de rivier Terugkoppeling Ruimte voor de rivier (Geert Teisman) Programma i.p.v. project : vele deelnemers kennen datverschil niet; Meer risico s, meer structuur nodig, meer werk, meer afstemming complexer, maar in de basis niet anders; Vertrouwen en transparantie cruciaal; Alles volgens het Beheersmodel voor Grote Projecten van het Rijk; De sturingsfilosofie van het programma kent twee hoofdelementen. Enerzijds worden initiatiefnemers en realisatoren ondersteund, anderzijds wordt er toezicht op de initiatiefnemers en realisatoren uitgeoefend. In haar faciliterende rol biedt de programmadirectie Ruimte voor de Rivier op diverse kennisgebieden ondersteuning. Dit om te voorkomen dat realisatoren opnieuw het wiel moeten uitvinden. Bestuurlijke verankering moet goed geregeld zijn. Literatuur: Proceskunst van Geert Teisman Vele voortgangsrapportages Programma Ruimte voor de Rivier Reminders: het verschil tussen een programma en een project telkens, en opnieuw duidelijk maken! Omdat er zoveel projectleiders zijn, en bedrijven en overheden alles als een project zien (en daarop sturen). 23

24 Parkeren Amsterdam Terugkoppeling Parkeren Amsterdam (Dirk Grevink) Eigenlijk zijn er een aantal stappen gezet: 1. Parkeer beheer Amsterdam is allereerstondergebracht in eenzelfstandige beheerseenheid: Cition 2. Cition is ongevormd tot eenb.v. met de Gemeente Amsterdam als enige aandeelhouder 3. De Gemeente Amsterdam wil kwaliteit dienstverlening verhogen en ziet noodzaak tot het doen van nieuwe investeringen (o.a. nieuw systeem om parkeervergunning uit te geven en noodzaak tot innovatie). 4. In voorjaar 2015 heeft de gemeente een tender uitgeschreven. De uitvraag bestond eigenlijk uit drie delen: a. Overname activiteiten Cition met 4 jaar garantie op werk (optie tot jaar verlening) b. Verhogen van inkomsten en verlagen van operationele kosten c. Aanbieding voor wensen genoemd onder 3 5. Belangrijke randvoorwaarde voor het maken van een aanbieding is de overname van en baangarantie voor al het personeel en geven van garanties aangaande pensioen. Deze tender is uiteindelijk door Egis (aandeelhouder BNV) gewonnen. BNV staat daarbij aan de lat voor de innovatie paragraaf. De overeenkomst heeft een beperkt aantal KPI s. De belangrijkste is de zogenaamde betalingsbereidheid. Dus hoeveel parkeerders betalen ook daadwerkelijk wat er betaald moet worden. Egis is vanaf 1 januari verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, maar pas vanaf 1 juli zijn de KPI s van toepassing. Dit om het inleren mogelijk te maken, maar ook om een soort due diligence door Egis uit te kunnen voeren. Literatuur: Gem. A dam 24

25 Realisatie en openstelling Waterwolftunnel Terugkoppeling Afbouw, Openstelling en Overdracht Waterwolftunnel 7 kritische succesfactoren (door bouwteam en omgeving vastgelegd): 1. Samenhang en synergie in een, op risico s gericht integraal programma (inrichting- en ontwikkelingsdeel), waarin proces eninhoud (het programma en de projecten) als eenturbine in elkaar zijn verweven 2. Kennis extern en intern gebundeld in een multidisciplinair bouw- en implementatieteam van experts (die eerder tunnels hebben (af)gebouwd en/of complexe besluitvormingsprocessen tot goed einde hebben gebracht) 3. Oplossingsgerichte benadering met snelle bestuurlijke- en technische escalatie-echelons (Waterwolftunnel boards) 4. Open en transparante communicatie binnen de eigen organisatie, maar ook naar alle publieke- en private (omgeving)partijen en vakgenoten 5. Uitvoerig- en vroegtijdig overleg en besluitvorming breed en diep met alle betrokkenen (w.o. politiek en bestuur, bouwers, onderaannemers, nood- en hulpdiensten, BG, VBA, de toekomstige beheerder(s)) 6. Gefaseerd proces aanvraag openstellingsvergunning in de vorm van een openbare uitgebreide voorbereidings-procedure (als sluitstuk van een proces van 2-3 jaar) 7. Overdracht vanuit de beheerder (Regisseurs-, IP- en VM-rol) structureel belegd en georganiseerd. Literatuur: 5-7 Mapjes Reminders: het verschil tussen een programma en een project telkens, en opnieuw duidelijk maken! Omdat er zoveel projectleiders zijn, en bedrijven en overheden alles als een project zien (en daarop sturen). 25

26 Nadere omschrijving deelnemers fase 2 1/4 Bestuur/board Leden die zorg dragen vooreen betere bereikbaarheid, leefbaarheid en veiligheid in regio s en in destad. Vanuit hun dagelijkse verantwoordelijkheid betrokken bij vraagstukken die gaan over samenwerking, integratie en veranderende rollen van organisatie(s). Ze willen als lid serieus verkennen welke (nú nog overheids-) taken op dit gebied van centrale bediening door private partijen kunnen worden uitgevoerd en wat daar voor nodig is. De board komt 1-3 per jaar bijeen. Ambassadeurs De initiatiefnemers van het programma. Samen met een onafhankelijk voorzitter (h)erkennen zij de ontwikkelingen die momenteel in Nederland plaatsvinden op het gebied van diensten en centrales. De ambassadeurs /initiators zijn ingevoerd op de verschillende domeinen en hebben daar (direct) contact mee of kunnen dat beïnvloeden. Zij zien en stimuleren dat het in depth uitproberen om tot volwaardige proposities te komen nodig is. De ambassadeurs / initiators komen in fase 2 van het programma/proces maximaal 1-3 per jaar bijeen. 25 Novembergroep Alle directeuren van private partijen die op 25 november 2016 de oplevering van Fase 1 bezegelden en een intentieverklaring ondertekenden om publiek-privaat Fase 2 uit te gaan voeren en daarbij (ook) een belangrijk eigen bijdrage te leveren. Zij gaan in hun eigen organisatie het onderwerp (mede) agenderen met de inhoudelijke deelnemer(s) in de icentrale. Zij leveren een belangrijke bijdrage aan een movement in NL. De 25-Novembergroep komen in fase 2 van het programma/proces maximaal 1-3 per jaar bijeen. 26

27 Nadere omschrijving deelnemers fase 2 2/4 Klankbordgroep (korte en middellange termijn) In deze groep zitten de (mede) coaches van het op korte termijn uitvoeren van praktijkcases op het gebied van verkeer, vervoer en veiligheid in Centrales in de regio s. Wellicht dat de klankbordgroep kan worden aangevuld met keyfiguren uit het veld van andere domeinen. Zij denken mee om belangrijke (tactisch operationele) issues die bij de decentrale overheden spelen (in de centrales) tegen het licht te houden. Vanuit de programma-organisatie worden (top)projecten gepresenteerd aan deklankbordgroep. Deze groep vormt een klankbord naar de voorzitter, de uitvoerend programmamanager en adviseur proposities van Fase 2. Voorzitter/ Programmamanager De voorzitter/regisseur ziet voldoende kansen om het complexe onderwerp in een publiek-private omgeving en bestuurlijke omgeving (verder) te brengen. Hij doet dit gezamenlijk met een (private) uitvoerend programmamanager icentrale Fase 2 die Centrales van binnen en van buiten kent en oog heeft voor een (nieuwe) methodische aanpak van een complex veld en onderwerp in transitie. De regisseur is verantwoordelijk voor de bestuurlijke hoofdlijnen als onderdeel van de implementatie-, borging- en realisatie van het programma. Hij is daarnaast verantwoordelijk voor de overall organisatie en randvoorwaarden waarbinnen het implementatie- en realisatieteam haar werk voldoende goed kan uitvoeren. De voorzitter/ regisseur heeft een steady past performance op het aansturen van de professionals, processen en (uitvoerings)programma s. Uitvoerend programmamanager De (private) uitvoerend programmamanager icentrale Fase 2 kent Centrales van binnen en van buiten en heeft oog voor een (nieuwe) methodische aanpak van een complex veld en onderwerp in transitie. De uitvoerend programmamanager is verantwoordelijk voor de inhoudelijke en organisatorische uitvoering van een integraal programma. Hij geeft sturing op de hoofdlijnen van inhoud en uitvoering van het programma en draagt zorg voor coördinatie in de diepte, fasering van de (top)projecten, praktijkcases en proposities. 27

28 Nadere omschrijving deelnemers fase 2 3/4 Hoofdgroepleider: Uitvoering van het plan van aanpak houdt in dat in de periode vanaf 2016 tot eind 2017 circa 40 praktijkgerichte projecten worden uitgevoerd waarmee betrouwbare private diensten (proposities) voor centrales worden ontwikkeld. Deze projecten zijn verdeeld over 4 inhoudelijke hoofdgroepen: (1) prestaties en doelen, (2) centrale bediening en personeel, (3) data en informatie en (4) techniek en systemen. Daaraan zijn 3 hoofdgroepen toegevoegd die er voor zorgen dat de icentrale en de private diensten echt ontstaan namelijk: (5) (bestuurlijke) omgeving en besluitvorming, (6) professionele en internationale markt en (7) maatschappelijk kosten en baten. De hoofdgroepleider is verantwoordelijk voor de inhoud en uitvoering van de projecten binnen de Hoofdgroep(en) voor wat betreft inhoud,proces, gehanteerde methodiek(en), fasering, en rapportages (T,G,K). Hij is belast met het leiding geven aan het Hoofdgroepteam en alle projecten daarbinnen, en bewaakt dat projecten veelal (ook) met deelnemers uit andere Hoofdgroepen moet worden uitgevoerd. Strategie, samenhang en synergie -groep (3 S-en): Deze groep zorgt primair de strategie, samenhang en synergie in het programma over de Hoofdgroepen heen. Zij zorgt aanvullende ervaringsdeskundigheid en onafhankelijke kwaliteitsborging in het programma icentrale programma, gericht op betrouwbare private diensten (proposities) voor bediencentrales. De 3 S-groep levert gevraagd en ongevraagd advies over de aanpak, organisatie, projectrisico s, inhoudelijke zaken en specifieke projecten binnen het programma. Zij verzorgt de review van specifieke analyses, onderzoek, rapportages en beslisdocumenten (dus niet van alle projecten). ij de start van Fase 2 heeft ze een belangrijke taak in het reviewen van de statements of work (SOW) die er voor ieder project worden opgesteld. Dit betreft een nadere uitwerking van de factsheets en projectopzet. Ze levert een onafhankelijke en frisse kijk op de (on)mogelijkheden van het programma tijdens het implementatieproces. De hoofdgroepleider is verantwoordelijk voor de strategie, samenhang en synergie in het programma voor wat betreft inhoud, gehanteerde methodiek(en) tussen dehoofdgroepen (mede) gericht op deproposities. 28

29 Nadere omschrijving deelnemers fase 2 4/4 Adviseur Proposities De adviseur proposities zorgt (mede) dat de 40 praktijkgerichte projecten zich zoveel mogelijk richten op de 14 betrouwbare private diensten (proposities) die voor centrales worden ontwikkeld. De adviseur houdt de proposities bij de deelnemers en uitvoerenden continuein beeld. De adviseur proposities adviseert (mede) over het kantelmoment van de organisatie van 7 hoofdgroepen en 40 projecten naar 14proposities 29

30 Tijdslijn naar programma Fase 2 en governance Ideeën (tot een semigestrureerde vragenlijst) Consultatie 50 publieke- en private key-users / stakeholders in 65 gesprekken Literatuur 30 % Deel stakeholders} } Kennis en praktijkervaring, besluiten Stapelen Ideeënfase Van buiten naar => binnen [Q3-4/2014] Prekwalificatie en kansoriëntatie: een cyclus assemblage proces [2015] Van denken naar DOEN [2015] Programma icentrale Fase 2 30