De Menselijke Organisatie

Transcriptie

1 22

2 Hoofdstuk 1 Betrokkenheid en emoties at is eigenlijk de menselijke organisatie en waarom is het nodig om te werken aan meer menselijkheid? Daar gaan we in dit hoofdstuk dieper op in. We zien wat menselijkheid, betrokkenheid en emoties te maken hebben met werk en dat bouwen aan vertrouwen, verbinding en geluk menselijkheid in organisaties kan stimuleren. Betere resultaten Een menselijke organisatie leidt tot meer creativiteit, meer leervermogen en meer ruimte voor verandering. Als die aspecten belangrijk zijn voor je organisatie kun je dus veilig stellen dat meer menselijkheid leidt tot betere resultaten. De leden van de menselijke organisatie, verspillen geen tijd aan elkaars werk, aan controleren, anderen wantrouwen, en hun eigen fouten verbergen. Ze durven domme vragen te stellen en nieuwe dingen te proberen. Ze bedenken een idee en delen dat met een ander zonder zich tegen te laten houden door het stemmetje in hun hoofd dat zegt: Wie zit er op zo n idee te wachten? De leden van een menselijke organisatie vragen een collega om mee te kijken met een spannend nieuw project, ook al tonen ze zo hun kwetsbaarheid. Ze steunen elkaar en spreken elkaar aan op resultaten en gedrag. Niet omdat het makkelijk is en er alleen maar supermensen werken. Maar omdat ze weten dat dit gedrag hen helpt om zichzelf te zijn en echt contact met anderen aan te gaan. Omdat ze geloven in zichzelf en in de ander. Omdat er respect is voor ieder mens. Het is een groep mensen 23

3 waar verbinding, vertrouwen en geluk belangrijke waarden zijn. Niet dat daar de hele dag over wordt gepraat, integendeel. Er wordt gepraat over werk, over wat de mensen bezighoudt, over vragen en oplossingen. En er wordt gelachen. Gezonde lucht Van de organisaties waar ik de afgelopen twintig jaar gewerkt heb, voldeed een aantal aan onderdelen van de bovenstaande beschrijving. Er was soms een groepsgevoel, er was gelukkig vaak een basis van vertrouwen, in elk geval in het team waar ik werkte. En ik voelde me nooit te dom om een vraag te stellen. Hoewel dat laatste ook aan mij gelegen kan hebben. In een enkele situatie zag ik collega s samenwerken aan een nieuwe en spannende klus, die tegenover elkaar hun kwetsbaarheid durfden laten zien. In al die gevallen merkte ik hoe stimulerend dat kleine beetje menselijkheid kon zijn. Soms ging ik haast op vleugels naar mijn werk. Omdat ik plezier had in mijn opdracht, me een onderdeel voelde van een groter geheel waarin ik mijzelf kon zijn en mocht laten zien dat ik niet de wijsheid in pacht had en alles al wist. Omdat mij het vertrouwen werd gegeven en ik op mijn beurt mijn collega s en bazen vertrouwen kon. Een beetje menselijkheid doet wonderen. En dat is misschien juist waarom het me altijd zo heeft beziggehouden wat je met meer menselijkheid kunt bereiken. Wat als menselijkheid de norm zou worden? Menselijkheid leidt ertoe dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk. Dat ze niet terughoudend zijn of angstig om hun bijdrage te leveren. Maar dat ze juist al hun talenten inzetten voor het bereiken van het gezamenlijke resultaat. Het is als gezonde lucht waarvan je niet ziet of waarneemt dat die er is, maar pas merkt hoe verstikkend het kan zijn als die ontbreekt. Als een beetje menselijkheid tot resultaat kan 24

4 hebben dat mensen meer van hun talenten inzetten, hoe kan het dan eigenlijk dat we niet meer menselijkheid toevoegen in onze samenwerking? Betrokkenheid vergroten De organisatie, dat ben jezelf. Een organisatie is voor mij een verband waarin mensen met elkaar een gemeenschappelijk doel bereiken en door dat te doen ook een individueel doel realiseren. Die twee elementen gaan altijd samen in werk. Er is een gezamenlijk, gemeenschappelijk resultaat waar je je bij betrokken voelt, waar je een bijdrage aan levert en waar je hopelijk het nut van inziet en door gemotiveerd wordt. En er is een individueel doel, dat kan variëren van intrinsieke motivatie voor een bepaald inhoudelijk onderwerp, tot aan de behoefte om geld te verdienen voor het dagelijks leven. Hoe meer het gemeenschappelijke doel en het individuele doel elkaar overlappen, hoe groter de motivatie en betrokkenheid van mensen. Dat is reden om goed op te letten bij werving en selectie van nieuwe medewerkers. Is er een match tussen de individuele motivatie van een kandidaat en de doelen van deze organisatie? Gaat hij of zij hier gelukkig worden? En: gaat hij of zij een wezenlijke bijdrage leveren aan ons gemeenschappelijke doel? Maar de match is niet het enige aspect van betrokkenheid en motivatie. Hoe vaak zien we niet dat zeer bevlogen medewerkers na een tijdje afhaken? Dat ze er wel zijn, maar eigenlijk niet meer meedoen? Ze doen hun werk en halen daar soms ook wel een deel van de voldoening uit, maar de oorspronkelijke drive, het vuur dat er ooit was, lijkt weg. Als je beter kijkt, zie je dat het vuur er nog wel is, maar dat het ondergronds is gegaan. Het lijkt een veenbrand, het steekt af en toe de kop op, maar het is niet gecontroleerd. Het verschijnt op een negatieve 25

5 manier. Bij het koffiezetapparaat, in een ingezonden brief in het personeelskrantje, in een stekelige opmerking over een besluit van de directie. Als er meer van dit soort negatieve reacties komen, noemen we het weerstand en zetten we er een verandermanager op. Die krijgt de opdracht om de weerstand te managen en de neuzen weer allemaal dezelfde kant op te richten. Zodat de gemeenschappelijke doelen weer duidelijk zijn en het resultaat wordt bereikt. Maar hebben we hiermee ook de mens in de organisatie bereikt? Hebben we verbinding gemaakt met zijn of haar individuele doelen? Hebben we de gelegenheid genomen om te kijken waarom er eigenlijk weerstand was? En dan bedoel ik niet de oppervlakkige weerstand tegen een bepaald besluit, maar de reden voor afhaken en gebrek aan betrokkenheid. In onze goedbedoelde pogingen om een gezamenlijk resultaat te halen kunnen we soms volledig voorbijgaan aan de mens in onze organisatie. En waar die mens behoefte aan heeft. Emoties Ieder mens heeft de behoefte om ergens bij te horen. Het gevoel dat je geaccepteerd wordt en onderdeel bent van een groter geheel. Het lijkt soms of de zakelijke afspraken die een arbeidsrelatie kenmerken de emotionele betrokkenheid verdringen. Alsof die andere kant er steeds minder mag zijn. Emoties op het werk vinden we lastig. Ze zijn er wel, maar we moeten er niet te veel last van hebben; ze verstoren de normale gang van zaken. Zowel negatieve emoties als angst, boosheid en jaloezie zijn onwenselijk, maar ook voor positieve emoties, zoals trots, passie en liefde is niet altijd plaats. We vinden het lastig om zelf onze emoties te uiten. En als anderen ze uiten, weten we niet goed hoe we er mee om moeten gaan. 26

6 De liefde Marieke verzorgde een managementtraining voor een grote, technische organisatie. Op de tweede dag kwam de motivatie van en aandacht voor ondergeschikten aan de orde. Er ontstond een eerlijk en open gesprek tussen verschillende managers over hoe zij de betrokkenheid van hun medewerkers konden stimuleren. Een van hen zei een beetje schoorvoetend: We zijn altijd erg gericht op de inhoudelijke, technische kant, maar misschien moeten we met wat meer liefde over ons werk praten. Een uitspraak die door anderen werd herkend en een plek kreeg op de flap-over. Aan het einde van de dag kwam de directeur om de afsluiting mee te maken. Op basis van de verschillende flap-overs kreeg hij een terugkoppeling van de bevindingen van de groep. Afrondend reageerde hij zelf en zei positief te zijn over de resultaten. Het was goed om te zien dat er vooruitgang was geboekt, hoewel hij niet alles kon herkennen, en voegde er enigszins besmuikt aan toe: De liefde, dat doe je maar thuis... Deze directeur is zeker niet de enige die het lastig vindt om met emoties om te gaan. We weten niet zo goed wat we met emoties aan moeten. Hoe uit je woede of jaloezie? Hoe reageer je op een collega die in huilen uitbarst? Ik ben er geen voorstander van dat iedereen de hele dag op het werk loopt te huilen of dat er dramatische taferelen ontstaan. De angst voor dat laatste is misschien wel de belangrijkste reden dat we emoties ver van het werk houden. We hebben dan namelijk geen controle meer over wat er gebeurt. Emoties maken ons kwetsbaar. Omdat we bang zijn dat we emoties niet kunnen hanteren, of dat anderen ons labiel of overgevoelig vinden, verstoppen we ze en delen we ze niet met anderen. Emoties, dat doe je maar thuis, dat hoort niet op je werk. Ondertussen zijn die emoties er natuurlijk wel. Zowel de negatieve emoties: angst, onzekerheid en boosheid, 27

7 maar ook de positieve emoties zoals vreugde, geluk en liefde. De paradox is dat als we emoties ontkennen of onderdrukken, onze boosheid kan omslaan in vijandigheid of afhaken. Dat onze angst zich kan vertalen in apathie. En dat het gebrek aan ruimte voor onze passie en liefde voor het werk leidt tot afhaken en demotivatie. De controle over de emoties is dan veel minder dan wanneer er ruimte voor is in het werk. Als die menselijke kant een plek mag hebben, dan komt er veel meer ruimte voor nieuwe ideeën, voor innovatie, verandering en creativiteit. Als we ons hele zijn mogen laten zien, hoeft er geen energie te gaan naar het ophouden van de mooie plaatjes en het perfectioneren van het beeld dat er van ons is. Emoties op je werk beïnvloeden je privé, net zoals emoties in het privéleven ook een rol spelen in het werk. Het volgende voorbeeld illustreert dat. Verdriet op kantoor Op een zaterdagavond had Conny haar relatie van acht jaar uitgemaakt. Binnen een paar minuten stond haar leven op z n kop meteen ook maar een andere woonruimte zoeken. En dan op maandagochtend naar kantoor net zoals altijd Vreemd genoeg is het heerlijk om de bekende route te rijden, de goedemorgens van collega s te ontvangen en tussen teamleden te zijn die ze al jaren kent. Ze vertelt het eerst maar aan haar directe collega, die hoort het wat aan en weet niet zo goed hoe hij er mee om moet gaan, maar biedt aan om werk van haar over te nemen als dat nodig is. Vervolgens de leidinggevende, die heel vriendelijke reageert en meteen vraagt of ze nu gaat verhuizen en hoe het met de praktische kant verloopt. Volgende kantoortje, weer twee 28

8 collega s. De emoties komen nu los, ze zijn heel begripvol. Thirza haalt nog een kopje voor Conny, trekt er een stoel bij voor haar. Fijn om je verhaal kwijt te kunnen en er over te praten. In de weken die volgen, vragen collega s af en toe naar de verhuizing en de leidinggevende past meteen haar adres aan voor de administratie. Vooral Thirza vraagt af en toe ook hoe het met Conny zelf gaat en luistert altijd met aandacht. Heel prettig om ook te kunnen spreken over de ontwikkelingen die ze doormaakt, ook als het steeds wat beter gaat. En natuurlijk delen de collega s ook later Conny s vreugde van een nieuwe liefde en weer een verhuizing doordat ze gaat samenwonen. Het is dus onmogelijk om emoties te scheiden van de taken die we doen. De gebeurtenissen in ons leven hebben invloed op onze gemoedstoestand. Wat we thuis meemaken, beïnvloedt onze stemming op het werk. En wat we van ons werk vinden, heeft gevolgen voor hoe gelukkig we ons thuis voelen. In de menselijke organisatie is ruimte voor menselijke kwetsbaarheid. Dat betekent aandacht voor persoonlijke omstandigheden, trakteren omdat je een huis hebt gekocht, een goed gesprek met een collega als je een slechte beoordeling hebt gehad, je baas vertellen dat je zenuwachtig bent voor de grote presentatie van morgen, in je team vertellen dat je vast zit met een bepaald project en je collega s vragen om input. Aandacht voor balans in je leven, voor rust en plezier, in plaats van 24 uur per dag beschikbaar zijn. Genoegen nemen met goed genoeg in plaats van het stimuleren van perfectionisme. Als deze gedragingen de norm zijn, hoeven de emoties niet ondergronds te gaan, maar is er ruimte om jezelf te zijn en er bij te horen. 29

9 Verbinding, vertrouwen en geluk De menselijke organisatie geeft ruimte om je hele zelf te zijn. Wat is er nodig om meer van onszelf te laten zien, ons betrokken te voelen en ruimte te hebben voor emoties? Drie elementen zijn cruciaal voor een menselijke organisatie, namelijk verbinding, vertrouwen en geluk. Dit zijn natuurlijk geen nieuwe begrippen. In de afgelopen twintig jaar heb ik als adviseur en manager in vele organisaties deze begrippen gehoord. Het zijn zelfs woorden waar we veel over praten en die we graag willen. Maar het lijkt op schone lucht: we praten er vooral over als het er niet is. Een greep uit de opmerkingen die ik de afgelopen jaren heb verzameld: er is geen vertrouwen de directie stimuleert geen cultuur van verbinding mensen willen meer plezier hebben in hun werk de ondernemingsraad vertrouwt ons als directie niet er is geen verbinding in het managementteam Wat opvalt, is dat er meestal over deze elementen wordt gesproken als er iets mis is. Als het er niet is, dan missen we het. Maar als het er wel is, hoeven we het er niet over te hebben. Het is lastig dat we er pas over praten als het ontbreekt, want dan ontbreekt ook een goede basis om het gesprek te voeren. Stel je voor: een gesprek over vertrouwen voeren, zonder dat er vertrouwen is. Of met iemand met wie je je niet verbonden voelt, praten over een gemis aan verbinding. Het zijn kwetsbare onderwerpen, vooral als het er niet is. Het zijn ontwrichtende gesprekken over deze elementen, omdat ze zo dichtbij komen. Omdat we er niet over hoeven te praten als het er wel is en er niet over durven te praten als het er niet is, is er eigenlijk maar weinig kennis over wat die elementen eigenlijk inhouden. Hoe kun je verbinding, vertrouwen en geluk stimuleren? Wat is het 30

10 en wat kun je doen om het te bevorderen? Hoe bevorderen we menselijkheid in organisaties? En hoe ontwikkel ik de moed bij mijzelf en bij anderen om ontwrichtende gesprekken te voeren die ons verder helpen? In het vervolg van dit boek laat ik zien hoe vertrouwen, verbinding en geluk leiden tot een gemeenschap van authentieke mensen. En hoe zo n menselijke organisatie ruimte biedt voor creativiteit, innovatie en verandering. In schema ziet dat er zo uit: 31 de menselijke organisatie In dit hoofdstuk heb je kennisgemaakt met de menselijke organisatie en hebben we gezien dat emoties en betrokkenheid belangrijke kenmerken zijn van menselijkheid. In hoofdstuk 2 kijken we nog wat beter naar het begrip menselijkheid en maken we kennis met kwetsbaarheid als kern van alle emoties.

11 Wat we kunnen doen. Persoonlijk leiderschap Iedereen heeft de mogelijkheid om elke dag iets anders te gaan doen. Te kiezen voor wat past bij je waarden en wensen. Dat is persoonlijk leiderschap, dat je je niet neerlegt bij wat gebruikelijk is of wat je altijd hebt gedaan, omdat dat nou eenmaal zo is. Stel jezelf de vragen: vertrouw ik mijn leiders? Vertrouw ik mijn medewerkers? Voel ik mij verbonden met mijn collega s? Durf ik mij kwetsbaar op te stellen? Wat is de vraag die ik nooit zou durven stellen? Ben ik wel eens bang om door de mand te vallen? En wat is eigenlijk mijn reactie als ik die angst voel? Teamleiderschap Als leider van een team heb je een belangrijke impact op de normen die in het team worden gesteld. Er wordt naar jou gekeken, naar wat je zegt en doet. Stel jezelf de vragen: is er ruimte om fouten te maken in mijn team? Stimuleer ik mensen om uit hun comfortzone te stappen? Hoe steun ik collega s die dat doen? Wat doe ik om verbinding in mijn team te stimuleren? Weet ik zeker (echt zeker) dat iedereen in mijn team werk doet waar hij of zij blij van wordt? Organisatieleiderschap Tachtig procent van mijn werk is symbolisch, zei een directeur tijdens een bijeenkomst waar hij een beleidsverklaring ondertekende. En hij had misschien wel meer gelijk dan hij zich toen realiseerde. Als je aan de top van een organisatie staat, weegt alles wat je zegt en doet vele malen zwaarder. Jouw voorbeeld 32

12 doet volgen. Stel je zelf de vragen: wordt de vertrouwensvraag gesteld in mijn organisatie? Hoe vaak hoor ik mensen praten over (gebrek aan) verbinding? Wat doen we met projecten en met mensen die falen? Stoppen we ze weg en praten er niet meer over, of steunen we elkaar en zoeken we samen naar de leerpunten? Is mijn organisatie een plek waar je nieuwe dingen durft te proberen? En geldt dat ook voor mijzelf? Wanneer deed ik voor het laatst iets voor het eerst? 33