A. Organisatieverandering

Transcriptie

1 A. Organisatieverandering Dit hoofdstuk bespreekt de verschillende manieren om de soorten veranderingen die organisaties tegenkomen te conceptualiseren. Er is een verschil tussen convergente en radicale verandering. Dit verschil wordt gekarakteriseerd door veranderingen van strategie, missies en waarden maar ook door veranderingen van structuren en systemen. Ook wordt geplande en opkomende verandering besproken. Typen veranderingen Een beginpunt voor het kijken naar de aard van veranderingen is door te kijken naar de drie variaties van veranderingen met het model van Grundy (Figuur 1): Soepele incrementele verandering (smooth incremental change): verandering die zich langzaam ontwikkelt op een systematische en voorspelbare manier. Dit gebeurt op een constant tempo; Hobbelige incrementele verandering (bumpy incremental change): deze soort verandering wordt gekarakteriseerd door perioden van relatieve kalmte die onderbroken worden door een versnelling van het tempo van verandering. Triggers voor dit type verandering komen van de interne en externe omgeving; Discontinue verandering (discontinuous change): verandering die gekarakteriseerd wordt door snelle veranderingen in strategie, structuur en/of cultuur. Figuur 1: Grundy s typen verandering. De omvang en het tempo van veranderingen In het model van Balogun en Hope Hailey zijn er twee dimensies waar vier typen verandering uitkomen zoals hieronder in het figuur (Figuur 2) te zien is. Figuur 2: Balogun en Hope Hailey s typering van veranderingen. 1

2 Tushman, Newman en Romanelli stellen dat er een model is van het leven van organisaties dat bestaat uit perioden van incrementele verandering, convergentie, die onderbroken worden door discontinue verandering. Er zijn twee soorten convergente verandering volgens Tushman, Newman en Romanelli: Scherpstellen (fine tuning): hetgeen dat nu al goed gaat nog beter doen; Incrementele aanpassing (incremental adaptation): kleine veranderingen als reactie op kleine gebeurtenissen in de omgeving. De behoefte aan discontinue verandering komt voort uit discontinuïteiten in de industrie, interne dynamieken in het bedrijf of veranderingen in de productlevenscyclus. De aard van een bedrijf verandert door een baanbrekende verandering (frame-breaking change), dus kan het gezien worden als revolutionair. Plowman heeft ook een model opgesteld voor organisatieverandering in termen van het tempo (continu of episodisch) en het bereik (convergent of radicaal). Hier komen vier soorten verandering uit (Figuur 3): 1. Continu en convergent: verandering die langzaam gebeurt en gebruikt wordt om systemen en praktijken te verbeteren. De verandering vindt plaats binnen een organogram; 2. Episodisch en convergent: verandering vindt sneller plaats en kan als resultaat van een specifieke crisis gebeuren; 3. Episodisch en radicaal: verandering vindt snel plaats als antwoord op een grote crisis. Het organogram verandert bijvoorbeeld door een nieuw managementteam; 4. Continu en radicaal: verandering komt voort uit een ophoping van kleine veranderingen en er ontstaat een nieuw organogram. Figuur 3: Plowman s model. Het model van Dunphy en Stace onderscheidt vier typen verandering: 1. Verfijning (fine-tuning): organisatieverandering is een proces dat altijd doorloopt door het verbeteren van de match tussen de strategie, mensen, structuur en processen. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij het aanpassen van het beleid, de methoden en de procedures; 2. Incrementele aanpassing (incremental adjustment): organisatieverandering wordt gekenmerkt door incrementele verandering bij een veranderende omgeving. De bedrijfsstrategie, structuur en managementprocessen krijgen verschillende wijzigingen; 3. Modulaire transformatie (modular transformation): hier wordt organisatieverandering gekenmerkt door een grote herschikking van een of meerdere afdelingen in plaats van een herschikking door de gehele organisatie; 4. Bedrijfstransformatie (corporate transformation): organisatieverandering vindt plaats door het hele bedrijf en er zijn radicale veranderingen in de strategie. 2

3 De type 1 en 2 veranderingen van Dunphy zijn voorbeelden van Grundy s concept van soepele incrementele verandering. Bij type 3 kan gedacht worden aan hobbelige incrementele verandering en type 4 kan discontinue verandering zijn. Geplande en opkomende verandering Incrementele verandering en scherpstellen zijn in bijna alle bedrijven aanwezig en kunnen gepland worden. Ze worden vaak geassocieerd met verandering die opkomt uit lopende processen. Verschillende onderzoekers stellen dat bedrijven proberen een evenwicht te vinden tussen de kracht van verandering en de kracht van stabiliteit. Managers en werknemers raken gewend aan wat ze doen en wat ze goed en belangrijk vinden waardoor ze waarschuwingssignalen van gevaar uit de omgeving negeren. Dit effect wordt het tweesnijdend zwaard (double-edged sword) genoemd. Geplande verandering (planned change) beschrijft situaties waarbij een persoon die de leiding heeft over de verandering acties onderneemt met als doel het bedrijf of een deel ervan van de ene staat naar de andere te brengen. Opkomende verandering (emergent change) is verandering die voortkomt uit lopende activiteiten. Onbedoelde gevolgen (unintended consequences) zijn dingen die niet gebeurd zouden zijn als iemand op een andere manier gehandeld had. Quinn leverde in zijn onderzoek kritiek op het idee dat geplande verandering opzettelijk is, goed doordacht gebeurt en uitgevoerd wordt. Dit proces wordt logisch incrementalisme (logical incrementalism) genoemd. In zijn onderzoek staan vijf punten centraal: 1. Effectieve managers geven geen leiding in kleine delen maar in één keer. Ze weten wat ze willen bereiken; 2. De weg naar wat managers willen bereiken is niet vooropgezet. Effectieve managers weten dat de omgeving onzeker is en houden de weg open; 3. De strategie komt dan voort uit de interactie tussen verschillende groepen mensen in het bedrijf, verschillende groepen met elk een verschillende hoeveelheid macht, verschillende eisen voor toegang tot informatie en verschillende tijdsbestekken; 4. De strategie komt op of ontwikkelt zich in kleine stappen; 5. Het resultaat is een bedrijf dat naar een bepaald doel werkt. Het voorspellen van verandering Greiner stelt dat organisaties door vijf fasen gaan als ze ouder worden en groeien. Iedere fase kent een periode van groei en een periode van crisis. Iedere organisatie doorloopt de volgende levenscyclus (Figuur 4): 1. Het ondernemingsstadium (the entrepreneurial stage): de belangrijkste taak is om een dienst aan te bieden of om een product te maken. Het bedrijf wil eerst overleven. Als het bedrijf succesvol is, zal het groeien en is er de behoefte aan meer personeel; 2. Het collectieve stadium (the collective stage): het bedrijf begint vorm te krijgen. Afdelingen en functies worden gedefinieerd en de arbeidsverdeling is het meest belangrijk. Verdere groei zorgt voor behoefte aan beheersing door managers en delegatie; 3. Het formaliserende stadium (the formalization stage): communicatie en controle wordt formeler. Er is een behoefte om taken van hogere en lagere managers te differentiëren; 4. Het uitwerkingsstadium (the elaborition stage): dit is het stadium van strategische verandering. Het bedrijf heeft het plafond van groei bereikt en kan zelfs alweer afnemen in prestaties. 3

4 Figuur 4: Levenscyclus van een bedrijf volgens Greiner. Complexiteitstheorie Complexiteit en complexe systemen De complexiteitstheorie (complexity theory) is een reeks ideeën die voortkomt uit het bestuderen van natuurlijke systemen, zoals het weer en het gedrag van dieren. De theorie probeert uit te leggen hoe bedrijven zich gedragen door middel van rekenkundige principes. De theorie is een reeks ideeën die zich voordoet als een metafoor voor het begrijpen hoe verandering gebeurt en hoe het wordt ondersteund. Bedrijven worden dan gezien als complexe entiteiten waarbij een natuurlijke orde ontstaat. Er is een verschil tussen complexiteit en gecompliceerd. Gecompliceerde (complicated) systemen zijn vaak moeilijk te begrijpen maar wel geordend, terwijl complexe (complex) systemen niet geordend zijn en dus onvoorspelbaar. Er zijn drie grondslagen voor de complexiteitstheorie: 1. Chaostheorie (chaos theory): chaotische systemen worden gekarakteriseerd door constante transformatie die overeenkomt met de manier waarop soorten evolueren; 2. Verwijdende structuur (dissipative structures): energie en drijfkracht uitwisselen met de omgeving omdat er anders bijna niets overblijft; 3. Complexe adaptieve systemen (complex adaptive systems): deze bestaan uit agenten die zich aanpassen aan eigen principes die het gedrag bepalen in relaties met andere agenten. De agenten zijn vaak werknemers. Volgens Burnes moeten managers leren om zelforganiserende processen te promoten en hoe ze kleine veranderingen kunnen gebruiken om tot grote effecten te komen. Met zelforganiserende processen worden bijvoorbeeld experimenten bedoeld waarbij fouten kunnen gebeuren. Deze fouten moeten dan geaccepteerd worden. Er zijn drie implicaties bij het toepassen van de complexiteitstheorie op bedrijven: De twee extremen, incrementele verandering en transformatie op grote schaal, zijn niet realistisch. Hiertussen ligt een continue benadering gebaseerd op zelforganisatie om producten en processen te verbeteren; Er is een behoefte om te bewegen naar veel democratie en een gelijke verdeling van macht; Voor zelforganisatie is het nodig dat er orde genererende regels zijn. Dit zijn regels die zich ontwikkelen en deel zijn van de processen van zelforganisatie. 4

5 De complexiteitstheorie laat zien hoe organisatiepatronen zich ontwikkelen en hoe organisaties leren en zich aanpassen. Organisaties worden dan gezien als bedrijven die zich bevinden in een situatie die niet evenwichtig is, een staat waarin er aanpassingskrachten uitgeoefend worden op delen van het systeem. De organisatie wordt dan geduwd naar een evenwicht dat haast nooit bereikt wordt. Kantelpunt van verandering Het kantelpunt is ook een complexiteitstheorie en helpt bij het begrijpen van de aard van verandering. Bij een kantelpunt (tipping point) vinden er gebeurtenissen plaats die in een systeem blijven totdat die uiteindelijk het kantelpunt bereikt. Een voorbeeld hiervan is de financiële crisis. Er waren jaren waarbij er makkelijk geld geleend kon worden en waarna de prijzen van vastgoed omhooggingen. Dit leidde ertoe dat er te makkelijk geld uitgeleend werd door banken en het kantelpunt was toen dat er minder makkelijk geld geleend kon worden. Situaties van verandering vaststellen Er is geen standaard voor het managen van verandering en deze kan er ook niet zijn doordat verandering altijd anders is. Er zijn wel bepaalde technieken die kunnen helpen bij het diagnosticeren van verandering. Greiner s model kan helpen bij het vaststellen in welke periode organisatieverandering nodig is. De SWOT-analyse, PEST-analyse en stakeholderanalyse kunnen leiden tot geplande verandering en verhogen de bewustwording van de behoefte aan continue incrementele verandering. Breekpunten zoeken Om bedrijven te helpen met het focussen op het scannen van de omgeving waarbij gezocht wordt naar signalen die veranderingen in gang zetten, is er een model van industriegedrag opgesteld door Strebel. Dit model is gelinkt aan de competitieve omgeving van een bedrijf. Er zijn twee hoofdfasen tijdens de cyclus van competitief gedrag: 1. Innovatiefase (innovation phase): er wordt een zakelijke kans ontdekt. Dit zet het breekpunt in gang. Er begint een fase die leidt tot divergentie van het gedrag van concurrenten als zij proberen nieuwe kansen met innovaties te vinden; 2. Convergentie (convergence): de minst efficiënte bedrijven verlaten de markt. Er zijn dus twee soorten breekpunten: convergente en divergente. Bij divergente breekpunten wordt de variëteit in de competitieve markt verhoogt, waardoor er meer waarde ontstaat voor de klant. Bij convergente breekpunten zijn er verbeteringen in het systeem en de processen die gebruikt worden bij het aanbieden van de producten, waardoor de kosten verlagen. Het breekpunt valt niet te voorspellen, aangezien het veroorzaakt wordt door veel verschillende factoren. In de tabel hieronder (Tabel 1) is te zien wanneer bepaalde indicatoren kunnen aangeven dat er convergentie of divergentie moet plaatsvinden. Tabel 1: Indicatoren voor breekpunten. Convergentie Divergentie Concurrenten Veel gelijke producten, diensten en imago Minder omzet waardoor er nieuwe dingen moeten komen Klanten Minder segmentatie in de markt Een verzadigde markt met minder groei en rusteloze klanten Distributeurs Wanneer de distributeurs meer macht krijgen Als ze achterlopen doordat ze aan moeten passen aan een nieuw product Leveranciers Als er geen competitief voordeel geleverd kan worden doordat iedereen weet hoe de Wanneer nieuwe bronnen en technologie vaak de bron van een divergent breekpunt zijn inputs te gebruiken Nieuwe toetreders - Wanneer rusteloze klanten nieuwe toetreders aantrekken 5

6 Het Burke-Litwin model stelt variabelen samen die zich voordoen als een verandering in gang wordt gezet. Er zijn twintig factoren of variabelen die onderling gerelateerd zijn en de connecties tussen de omgeving en de individuele en organisatieverandering laten zien. Het model benadrukt hoe dingen gerelateerd zijn en laat het rimpelingseffect (ripple effect) zien. Dit is hoe verandering in een factor of variabele door de gehele organisatie strekt. Het model is hieronder te zien (Figuur 5). Figuur 5: Burke-Litwin model. Harde en zachte verandering Harde veranderingen (hard change) zijn kleine verstoringen en worden ook wel moeilijkheden genoemd. Zachte veranderingen (soft changes) zijn grote catastrofes en worden ook wel rommel genoemd. Bij moeilijkheden kost het niet heel veel moeite om een oplossing te bedenken. Rommel is echter veel groter. Het kost dan meer moeite om een oplossing voor het probleem te bedenken. Ook hebben moeilijkheden meer zekerheid dan rommel. Het spectrum van verandering De TROPICS-test (TROPICS test) helpt om een verandering te plaatsen op het continuüm van hard tot zacht. Er zijn zeven factoren bij de TROPICS test: tijdsbestek (timescales), bronnen (resources), doelen (objectives), percepties (perceptions), belang (interest), beheersing (control) en de bron (source). In het continuüm kan voor elke factor gekeken worden of deze hard of zacht is. Een factor is hard als deze duidelijk is en soft als deze onduidelijk is. Hoe verandering veranderd is Het verschil tussen traditionele en hedendaagse artikelen is dat huidige artikelen afstand genomen hebben van het idee dat verandering er alleen is voor het oplossen van problemen. Verandering is er nu ook voor continue verbetering. Ook komt verandering tegenwoordig voort uit ideeën van iedereen in een bedrijf en niet meer alleen van het management. 6