Organisatietransformatie
|
|
- Erna Bakker
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Organisatietransformatie Levenscyclus Het is noodzakelijk te begrijpen waarom sommige organisaties wel het vermogen hebben om toegang te verwerven tot de beschikbare middelen in de omgeving en andere organisaties hierin falen. Daarvoor is het nodig om de dynamiek, die invloed uitoefent op organisaties, te begrijpen. Over het algemeen maken organisaties met betrekking tot groei en verandering een voorspelbare opeenvolging van stadia door. Dit wordt de organisatie levenscyclus (organizational life cycle) genoemd. De vier stadia zijn (Figuur 9): ontstaan (birth), groei (growth), achteruitgang (decline) en einde (death). Figuur 9: De organisatie levenscyclus. Het ontstaan van een organisatie Organisaties ontstaan wanneer een ondernemer begint. Ondernemers (entrepreneurs) zijn mensen die kansen herkennen en voordeel halen door kennis en vaardigheden te gebruiken om waarde te creëren. Zodra een ondernemer is begonnen, begint de eerste fase van de levenscyclus. Dit is de fase van het ontstaan (organizational birth). In deze fase wordt de organisatie opgericht. Dit is de meest risicovolle fase van de levenscyclus. Organisaties ervaren dan ook de verantwoordelijkheid van nieuwheid (liability of newness). Deze verantwoordelijkheid bestaat uit de risico s die gepaard gaan met het als eerste betreden van een nieuwe omgeving. Ondernemers kunnen inspelen op de onzekerheden in de eerste fase door een bedrijfsplan te ontwikkelen. In een bedrijfsplan wordt beschreven hoe er geconcurreerd wordt. Het ontwikkelen van een bedrijfsplan bestaat uit vier stappen: 1. Een kans opmerken en een basisidee rond het product ontwikkelen; 2. Een strategische SWOT-analyse uitvoeren; 3. Een besluit nemen over of de ondernemingskans uitvoerbaar is; 4. Een gedetailleerd bedrijfsplan voorbereiden. Population ecology model De aard van een organisatie kan naar verloop van tijd veranderen. Ook het aantal actieve organisaties wisselt constant. Dit wordt verklaard aan de hand van de population ecology theory. Dit is een theorie die probeert te verklaren welke factoren invloed uitoefenen op de mate waarin nieuwe organisaties ontstaan en verdwijnen. 1
2 De populatie (population) bestaat uit alle organisaties die concurreren om dezelfde middelen in de omgeving. Organisaties kunnen ervoor kiezen zich te focussen op een bepaalde niche. Een niche (niche) is een specifieke verzameling van middelen. Volgens de theorie bepaalt de beschikbaarheid van middelen het aantal organisaties in een populatie. Het aantal middelen beperkt dus de dichtheid van de populatie. De dichtheid (density) heeft betrekking op het aantal organisaties dat kan concurreren om dezelfde middelen in een bepaalde omgeving. Twee factoren geven een verklaring voor een snelle toename van het aantal nieuwe organisaties. Als er een nieuwe organisatie wordt opgericht, is er sprake van een toename van kennis en vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden kunnen gebruikt worden om soortgelijke organisaties op te richten; Als er een nieuwe organisatie wordt opgericht, kan die organisatie als een soort rolmodel dienen voor andere nieuwe organisaties. Voorwaarde is dat de organisatie overleeft. Wanneer een omgeving een aantal succesvolle organisaties heeft, neemt het aantal nieuwe oprichtingen af door een tweetal factoren: Er is een verminderde beschikbaarheid van middelen voor latere betreders van de markt; Het is moeilijk om met bestaande organisaties te concurreren om de beschikbare middelen. De verminderde beschikbaarheid van middelen is het gevolg van pioniersvoordelen. Pioniersvoordelen (first-mover advantages) zijn de voordelen die een organisatie heeft als het een nieuwe omgeving vroeg betreedt. Overlevingsstrategieën De bedenkers van de population ecology theory bedachten vier overlevingsstrategieën die organisaties kunnen gebruiken om toegang middelen te verkrijgen. Deze vier strategieën kunnen onderscheiden worden op basis van twee dimensies (Figuur 10): R-strategie versus K-strategie: - R-strategie (R-strategy): de organisatie betreedt de nieuwe omgeving vroeg en profiteert daardoor van de pioniersvoordelen; - K-strategie (K-strategy): de organisatie betreedt de nieuwe omgeving laat en laat eerst andere organisatie de omgeving verkennen om zo de onzekerheid te verminderen; Specialist versus generalist: - Specialist (specialist): de organisatie concentreert haar vaardigheden om een beperkt aantal middelen in één enkele niche te benutten; - Generalist (generalist): de organisatie spreidt haar vaardigheden om te concurreren op een groot aantal middelen in meerdere niches. Aantal niches Specialist Generalist Moment van betreden R-strategie R-specialist R-generalist K-strategie K-specialist K-generalist Figuur 10: Overlevingsstrategieën. 2
3 Nieuwe organisaties blijven ontstaan om voordeel te halen uit nieuwe kansen. De drijvende kracht achter de population ecology theory is natuurlijke selectie. Natuurlijke selectie (natural selection) is het proces waarbij de organisaties met de vaardigheden en capaciteiten die het beste passen bij de omgeving uiteindelijk zullen overleven. Institutionele theorie Organisaties zoeken naar verandering om controle uit te oefenen over schaarse middelen en onzekerheid te verminderen. Deze controle over middelen kan vergroot worden door groei. De fase van groei (organizational growth) is het stadium in de levenscyclus waarin organisaties waarde creërende vaardigheden en competenties ontwikkelen die het mogelijk maken om extra middelen te verwerven. De institutional theory is een theorie die bekijkt hoe een organisatie haar vermogen om te groeien en te overleven in een competitieve omgeving kan vergroten door haar stakeholders tevreden te stellen. Organisaties moeten rechtmatig worden: geaccepteerd, betrouwbaar en verantwoordelijk in de ogen van haar belanghebbenden. De institutional theory stelt dat organisaties vaardigheden moeten ontwikkelen om dit te stimuleren. Daarnaast stelt de theorie dat de kansen op overleven toenemen als organisaties regels en codes van gedrag uit de omgeving aannemen. De institutionele omgeving (institutional environment) is de verzameling van normen en waarden die richting geven aan het gedrag van organisaties. Wanneer organisaties groeien, kunnen elkaars strategie, structuur, cultuur en gedrag nabootsten om de kansen op overleven te vergroten. Hier vloeit uit voort dat het organisatie isomorfisme toeneemt. Organisatie isomorfisme (organizational isomorphism) is namelijk de gelijkheid tussen organisaties in een bepaalde populatie. Er zijn drie soorten organisatie isomorfisme: Dwingend isomorfisme (coercive isomorphism): wanneer een organisatie waarden en normen overneemt, omdat ze onder druk wordt gezet door andere organisaties of door de maatschappij; Mimetisch isomorfisme (mimetic isomorphism): wanneer een organisatie een andere organisatie imiteert of kopieert om de legitimiteit te vergroten; Normatief isomorfisme (normative isomorphism): het feit dat organisaties na verloop van tijd op elkaar gaan lijken, omdat ze onbewust de geldende normen en waarden in de omgeving overnemen. Greiners model van organisatiegroei Eén van de bekendste levenscyclus modellen over organisatiegroei is het model van Greiner. Dit model staat ook wel bekend als Greiners model van organisatiegroei (Greiner s model of organizational growth) (Figuur 11). Figuur 11: Greiners model van organisatiegroei. 3
4 Greiner stelt dat een organisatie door vijf groeistadia gaat en dat bij ieder stadium een specifiek organisatieprobleem een crisis veroorzaakt die eerst moet worden opgelost, voordat de organisatie het volgende stadium kan betreden. De vijf stadia worden hieronder besproken. Fase 1: Groei door creativiteit In het eerste stadium ontwikkelen ondernemers de vaardigheden en het vermogen om nieuwe producten voor nieuwe markten te creëren en te introduceren. Een probleem dat kan ontstaan in deze fase is leiderschapscrisis (crisis of leadership), waarbij de ondernemer niet de juiste persoon blijkt te zijn om een groeiende onderneming te managen. Fase 2: Groei door leiderschap De leiderschapscrisis wordt aangepakt in het tweede stadium door het opbouwen van een sterk topmanagement. Wanneer een organisatie snel blijft groeien kan deze centrale en formele manier van werken leiden tot een nieuwe crisis. Deze autonomiecrisis (crisis of autonomy) ontstaat wanneer creatieve mensen op diverse afdelingen gefrustreerd raken als ze een beperkte controle ervaren over nieuwe productontwikkeling en innovatie. Om deze crisis op te lossen, moeten organisaties autoriteit delegeren naar managers op een lager niveau en deze toename van controle over de activiteiten koppelen aan een beloning met als achterliggende gedachte het stimuleren van innovatie en verbetering van producten. Fase 3: Groei door delegatie In het derde stadium ligt het gevaar van een controlecrisis (crisis of control) op de loer. Deze doet zich voor wanneer er machtsspelletjes over middelen ontstaan tussen managers op diverse niveaus. Fase 4: Groei door coördinatie In stadium vier wordt de controlecrisis opgelost door coördinatie en sturing. Wanneer organisaties falen dit proces te managen, ontstaat een administratiecrisis (crisis of red tape). Hierbij neemt het aantal regels en procedures toe, waardoor de effectiviteit en productiviteit van de organisatie afneemt. Fase 5: Groei door samenwerking Om de administratiecrisis op te lossen, wordt in het vijfde stadium groei door samenwerking bereikt. Samenwerking maakt een organisatie meer georganiseerd door onderlinge afstemming en minder gebruik van standaardisatie. In deze fase kan echter een groeicrisis (crisis of growth) ontstaan als de organisatie te snel groeit. Organisatieachteruitgang Greiners model suggereert dat een organisatie de fase van achteruitgang ingaat als het niet in staat is een crisis op te lossen. De fase van achteruitgang (organizational decline) is het stadium in de levenscyclus die een organisatie betreedt wanneer ze verzuimt te anticiperen of te reageren op externe en interne druk die een bedreiging vormt voor het overleven op lange termijn. Om de effectiviteit van een organisatie in te schatten, vergelijken stakeholders de winstgevendheid van de organisatie met die van andere organisaties. Er is een essentieel verschil tussen het maken van winst en winstgevendheid. Winst (profit) wordt uitgedrukt in absolute getallen en is het verschil tussen de kosten en opbrengsten. Winstgevendheid (profitability) daarentegen meet hoe goed een onderneming gebruikmaakt van haar middelen in vergelijking met haar concurrenten. De grootte van de winst zegt dus weinig over hoe goed managers gebruikmaken van de middelen en het vermogen om winst te genereren. 4
5 Twee factoren die er vaak toe leiden dat de achteruitgang van een organisatie doorzet en de effectiviteit daalt, zijn traagheid en veranderingen in de omgeving. Traagheid Organisatie traagheid (organizational inertia) houdt in dat er krachten op de organisatie inspelen die ervoor zorgen dat een organisatie niet verandert. Er zijn drie factoren die traagheid veroorzaken: Het vermijden van risico s; Het verlangen om eigen beloningen te maximaliseren; Het blijven leunen op een bureaucratische cultuur. Veranderingen in de omgeving Hoe groter de onzekerheid in de omgeving, des te groter is de kans dat een organisatie de fase van achteruitgang binnentreedt. Dit geldt in het bijzonder voor organisaties die worden beïnvloed door traagheid. De belangrijkste bronnen van onzekerheid zijn: Complexiteit (complexity): het aantal krachten dat een organisatie beïnvloedt; Dynamiek (dynamics): de mate waarin de omgeving verandert; Rijkheid (richness): het aantal beschikbare middelen in de omgeving. Een model van organisatieachteruitgang Ook het proces van achteruitgang van een organisatie is met behulp van een model weer te geven. Het model van Weitzel en Jonsson (Figuur 12) geeft de achteruitgang weer in vijf verschillende stadia. In alle stadia, behalve het laatste, zijn managers nog in staat het proces van achteruitgang om te keren. De vijf stadia zijn als volgt: 1. Verblind (blinded): een organisatie is niet in staat interne en externe krachten die het overlenen bedreigen, te herkennen; 2. Passiviteit (inaction): een organisatie ontvangt duidelijke signalen, zoals dalende winsten, maar onderneemt geen actie; 3. Foutieve acties (faulty action): een organisatie komt steeds verder in de problemen, omdat er verkeerde beslissingen worden genomen; 4. Crisis (crisis): een organisatie bevindt zich in een crisis en een grote reorganisatie is de enige mogelijkheid om te overleven; 5. Ontbinding (dissolution): een organisatie kan niet langer herstellen, waardoor de achteruitgang onomkeerbaar is. Figuur 12: Het model van Weitzel en Jonssen. Het proces van groei en achteruitgang zijn aan elkaar gerelateerd. De symptomen van achteruitgang signaleren dat een organisatie een nieuwe weg moet bewandelen om weer te kunnen groeien. Wanneer een organisatie niet kan anticiperen op een veranderende omgeving zal dit tot de ondergang van de organisatie leiden. 5
Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene
Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieOPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm
OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm INHOUD Operationele veerkracht Betekenis voor flexibele veiligheid Serious gaming voor veerkracht
Nadere informatieCo-creatie in verandering
Marijke Smit CMC Co-creatie in verandering Dag van de Orde, 30 oktober 2012 Opbouw Verkenning Adhv casus uit eigen praktijk Theoretisch kader Model WVOO (gebaseerd op Nelson en Burns) Koppeling aan praktijk
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE
MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE CONCEPTEN EN REFERENTIEKADERS 2 VOORWOORD In deze economische realiteit
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieManagementvoorkeuren
Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent
Nadere informatieInvestors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Nadere informatieWe doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!
We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieGevestigde belangen in energie en transport innovaties. Prof. dr. Marko Hekkert
Copernicus Institute of Sustainable Development Gevestigde belangen in energie en transport innovaties Prof. dr. Marko Hekkert Transitie = institutionele strijd Nieuwe paradigma s Nieuwe wet en regelgeving
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieTRAINING BRUISEND LEIDINGGEVEN. Become a better me and we.
TRAINING BRUISEND LEIDINGGEVEN Become a better me and we. TRAINING BRUISEND LEIDINGGEVEN. Become a better me and we. Leer hoe je als leidinggevende bij jezelf en je team energie aanwakkert, zodat jullie
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieKWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) LEIDERSCHAP
KWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT 2012 IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) 1.3.2. LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN U bent als teambegeleider/sportleider één van de centrale aanspreekpunten van het team.
Nadere informatiewaardering waardering voor waardering
1 Waardering voor waardering p Waarde en waardering zijn subjectief. p Weten wat voor jou van waarde is helpt om waardevolle keuzes te maken. p Je bent niet alleen, en de waarden van anderen spelen altijd
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieVisie op duurzaam Veranderen
Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze
Nadere informatieSWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1
SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier
Nadere informatieDe goede requirements goed bij Philips Handheld Diagnostics Venture
De goede requirements goed bij Philips Handheld Diagnostics Venture Een groeipad voor het professionaliseren van werken met requirements Edwin Schumacher Managing partner Synergio B.V. e.schumacher@synergio.nl
Nadere informatieMVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring
MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring 1 Waarom MVO? Moeten: Horen: Lonen: gedrag af MVO handelen wordt afgedwongen MVO handelen o.b.v. vrijwilligheid (morele motivatie) De markt beloont MVO en straft
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieStevelduct. School: Bedrijf: Titel project:
School: Bedrijf: Titel project: 1. De opdracht Opdrachtgever Meneer Van den Ende is innovatie-ondernemer te Den Haag. Met zijn bedrijf Development b.v. is hij van plan het te ontwikkelen en alle voorbereidingen
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieOndernemerschap en bezieling in de zorg
Ondernemerschap en bezieling in de zorg KANSEN EN MOGELIJKHEDENVOOR ZORGONDERNEMERS Innovatief en trendsettend Efficiënt en effectief Ondernemend en daadkrachtig Vraaggerichte strategie en tevreden cliënten
Nadere informatieHOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT
HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:15 Elke brandingsituatie en -toepassing is uniek en vraagt om een kritisch onderzoek en grondige analyse. Effectief merkenmanagement
Nadere informatieCompetentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg
Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3
Nadere informatieǫ P a g 1 in / 5 a Juni 2016
Pagina 1/5 Juni 2016 Introductie De Autoriteit Consument en Markt (ACM) bevordert kansen en keuzes voor bedrijven en consumenten. ACM verbetert concurrentie door te vechten tegen oneerlijke concurrentie
Nadere informatiePOSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING
POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen
Nadere informatieCompetentie Confrontatie matrix
Competentie Confrontatie matrix Inleiding 2 Opdracht 3 Invulmatrix 4 Voorbeeldmatrix 5 1 Inleiding Entrepreneur Consultancy heeft als missie het ontwikkelen van ondernemerschap. Er zijn veel ondernemers,
Nadere informatieHandreiking toelichting bij descriptoren NLQF
Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF CONTEXT Context Instroom Een bekende, stabiele leef- en leeromgeving. 1 Een herkenbare leef- en werkomgeving. Tussen niveau 1 en 2 is geen verschil in context;
Nadere informatieToekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is
Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun
Nadere informatieCommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd
Nadere informatieDe juiste requirements juist
De juiste requirements juist Een voorwaarde voor succesvolle applicatie ontwikkeling Arno van Herk Managing partner Synergio B.V. a.van.herk@synergio.nl 2011 Een brug naar onze presentatie Uniface is Compuware's
Nadere informatieUIT de arbeidsmarkt
Verandering van de werkloosheid. Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zijn onderhevig aan continue veranderingen. Als gevolg daarvan verandert de omvang van de werkloosheid in een land ook continue. Werkloosheid
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieW H I T E P A P E R. Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren?
W H I T E P A P E R Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren? Met deze vragen gingen Studelta-pioniers werkzaam in zeven verschillende ziekenhuizen op pad.
Nadere informatieMailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten
Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten 1. Algemeen: Absolute resultaten en relatieve scores Het rapport over Mailbox HIGHLIGHT bevat 10 bladzijden met informatie. In dit document krijgt u hulp bij
Nadere informatieBeleidsplan
Beleidsplan 2018-2020 Onze overtuiging De Stichting Willeke Alberti Foundation is opgericht door Willeke Alberti en is ontstaan vanuit het groeiend besef bij de naamgeefster, dat steeds meer ouderen en
Nadere informatieIntentieverklaring Versie:
Intentieverklaring Versie: 27-03-2018 1) Het regionale actieplan De vraag naar personeel in zorg en welzijn stijgt. De instroom is op dit moment onvoldoende om aan de toenemende vraag te kunnen voldoen.
Nadere informatieQuick-scan flexibiliteit
Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie
Nadere informatieCao Metalektro: die deal doen we samen
Cao Metalektro: die deal doen we samen De drive om iets slimmer, sneller of beter te doen met de inzet van techniek, heeft de maakindustrie in ons land groot gemaakt. En daar zijn we trots op. Met technologische
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieHoe je een Nieuwe, Passende Baan vindt en weer Uitdaging & Plezier ervaart in je loopbaan.
Hoe je een Nieuwe, Passende Baan vindt en weer Uitdaging & Plezier ervaart in je loopbaan. Auteur: Tom Dekker Als je te maken krijgt met ontslag of je bent al een tijdje ontevreden over je huidige plek
Nadere informatieBadkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat
Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement
Nadere informatieOmgaan met weerstanden bij veranderingen in het bedrijf
Omgaan met weerstanden bij veranderingen in het bedrijf Programma Veranderingen bij familiebedrijven in vogelvlucht Het veranderingsproces Veranderingsquiz Weerstanden herkennen Gedragsvoorkeuren (DISC)
Nadere informatieInhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Nadere informatieHoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag
Nadere informatieLezing Leiderschap voor de Logistiek Professional. Voorschoten, 12 oktober 2011
Lezing Leiderschap voor de Logistiek Professional Voorschoten, 12 oktober 2011 Even voorstellen Management Consultancy Training & Coaching Powered by Nederland wordt koploper in logistiek! Voor logistiek
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieBAROMETER 2018 SMART CITIES IN BELGIË
BAROMETER 2018 SMART CITIES IN BELGIË 01 METHODOLOGIE 21% antwoordpercentage, ofwel123 deelnemende gemeenten REPRESENTATIVITEIT Deze studie is representatief op niveau van de: Regio s Provincies Karakter
Nadere informatieLeiderschap en veranderen
Leiderschap en veranderen Prof. dr. Mariëlle Heijltjes School of Business and Economics Een proeverij Veranderende aannames omtrent opdrachtgever schap Creatie, innovatie en transformatie Consequenties
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieweb conference : Crisis welke crisis Hoe overleef ik disrupties of wordt ik zelf een disruptor?
web conference : Crisis welke crisis Hoe overleef ik disrupties of wordt ik zelf een disruptor? De web conference start om 16.00 uur Geluid: zet het geluid van de computer aan op de juiste volume Stel
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieLeer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc
Leer ze omgaan met onzekerheid Nils de Witte - StudentsInc Programma en introductie Leer ze omgaan met onzekerheid verkennende discussie en ideeën nils de witte wat bedoel ik met onzekerheid waarom is
Nadere informatieInnovatie in Eersel. Eersel onderweg naar Niet alleen de bestemming, maar ook de reis. Raadsinformatieavond 6 september 2016
Innovatie in Eersel Eersel onderweg naar 2030 Niet alleen de bestemming, maar ook de reis. Raadsinformatieavond 6 september 2016 Programma Het begrip Innovatie Eerselse innovatiestrategie Strategie in
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieWHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT
WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2018 leansixsigmatools.nl versie 3.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen
Nadere informatieOpdracht Levensbeschouwing Hoe los ik iets op?
Opdracht Levensbeschouwing Hoe los ik iets op? Opdracht door een scholier 2006 woorden 16 april 2006 7 2 keer beoordeeld Vak Levensbeschouwing Inhoudsopgave Inleiding blz. 2 Wat is belangrijk voor een
Nadere informatieBELEIDSPLAN
BELEIDSPLAN 2019-2023 INHOUDS- OPGAVE 1 INLEIDING 3 2 DOEL, MISSIE, VISIE EN AMBITIES 4 3 WAARDEN, THEMA S EN PROGRAMMA S 6 4 STRATEGIE 7 1 INLEIDING Voor u ligt het beleidsplan 2019-2023 van Stichting
Nadere informatie1. Diversiteit aan regelingen De belangrijkste SV-regelingen Geen focus Registratie... 4
Benutten regelgeving Om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een eerlijke kans op de arbeidsmarkt te bieden, kent Nederland tientallen subsidies, kortingen, stimuleringsregelingen en andere compensatieregelingen
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE
Nadere informatieOpgericht in Rechtsvorm Sector Werkgebied Website Kwesties/doelen Inschatten van de noden
www.socialbiz.eu Sociale Onderneming Informatiefiche TRANSFORMANDO (SPAIN) Opgericht in 1998 Rechtsvorm Sector Werkgebied Website Coöperatieve Dienstverlener voor maatschappelijke organisaties Internationaal
Nadere informatieBuitendienst 21 november 2012
Buitendienst 21 november 2012 De Spiral Dynamics drijfverenscan is gebaseerd op het werk van de Amerikaan Graves, hoogleraar in de psychologie. Chris Cowan en Don Beck hebben zijn werk verder verdiept
Nadere informatieInhoud. Deel I Denken als een leider. Inleiding 9
Inhoud Inleiding 9 Deel I Denken als een leider 1. Transitie naar leiderschap 15 Je managementrol begrijpen 15 Het verschil tussen management en leiderschap 18 Het demystificeren van leiderschap 19 Omgaan
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieBenodigde soft skills voor een succesvolle interactie met klanten en collega s deel 1. Dijk training & coaching
Benodigde soft skills voor een succesvolle interactie met klanten en collega s deel 1 Dijk training & coaching Margot Dijker trainer & coach Leiderschap Beïnvloeden Trainingsonderwerpen Sales Teamontwikkeling
Nadere informatieStrategie Inkijkexemplaar Strategic Management B&M
A. Strategie Dit hoofdstuk geeft een uitleg over waar strategie voor staat en waarom het kan leiden tot succes voor individuen en organisaties. Strategie is niet hetzelfde als planning. Strategie zorgt
Nadere informatieStrategisch plan
Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die
Nadere informatie'DIGITAL TOOLKIT' RICHTLIJNEN
'DIGITAL TOOLKIT' RICHTLIJNEN DE DIGITALE TOOLKIT Deze digitale toolkit is geen cursus, maar biedt creatieve blended learning activiteiten om Servant Leader competenties te verkennen en te trainen. De
Nadere informatieversie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard
versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties
Nadere informatieOPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE
YOUR INDIVIDUAL NATURAL COMPETENCE OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 6.00 Stakeholdermanagement Van strategie naar implementatie
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatie2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.
Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze
Nadere informatieInformatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders
25 september 2013 Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders Prof. dr. ir. Rienk Goodijk GITP/TiasNimbas Business School Agenda vanavond Ontwikkelingen Eigen taakopvatting toezichthouders
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieIedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers
Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren
Nadere informatieNota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018
Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij
Nadere informatieAMSTERDAM JULI 20I7 SAMENWERKING & ONDERZOEK GRESS
4 AMSTERDAM JULI 20I7 IN PRO SAMENWERKING & ONDERZOEK GRESS Amsterdam in Progress Amsterdam in Progress is een burgerdenktank die concrete plannen ontwikkelt om balans in de stad te stimuleren. Veel Amsterdammers
Nadere informatieHet Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:
Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...
Nadere informatieScenario-denken Paul Ongenaert
Scenario-denken Paul Ongenaert Modern times is een oude zwart-wit film 2 denken over de toekomst gaat niet over deze te voorspellen, maar over alternatieve mogelijkheden te ontdekken en je erop voor te
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieSociale media in Nederland Door: Newcom Research & Consultancy
Sociale media in Nederland Door: Newcom Research & Consultancy Sociale media hebben in onze samenleving een belangrijke rol verworven. Het gebruik van sociale media is groot en dynamisch. Voor de vierde
Nadere informatie