WHITEPAPER RISICO'S BEHEERSEN INVENTARISATIE INTERVENTIE ADVIES(ROL)

Transcriptie

1 WHITEPAPER RISICO'S BEHEERSEN INVENTARISATIE INTERVENTIE ADVIES(ROL)

2 INHOUD 03 Wikken en wegen in een risicodialoog 05 De witte vlekken van de RI&E 06 Zo kiest u de juiste interventie Vinklijsten: handig maar niet heilig 10 Deze rollen spelen risicoadviseur 11 Arboadviseur moet kunnen schakelen 12 Meer weten over risico s inventariseren en evalueren?

3 Wikken en wegen in een risicodialoog Risico s inventariseren en evalueren is voortdurend wikken en wegen. Over de inhoudelijke beoordeling van risico s. En over de vraag hoe we het beoordelingsproces organiseren. In een bedrijf of organisatie hebben risico s een collectief karakter. Daar vraagt omgaan met risico s om het delen van kennis en ervaring: wikken en wegen in een risicodialoog. 3

4 Arboprofessionals zijn risicoprofessionals: zij staan anderen bij in het omgaan met risico s. In dat bijstaan en omgaan met draait het onder andere om het beoordelen van fysieke en sociale risico s. Er bestaan verschillende methoden om te komen tot een risico-evaluatie. In grote lijnen zijn er vier soorten aanpakken: het schatten van kansen en effecten, het vergelijken van risicokenmerken met normen, het toepassen van benchmarking en het in kaart brengen van risicobeleving. Verschillende methoden 1. Berekenen of schatten van kansen en effecten Het gestructureerd nadenken over kansen en effecten vormt de basis van de meest gebruikelijke manieren om risico s te beoordelen. Sinds de introductie van de RI&E zijn deze benaderingen ongemeen populair. Het zijn in feite uitwerkingen van de populaire opvatting risico is kans maal effect. Maar naast kans en effect is nog een derde element van belang: scenario. Dat is een opeenvolging van gebeurtenissen die leidt tot een ongewenst effect. Het geselecteerde scenario heeft verstrekkende gevolgen en vormt de basis van elke risicoschatting. 2. Vergelijken van risicokenmerken met normen Bij deze benadering brengen we risico terug tot een kenmerk waarvoor we een norm kunnen hanteren. Zo n kenmerk kan van alles zijn, mits er een plausibele relatie bestaat met het risico. Bijvoorbeeld een geluidniveau, uitgedrukt in db(a). Of de hoeveelheid van een brandbare stof, uitgedrukt in kg. Maar ook het aanwezig zijn van een afscherming, nooduitgang, ventilatiesysteem of vertrouwenspersoon. Normen kunnen daarnaast betrekking hebben op administratieve aspecten, zoals een arbobeleid of een registratie van ongevallen. 3. Toepassen van benchmarking Bij benchmarking vergelijken we een situatie met een andere situatie of met een ander risico dat we acceptabel vinden. We vinden bijvoorbeeld dat een risico aanvaardbaar is als een, in onze ogen, toonaangevend bedrijf in de branche het accepteert. Of we vinden een situatie aanvaardbaar als we dat in het dagelijkse leven ook zouden vinden. Een variant is het hanteren van de opvatting van een betrouwbare deskundige als benchmark. In dat geval gebruiken we expert judgement als een meetlat voor onze risicobeoordeling. 4. In kaart brengen van risicobeleving Ten slotte is het mogelijk om de risicobeleving van betrokkenen te gebruiken in de risicobeoordeling. Niet alleen doet dit recht aan de zachte kanten van risico, soms kunnen we niet anders. Want voor sommige risico s is de grens tussen risico en risicobeleving flinterdun. Denk aan (ervaren) werkdruk, geweld en seksuele intimidatie. Situationeel wikken en wegen Sommige bedrijven en adviseurs hebben een uitgesproken voorkeur voor een bepaalde aanpak bij risicobeoordeling. Omdat die aanpak goed past bij het bedrijf of omdat ze recht willen doen aan de opvattingen en belevingen van mensen over risico s. Een flexibele benadering volgen kan ook: kiezen voor een van de aanpakken, afhankelijk van de situatie en de risico s. Noem het situationeel wikken en wegen. Welke aanpak we ook kiezen, geen daarvan leidt tot resultaten met een absolute betekenis. De uitkomsten geven structuur aan discussies over risico s die kunnen leiden tot gedeelde opvattingen. Die discussies zijn voorbeelden van een risicodialoog die een rol speelt in de ontwikkeling van de organisatiecultuur. Zorgvuldig antwoord Bij risicobeoordelingen heeft het wikken en wegen in de eerste plaats betrekking op de te volgen benadering: op de keuze tussen de vier genoemde manieren van risico-evaluatie. Maar als die keuze is gemaakt verplaatst de worsteling zich naar een lager abstractieniveau. Wikken en wegen over risico s is dus meer dan het wikken en wegen van risico s. Het is wikken en wegen over wikken en wegen. Het goede antwoord bestaat zelden bij discussies over risico s. Maar een passende organisatie van de risicodialoog leidt wel tot een zorgvuldig antwoord. Dit is een samenvatting van het artikel Discussies over risico s van Walter Zwaard in Vakblad Arbo Wikken en wegen over risico s is dus meer dan het wikken en wegen van risico s. Het is wikken en wegen over wikken en wegen 4

5 De witte vlekken van de RI&E De vragenlijsten zijn ingevuld, de RI&E ligt klaar. Maar weet u echt zeker dat alle mogelijke risico s zijn geïnventariseerd? Hebt u bijvoorbeeld rekening gehouden met de verschillende scenario s? In zijn carrière als HVK er heeft Ed van Luijpen al menig RI&E helpen opstellen, maar één situatie heeft hij nog scherp op zijn netvlies. Een man in een drukkerij bediende een snijmachine die was voorzien van een tweehandenbeveiliging. Tijdens het snijden moest hij dus met ieder van zijn handen op een knop drukken, zodat die handen niet in de buurt konden komen van het vlijmscherpe mes. Dat klinkt goed. Je zou dus denken dat de risico s hier zijn teruggebracht tot nul. Maar helaas, dat was niet het geval. Die man vond dat lastig werken, vertelt Van Luijpen. Dus had hij de machine iets aangepast. Hij had de bediening voorzien van een stokje en zo kon hij beide knoppen tegelijk ingedrukt houden met zijn dikke buik. Zijn handen had hij dus vrijgemaakt om het papier door de machine heen te leiden. Moeilijker dan gedacht Voor Van Luijpen is dit een interessante casus. Want voor de RI&E worden veel risico s in kaart gebracht door middel van een simpele berekening: kans maal effect. Maar, die kans goed in te schatten, dat is moeilijker dan veel mensen denken. Want je ziet het hier: je kunt je oordeel niet alleen baseren op de machine, je moet ook rekening houden met de manier waarop die wordt gebruikt. Het wordt nog lastiger. Want volgens Van Luijpen is er nóg iets waar je op moet letten: de mogelijke scenario s. Stel je voor, een andere machine, ook goed beveiligd. Maar die beveiliging is alleen getoetst op de zonnige dag waarop die risico s werden geïnventariseerd voor de RI&E. Vervolgens wordt de machine ook gebruikt tijdens avonddiensten, bij slecht licht. Dan zijn de gevaarlijke gebieden moeilijker te zien en neemt het risico enorm toe. Nogmaals, tijdens het in kaart brengen van de risico s bleef dat onder de radar. Samenwerking Een probleem dus, en Van Luijpen wijst op een onderliggende oorzaak. Wat je vaak ziet, is dat de RI&E wordt uitgevoerd door de preventiemedewerker of door iemand van de administratie. Die heeft een branche-ri&e gedownload en vult de vragenlijsten zelf in. In zijn eentje. Natuurlijk, bij een klein bedrijf is zijn kennis vaak toereikend. Maar bij wat grotere organisaties blijven er zaken onderbelicht. Zijn oplossing ligt dan ook voor de hand: samenwerken. Ik heb menig RI&E opgesteld voor grote bedrijven. Dan zat ik soms aan tafel met wel acht anderen. Negen van de tien keer kwamen er dan risico s boven water waar ik, met al mijn kennis en ervaring, niet aan had gedacht. Bijvoorbeeld die monteur die klaagde dat hij op die speciale locatie altijd s nachts aan het werk was en dan zijn eigen verlichting mee moest nemen. Of zijn collega die vertelde dat hij op een bepaalde plaats meerdere malen per dag de meterstanden moest opnemen terwijl wij juist dachten dat daar nooit iemand kwam. Aan de wet voldoen Tot slot wil Van Luijpen nog voor één ding waarschuwen. Want behalve kans maal effect is er nog een veelgebruikte methode om de risico s in kaart te brengen: al dan niet voldoen aan de wet- en regelgeving of aan de norm. En volgens Van Luijpen kunnen die twee manieren botsen. Stel, je hebt vier risico s. Je stelt die vast volgens kans maal effect en ziet de hoogste score bij een, twee en drie. Maar nu komt het: ondanks die drie risico s voldoet de werkgever nog steeds aan de wet. Maar bij risico nummer vier, dat eigenlijk minder groot is, is dat niet het geval. Dan zie je heel vaak dat een werkgever juist dát risico uit de wereld wil helpen, omdat hij per se aan de wet wil voldoen. Risico s een, twee en drie laat hij gewoon bestaan met alle mogelijke gevolgen. Ikzelf zou dat liever anders zien. Negen van de tien keer kwamen risico s boven water waar ik niet aan had gedacht 5

6 Zo kiest u de juiste interventie Risico s managen gaat gepaard met geworstel over maatregelen. Hoe bedenken en selecteren we maatregelen om risico s te beheersen? En ook: aan welke criteria voldoet een goede interventie en hoe organiseren we die? Risicobeheersing vraagt om het van tevoren beoordelen van maatregelen en hun effectiviteit. En dat is niet eenvoudig. Risico s evalueren is wikken en wegen. Maar er wordt ook gewikt en gewogen over de interventies en maatregelen om die risico s te beheersen. Over het aanbrengen van een nooduitgang of het installeren van een ventilatiesysteem. Over het organiseren van een voorlichtingscampagne, het aanstellen van een vertrouwenspersoon of het afsluiten van een verzekering. Dat gaat allemaal over het bedenken van maatregelen en om het (van tevoren!) beoordelen van hun effectiviteit. Modellen en strategieën Bij het bedenken van interventies kunnen scenario s en causa- 6

7 Bij het bedenken van interventies kunnen scenario s en causale verbanden helpen le verbanden ons op het idee brengen van verstandige maatregelen. Daarnaast geven modellen of strategieën structuur aan het denken over interventies. Neem de arbeidshygiënische strategie: collectieve beschermingsmaatregelen zijn altijd beter dan individuele maatregelen. En bronbestrijding is altijd beter dan het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen. Of neem de systeembenadering: inherent veilige systemen en ingebouwde beheersfuncties zijn altijd beter dan reddingsmaatregelen. Kosten en baten Het gaat bij de maatregelen die we treffen om risicobeheersing. Daarnaast zijn de geschatte kosten van de interventie belangrijk. Geen wonder dat kosten-batenanalyses van oudsher een rol spelen in risicomanagement. De praktijk daarvan is weerbarstig. De kosten van een maatregel zijn nog relatief eenvoudig te bepalen. Het schatten van de baten is al een stuk ingewikkelder. Het gaat immers om de schade die niet optreedt. Of misschien wel om de afname van het risico, dat wil zeggen de verkleining van de kans dat de schade optreedt. Geen wonder dat kosten-batenanalyses altijd gepaard gaan met het nodige wikken en wegen: welke kosten en welke baten? Toekomstvoorspellingen Wikken en wegen over maatregelen is noodzakelijk en geen verloren tijd. Wie erover nadenkt, realiseert zich al snel dat worstelingen een vanzelfsprekend onderdeel zijn van risicobeheersing. Want risicobeoordelingen zijn in feite toekomstvoorspellingen. Het gaat immers om verwachtingen, om schades die mogelijk op kunnen treden in de toekomst. En het vooraf beoordelen van het effect van een maatregel is nog veel ingewikkelder. Dan draait het om de verwachte verandering van een risico. Het gaat over een voorspelling van hoe de toekomstvoorspelling verandert. Een methode om interventies vooraf te beoordelen of onderling te vergelijken, is de Multi Criteria Analyse. Kosten-batenanalyses gaan gepaard met het nodige wikken en wegen: welke kosten en welke baten? Het proces Net als bij het wikken en wegen over risico s, geldt voor worstelingen over interventies en maatregelen dat het niet alleen gaat om de inhoudelijke aspecten van de maatregelen. Het gaat ook over het proces van risicobeheersing. Dat omvat het bedenken, kiezen en implementeren van maatregelen. En ook het achteraf beoordelen van de effectiviteit ervan. Het gaat, kortom, om het wikken en wegen over interventies, en niet uitsluitend om het wikken en wegen van interventies. Wie zich dat realiseert, kan ook leren wikken en wegen. De praktijk wijst helaas uit dat evaluaties van interventies weinig aandacht krijgen. Misschien ligt daar nog een uitdaging, ook voor arbo- en risicoprofessionals. Dit is een samenvatting van het artikel Worstelingen over maatregelen van Walter Zwaard in Vakblad Arbo

8 Vinklijsten: handig maar niet heilig Voor veel arbofunctionarissen is het een normale routine: risico s afvinken op vinklijsten. Als er iets niet in orde is, melden ze dat aan de directie. Maar is dat wel een effectieve manier van werken? Jaren geleden was veiligheidskundige Peter Bakker ingehuurd als consultant voor een hogedrukreinigingsbedrijf. Daar werkten ze met vacumeerwagens, wagens die gevaarlijke stoffen zuigen, uit bijvoorbeeld tanks. Het gevaar daarbij is dat er statische elektriciteit ontstaat in de slang, zegt hij. Dus moet je die wagens aarden. Volgens de wet moet dat gebeuren op speciale daarvoor aangewezen plaatsen, en die zitten vaak aan de fundamenten van een installatie. Daar ging het mis. Want de chauffeur had die wagen gewoon geaard aan een rooster. Ga in gesprek Wat moest Bakker doen? Nu, één ding deed hij niet. Vaak werken consultants met een vinklijst, zegt hij. Daarop noteren ze wat er mis is. Die lijst gaat vervolgens naar de directeur, en de chauffeur wordt erop aangesproken. Heel correct, heel formeel en in dit geval had dat zeker niet gewerkt. Want Bakker deed iets anders: hij liet zijn vinklijst in de auto en ging met de chauffeur in gesprek. En wat legt die man uit? Hij had dat fundament al een 8

9 Een arbofunctionaris die alleen maar turft, laat een kans liggen paar keer geprobeerd, maar het bleek helemaal niet te aarden. Dat rooster was dus relatief de beste oplossing. Trouwens, later bleek dat hetzelfde gold voor veel van die andere officiële aardingspunten. Ook die waren defect. Al die fundamenten werden dus onderworpen aan een complete revisie. De politieagent Het verklaart Bakkers kritische houding ten opzichte van vinklijsten. Volgens hem zijn ze handig, maar vormen ze niet meer dan een hulpmiddel. Het effect van een maatregel kun je vastleggen in een formule: effect = kwaliteit x acceptatie. Natuurlijk, ik kan constateren dat er een kar staat geparkeerd voor de nooduitgang, en ik kan dat aanvinken op mijn lijst. Maar dan handel ik als een politieagent; dan neem ik medewerkers niet serieus. Want een arbofunctionaris die alleen maar turft, laat volgens Bakker een kans liggen. Waarom vraagt hij niet waarom die kar daar staat? Is er misschien gewoon te weinig ruimte? Of is dit de handigste plek, omdat medewerkers anders veel te ver moeten lopen? Luister in ieder geval naar hun verhaal. Als je daar geen rekening mee houdt, zullen mensen een eventuele verandering ook niet accepteren. Kokervisie En er is meer. Want heilige vinklijsten leiden volgens Bakker ook tot een kokervisie. En hij moet toegeven: die heeft hij ook wel eens geconstateerd bij zichzelf. Jaren geleden was ik adviseur in een verpleeghuis en daar hadden ze een probleem in de keuken. Zomers werd het er echt verschrikkelijk heet. Dat losten de medewerkers op door af en toe de deur open te zetten, maar ik legde hun onmiddellijk uit dat dat niet mocht. Door zo n open deur kunnen immers allerlei insecten naar binnen vliegen. Dus adviseerde ik de directeur drastische maatregelen te nemen: een topkoeling op het dak. Maar dat was geen goed idee. Die directeur trok me zowat over zijn bureau, zegt Bakker. Want die oplossing was veel te duur: dan kon hij naar eigen zeggen de tent wel sluiten. Dus heb ik geconcludeerd dat bronbestrijding in dit geval niet mogelijk was. In plaats daarvan hebben we gekozen voor een pragmatische, organisatorische oplossing. Want hoeveel dagen per jaar is het nu zo verschrikkelijk heet? Mensen kunnen bijvoorbeeld ook gewoon wat vroeger beginnen. Blinde vlekken Ten slotte heeft Bakker nóg een bezwaar tegen vinklijsten: ze leiden vaak tot blinde vlekken. Stel, je staat op een bouwplaats en je controleert met je lijst alle onderdelen van een hijskraan. En alles is dik in orde. Maar dan zie je iemand die pal daarnaast met een vorkheftruck langs komt scheuren. En wat denk je? Dat risico staat niet op je lijst en dus wordt het ook niet geregistreerd. Datzelfde zie je volgens hem ook in het groot. Kijk naar gevallen waar het echt misging, zoals een paar jaar geleden met die olieramp in de Golf van Mexico. Weet je waarom het betreffende bedrijf die opdracht had gekregen? Omdat ze daar 500 dagen geen ongeval hadden gehad. Dat was dus keurig netjes aange- vinkt maar ondertussen was hun installatie volkomen gammel. Dialoog of monoloog Nogmaals, Bakker kiest voor een andere oplossing: niet vinken maar vragen. Waarom handelt iemand niet volgens de norm? Heeft hij misschien geconstateerd dat het al 30 jaar goed gaat, en dat het effect als het fout gaat vrijwel nihil is? Of is het misschien omdat er veel grotere belangen spelen: financiële afwegingen misschien, maar ook verplichtingen op het gebied van milieu? Dit is een kwestie van wikken en wegen, en niet altijd is er een kant-en-klare oplossing. Kies dus altijd voor de dialoog. Altijd? Nee, niet altijd. Want, zegt Bakker, er zijn natuurlijk ook situaties waar mensen zichzelf in acuut gevaar brengen. Bijvoorbeeld als ze veel te hoog op een ladder klimmen, of niet zijn aangelijnd. Maar, ook dan ga ik geen vinkje zetten op mijn lijst, dan zorg ik dat het werk direct wordt stilgelegd. Dan volgt er geen dialoog, maar een monoloog: Je gaat jezelf nu aanlijnen of je kunt vertrekken. Soms wel nuttig Bovendien, Bakker geeft het toe, zijn er soms gevallen waarin zo n vinklijst wél nuttig is. Stel dat ik als adviseur wordt gevraagd over de risico s met het werken in verontreinigde grond. Ik heb geen idee op welke stoffen ik precies moet letten, ik heb ook geen aanvullende informatie. Dan bestaat het gevaar dat ik zaken over het hoofd zie en dan vormt zo n lijst zeker een handige aanvulling. Maar nogmaals, dat handig is het sleutelwoord: het is handig, maar niet heilig. Een kwestie van wikken en wegen, en niet altijd is er een kant-en-klare oplossing 9

10 Deze rollen spelen risicoadviseurs Adviseren is wikken en wegen. Dat zorgt regelmatig voor dilemma s. Welke adviesrol past het beste bij de situatie waarmee we te maken hebben? Wat zijn de grenzen van situationeel adviseren? Risicobeoordeling en risicobeheersing gaan gepaard met wikken en wegen. Het gaat dan niet in de eerste plaats om worstelingen van de risicoadviseur. Het gaat vooral om het wikken en wegen door anderen, door mensen die risico s veroorzaken of risico s lopen. Arbo- en risicoprofessionals beperken zich daarbij tot het verlenen van bijstand. Door informatie en kennis aan te reiken. Of door een meer begeleidende rol: betrokkenen leren op een passende manier om te gaan met hun risico s en de risicodialoog stimuleren. Verschillende rollen Risicoadviseurs adviseren over risico s. Zij staan anderen bij in het omgaan met risico s. Zij kunnen daarbij verschillende adviesrollen spelen: die van deskundige, helper, coach of partner. Sommige adviseurs hebben een specifieke voorkeur en spelen vol overgave een specifieke adviesrol. Anderen willen en kunnen verschillende rollen spelen. Zij schakelen en kiezen voor een situationele benadering: afhankelijk van de situatie bepalen zij hun rol. Evenwicht zoeken In de ene adviesrol heeft het wikken en wegen een ander karakter dan in de andere. Maar hoe dan ook, risicoadviseurs staan klanten bij in het omgaan met risico s. Daarbij zoekt de adviseur altijd naar een evenwicht tussen het ontzorgen van de klant en het aan het denken zetten van de klant. In het eerste geval is sprake van sturing, in het tweede geval van ondersteuning door de adviseur. Van het eerste is vooral sprake bij triviale en operationele risico s of maatregelen, dan pakken risicoadviseurs de rol van deskundige of helper. Van het tweede is sprake bij complexe of strategische vraagstukken, dan speelt de adviseur de rol van coach of partner. Samen worstelen Het worstelen over de gewenste rol beperkt zich overigens niet tot de risicoadviseurs zelf. Ook zijn klanten of opdrachtgevers ontkomen er niet aan. Die moeten zich afvragen welke rol zij verwachten van hun adviseur. Dat is niet altijd eenvoudig. Ook de klant moet wikken en wegen. Misschien is dat wel de belangrijkste kwaliteit van een risicoprofessional. Dat hij weet dat ook zijn klant worstelt. Dat hij zijn klant ervan weet te overtuigen dat zijn adviesrol als coach of partner neerkomt op gezamenlijk wikken en wegen. Dit artikel is een samenvatting van het artikel Dilemma s over adviesrollen van Walter Zwaard in Vakblad Arbo Ook de klant moet wikken en wegen 10

11 Arboadviseur moet kunnen schakelen Als arboadviseur hebt u natuurlijk kennis van zaken. Maar is het u uw enige taak om die kennis doorlopend te spuien? Of kunt u ook overschakelen naar een andere rol? 11

12 Hoger veiligheidskundige Roel Meuldijk is mede-directeur van tri-plus, maar het liefst speelt hij de rol van coach. Als ik een organisatie adviseer, vind ik het belangrijk dat ik iets achterlaat. Mensen moeten in staat zijn om hun veiligheidsproblemen zelf op te lossen, ook als ik ben vertrokken. Dat probleemeigenaarschap, dat creëer je door niet te veel kennis te spuien. Het liefst heb ik dat de mensen de antwoorden op hun vragen zelf ontdekken. Schakelen Maar let op, dit is volgens Meuldijk alleen mogelijk in de juiste omstandigheden. Want wat doet hij bijvoorbeeld als de medewerkers totaal niet in veiligheid zijn geïnteresseerd? Of als de organisatie alleen wil voldoen aan het wettelijk niveau? Dan ga ik schakelen. En wel van de ene rol coach naar de andere: die van deskundige. Op dat moment moet je mensen gaan overtuigen. Bijvoorbeeld door te wijzen op de wet, of op ongevallen die hebben plaatsgevonden in soortgelijke organisaties. Dan zit je dus in een andere rol. Hij is niet alleen een kennisbank, maar hij houdt zich ook bezig met de organisatie. Maar in beperkte mate. Want als de situatie lastiger wordt, zal hij snel weer terugvallen op zijn zekerheden. Kennis spuien dus. 3. De coach Ook een coach beschikt over een grote hoeveelheid kennis hoewel die vaak generalistischer is dan die van de deskundige. Een groot verschil: hij treedt veel meer in contact met directie en medewerkers: Snappen jullie het echt? En: Hoe gaan jullie deze kennis zelf toepassen? Bovendien houdt een goede coach rekening met de cultuur van een bedrijf. rest van de organisatie, tot een coach of een partner, iemand die het hele veiligheidsterrein overziet en ook nog eens oog heeft voor de specifieke omstandigheden. Waarom dat zou moeten? Alweer vanwege dat schakelen. Een coach of partner kan kiezen welke rol hij speelt, zegt Meuldijk. Want bij het ene bedrijf moet hij vooral kennis toevoegen. Maar ergens anders moet hij management en medewerkers vooral zelf laten denken. En nogmaals, dat schakelen, dat kan alleen een coach of partner. Een deskundige zit vast in zijn rol. Soorten taalgebruik Schakelen dus. En volgens Meuldijk gebeurt dat schakelen niet alleen tussen rollen, maar ook tussen verschillende soorten taalgebruik. Stel dat je met de medewerkers hebt besproken dat een bepaalde machine aan vervanging toe is. Dan moet je die boodschap vervolgens overbrengen naar de directie. De kans is aanwezig dat die daar niet blij mee is. Dan krijg jij wellicht te horen dat die vervanging wordt uitgesteld tot volgend jaar. En dat de medewerkers dit jaar zijn Vier rollen Een andere rol. Het komt in het betoog van Meuldijk regelmatig terug. Want volgens hem moet een veiligheidsadviseur beschikken over een breed repertoire. Anders gezegd: hij moet een probleem kunnen aanpakken op verschillende manieren, al naargelang de omstandigheden. Vandaar dus het onderscheid tussen de volgende vier rollen: 1. De deskundige Dit is vaak een expert op een zeer specifiek terrein, bijvoorbeeld gevaarlijke stoffen. Op het moment dat hij door een organisatie wordt ingehuurd, zal hij zijn kennis spuien. Maar zijn advies is niet gericht. Hij zal zich niet zozeer bezighouden met de vraag hoe die kennis precies in dat specifieke bedrijf kan worden toegepast. 2. De helper Een groot verschil met de deskundige: de helper werkt vraaggestuurd. Een veiligheidsadviseur moet een probleem kunnen aanpakken op verschillende manieren, al naargelang de omstandigheden 4. De partner Partners gaan nog een stap verder: ze nemen plaats naast de opdrachtgever. Ze denken strategisch: samen met het management bespreken ze welke zaken er werkelijk opgelost moeten worden. Bovendien handelen partners proactief: ze zullen zich bijvoorbeeld afvragen hoe ze de RI&E optimaal kunnen houden. Let wel, dat doen ze zonder dat ze daarvoor een specifieke opdracht krijgen. Die adviseur moet niet alleen kunnen schakelen tussen rollen, maar ook tussen verschillende soorten taalgebruik Hiërarchie Volgens Meuldijk staan deze rollen niet naast elkaar. In plaats daarvan ziet hij een hiërarchie. Een arboadviseur zou zich moeten ontwikkelen van vakman naar professional. Van een deskundige, die alleen gespecialiseerd is in een specifiek onderdeel en niet kijkt naar de aangewezen op organisatorische maatregelen of pbm s. Vervolgens moet jij met dat verhaal weer naar de medewerkers: Nee, vervanging zit er dit jaar niet in, maar de veiligheid hebben we gegarandeerd op een andere manier. Nogmaals, ook hier is sprake van schakelen. Want, zegt Meuldijk, dat management en die medewerkers spreken een verschillende taal. Over het algemeen denkt een directeur veel strategischer, veel abstracter. Maar op de werkvloer praten mensen vaak concreter, denken ze meer in details. Die verschillende soorten taalgebruik, ook dat is iets wat je als adviseur moet beheersen. Dat schakelen komt steeds weer terug.. 12

13 Meer weten over Risico s inventariseren en evalueren? Bezoek de praktijkdag Risico's beheersen Bekijk het gratis webinar met Walter Zwaard Bekijk het dossier RI&E Bestel het boek Van RI&E naar cultuurverandering Auteurs: Walter Zwaard en Cecile van de Velde, Vakmedianet. 13