Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam

Transcriptie

1 Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam Johan Lambrecht en Wouter Broekaert KU Leuven (Campus Brussel) en Studiecentrum voor Ondernemerschap, Odisee Januari 2018

2 Copyright Bank Degroof Petercam nv, 2018 Verantwoordelijke uitgever: Hadi Kamouh Wettelijk adres: Bank Degroof Petercam nv, Nijverheidsstraat 44, 1040 Brussel BTW BE RPR Brussel FSMA A Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige digitale, elektronische, optische of andere vorm (i) ten behoeve van een onderneming, organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet strikt privé van aard is of (iii) voor het overnemen in enig dag-, nieuws- of weekblad of tijdschrift (al of niet in digitale vorm of online).

3 Voorwoord Familiale ondernemers en familiebedrijven: we kennen hun noden, hun vragen en ondersteunen hun ambities om te groeien. We zijn tenslotte ook een ondernemend familiebedrijf, gespecialiseerd in het beheren van zowel privé- als professionele vermogens. Vaak komen dezelfde vraagstukken en karakteristieken terug bij de talrijke familiebedrijven die we dagelijks begeleiden in de verschillende fases van hun bestaan. De meest terugkerende zijn: de volgende generatie vormen tot betrokken aandeelhouders en verantwoordelijke bestuurders, de familie samenbrengen en -houden rond een gedeelde ondernemersvisie en de overdracht van management en eigendom. Daarnaast zien we opvallende contradicties. Voor de meeste ondernemers is de (familiale) onderneming een groot deel van hun leven en vertegenwoordigt ze een aanzienlijk deel van hun persoonlijke vermogen. Toch merken we in de praktijk dat ondernemers pas in een laat stadium nadenken over de praktische kant van hun bedrijfsoverdracht, dat ze hun privé- en professionele vermogen volledig los van elkaar beheren of dat ze de opstelling van een familiecharter op de lange baan schuiven. Om onze praktijkervaring op een gestructureerde manier te toetsen en tot concrete aanbevelingen te komen, vroegen we professor Johan Lambrecht van de Katholieke Universiteit Leuven om een onderzoek uit te voeren bij Belgische bedrijven en familiebedrijven. De resultaten van die enquête bieden een duidelijk zicht op de uitdagingen voor (familiale) ondernemers. En dat voor zowel hun bedrijf (governance, overdracht, groei, financiering, ), het familiale aandeelhouderschap (het besturen van de familie, ondernemerschap ontwikkelen bij de volgende generatie, ) als op sociaal-economisch vlak (loonkost, vennootschapsbelasting, mobiliteit, ). Op basis van diezelfde bevraging liet Degroof Petercam een Familiebedrijvenbarometer berekenen. Die werd opgesteld naar analogie met de methodologie van de Nationale Bank voor de jaarlijkse barometer voor consumentenvertrouwen. Met een waarde van 13 wijst de barometer op voorzichtig optimisme bij Belgische familiebedrijven. Het is de missie van Degroof Petercam om haar cliënten bij te staan in hun ambities om vooruit te gaan. Als financieel raadgever stellen wij onze expertise ten dienste van familiale ondernemers. Wat goed is voor Belgische familiebedrijven, is immers goed voor de Belgische economie. Marc Vankeirsbilck Family Business Solutions Vlaanderen Frédéric Bouchat Family Business Solutions Wallonië Alexis Meeùs Corporate Finance

4 Inhoud Ten geleide... 5 In een oogopslag... 7 I. Situering... 9 II. Ondernemingsdoelstellingen III. Het meten van succes Hoe evalueren ondernemers hun eigen succes, vergeleken met dat van hun concurrenten? De graadmeters voor succes die ondernemers hanteren IV. Governance V. Overdracht Overdracht van de dagelijkse leiding van het familiebedrijf Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf VI. Externe financiering van de onderneming en het vermogen van de ondernemer VII. Vooruitblik de onderneming in het komende jaar VIII. Welke zijn volgens de ondernemers de grootste familiale en persoonlijke uitdagingen? IX. Bedrijfsuitdagingen X. Economische en politieke omgeving Evaluatie van de huidige situatie Verwachtingen voor de toekomst Beleidsprioriteiten volgens de ondernemers XI. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam: resultaten en methodologie XII. Vijf aanbevelingen voor eigenaarsfamilies en hun familiebedrijven Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 4

5 Ten geleide Geregeld worden het consumenten- en ondernemersvertrouwen gepeild en gemeten. Denken we maar even aan de barometers van de Nationale Bank van België. In deze publicatie bevragen we de familiebedrijven over het heden en de toekomst. Hun mening en aanvoelen zijn belangrijk, aangezien bijna tachtig procent van de vennootschappen in ons land een familiebedrijf is (Lambrecht en Molly, 2011). Bovendien zijn familiebedrijven in België verantwoordelijk voor 45 procent van de tewerkstelling en een derde van ons bbp. Het is naar ons weten de eerste maal dat een familiebedrijvenbarometer op een onderbouwde manier in België wordt ontwikkeld. Dat is vooral de verdienste van Bank Degroof Petercam. Zij reageerde onmiddellijk zeer enthousiast op het voorstel om een dergelijke barometer op te stellen. Wij danken dan ook Bank Degroof Petercam van harte voor de opdracht en de financiële ondersteuning ervan. We zijn tevens zeer erkentelijk tegenover de leden van de begeleidingscommissie: Marc Vankeirsbilck, Caroline Den Tandt en Bob De Leersnyder. Zij namen telkens de moeite om de vragenlijst en het manuscript aandachtig te lezen en van interessante commentaar te voorzien. Hun constructief-kritische opmerkingen hebben de inhoud en de vorm van het werk enorm gediend. Ook veel dank aan de honderden bedrijven die de enquête hebben beantwoord. Zonder hun input was er gewoonweg geen output. Mag deze Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam bijdragen tot gezonde familiebedrijven. Johan Lambrecht en Wouter Broekaert Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 5

6

7 In een oogopslag De Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam duidt met een score van 13 een licht optimistische vooruitblik aan. Familiebedrijven zijn iets positiever gestemd dan niet-familiebedrijven. Naar analogie met de jaarlijkse barometer van het consumentenvertrouwen van de Nationale Bank baseerden we de familiebedrijvenbarometer op de economische vooruitzichten en het succes van de familiebedrijven, maar ook op hun investeringsplannen. (Hoofdstuk XI) Klantenloyaliteit, voortbestaan van het bedrijf en werknemersloyaliteit worden als de meest geschikte succesmaatstaven beschouwd. (Hoofdstuk III) Bijna de helft van de geënquêteerde bedrijven heeft een actieve raad van advies/raad van bestuur. In 43 procent van die actieve raden zetelen er externen. Beduidend meer niet-familiebedrijven hebben een actieve raad van advies/raad van bestuur. Van de familiebedrijven houdt 24 procent een actieve familieraad en heeft 12 procent een familiecharter. (Hoofdstuk IV) Dertig procent van de familiebedrijven wordt binnen een tijdspanne van vijf jaar geconfronteerd met de overdracht van de dagelijkse leiding. Eigendomsoverdracht wordt bij één familiebedrijf op vier verwacht. In beide gevallen gebeurt de overdracht overwegend aan de kinderen van de huidige leidinggevenden/eigenaars. (Hoofdstuk V) Ondernemers die overwegen in het komende jaar externe financiering aan te trekken, denken hierbij bijna uitsluitend aan de klassieke bankfinanciering. Andere externe financieringsvormen worden amper of niet overwogen. (Hoofdstuk VI) De ondernemers laten zich vrij kritisch uit over de economische en politieke omgeving. Over de algemene economische toestand in België binnen dit en een jaar zijn ze veeleer neutraal. De vooruitblik op bedrijfsvlak oogt matig positief (onder meer inzake aanwervingen). Familiebedrijven tonen een iets grotere bereidheid om binnen dit en een jaar te investeren. (Hoofdstuk VII) Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 7

8 De grootste uitdagingen binnen nu en drie jaar zijn: o o o Voor de ondernemer en zijn familie: meer delegeren, stress het hoofd bieden, en ondernemerschap en verantwoordelijk aandeelhouderschap ontwikkelen bij de volgende generatie. Voor het bedrijf: vinden en behouden van bekwaam en gemotiveerd personeel. Op sociaal-economisch vlak: rechtsonzekerheid en veranderlijk overheidsbeleid, mobiliteit en schommelende grondstofprijzen. (Hoofdstukken VIII, IX en X) Voor de ondernemers blijft de verlaging van de loonkost de absolute beleidsprioriteit. (Hoofdstuk X) Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 8

9 I. Situering Voor een degelijk beeld van de economische uitdagingen voor Belgische bedrijven dienden we in eerste instantie een uitgebreide steekproef samen te stellen. Daarom verstuurden we in de zomer van 2017 voor dit onderzoek vragenlijsten naar ondernemingen in Brussel, Vlaanderen en Wallonië. De ondernemingen selecteerden we uit de Belfirst-databank, die financieel-economische gegevens bevat. De Nederlandstalige versie van de vragenlijst werd gestuurd naar de Vlaamse ondernemingen, terwijl de ondernemingen in Brussel en Wallonië een Franstalige versie ontvingen. Nederlandstalige Brusselse ondernemingen die ons daarop contacteerden, kregen alsnog een Nederlandstalige versie. In een begeleidende brief werd tevens de mogelijkheid geboden om de vragenlijst online in te vullen. Uiteindelijk bekwamen we 469 bruikbare en ingevulde vragenlijsten. Vooraleer over te gaan tot de inhoudelijke resultaten geven we een kort overzicht van de samenstelling van de respondenten. Allereerst maken we een onderscheid tussen de familiebedrijven en de nietfamiliebedrijven die de enquête beantwoordden. Daarvoor baseren we ons op een van de vragen van de enquête, waarin we peilden of de ondernemer zelf het bedrijf al dan niet zag als een familiebedrijf. Op basis van bijkomende gegevens over eigendomsverdeling en managementposities stelden we daarnaast zelf een tweede, alternatieve familiebedrijvenindicator op. Daarbij werd elke onderneming met meer dan 50 procent familiaal aandeelhouderschap of met minstens één familiale leidinggevende aangemerkt als een familiebedrijf. Gerekend volgens de eerste, zelfverklaarde indicator blijkt 67 procent van alle respondenten de onderneming te kwalificeren als familiebedrijf (zie Tabel 1). Volgens de alternatieve indicator stijgt dat percentage tot 86. Wanneer we in deze publicatie de antwoorden van familiebedrijven vergelijken met die van niet-familiebedrijven, doen we dat steeds op basis van de eerste indicator, omdat die een algehele beoordeling van het bedrijf inhoudt. Naast het familiale karakter van het bedrijf kan het voor bepaalde onderwerpen nuttig zijn een onderscheid te maken tussen de antwoorden van de Nederlandstaligen en die van de Franstaligen. Zoals blijkt uit Tabel 1 bestaat onze steekproef voor 80 procent uit Nederlandstaligen en voor 20 procent uit Franstaligen. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 9

10 Tabel 1: Samenstelling steekproef Nederlandstalig Franstalig Familiebedrijf Nietfamiliebedrijf Aantal Percentage 80 % 20 % 67 % 33 % Totale steekproef (N) De gemiddelde omzet van de bevraagde ondernemingen bedroeg in 2015 ongeveer 56 miljoen euro (zie Tabel 2). Voor de helft van de respondenten lag de jaaromzet echter een stuk lager, met name onder 12 miljoen euro. Het gemiddeld aantal werknemers in onze ondernemingen bedroeg 69 in 2015, met een mediaan van 20. De gemiddelde leeftijd van de ondernemingen in onze steekproef was 35 jaar op het moment van de bevraging; de mediaanleeftijd bedroeg daarentegen 29 jaar. Tabel 2: Beschrijvende statistieken Omzet 2015 (Euro) Werknemers 2015 Leeftijd bedrijf (Jaar) Gemiddelde Mediaan Maximum N Van diegenen die de vragenlijst beantwoordden, bekleedde 59 procent de functie van gedelegeerd bestuurder, zaakvoerder, algemeen directeur of CEO (zie Tabel 3). Daarnaast gaf 40 procent aan (ook) eigenaar van het bedrijf te zijn en was 15 procent van de respondenten lid van de raad van bestuur of van de raad van advies. Tabel 3: Respondenten Gedelegeerd bestuurder/ zaakvoerder/ algemeen directeur/ CEO Eigenaar Bestuurder/ lid raad van bestuur, raad van advies Andere Percentage 59 % 40 % 15 % 22 % Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 10

11 Figuur 1 geeft de sectoren weer waarin de bevraagde ondernemingen actief zijn. De grootste groepen situeerden zich in de industrie (26 procent) en in de bouwsector (21 procent). Figuur 1: Sectoren waarin de respondenten actief zijn Hierna volgt een overzicht van de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen die de ondernemers vooropstellen. Vervolgens gaan we na hoe zij succes definiëren en hoe zij het succes van hun onderneming inschatten, waarna we inzoomen op een aantal aspecten van corporate governance. Verder bekijken we de eventuele plannen voor de overdracht van het bedrijf, gevolgd door het belang van externe financiering en de bedrijfsplannen in de nabije toekomst. Daarna lijsten we de belangrijkste uitdagingen op, zowel op familiaal vlak als wat de uitdagingen voor het bedrijf en de sociaaleconomische uitdagingen betreft. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 11

12 II. Ondernemingsdoelstellingen Ondernemingen onderscheiden zich niet alleen door hun producten of door de sectoren waarin ze actief zijn, maar ook door de doelstellingen die ze willen bereiken. Naast de klassieke doelstelling, het nastreven van winst, kan een bedrijf immers tal van andere prioriteiten vooropstellen. Wij vroegen ondernemingen om de drie doelstellingen te selecteren die voor hen primeren. Figuur 2 toont dat winst maken op de eerste plaats komt, met 62 procent van de ondernemingen die het in hun top drie opneemt. Op de tweede en derde plaats staan respectievelijk het verzekeren van het voortbestaan van het bedrijf, voor 48 procent van de ondernemingen, en waardecreatie voor de diverse belanghebbenden van het bedrijf, met 47 procent. Verder is ondernemen voor bijna 40 procent van de ondernemers een van de drie belangrijkste doelstellingen. Ongeveer een kwart van de respondenten vermeldde innovatie of groter worden, terwijl slechts 10 procent participatief management, met andere woorden het actief betrekken van de medewerkers bij de bedrijfsvoering, aanstipte. Figuur 2: Wat zijn de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen? Wanneer we de resultaten meer in detail analyseerden, zagen we enkele significante verschillen tussen de twee ondervraagde taalgroepen (zie Tabel 4). Zo weegt winstgevendheid een stuk sterker door bij de Nederlandstaligen dan bij de Franstaligen (66 procent tegenover 46 procent). Een gelijkaardig verschil zien we bij het belang dat aan ondernemen gehecht wordt, dat bij de belangrijkste doelstellingen gerekend wordt door 44 procent van de Nederlandstaligen ten opzichte van 19 procent van de Franstaligen. Die laatsten hechten dan weer meer belang aan groter worden, met 36 procent tegenover 21 procent bij de Nederlandstaligen. De overige doelstellingen evalueerden beide groepen nagenoeg hetzelfde. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 12

13 Tabel 4: Bedrijfsdoelstellingen naar taalgroep Nederlandstalig (%) Franstalig (%) Winst maken Ondernemen Groter worden Ook de prioriteiten van familiebedrijven (FB) verschillen op bepaalde vlakken van die van niet-familiebedrijven (Niet-FB) (zie Tabel 5). Zo komen het voortbestaan van het bedrijf en ondernemen meer voor bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven. Innovatie is dan weer belangrijker voor niet-familiale ondernemingen, waarvan een derde het in de top drie plaatst, tegenover minder dan een kwart van de familiebedrijven. Voor de andere bedrijfsdoelstellingen merken we geen significant verschil tussen beide groepen. Tabel 5: Bedrijfsdoelstellingen naar familiaal karakter FB (%) Niet-FB (%) Voortbestaan van het bedrijf Ondernemen Innovatie of vernieuwing Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 13

14 III. Het meten van succes 1. Hoe evalueren ondernemers hun eigen succes, vergeleken met dat van hun concurrenten? Net zoals ondernemingen verschillende doelstellingen kunnen nastreven, kunnen ze ook de definitie van succes op verschillende manieren interpreteren en inschatten. Vooraleer de ondernemers een gedetailleerde lijst met alternatieve succesmaatstaven voor te leggen, vroegen we hun hoe succesvol zij hun bedrijf vinden in vergelijking met hun belangrijkste concurrenten. Figuur 3 geeft de resultaten weer, met een waardering van succes van 1 tot 5, waarbij 1 staat voor Veel minder succesvol en 5 voor Veel succesvoller. Zoals uit de figuur blijkt, vindt ruim de helft van de respondenten van de Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam de eigen onderneming op het moment van de bevraging succesvoller dan hun belangrijkste concurrenten. Bovendien tonen de antwoorden ook een duidelijk optimistische toekomstvisie, met ruim drie kwart van de ondernemers die verwachten binnen drie jaar hun concurrenten achter zich te laten. Figuur 3: Hoe succesvol vindt u het bedrijf? Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 14

15 Wat de algemene inschatting van succes betreft, zijn de data representatief voor de volledige groep. Er zijn met andere woorden geen significante verschillen tussen Nederlandstaligen en Franstaligen en evenmin tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 15

16 2. De graadmeters voor succes die ondernemers hanteren We peilden hoe ondernemers diverse maatstaven voor succes beoordelen. Daarvoor gingen we zowel na hoe geschikt ze elke maatstaf vinden (zie Figuur 4) als hoe hoog ze de eigen onderneming op elke maatstaf scoren (zie Figuur 5) De figuren tonen alle maatstaven, gerangschikt naar hoogste gemiddelde score op 5 (tussen haakjes na elke maatstaf), samen met de verdeling van de antwoordcategorieën. Voor de relevantie van alternatieve succesmaatstaven (Figuur 4) geeft de top vijf een evenwichtige verdeling weer tussen financiële en niet-financiële succesmaatstaven. De drie meest geschikte maatstaven zijn, volgens onze respondenten, de mate waarin een onderneming kan rekenen op de loyaliteit van zowel haar klanten (gemiddelde score 4,1 op 5) als van haar eigen werknemers (gemiddelde score 3,9 op 5) en de mate waarin ze het voortbestaan van het bedrijf kan verzekeren (gemiddelde score 4,1 op 5). Op de vierde en vijfde plaats volgen financiële succesmaatstaven, meer bepaald de groei van de financiële waarde van het bedrijf en de omvang van de winst (beide gemiddeld 3,7 op 5). Het minst relevant als succesmaatstaf zijn de tewerkstelling van eigen familieleden (gemiddelde score 1,9 op 5) en de grootte van de onderneming in aantal werknemers (gemiddelde score 2,8 op 5). Algemeen genomen kunnen we stellen dat de belangrijkste succesmaatstaven die wij vaststelden in grote lijnen stroken met die uit eerder onderzoek (Lambrecht en Broekaert, 2011; Lambrecht en Molly, 2011). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 16

17 Figuur 4: Geef voor elke mogelijke succesmaatstaf aan hoe geschikt die volgens u is om het succes van uw bedrijf te meten (1: Niet geschikt 5: Zeer geschikt) De antwoorden van de Nederlandstaligen verschillen niet significant van die van de Franstaligen, maar tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven zijn wel een aantal verschillen merkbaar (zie Tabel 6). Zo hechten familiebedrijven iets meer belang aan de omvang en groei van de winst en van het eigen vermogen van het bedrijf. Ook de groei van de financiële waarde van het bedrijf en van de liquiditeit wegen voor hen iets meer door dan voor niet-familiebedrijven. De grootte van het bedrijf, gemeten naar het aantal werknemers, scoort dan weer hoger bij nietfamiliebedrijven. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 17

18 Tabel 6: Geschiktheid succesmaatstaven naar familiaal karakter FB (score op 5) Niet-FB (score op 5) Omvang financieel resultaat (winst) 3,79 3,49 Groei financieel resultaat (winst) 3,77 3,5 Groei financiële waarde van het bedrijf 3,79 3,49 Omvang eigen vermogen 3,26 2,99 Groei eigen vermogen 3,39 3,05 Groei hoeveelheid geld op de rekening (liquiditeit) 3,15 2,88 Aantal werknemers 2,73 2,93 De volgende vraag onderzocht, voor elk van de voorgaande succesmaatstaven, hoe sterk de ondernemers hun eigen bedrijf inschatten ten opzichte van hun concurrenten (zie Figuur 5). Algemeen genomen zijn de antwoorden op deze vraag heel gelijklopend met die op de voorgaande vraag naar de geschiktheid van de verschillende maatstaven. Dat kan er voor een deel op wijzen dat de respondenten weinig onderscheid zien of maken tussen beide vragen. De top vijf bestaat uitsluitend uit niet-financiële succesmaatstaven. De bevraagde ondernemers schatten zich met name succesvol in op de loyaliteit van de klanten (gemiddelde score 3,9 op 5), het voortbestaan van het bedrijf (gemiddelde score 3,8 op 5), het imago van de onderneming (gemiddelde score 3,8 op 5), loyaliteit van de werknemers (gemiddelde score 3,8 op 5) en waardecreatie voor de belanghebbenden (gemiddelde score 3,4 op 5). Slechts twee maatstaven tonen een gemiddelde score van minder dan 3 op 5, met name de groei van het aantal werknemers (gemiddelde score 2,95 op 5) en de tewerkstelling van familieleden (gemiddelde score 2,2 op 5). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 18

19 Figuur 5: Geef voor elke succesmaatstaf aan hoe succesvol u uw bedrijf vindt, vergeleken met uw belangrijkste concurrenten (1: Veel minder succesvol 5: Veel succesvoller) Ook bij deze vraag zijn er geen verschillen tussen Nederlandstaligen en Franstaligen, maar wel tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven (zie Tabel 7). Zo schatten familiebedrijven zichzelf vooral succesvoller in wanneer het gaat over hun imago. Ze zijn daarnaast optimistischer over de financiële waarde, het eigen vermogen en de liquiditeit van hun onderneming. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 19

20 Tabel 7: Succes naar familiaal karakter FB (score op 5) Niet-FB (score op 5) Reputatie, aanzien, imago in de buitenwereld 3,82 3,63 Financiële waarde van het bedrijf 3,47 3,26 Groei financiële waarde van het bedrijf 3,47 3,23 Omvang eigen vermogen 3,23 3,02 Groei eigen vermogen 3,23 2,99 Hoeveelheid geld op de rekening (liquiditeit) 3,17 2,95 Groei hoeveelheid geld op de rekening (liquiditeit) 3,15 2,93 IV. Governance Op het vlak van governance gingen we allereerst na hoe sterk de eigenaarsfamilie vertegenwoordigd is in de onderneming. Tabel 8 geeft een overzicht van enkele karakteristieken ter zake. De eerste kolom geeft weer hoe de aandelen van het bedrijf verdeeld zijn over de eigenaarsfamilie en niet-familieleden. Wat opvalt, is de sterke eigendomsconcentratie bij de familiebedrijven, met een gemiddelde van 96 procent van de aandelen in familiebezit. In de tweede kolom zien we het aantal familiale eigenaars. Hoewel één van de ondervraagde bedrijven gewag maakte van 100 familiale eigenaars, ligt het gemiddelde een stuk lager, op 2,6. Zoals uit de laatste vier kolommen blijkt, zijn in het dagelijks topmanagement van het familiebedrijf gemiddeld ongeveer 2 familieleden vertegenwoordigd en 1 niet-familiale manager, telkens met een duidelijk overwicht van mannelijke managers. Tabel 8: Familiale aanwezigheid in familiebedrijf Familiaal aandeelhouderschap (%) Aantal familiale eigenaars Aantal familiale leidinggevenden Aantal niet-familiale leidinggevenden Man Vrouw Man Vrouw Gemiddelde 96 2,6 1,6 0,7 1 0,3 Mediaan Minimum Maximum N Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 20

21 Welke familiegeneraties vertegenwoordigd zijn in zowel de eigendom als het management van het familiebedrijf leert Tabel 9. In ongeveer de helft van de bevraagde familiebedrijven zijn leden van de eerste familiegeneratie aanwezig, in 48 procent van de familiebedrijven is de tweede generatie aanwezig. In 16 procent van de bedrijven zijn er familiale eigenaars van de derde generatie actief, terwijl er in 18 procent van de bedrijven managers van de derde generatie dagelijks actief zijn. Bij 22 procent van de bevraagde familiebedrijven zijn er bovendien meerdere generaties tegelijkertijd actief als eigenaar, terwijl dat in het management het geval is bij 23 procent van de familiebedrijven. Tabel 9: Aanwezigheid van familiale generaties In eigendom In management 1 e generatie 51 % 48 % 2 e generatie 48 % 49 % 3 e generatie 16 % 18 % 4 e generatie of hoger 3 % 3 % N In een reeks aanvullende vragen gingen we na welke bestuursorganen er aanwezig zijn in de bedrijven en hoe die zijn samengesteld (zie Tabel 10). De eerste kolom toont dat in 49 procent van alle ondervraagde bedrijven, zowel familiebedrijven als niet-familiebedrijven, een actieve raad aanwezig is, hetzij een raad van bestuur, hetzij een raad van advies. Een raad wordt aangezien als actief wanneer die meerdere keren per jaar bij elkaar komt. In die actieve raden zetelen gemiddeld vijf personen (derde kolom). In 43 procent van de actieve raden zetelen er ook externe raadsleden, gemiddeld 4 van hen (tweede en vierde kolom). Externen zijn in dat geval personen die geen eigenaar zijn, niet dagelijks actief zijn in het bedrijf en er ook geen commerciële band mee hebben. Verder valt in bijna 60 procent van de gevallen de positie van CEO samen met de functie van voorzitter van de actieve raad (vijfde kolom). Naast de aanwezigheid van een raad van bestuur of raad van advies vroegen we de familiebedrijven om aan te geven of er een actieve familieraad of een actief familieforum gehouden wordt, met andere woorden een officiële familievergadering over het bedrijf en over de relatie tussen familie en bedrijf die meerdere keren per jaar bij elkaar komt. In onze steekproef is dat in 24 procent van de familiale ondernemingen het geval (zesde kolom). In 38 procent van alle familiebedrijven houdt de familie daarentegen wel regelmatig familiebijeenkomsten waarin zaken over het bedrijf aan bod komen (zevende kolom). Ongeveer 12 procent van de bedrijven heeft een familiecharter, een document waarin de rechten en plichten van de familieleden tegenover elkaar en tegenover het bedrijf zijn Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 21

22 vastgelegd (achtste kolom). Ten slotte noteren we gemiddeld 2,7 werkzame familieleden in de onderneming (laatste kolom). Tabel 10: Bestuursorganen Alle bedrijven Familiebedrijven Raad Externe raadsleden Aantal raadsleden Aantal externe raadsleden Raadsvoorzitter = CEO Familieraad Familiebijeenkomsten Familiecharter Aantal familiale medewerkers Gemiddelde 49 % 43 % 5,1 3,8 59 % 24 % 38 % 12 % 2,7 Mediaan 0 % 0 % % 0 % 0 % 0 % 2 Minimum Maximum N Nederlandstalige respondenten antwoorden op slechts twee van de bovenstaande vragen significant anders dan hun Franstalige collega s (zie Tabel 11). Meer bepaald vinden we in 61 procent van de Franstalige bedrijven een actieve raad terug, waar dat slechts in 45 procent van de Nederlandstalige bedrijven het geval is. Die laatste houden echter wel vaker regelmatige familiebijeenkomsten, in 42 procent van de gevallen tegenover slechts 23 procent bij de Franstaligen. Tabel 11: Bestuursorganen naar taalgroep Nederlandstalig Franstalig Percentage bedrijven met actieve raad Percentage familiebedrijven met regelmatige familiebijeenkomsten Verdere analyse, waarbij we de antwoorden van familiebedrijven vergelijken met die van niet-familiale ondernemingen, brengt een duidelijk verschillend perspectief op corporate governance aan het licht (zie Tabel 12). Allereerst beschikken aanzienlijk meer niet-familiebedrijven over een actieve raad, meer bepaald 62 procent ten opzichte van 42 procent van de familiebedrijven. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 22

23 De raden bij niet-familiebedrijven zijn bovendien significant uitgebreider, met gemiddeld bijna zeven raadsleden tegenover vier raadsleden in de familiebedrijven. Daarnaast gaat het bij niet-familiebedrijven over bijna uitsluitend externe raadsleden, terwijl die groep in familiebedrijven iets meer dan de helft van de raadszetels inneemt. Ten slotte verschillen beide soorten bedrijven sterk op het vlak van het voorzitterschap van de raad. Waar dat bij familiebedrijven in 72 procent van de gevallen samenvalt met de positie van CEO, is dat bij 36 procent van de nietfamiliebedrijven het geval. Tabel 12: Bestuursorganen naar familiaal karakter FB Niet-FB Percentage bedrijven met actieve raad Gemiddeld aantal raadsleden 4 6,7 Gemiddeld aantal externe raadsleden 2,3 6 Percentage bedrijven waarbij de voorzitter van de raad ook de CEO is Op basis van de verzamelde antwoorden van de familiebedrijven onderzochten we ten slotte of er een verband is tussen de aanwezigheid van een actieve raad in de onderneming en de mate waarin er sprake is van een zekere familiale governance. Als maatstaf voor die familiale governance nemen we de aanwezigheid van een familieraad, een regelmatige familiebijeenkomst of een familiecharter. Onze analyse brengt een duidelijk positief verband aan het licht tussen corporate governance en familiale governance. Met andere woorden, een familiebedrijf dat een actieve raad heeft, is doorgaans ook actief in het structureel besturen van de eigenaarsfamilie en vice versa. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 23

24 V. Overdracht De overdracht van de eigendom en van het management van een familiebedrijf is vaak een moeizaam en langdurig proces. Daarom vroegen we aan de familiebedrijven wanneer er een overdracht gepland is en aan wie (1) de dagelijkse leiding en (2) de eigendom zullen worden overgedragen. 1. Overdracht van de dagelijkse leiding van het familiebedrijf In de helft van de familiebedrijven zal de dagelijkse leiding binnen de 10 jaar worden overgedragen, en voor 30 procent van de familiebedrijven is dit zelfs binnen de 5 jaar. (zie Figuur 6). Figuur 6: Wanneer wordt de dagelijkse leiding van het familiebedrijf overgedragen? Het vaakst zijn het de kinderen van de huidige leidinggevenden (44 procent van de familiebedrijven) die de leiding zullen overnemen. De tweede groep zijn externen, met 17 procent. Niet-familiale werknemers of managers zijn een optie voor 10 procent van de familiebedrijven. Opvallend is dat een derde van de ondervraagde familiebedrijven nog niet wist aan wie de leiding zal worden overgedragen (zie Figuur 7). Wanneer we echter enkel die familiebedrijven selecteerden die eerder aangaven dat de overdracht binnen de 5 jaar zou gebeuren, daalt het percentage zonder duidelijke overnemer tot 5 procent. De kinderen worden dan in 62 procent van de gevallen naar voor geschoven en 27 procent vermeldt externen (zie Figuur 8). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 24

25 Figuur 7: Aan wie wordt de dagelijkse leiding van het familiebedrijf overgedragen? Figuur 8: Aan wie wordt de dagelijkse leiding van het familiebedrijf overgedragen indien overdracht binnen de 5 jaar? 2. Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf Soortgelijke resultaten vonden we wanneer we de overdracht van eigendom peilden: 45 procent van de respondenten gaf te kennen dat deze overdracht binnen de 10 jaar zou plaatsvinden (zie Figuur 9). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 25

26 Figuur 9: Wanneer wordt de eigendom van het familiebedrijf overgedragen? Net zoals bij de overdracht van leiding, komen ook hier de kinderen op de eerste plaats (in 46 procent van de gevallen, zie Figuur 10). Externen worden in 15 procent van de gevallen vermeld. Wanneer we enkel kijken naar de overdrachten binnen de 5 jaar daalt ook nu het percentage onbeslisten sterk, van 36 naar 6 procent (zie Figuur 11). Overdracht aan de kinderen stijgt in dat scenario tot 54 procent en aan externen tot 32 procent. Figuur 10: Aan wie wordt de eigendom van het familiebedrijf overgedragen? Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 26

27 Figuur 11: Aan wie wordt de eigendom van het familiebedrijf overgedragen indien overdracht binnen de 5 jaar? Van de ondernemers die de overdracht van de eigendom binnen de 5 jaar plannen, kiest 42 procent ervoor om dat via verkoop te doen, tegenover 28 procent die aan een schenking denken (zie Figuur 12). Figuur 12: Hoe zal de overdracht van de eigendom gebeuren indien overdracht binnen de 5 jaar? Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 27

28 VI. Externe financiering van de onderneming en het vermogen van de ondernemer In een laatste categorie peilden we de visie van de ondernemers op het vlak van externe financiering van het bedrijf en het aandeel van hun bedrijf in hun totale vermogen. Op de vraag of de onderneming overweegt om binnen het jaar externe financiering aan te trekken, antwoordt 31 procent van de respondenten bevestigend. Vervolgens gingen we na welke mogelijk externe financieringsvormen in aanmerking komen. Daarbij geeft een score van 1 aan dat een bepaalde soort financiering zeker niet zal worden aangetrokken, terwijl 5 erop duidt dat ze zeer waarschijnlijk zal worden aangegaan (zie Figuur 13). De klassieke banklening komt afgetekend op de eerste plaats met een gemiddelde score van 4,1 op 5. Alle andere opties scoren opmerkelijk lager, met gemiddelden van 2,2 of minder, wat aangeeft dat weinig ondernemers dergelijke vormen van financiering echt in overweging nemen. Figuur 13: Duid voor elke externe financieringsvorm aan hoe waarschijnlijk het is dat die binnen dit en een jaar zal worden aangetrokken (1: Zeker niet 5: Heel waarschijnlijk) De verschillen tussen de subgroepen zijn zeer beperkt. Het belangrijkste significante verschil vinden we bij de waarschijnlijkheid dat een banklening wordt aangegaan (bij de Nederlandstaligen een waarschijnlijkheid van 4,2 op 5, tegenover 3,8 op 5 bij hun Franstalige collega s) (zie Tabel 13). Die laatsten toonden daarentegen een lichte voorkeur voor een investering door professionele derden, maar ook daar blijft het gemiddelde onder 2 op 5. Bij de niet-familiebedrijven kunnen we ten slotte een lichte voorkeur voor crowd funding vaststellen, zij het nog steeds met een zeer lage score van 1,4 op 5 (zie Tabel 14). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 28

29 Tabel 13: Externe financiering naar taalgroep Nederlandstalig (score op 5) Franstalig (score op 5) Banklening 4,19 3,74 Investering door professionele derden (Investeringsmaatschappij, private equity, ) 1,55 1,94 Tabel 14: Externe financiering naar familiaal karakter FB (score op 5) Niet-FB (score op 5) Crowd funding 1,12 1,4 Wat het procentuele aandeel van het bedrijf in het totale vermogen van de respondenten betreft, stellen we vast dat voor het merendeel, 57 procent, van de ondernemers het bedrijf minstens de helft van hun vermogen vertegenwoordigt (zie Figuur 14). Voor 11 procent is dat zelfs hun volledige vermogen. Voor 22 procent van de ondernemers is het bedrijf goed voor een kwart tot de helft van hun vermogen, terwijl voor de overige 21 procent van de ondernemers het bedrijf minder dan een kwart van hun vermogen vertegenwoordigt. Figuur 14: Wat is het procentuele aandeel van uw bedrijf in uw totale vermogen? Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 29

30 VII. Vooruitblik de onderneming in het komende jaar Naast de huidige situatie vroegen we de respondenten van de Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam eveneens om een jaar vooruit te blikken, zowel inzake toekomstige investeringen en innovatie als wat organisatie en internationalisering betreft. De vooruitblik op bedrijfsvlak oogt matig positief (zie Figuur 15). Zo wordt er gemiddeld genomen een licht positieve score (3,3 op 5) gegeven op de vraag of er binnen het jaar extra aanwervingen zouden gebeuren en zijn de ondernemers niet van plan medewerkers te ontslaan (2,1 op 5). Verder stippen de meeste respondenten aan niet van plan te zijn te desinvesteren of activiteiten af te stoten (gemiddeld 1,6 op 5). De mogelijkheid dat er uitbreidings- of vervangingsinvesteringen zouden gebeuren, wordt dan weer neutraal beoordeeld (beide gemiddeld 3 op 5). Innovatie op korte termijn wordt niet erg waarschijnlijk geacht, met gemiddelde scores tussen 2,8 en 2,9 op 5. Ook samenwerkingsverbanden met andere bedrijven (gemiddeld 2,1 op 5), overnames (gemiddeld 2 op 5) en een beursgang (gemiddeld 1,1 op 5) zijn onwaarschijnlijk of heel onwaarschijnlijk. Figuur 15: Vooruitblik bedrijf (1: Helemaal mee oneens 5: Helemaal mee eens) Ook hier bracht verdere analyse enkele accentverschillen naar voor tussen de taalgroepen (zie Tabel 15) en tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven (zie Tabel 16). Meer bepaald tonen zowel de Nederlandstalige ondernemers als de familiebedrijven Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 30

31 een iets grotere bereidheid om investeringen te doen. Nederlandstaligen stellen eveneens extra aanwervingen in het vooruitzicht, daar waar dat bij de Franstaligen minder het geval is (gemiddeld 3,4 op 5 ten opzichte van 2,9 op 5). Ook wat de vooruitzichten op procesinnovatie betreft, zien we een iets betere score bij de Nederlandstalige respondenten. Tabel 15: Vooruitblik bedrijf naar taalgroep Binnen dit en een jaar zullen extra medewerkers in ons bedrijf worden aangenomen Binnen dit en een jaar zullen er belangrijke vervangingsinvesteringen in ons bedrijf plaatsvinden Binnen dit en een jaar zullen er belangrijke uitbreidingsinvesteringen in ons bedrijf plaatsvinden Nederlandstalig (score op 5) Franstalig (score op 5) 3,35 2,85 3,02 2,66 3,05 2,62 Procesinnovatie 2,93 2,54 Tabel 16: Vooruitblik bedrijf naar familiaal karakter Binnen dit en een jaar zullen er belangrijke vervangingsinvesteringen in ons bedrijf plaatsvinden Binnen dit en een jaar zullen er belangrijke uitbreidingsinvesteringen in ons bedrijf plaatsvinden Er zijn plannen om de onderneming binnen dit en een jaar naar de beurs te brengen FB (score op 5) Niet-FB (score op 5) 3,08 2,62 3,07 2,72 1,05 1,16 Inzake de internationale activiteiten van de ondernemingen wordt er in het komende jaar weinig verandering verwacht (zie Figuur 16). De relatief lage scores geven aan dat het weinig waarschijnlijk is dat de export van de onderneming zou stijgen of dalen. Hetzelfde geldt voor de import en de buitenlandse investeringen. Tevens wordt het zeer onwaarschijnlijk geacht dat er buitenlandse activiteiten van de ondervraagde bedrijven terug naar België zouden komen in de nabije toekomst. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 31

32 Figuur 16: Vooruitblik internationalisering (1: Helemaal mee oneens 5: Helemaal mee eens) Tabel 17 en Tabel 18 tonen enkele merkbare verschillen tussen de taalgroepen en tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. De Nederlandstaligen en de familiebedrijven hebben minder internationale plannen. De scores per subgroep blijven evenwel heel laag. Tabel 17: Vooruitblik internationalisatie naar taalgroep Binnen dit en een jaar zullen er door de onderneming minder buitenlandse investeringen gebeuren Binnen dit en een jaar zal er door de onderneming minder geïmporteerd worden Binnen dit en een jaar zal er door de onderneming minder geëxporteerd worden Nederlandstalig (score op 5) Franstalig (score op 5) 1,67 1,25 1,82 1,4 1,66 1,38 Tabel 18: Vooruitblik internationalisatie naar familiaal karakter Binnen dit en een jaar zullen er door de onderneming minder buitenlandse investeringen gebeuren FB (score op 5) Niet-FB (score op 5) 1,68 1,4 Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 32

33 VIII. Welke zijn volgens de ondernemers de grootste familiale en persoonlijke uitdagingen? Gevraagd naar de belangrijkste drie uitdagingen op persoonlijk en familiaal vlak staat Meer delegeren duidelijk op de eerste plaats, met 42 procent van de respondenten die het in hun top drie opnemen (zie Figuur 17). Stress het hoofd bieden komt op de tweede plaats met 36 procent. Uitdagingen aanpakken met betrekking tot de volgende generatie neemt zowel de derde plaats in, met name het ontwikkelen van ondernemerschap bij de volgende generatie met 23 procent, als de vijfde plaats, namelijk het vormen van de volgende generatie tot betrokken aandeelhouders (21 procent). Ook financiële problemen worden door 21 procent van de ondernemers aangezien als een van hun belangrijkste drie uitdagingen. Figuur 17: Wat zijn de grootste uitdagingen die u binnen nu en 3 jaar ziet, voor uzelf en/of uw familie? De verschillen in visie tussen de taalgroepen zijn bij deze vraag beperkt. Enkel gezondheidsproblemen en de noodzaak om meer te controleren worden significant vaker naar voor geschoven door de Nederlandstalige ondernemers (zie Tabel 19). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 33

34 Tabel 19: Persoonlijke en familiale uitdagingen naar taalgroep Nederlandstalig (%) Franstalig (%) Gezondheidsproblemen het hoofd bieden 14 6 Meer controleren 17 8 Er zijn een paar verschillen merkbaar wanneer de antwoorden van familiebedrijven worden vergeleken met die van hun niet-familiale collega s (zie Tabel 20). Significant meer niet-familiebedrijven kruisen stress aan in hun top drie van belangrijkste persoonlijke uitdagingen (42 procent tegenover 32 procent van de familiebedrijven). Ook financiële problemen het hoofd bieden, staat merkbaar hoger op het lijstje van de nietfamiliebedrijven (31 procent tegenover 17 procent van de familiebedrijven). Tabel 20: Persoonlijke en familiale uitdagingen naar familiaal karakter FB (%) Niet-FB (%) Stress het hoofd bieden Financiële problemen het hoofd bieden Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 34

35 IX. Bedrijfsuitdagingen Naar analogie met de voorgaande vragen vroegen we de ondernemers eveneens naar de grootste uitdagingen voor hun bedrijf, in de komende drie jaar (zie Figuur 18). Afgetekend op de eerste plaats (79 procent) staat het vinden en behouden van bekwaam en gemotiveerd personeel. Voldoende werk binnenhalen volgt op ruime afstand. Vervolgens nemen 28 en 27 procent van de ondernemers respectievelijk het bijsturen of uitvoeren van hun bedrijfsstrategie op bij de drie belangrijkste bedrijfsuitdagingen. Figuur 18: Wat zijn de grootste uitdagingen die u binnen nu en 3 jaar ziet, voor uw bedrijf? Bij de opsplitsing van de bedrijfsuitdagingen naar taalgroep vallen in de eerste plaats de liquiditeitsproblemen en de bedrijfsfinanciering op (zie Tabel 21). De eerste uitdaging wordt door 27 procent van de Franstaligen genoemd, maar slechts door 16 procent van de Nederlandstaligen. Ook de bedrijfsfinanciering wordt vaker door Franstaligen als een prioritaire uitdaging gezien (22 procent) dan door Nederlandstaligen (16 procent). Nederlandstalige ondernemers liggen dan weer vaker wakker van de moeilijkheden geassocieerd met het binnenhalen van voldoende opdrachten (36 procent tegenover 11 procent bij de Franstaligen) en het tijdig kunnen uitvoeren van die opdrachten (11 procent tegenover 2 procent bij de Franstaligen). Tussen de overige antwoorden van beide groepen was er geen significant verschil. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 35

36 Tabel 21: Bedrijfsuitdagingen naar taalgroep Nederlandstalig (%) Franstalig (%) Verlichten van de cash- of liquiditeitsproblemen Verdere ontwikkeling van bedrijf financieren Voldoende werk/opdrachten binnenhalen Werk/opdrachten tijdig klaar krijgen 11 2 Familiebedrijven (zie Tabel 22) tonen zich dan weer vaker bezorgd over de praktische regeling van de eigendomsoverdracht (13 procent tegenover 6 procent bij de niet-familiebedrijven), maar het zijn de niet-familiebedrijven die het uitvoeren van de bedrijfsstrategie als een grotere uitdaging benoemen (34 procent tegenover 24 procent van de familiebedrijven). Beide groepen deelden dezelfde mening over de andere vragen. Tabel 22: Bedrijfsuitdagingen naar familiaal karakter FB (%) Niet-FB (%) Strategie van bedrijf uitvoeren Overdracht van de eigendom regelen 13 6 Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 36

37 X. Economische en politieke omgeving 1. Evaluatie van de huidige situatie We vroegen de ondernemers eveneens om hun inschatting te geven van het huidige economisch en fiscaal beleid op de verschillende beleidsniveaus. Figuur 19 toont de antwoorden op de voorgelegde vragen, gerangschikt naar hoogste gemiddelde score op 5 (tussen haakjes na elk item), samen met de verdeling van de antwoordcategorieën. Het totaalbeeld is relatief kritisch, met slechts 2 items die gemiddeld iets boven 3 op 5 scoren. De hoogste gemiddelde score van 3,5 gaat naar de algemene economische toestand in Vlaanderen, gevolgd door het regionaal economisch beleid in Vlaanderen, wat een neutrale score van 3 krijgt. Daarna komen de economische toestand in respectievelijk België (gemiddeld 3 op 5), Europa (gemiddeld 2,9 op 5) en op wereldvlak (gemiddeld 2,9 op 5). De slechtste scores krijgen het fiscaal beleid, zowel van de Waalse (gemiddeld 2 op 5), Brusselse (gemiddeld 2 op 5) als federale (gemiddeld 2,1 op 5) regering. Ook de economische toestand en het economisch beleid in Wallonië en Brussel scoren niet goed. Figuur 19: Duid telkens aan hoe u de volgende zaken beoordeelt (1: Helemaal niet goed 5: Zeer goed) Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 37

38 We vonden geen significante verschillen tussen de beoordeling van de economische toestand door familiebedrijven en door niet-familiebedrijven. Tussen Nederlandstaligen en Franstaligen is er echter wel op diverse vlakken een onderscheid te maken. Allereerst worden alle Vlaamse items door de Franstalige respondenten significant beter en optimistischer beoordeeld dan door de Nederlandstaligen. Hetzelfde geldt voor het Brussels economisch beleid, hoewel ook de Franstalige score daarvoor onder de 3 blijft. Daarmee weerspiegelen onze resultaten ander onderzoek dat duidelijke verschillen vaststelt tussen de algemene kwaliteit van de openbare diensten in Vlaanderen ten opzichte van die in Wallonië en Brussel (Van Haver, 10 oktober 2017). De Belgische en Europese economische toestand worden dan weer licht beter beoordeeld door de Nederlandstalige ondernemers. Ook het Europees monetair beleid kan op iets meer waardering rekenen bij de Nederlandstaligen. 2. Verwachtingen voor de toekomst We vroegen de ondernemers ook om vooruit te blikken. We legden ze een aantal uitspraken voor die ze konden beoordelen met een score van 1 (Helemaal mee oneens) tot 5 (Helemaal mee eens). Uit Figuur 20 blijkt een voorzichtig optimisme, met een gemiddelde score van 3,3 op 5 op de vraag of de economische toestand in Vlaanderen binnen het jaar zal verbeteren. Een soortgelijke vraag op Belgisch vlak scoort neutraal (gemiddeld 3 op 5), op korte afstand gevolgd door de vooruitzichten voor de Europese economie (gemiddeld 2,9 op 5) en de wereldeconomie (gemiddeld 2,9 op 5). Over de toekomst van de Waalse economie (gemiddeld 2,5 op 5) en Brusselse economie (gemiddeld 2,5 op 5) zijn de respondenten dan weer pessimistischer. Figuur 20: Vooruitblik economie (1: Helemaal mee oneens 5: Helemaal mee eens) Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 38

39 De antwoorden van Nederlandstaligen en Franstaligen op de voorgaande vragen zijn sterk gelijklopend. Enkel over de Belgische economische toestand zijn Nederlandstaligen significant optimistischer (zie Tabel 23). Tabel 23: Vooruitblik economie naar taalgroep De huidige algemene economische toestand in België zal binnen dit en een jaar verbeteren Nederlandstalig (score op 5) Franstalig (score op 5) 3,14 2,81 Vervolgens gingen we na wat volgens de ondernemers de belangrijkste uitdagingen van maatschappelijke of sociaaleconomische aard zijn (zie Figuur 21). Drie verschillende uitdagingen steken daarbij duidelijk uit boven de andere. In de eerste plaats haalt 40 procent van de ondernemers de rechtsonzekerheid en het veranderlijke overheidsbeleid aan. Vervolgens worden zowel mobiliteit als stijgende of sterk schommelende grondstofprijzen door 37 procent van de bedrijven aangezien als belangrijke uitdagingen. De top vijf wordt verder aangevuld met technologische uitdagingen, goed voor 21 procent, en het onder druk staan van de middenklasse, met 18 procent. Uiteraard kunnen vele van de uitdagingen in het lijstje niet los van elkaar gezien worden. Ook ander, internationaal onderzoek toont het grote belang aan van de technologische uitdagingen, bijvoorbeeld in de vorm van automatisering en robotisering, wat dan weer gekoppeld kan worden aan dalende werkgelegenheid (Broekhuizen, 17 augustus 2017; Luyckx, 31 augustus 2017). Op zijn beurt kan massaal jobverlies leiden tot meer ongelijkheid en een tendens tot protectionisme (Wolf, 5 juli 2017). Grote multinationals staan vaak positiever tegenover technologische omwentelingen, omdat zij er van uit gaan dat zij die veranderingen mee zullen vorm geven, maar ook bij hen klinkt bezorgdheid om het toenemende protectionisme (Haeck, 14 juni 2017). Verdere uitdagingen, die uit onze bevraging minder sterk naar voor komen dan uit andere analyses, zijn het terrorisme en de klimaatverandering (Kakebeeke en van de Reep, 2 augustus 2017), maar ook migratie (Daems, 2 augustus 2017) en een zachte afwikkeling van de Brexit (Arnold, 3 juli 2017). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 39

40 Figuur 21: Wat zijn de grootste maatschappelijke/sociaaleconomische uitdagingen die u binnen nu en 3 jaar ziet en die een invloed op uw bedrijf kunnen hebben? In het oog springende verschillen tussen de taalgroepen vinden we vooral op het gebied van de grondstofprijzen, waarover 39 procent van de Nederlandstaligen zich bezorgd toont tegenover 27 procent van de Franstaligen (zie Tabel 24). Meer Franstaligen zien daarentegen de groeiende ongelijkheid als een belangrijke uitdaging (19 procent tegenover 9 procent van de Nederlandstaligen). De overige vragen beantwoordden beide groepen nagenoeg hetzelfde. Tabel 24: Maatschappelijke uitdagingen naar taalgroep Nederlandstalig (%) Franstalig (%) Grondstofprijzen die stijgen/sterk schommelen Groeiende ongelijkheid 9 19 Geopolitieke spanningen 8 2 Ook en vooral voor familiebedrijven blijken de grondstofprijzen een grote uitdaging te zijn (zie Tabel 25). Maar liefst 41 procent van de familiebedrijven neemt Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 40

41 het op in hun top drie, terwijl slechts 28 procent van de niet-familiebedrijven het vermeldt. Tabel 25: Maatschappelijke uitdagingen naar familiaal karakter FB (%) Niet-FB (%) Grondstofprijzen die stijgen/sterk schommelen Beleidsprioriteiten volgens de ondernemers Ten slotte vroegen we de ondernemers zich in de plaats te stellen van de premier of minister-president en aan te geven welke mogelijke beleidsmaatregelen het belangrijkste voor hen zijn. Uit Figuur 22 blijkt duidelijk wat er op de eerste plaats dient te worden aangepakt. Voor de overgrote meerderheid, 83 procent, van de ondervraagde ondernemers is de hoge loonkost in België een belangrijk struikelblok. Ook een verlaging van de vennootschapsbelasting 1 hoort voor 52 procent van de respondenten in de top drie van de beleidsprioriteiten thuis, wat overeenkomt met ander onderzoek (Joosten, 15 juni 2017). Dat wordt gevolgd door een vermindering van de administratieve rompslomp, voor 44 procent van de ondernemers. Andere actieterreinen zijn een betere mobiliteit, met 38 procent, en een soepelere ontslagregeling, wat 37 procent van de ondernemers in hun lijstje opneemt. 1 De bevraging vond plaats vóór de in oktober 2017 besliste hervorming van de vennootschapsbelasting. Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 41

42 Figuur 22: Stel dat u premier/minister-president zou zijn, op welke gebieden zou u dan prioritair actie ondernemen? Beide taalgroepen tonen zich in grote mate eensgezind over het beleidsadvies. Enkel op het vlak van een vermindering van subsidies aan bedrijven is er een merkbaar verschil, met 12 procent van de Nederlandstaligen die het als een van hun drie belangrijkste punten aankruist tegenover slechts 6 procent van de Franstaligen (zie Tabel 26). Tabel 26: Beleidsprioriteiten naar taalgroep Nederlandstalig (%) Franstalig (%) Vermindering/afschaffing subsidies aan bedrijven 12 6 Een groter verschil blijkt uit de antwoorden van familiebedrijven versus nietfamiliebedrijven (zie Tabel 27). Familiebedrijven schuiven duidelijker een verlaging van de vennootschapsbelasting naar voor, wat voor 55 procent prioritair is ten opzichte van 45 procent van de niet-familiebedrijven. Daarnaast zijn de familiale ondernemers een verlaging van de subsidies meer genegen (13 procent tegenover 6 procent van de niet-familiebedrijven). Niet-familiebedrijven hechtten daarentegen meer belang aan minder administratieve rompslomp (56 procent tegenover 38 procent van de familiebedrijven) en aan een verbeterde mobiliteit (46 procent tegenover 34 procent van de familiebedrijven). Familiebedrijvenbarometer Degroof Petercam 42