WHITEPAPER ARBOMOTIVATIE ZO VERANKER JE ARBOBELEID

Transcriptie

1 WHITEPAPER ARBOMOTIVATIE ZO VERANKER JE ARBOBELEID

2 Inleiding Hoe komt u tot een goed arbobeleid? Dat uw bedrijf moet voldoen aan de Arbowet daar bent u van op de hoogte. Maar wist u dat u ook verplicht bent tot het opstellen van een arbobeleid? In dit whitepaper krijgt u tips. Hoe zorgt u ervoor dat zo n arbobeleid past bij uw bedrijf? En dat de medewerkers het zullen accepteren? Gert Contant heeft het al diverse keren meegemaakt. Hij geeft een arbotraining en vertelt de deelnemers over het arbobeleid. Dat ieder bedrijf wettelijk verplicht is om zo'n beleid op schrift te stellen. En belangrijker, dat zo'n beleid noodzakelijk is om medewerkers veilig en gezond te laten werken. En dan gebeurt het. De deelnemers knikken instemmend en vervolgens stelt een medewerker HRM een vraag: Heb je misschien een arbobeleid op papier, van een andere organisatie? Dan vervang ik gewoon de naam van die onderneming door mijn eigen bedrijfsnaam. Dan heb ik een arbobeleid? Toch? Passend beleid U voelt het waarschijnlijk al aankomen: Contants antwoord luidt nee. Zo werkt het in de regel niet. Toch is de reactie van die cursist interessant, want er liggen enkele vragen onder. We hebben in Nederland een Arbowet, en die geeft aan hoe een wer kgever zijn medewerkers gezond en veilig moet laten werken. Maar hoe zet die werkgever de verplichtingen uit de wet om in een goed arbobeleid? Hoe zorgt hij er vervolgens voor dat dit arbobeleid past bij zijn bedrijf? En dat zijn medewerkers het accepteren? Positieve tip Het antwoord leest u in dit whitepaper, maar hier krijgt u alvast een tip. Zorg ervoor dat arbo niet alleen wordt geassocieerd met zaken die misgaan. Richt je als werkgever niet alleen op die medewerkers die altijd het slachtoffer zijn van een ongeval, of vier keer per jaar griep hebben. Besteed ook aandacht aan de grote meerderheid die gewoon zijn werk doet. Hoe maak je die mensen nog gelukkiger, nog productiever, nog tevredener met hun werk? Nogmaals, dit was alleen een tipje van de sluier. De uitgebreide antwoorden op bovenstaande vragen vindt u hierna. Ze zijn afkomstig van Gert Contant, partner, docent en adviseur bij Etop ArboAcademie en auteur van het boek Arbomotivatie, arbobeleid verankerd. De redactie van Arbo>> 2

3 Zo komt u tot een goed arbobeleid Hoe zet de werkgever de verplichtingen uit de Arbowet om in een goed arbobeleid? Hoe zorgt hij er vervolgens voor dat dit arbobeleid past bij zijn bedrijf? En dat zijn medewerkers het accepteren? Gert Contant, partner, docent en adviseur bij Etop ArboAcademie en auteur van het boek Arbomotivatie, arbobeleid verankerd geeft op deze vragen hieronder uitgebreid antwoord. Je had het over een werkgever die zijn handtekening wilde zetten onder een bestaand arbobeleid. Wat is daar eigenlijk mis mee? Een beleid is geen uitwerking van de Arbowet. In het ideale geval is het voor honderd procent toegesneden op jouw bedrijf. Stel, een ondernemer is vooral gericht op het maken van winst. Al zijn communicatie wijst in dezelfde richting: de omzet moet omhoog. Natuurlijk kun je dan een heel soft arbobeleid opstellen. Met teksten als: Bij ons gaat het om de mensen. Die moeten iedere dag gezond en tevreden naar huis gaan. Maar dat is dan alleen een stuk papier. Het werkelijke doel van je arbobeleid luidt immers anders: dat je er als bedrijf alles aan zult doen om de mensen operationeel te houden. Want alleen dan zijn ze in staat om die hoge omzet te genereren. Maar zo n hoge omzet is toch het doel van alle werkgevers? Nee, dat is te simpel. Een van de deelnemers op onze cursus was een preventiemedewerker van een hotel. Daar luidt de missie totaal anders: wij willen het leukste hotel zijn van Nederland. Daarom hebben ze daar geen managementlagen, en zelfs geen specifieke functies. Medewerkers komen s ochtends binnen, en kijken wat er moet gebeuren. Ze maken bij voorkeur geen gebruik van de bedrijfsarts; ze hopen dat ze die niet nodig hebben. Als iemand ziek wordt, belt hij gewoon zijn collega's en die kijken dan hoe ze hem kunnen helpen. Kijk, voor zo n bedrijf stel je een totaal ander arbobeleid op dan voor een onderneming waar het alleen gaat om winst, of voor bijvoorbeeld een ministerie. Geen juridisch doortimmerd stuk, maar iets veel luchtigers, waar die vrijheid en dat werkplezier in doorklinkt. Nogmaals, een arbobeleid moet passen bij de organisatie. In het worst case scenario wordt zo'n beleid solistisch opgesteld door een medewerker van HR 3

4 Hoe komt het dat wat in de praktijk niet altijd het geval is? In het worst case scenario wordt zo'n beleid solistisch opgesteld door een medewerker van HR. Het document krijgt vervolgens een vinkje van de directie, en gaat naar alle stakeholders. Maar dat gaat natuurlijk niet werken. Want die stakeholders zullen er weinig mee doen. Hoe moet het dan? Je moet met die stakeholders beginnen. Stap naar de directie, naar de HR manager, de leidinggevenden en naar de preventiemedewerker, en stel die mensen een fundamentele vraag. Wat verstaan jullie precies onder een gezonde medewerker? Daar zal iedereen toch ongeveer hetzelfde over denken? Nee, daar vergis je je in. Vraag het aan die HR manager en die komt met een definitie als: een medewerker die niet verzuimt. Maar de leidinggevende ziet het net iets anders: een medewerker die zorgt dat ik mijn targets haal. En Facility? Die wil vooral dat de mensen tevreden zijn, bijvoorbeeld over hun werkplek en geen last hebben van het licht of het klimaat. De directie ten slotte ziet een gezonde medewerker als iemand die bruist van energie. Oké, dat zijn subtiele verschillen, maar als je beleid opstelt, is het belangrijk om die definitie scherp te krijgen. Maar je doel is toch dat mensen geen ongeval krijgen en zich niet ziekmelden? Dat is inderdaad de basis. Maar veel organisaties kijken verder. Die willen niet alleen voldoen aan de wet, ze willen proactief zijn. Ze kijken over risico's heen en investeren in duurzame inzetbaarheid. In het arbobeleid of in een aparte notitie leggen ze vast hoe ze dat gaan doen. Hoe dan? Bijvoorbeeld door een seniorenbeleid. Stel je de vraag wat mensen op oudere leeftijd nodig hebben. Bij sommigen zit de winst in een ander takenpakket, anderen hebben juist behoefte aan extra scholing. Houd er rekening mee dat veel personeelsbestanden de komende jaren zullen vergrijzen. Dus hier valt veel winst te boeken. Maar wat is precies het onderscheidende van duurzame inzetbaarheid? Werkgevers die zich concentreren op duurzame inzetbaarheid, richten zich op de grootste groep werknemers. Kijk, zo n 5% tot 10% van de medewerkers heeft een hoog verzuim. Die mensen melden zich meerdere keren per jaar ziek met griep en andere ongemakken. En wat zie je in de praktijk? Werkgevers besteden juist daar al hun aandacht aan: het ziekteverzuim moet naar beneden. Ze zijn wat dat betreft vergelijkbaar met een gemiddelde huisarts. Vanwaar die vergelijking? Stel, je komt op een spreekuur, en de dokter vraagt wat er aan scheelt. Als jij dan vertelt dat je nergens last van heb, dan vraagt hij wat hij precies voor je kan doen. Hij wil klachten horen; dan pas komt hij in actie. Maar misschien voel jij je wel redelijk, maar wil je je nog beter voelen, nog gelukkiger zijn, nog productiever. En dus heb je geen behoefte aan bloeddrukpillen of antibiotica, maar aan bijvoorbeeld zingeving. Werkgevers concentreren zich dus op die 5% tot 10%. Hoe zou dat komen? Voor een deel zit het in ons systeem. Als werkgever heb je een zorgplicht, en dus gaat je zorg vooral uit naar degene die dat nodig hebben. Die 5% tot 10% dus. Want stel dat het ooit komt tot een schadeclaim, een rechtszaak. Dan moet je als werkgever wel kunnen aantonen dat je al die ziekmeldingen serieus hebt genomen. Maar aan de andere kant, dat systeem verklaart niet alles. Veel werkgevers denken dat juist bij die 5% tot 10% veel winst valt te behalen. Echter, het is maar de vraag of dat De verschillende stakeholders binnen een bedrijf zouden effectiever moeten samenwerken 4

5 Psychologen waren vroeger ook alleen maar geïnteresseerd in cliënten waar het niet goed mee ging ook waar is. Want die 90% tot 95% vormt een veel grotere groep. Als je die mensen nog meer kunt enthousiasmeren, krijg je de productiviteit misschien wel veel verder omhoog. Wat zou er moeten veranderen? Ik zou allereerst gaan praten met de verschillende stakeholders op het gebied van arbo. Denk aan HRM, Facility, leidinggevenden, de directie en zeker ook de ondernemingsraad. Vragen die hierbij belangrijk zijn: Zitten mensen op de juiste plek? Zijn er genoeg mogelijkheden om zich te ontwikkelen? Geeft het werk ze energie? Vervolgens zou ik de leidinggevenden het advies geven om zo n gesprek ook te voeren met hun medewerkers, en dan niet een keer per jaar, maar veel frequenter. Vergelijk het met een relatie. Daar moet je ook regelmatig de vinger aan de pols houden: hoe vindt de ander dat het gaat? Als je daar een jaar niet naar vraagt, sta je misschien voor onaangename verrassingen. Dat wil je vermijden, zowel in de relatie als op de werkvloer. En wat doe je na die gesprekken? Dan breng ik de partijen bij elkaar. Voor het vaststellen van prioriteiten en eigenaarschap. Wat dat eerste betreft: is de voornaamste prioriteit dat mensen regelmatig te maken krijgen met nieuwe uitdagingen? Of ligt de nadruk juist op een veilige omgeving, waar medewerkers zich prettig voelen? Of kijkt zo'n directeur alleen maar naar de omzet? Nogmaals, daar stel je je arbobeleid op af. En wat betreft dat eigenaarschap: je moet ook afspreken wie waarvoor verantwoordelijk is. Wie doet wat? veiligheid of de continuïteit van het bedrijf. Soms krijg je dan wat aarzeling. Maar vaak ook zegt zo'n directeur dat dit inderdaad de volgorde is: 1. Veiligheid en 2. Productie. En dan is het natuurlijk de bedoeling dat die filosofie doorsijpelt naar de lagen daaronder, dat de middelmanagers ook van die prioriteit zijn doordrongen. Maar nu hebben we het toch weer over harde veiligheid, over zaken die verplicht zijn. En juist die geven arbo zo'n negatief imago. Waarom is dat? Door die nadruk op het negatieve. Op dingen die eventueel zouden kunnen misgaan. Jij moet dat doen, anders krijg je een schadeclaim. Jij moet hiervoor zorgen, anders krijg je een boete van de overheid. Iets dergelijks zag je in de wereld van de psychologie. Psychologen waren vroeger ook alleen maar geïnteresseerd in cliënten waar het niet goed mee ging. Maar toen zag je de opkomst van de positieve psychologie, en die richt zich ook op de situaties of omstandigheden waarin mensen wél goed kunnen functioneren. Als je hetzelfde doet met je arbo-inspanningen, werkt dat veel motiverender. Dan ben je niet bezig met angst zaaien, maar met het scheppen van perspectieven. Jouw medewerkers kunnen zich nog prettiger voelen, en nog beter presteren. Maar voor sommige werkgevers klinkt dat misschien wat soft. Daar moet je inderdaad voor uitkijken. Maar het helpt als je een scherpe scheiding aanbrengt tussen wat jij belangrijk vindt, en wat belangrijk is voor het bedrijf. Stel, ik ben preventiemedewerker en ik hecht erg aan gezond eten in de kantine. Dan kan ik daar natuurlijk enorm op zitten hameren maar misschien is verder niemand geïnteresseerd. In zo n geval ben ik alleen mijn eigen agenda aan het doordrukken. Dus nogmaals, ga praten met de voornaamste stakeholders, en breng in kaart wat zij belangrijk vinden. Alleen zo doe je wat goed is voor het hele bedrijf. Je vraagt dus naar prioriteiten. Maar geeft zo n directeur dan geen sociaal wenselijke antwoorden? Dat is inderdaad mogelijk. In gesprekken met directieleden krijg ik vaak te horen dat veiligheid boven alles gaat. Dan stel ik hen graag voor de keuze: veiligheid of omzet. Of nog extremer: De vraag zou moeten zijn: wat kunnen we tot stand brengen? 5

6 HET BOEK VAN ARBOMOTIVATIE, ARBOBELEID VERANKERD VERSCHIJNT IN JUNI 2019 BIJ VAKMEDIANET CONGRES ARBOBELEID VERANKEREN BLIJF BIJ MET DEZE WHITEPAPER WORDT U GRATIS AANGEBODEN DOOR AUTEUR: PETER PASSENIER MAART