Eindrapportage. Raffy Pelita

Transcriptie

1 Eindrapportage Raffy Pelita Ik snap nu eindelijk bepaalde rituelen van mijn cliënten en waarom zij bepaalde dingen aan mij vragen. Ik vond dit vroeger vaak vreemd en vervelend. Maar na de lessen vanuit Djalan Pienter kost het mij geen moeite meer en ik vind het zelfs leuk om dit verschil te kunnen maken voor mijn cliënt. 12 augustus 2013 A.A.W.M. van de Veerdonk, MSc, senior coach In voor zorg! Drs. J.M. Vreeswijk-Manusiwa, projectleider Djalan Pienter S.C.M. Mak, MSc, coach In voor zorg! 1

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Aanpak 5 Resultaten 8 Evaluatie van het traject door de organisatie 14 Conclusie en Borging 15 2

3 1. Inleiding Achtergrond van de organisatie Al vanaf de jaren vijftig vervullen Woonzorgcentrum Raffy en Stichting Pelita een betekenisvolle rol voor de Indische en Molukse ouderen op het gebied van welzijn en zorg. Raffy levert een breed aanbod van zorgverlening aan Indische en Molukse ouderen, waaronder verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg, dagverzorging (zowel in als buiten Raffy), zorg thuis en maaltijdservices. Stichting Pelita is een landelijke organisatie die maatschappelijk werk- en dienstverlening biedt aan de Indische en Molukse oorlogsgetroffenen. Pelita heeft daarnaast een wettelijke taak in het kader van de wetten voor oorlogsgetroffenen (WUV, WUBO en WIV). Regio: Het werkgebied van Raffy is landelijk, met name regio Zuidwest. Het werkgebied van Pelita is landelijk. Omzet: Raffy (2011): ,- miljoen (93.58 % AWBZ, 0.65 % PGB, 0 % WMO m.i.v. 1 januari 2012 geen gunning van de gemeente meer voor HV 1 en 2). Pelita (2011): ± , waarvan gesubsidieerd door VWS/SVB (94,4%). Aantal medewerkers/fte: Raffy heeft 191 medewerkers, 117,79 fte. 20 medewerkers hebben een 0-urencontract en 24 een min-max contract. Pelita heeft 40 medewerkers in dienst, totaal 32,2 fte. Er daarnaast 3,2 fte beschikbaar voor flexibele inzet. De gemiddelde parttime factor bij Pelita is 32.2 fte / 40 = 0,80. Aantal cliënten: Raffy heeft momenteel 188 cliënten waarvan 86 met verblijf, 18 VPT en 84 extramuraal. In 2011 heeft Pelita aan ca. 520 personen MW-hulpverlening geboden. In totaal hebben in 2011 ca MW-hulpverleningscontacten plaatsgevonden. De doelgroep van Pelita bestaat uit Indische en Molukse oorlogsgetroffenen/ouderen. Het aantal in Nederland woonachtige Indische en Molukse oorlogsgetroffenen/ouderen bedroeg ten tijde van Het Gebaar ( ) ca personen. Belangrijkste conclusies uit de scan: - Het beschikbaar stellen van de unieke kennis van Raffy en Pelita is niet alleen van belang voor de Indische en Molukse doelgroep maar ook voor andere doelgroepen met een andere etnische/culturele achtergrond en oorlogs- geweldservaringen - Beide organisaties kunnen zowel op basis van inhoudelijke als organisatorische kennis en ervaring een aanvulling op elkaar zijn. De kracht van Pelita is een groot landelijk netwerk, bekendheid bij de doelgroep, bovendien heeft Pelita de doelgroep goed in beeld. De kracht van Raffy is klantgerichtheid, ondernemend en waarden gedreven. - Op basis van signalen, vragen om informatie, rondleidingen e.d. en onderzoek bij Indische Nederlanders/Molukkers is duidelijk dat er een behoefte is aan cultuurspecifieke zorg. De uitdaging is om de toekomstige klanten: doelgroep, andere zorginstellingen, gemeenten en zorgkantoren bewust te laten worden van de meerwaarde van cultuurspecifieke zorg geïntegreerd in het huidige zorgaanbod. Vraag van Raffy en Pelita aan In voor zorg! Voor beide organisaties geldt dat het bieden van cultuurspecifieke zorg en welzijn aan deze doelgroep altijd uitgangspunt is. Ze hebben hierin gedurende de afgelopen decennia dan ook veel kennis, ervaring en deskundigheid opgedaan. Hun streven voor het In voor zorg!-project was deze kennis en ervaring breed beschikbaar te stellen, zodat het aanbod van cultuurspecifieke zorg voor Indische en Molukse ouderen in heel Nederland verbetert. Daarvoor diende binnen de organisaties Raffy en Pelita een transitie plaats te vinden van interne focus op kerntaken en de cultuurspecifieke uitvoering daarvan naar een meer externe focus op samenwerking en kennisdeling, zowel tussen Pelita en Raffy als tussen Pelita/Raffy en organisaties, die geïnteresseerd zijn in de ontwikkeling van een cultuurspecifiek welzijnsaanbod. Door zich te profileren als 3

4 kennisdrager en aanbieder van cultuurspecifieke welzijn en zorg kunnen Raffy en Pelita hun taken en functies verbreden en hun organisaties versterken. De wens om de eigen organisaties in de welzijn- en zorgmarkt te versterken, nieuwe vaardigheden aan te leren om de kennis te verspreiden én uiteindelijk de gezamenlijke expertise op een goede manier breed toegankelijk te maken, was voor Pelita en Raffy de aanleiding om zich aan te melden voor het programma In voor zorg! Voor Raffy en Pelita waren de ondersteuning en deskundigheid samen met het landelijk netwerk van In voor zorg! noodzakelijk bij de volgende onderwerpen: 1. Eerdere pogingen om op eigen kracht expertise over te dragen binnen welzijn en zorg instellingen zijn om meerdere redenen onvoldoende effectief gebleken. Dit geldt zowel voor de lichtere vormen van samenwerking als voor de meerjarige intensieve trajecten. Met de expertise van In voor zorg! wordt beoogd wegen te vinden waarlangs kennis van Raffy en Pelita structureel ingebed kan worden binnen organisaties die cultuurspecifieke zorg en welzijn willen leveren. 2. Hiervoor is het noodzakelijk gebruik te maken van de kennisdelingsstructuur en het kennisnetwerk van In voor zorg! Het gaat hierbij met name over de expertise rondom Kennis & Leren, een belangrijk speerpunt in dit traject. Hoe maak je kennis en kunde toegankelijk en toepasbaar? 3. Voor ondersteuning bij het ontwikkelen van een kader om de activiteiten budgeteffectief te realiseren en bij het hoe toegankelijke maken en implementeren van de zorgproducten in de andere organisaties. Doelstelling deelname aan In voor zorg! 1 Op basis van hun kennis en ervaring willen Pelita en Raffy het aanbod van zorg en welzijn aan Indische en Molukse ouderen verbeteren door: 1. hun bestaande onderscheiden kennis en producten vast te stellen, te combineren en te integreren. 2. aan de hand van een passende aanpak deze kennis en producten over te dragen aan andere zorg- en welzijnsorganisaties, waarmee een spreiding van het cultuurspecifieke welzijn en zorgaanbod aan Indische Nederlanders en Molukkers wordt gerealiseerd. 3. hun onderscheiden kennis te borgen en zodoende bij te dragen aan de toekomstbestendigheid van het cultuurspecifieke aanbod aan de doelgroep en aan de toekomstbestendigheid van Raffy en Pelita. 4. Het verder profileren van de organisaties als deskundig op het gebied van cultuurspecifieke zorg aan Molukse en Indische ouderen. En in het verlengde van het traject deze kennis in generieke zin verder uit te werken. 1 Een versie van dit eindrapport zal ook op de website van In voor zorg! worden geplaatst. 4

5 2. Aanpak Aanpak Om de doelstelling te behalen hebben we gekozen voor de volgende aanpak: 1. Naar boven brengen van impliciete kennis en ideeën met een samengestelde projectgroep van diverse medewerkers uit beide organisaties. Het bewerken van bestaande producten tot twee zorgproducten die in een intramurale en/of extramurale setting geïmplementeerd kunnen worden. 2. Vaststellen van heldere en realistische criteria waaraan deze zorgproducten moeten voldoen. 3. Trainen van een zes tot acht medewerkers van Raffy en Pelita om kennis en kunde aan andere organisaties over te kunnen dragen. 4. Organiseren van een inspiratiedag waarop de bewerkte zorgproducten worden gepresenteerd. Geïnteresseerde organisaties kunnen aan de hand van interactieve workshops kennis maken met cultuurspecifieke zorg aan Indische en Molukse ouderen. 5. Apart toetsen van beide zorgproducten in een pilot bij tenminste twee zorgorganisaties in combinatie met daarbij horende handleiding, scholing en materiaal, aan tenminste één andere zorgorganisatie. 6. Ontwikkelen van een kader om de activiteiten budgeteffectief te realiseren (tijdens in het traject en in de toekomst). Meten Hieronder staan de meetindicatoren beschreven waarmee Raffy en Pelita het traject heeft gemonitord en waarmee de resultaten zichtbaar zijn. 1. Acht medewerkers van Raffy en Pelita zijn in het kader van In voor zorg! door een extern trainingsbureau getraind om de zorgproducten en hun (expliciete en impliciete) kennis over te dragen en te implementeren bij andere zorg- en welzijnsorganisaties 2. Er is een klankbordgroep ingericht waarin de volgende organisaties deelnamen: Woonzorgcentrum Haaglanden, St. Jacob (Haarlem), Humanitas Rotterdam, Tante Louise. 3. Hier werden continue de volgende vragen gesteld. Wat zijn hun verwachtingen van een cultuurspecifiek zorgproduct? Wanneer vinden de afnemers het een succes? In totaal is de klankbordgroep zesmaal bijeengekomen. 4. Een inspiratiedag op woensdag 7 november 2012 bij het Reünie- en Congrescentrum Kumpulan (Maleis voor samenkomst ), waarin de eerste ideeën van de producten werden gepresenteerd aan 60 belangstellenden. Voor meer informatie, zie het verslag op de website van In voor zorg! Deze dag werd door de deelnemers zeer positief geëvalueerd (evaluatieformulieren geanalyseerd). 5. Een pilot (toets van de drie bewerkte zorgproducten) bij drie organisaties St. Jacob, Humanitas en Woonzorgcentrum Haaglanden. 6. De ervaringen met de producten zijn op verschillende onderdelen gemeten. Voor deze meting zijn evaluatieformulieren opgesteld door de projectleider en de coach. Na de pilot is bij de pilotorganisatie(s) nagegaan of aan de verwachtingen voor het zorgproduct is voldaan. Hiervoor is naar de ervaringen van de afnemer (geïnteresseerde zorgorganisatie) gevraagd maar ook naar de ervaringen van de cliënten van de afnemer. 7. Er is een concreet stappenplan ontwikkeld waarin staat beschreven hoe te komen tot een cultuurspecifiek ontmoeting. 8. Er is een kader ontwikkeld om de activiteiten budgeteffectief te realiseren (tijdens het traject en in de toekomst). 5

6 Als ik aan onze bewoners vertel dat ik een cursus heb gevolgd over de Indische en Molukse geschiedenis en achtergronden, merk ik dat zij opener worden. Ik denk dat dit komt omdat zij merken dat ik interesse toon in hun achtergrond. Dit heeft al gezorgd voor een verbetering van een relatie tussen mij en een cliënt. We snappen elkaar nu beter. (uitspraak van een van de verzorgende van een van de pilotorganisaties). Leren & Ontwikkelen Kennis & Leren stond in dit In voor zorg! traject centraal. Het toepasbaar maken, de verspreiding en implementatie van deze kennis is één van de speerpunten in dit traject. Daarnaast werden de medewerkers van Raffy en Pelita getraind in de overdracht en borging van deze kennis, zodat ook andere zorgorganisaties betere zorg bieden aan Molukse en Indische ouderen. Leervragen van de organisatie: Strategisch niveau: - Welke strategie/methoden zetten we in om te zorgen dat we als organisatie meer in het overdragen van kennis over cultuurspecifieke zorg aan Indische en Molukse ouderen en het implementeren van de zorgproducten gaan denken? - Welke methoden/strategieën zetten we in om het overdragen van kennis over cultuurspecifieke zorg aan Indisch en Molukse ouderen en het implementeren van de zorgproducten in onze organisatie te verankeren? - Welke methoden/strategieën zetten we in om te zorgen dat we onze producten succesvol aan de man kunnen brengen? - Hoe werken we als Raffy en Pelita goed samen zodat we het aanbod van zorg/welzijn aan Molukse en Indische ouderen in andere organisaties optimaal verbeteren. Tactisch niveau: - Hoe leren we de medewerkers van Raffy en Pelita bestaande kennis en (praktijk)ervaringen toepasbaar te maken voor andere zorgorganisaties? - Hoe zorgen we er voor dat de medewerkers van Raffy en Pelita de skills krijgen om de kennis die zij toepasbaar hebben gemaakt, over te dragen aan medewerkers uit andere zorgorganisaties? - Hoe zorgen we er voor dat de geleerde kennis en vaardigheden geborgd blijven bij de medewerkers van Raffy en Pelita? Belemmerende en bevorderende factoren in de uitvoering van het traject Bevorderende factoren in de rol als coach: - Zorg dat je niet te lang blijft hangen in de ideeënfase. Door te sturen op het doel in ons geval de producten moet impliciete kennis eerst expliciet worden. Op deze manier worden beperkingen en mogelijkheden zichtbaar en kan de (financiële) haalbaarheid berekend worden. Medewerkers gaan concreet aan het werk wat snel zichtbaar is en motiveert. - Toets de ideeën voor de producten in een klankbordgroep met belangrijke stakeholders. Waar zit de toekomstige klant op te wachten. - Test de bewerkte producten in pilots. Dit geeft veel informatie over benadering, communicatie en inhoud en verfijning van het product. En levert uiteindelijk ook mogelijke afnemers. - Beweeg gedurende het traject mee met wat nodig is op dát moment. Blijf dus niet te strak in de roldefinitie zitten vanuit wat hoort en zou moeten. Wees soms meer sturend, soms meer hands on. Door het proces ontstaat inzicht in elkaars (coaches projectleider stuurgroep) complementariteit en vult men elkaar aan vanuit elkaars sterke punten. Belemmerende factoren in de rol als coach: - Inhoud gedreven projecten hebben de neiging dat er (te) veel aandacht gaat naar de details. 6

7 - De twee organisaties zijn de drijvende kracht achter het project en het vraagt veel afstemming om een duidelijke richting te kiezen en te blijven volgen. Een goede processtructuur met een helder doel en planning geeft richting en zorgt voor koersvastheid. - Wisseling van de coaches. Kennis en Leren Leren heeft door het hele proces plaatsgevonden door de intensieve samenwerking en uitwisseling in de driehoek: projectleider coach seniorcoach. Daarbij bood de opgezette processtructuur van fase 2 koersvastheid en kaders voor uitwisseling, overleg, coaching en inspelen op onverwachte omstandigheden. Op vaste tijden vond afstemming plaats met de stuurgroep. Trainen van de ambassadeurs Djalan Pienter (door een extern opleidingsbureau) Leren op tactisch niveau: o Projectmatig werken, o het toepasbaar maken van informatie, o het overdragen van producten, o het borgen van veranderingen in de eigen organisaties o het overdragen van informatie aan andere zorgorganisaties en zorgmedewerkers wijziging senior-coaches met allebei een andere focus: o fase 1: naar boven brengen van impliciete kennis en ideeën o fase 2: structureren van proces om tot producten, prijzen, business case en organisatie te komen coaching van projectleider o coaching in strategie en proces fase 2 (senior-coach In voor zorg!) o on-the-job coaching voor concretisering van de producten (coach In voor zorg!) coaching van stuurgroep (senior-coach). Onder andere, het ontwikkelen kader om de activiteiten budgeteffectief te realiseren pilots: er is veel geleerd door de interactie met de pilotorganisaties. Inhoudelijk, maar ook t.a.v. communicatie, afstemming, draagvlak creëren en omgaan met onvoorziene omstandigheden. Hoe kunnen andere organisaties leren van de gevolgde aanpak? Door te letten op de volgende punten: - Hoe kom je vanuit een ideeënfase/brainstormfase concreet tot producten, prijzen en een business case en de inrichting van een organisatie door een goede processtructuur. - Daar waar nodig on-the-job coaching. Er was veel impliciete kennis aanwezig bij de projectmedewerkers- en projectleiders. Zij doen dit dagelijks gewoon. Het is voor hun dan heel moeilijk te verwoorden wat ze nu precies doen. Door er als coach gewoon naast te gaan zitten en het samen op te schrijven, wordt de impliciete kennis expliciet en kan het omgezet worden naar tastbare producten die overgedragen kunnen worden. - Niet te strak in de roldefinitie te gaan zitten vanuit wat hoort en zou moeten. Maar meebewegen met wat nodig is op dat moment, soms meer sturend, soms meer hands-on. Door het proces ontstaat inzicht in elkaar complementariteit en vult men elkaar aan vanuit elkaars sterke punten. Bijvoorbeeld de senior-coach stuurt op het doel en fase van het proces, houdt de koers in de gaten en overlegt met de coach en projectleider dat er nu een productbeschrijving moet komen die zij vervolgens samen maken: De projectleider met haar (impliciete) kennis en de coach met communicatieve en schrijfvaardigheden. 7

8 3. Resultaten Resultaten metingen De beoogde resultaten (uit het originele plan van aanpak): 1. Een behoeftepeiling bij geïnteresseerde zorgorganisaties Wat zijn hun verwachtingen van een cultuurspecifiek zorgproduct? Wanneer vinden de afnemers het een succes? Zo sluit het uiteindelijke zorgproduct goed aan bij de vragen, verwachtingen én behoeften van deze en andere organisaties (behoeftepeiling). Wanneer de zorgproducten zijn bewerkt, worden deze nogmaals beoordeeld door de klankbordgroep tijdens een bijeenkomst. Daar wordt beslist of de zorgproducten gereed zijn. 2. Twee cultuurspecifieke zorgproducten voor Indische en Molukse ouderen Uit bestaande producten van Raffy en Pelita zijn twee cultuurspecifieke zorgproducten voor Indische en Molukse ouderen samengesteld, die allebei zowel intramuraal als extramuraal zijn in te zetten. De producten zijn zodanig bewerkt dat ze af te nemen zijn door andere zorg- en welzijnsorganisaties. 3. Concreet stappenplan hoe te komen tot een cultuurspecifiek zorgproduct Er is een concreet stappenplan ontwikkeld waarin staat beschreven hoe te komen tot een cultuurspecifiek zorgproduct. Deze is toepasbaar voor Raffy en Pelita om de resultaten verder te borgen en meer zorgproducten te ontwikkelen, én ook overdraagbaar naar In voor zorg! en zo voor andere zorgorganisaties. 4. Meer kennis bij medewerkers Raffy en Pelita over het overdragen en implementeren van kennis en zorgproducten Zes tot acht medewerkers van Raffy en Pelita* hebben meer kennis over het overdragen en implementeren van kennis en zorgproducten bij andere zorgorganisaties door trainingen van o.a. van In voor zorg!. 5. Kader om activiteiten budgeteffectief te realiseren Raffy en Pelita hebben een kader ontwikkeld om de activiteiten budgeteffectief te realiseren (tijdens in het traject en in de toekomst). 6. Pilot bij twee welzijn- en/of zorgorganisaties Bij minimaal twee welzijn- en /of zorgorganisatie worden beide zorgproducten apart in de vorm van een pilot door Raffy en Pelita gerealiseerd en geëvalueerd. Er zijn drie producten ontwikkeld waarbij Scholing de eerste stap is in het ontwikkelen van cultuurspecifieke zorg. In de basismodule van deze scholing doen medewerkers cultuursensitiviteit op, de basis voor de levering van hun zorg (zie plaatje op de volgende bladzijde). Afbeelding 1: Impressiefoto: werven van de ambassadeurs voor Djalan Pienter tijdens een bijeenkomst bij Raffy. 8

9 Afbeelding 2: overzicht waarin alle producten van Djalan Pienter zijn weergegeven en de verbinding tussen de verschillende producten Met het tweede product Cultuurspecifieke Cliëntprofielen geïntegreerd in het Zorgleefplan (CPZ) worden zorgleefplannen afgestemd op de cultuurspecifieke karakteristieken van de cliënt zodat het zorgaanbod aansluit bij de cliënt. Kennis van de achtergronden en de leefwereld van de cliënt en zijn sociale netwerk stelt zorgverleners en organisaties in staat de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Het derde product is een Stappenplan voor het toeleidingstraject dat voorafgaat aan een Cultuurspecifieke Ontmoeting (SCO). Dit product verbindt informele en formele zorg. De producten zijn getest in pilots. De betrokken medewerkers bij de pilotorganisaties ervaren de kennis van de specifieke Indische en Molukse cultuur als eye opener. Het blijkt dat de werkelijke waarde zit in het weer omzien naar elkaar en het zien van de mens achter de cliënt. Het geleerde rolt zich ook uit naar andere, niet-indische en -Molukse, bewoners. Ook bij die bewoners realiseren medewerkers zich dat het gaat om contact maken, het willen begrijpen van de cliënt en het zich aanpassen aan de cliënt. Djalan Pienter laat vanuit de Indische en Molukse cultuur aan Nederlandse zorgorganisaties zien dat je een beroep kunt doen op de gemeenschap, wat het cliënten én medewerkers oplevert om de cliënt werkelijk te zien en te horen en dat dit de kwaliteit van wonen en leven voor de cliënten en het werkplezier voor medewerkers vergroot. Resultaten van de interventie Er zijn grofweg twee interventies geweest, namelijk: 1: naar boven brengen van impliciete kennis en ideeën 2: structureren van proces om tot producten, prijzen, business case en organisatie te komen. Het project is van start gegaan waarbij de focus is gelegd op het naar boven brengen van alle ideeën en impliciete kennis. In december 2012 heeft er een wijziging plaatsgevonden van de seniorcoaches. Vanaf toen is gekozen de ideeën gestructureerd om te zetten naar drie producten en die concreet uit te ontwikkelen zodat op 30 juni 2013 er drie ready-to-market -producten zouden staan. Dit doel is bereikt. 9

10 Verandering De zichtbare veranderingen in de kwaliteit van zorg zijn vooral gerealiseerd bij de zorgorganisaties die mee hebben gedaan aan de pilot van de bewerkte Djalan Pienter producten. Dit komt naar voren in de meetresultaten (verschillen in de zorgleefplannen) als bij de eindpresentatie op 4 juli. Hier wisselen de organisaties hun ervaringen en vertelden zij over de uitwerking op cliënten en medewerkers Het blijkt dat het aan de slag gaan met scholing en de andere producten verder gaat dan het overdragen van cultuurspecifieke zorg. De betrokken medewerkers ervaren de kennis van de specifieke Indische en Molukse cultuur als eye opener. Het blijkt dat de werkelijke waarde zit in het weer omzien naar elkaar en het zien van de mens achter de cliënt. Medewerkers van Raffy en Pelita die in Djalan Pienter samenwerken, ervaren hun complementariteit vanuit respectievelijk de zorg en het maatschappelijk werk. En zij zien de impact van hun inspanning op de pilotmedewerker. Ook de betrokkenheid van de deelnemers aan de klankbordgroep is veranderd gedurende het traject. Van eerst wat afwachtend naar steeds meer een vorm van eigenaarschap voelen, waardoor ze kunnen functioneren als trekkers binnen hun eigen organisatie. Dit is essentieel voor het borgingsproces en de verdere verspreiding van de kennis rondom cultuurspecifieke zorg voor deze doelgroep. We weten nu waarom we bepaalde handelingen voor onze cliënten moeten doen, zoals gekookt water geven in plaats van direct uit de kraan. Dat maakt dat we het met veel meer plezier doen. (een van de uitspraken van een pilotdeelnemer tijdens de slotbijeenkomst op 4 juli). Afbeelding 3: de pilotdeelnemers beantwoorden vragen uit het publiek en van de dagvoorzitter tijdens de slotbijeenkomst op 4 juli. Kennisontwikkeling Djalan Pienter heeft als doel zijn kennis en producten over te dragen aan andere zorg- en welzijnsorganisaties, waarmee een spreiding van het cultuurspecifieke welzijn en zorgaanbod aan Indische Nederlanders en Molukkers wordt gerealiseerd. Er zijn drie producten ontwikkeld waarbij scholing de eerste stap is in het ontwikkelen van cultuurspecifieke zorg. 1. Product: Scholing Cultuurspecifieke Zorg 10

11 In de basismodule worden de hierna genoemde onderwerpen kort besproken zodat men er bekend mee raakt. In de aanvullende modules worden de verschillende onderwerpen verdiept: Historie & cultuur, Complementaire Zorg, Communicatie & bejegening, Traumaverwerking Resultaat Als men de scholing gevolgd heeft: Beschikt de deelnemer over kennis van de Indische en de Molukse geschiedenis; Is de deelnemer zich bewust geworden van culturele verschillen en kan deze beter plaatsen in het historische perspectief; Leert deze de nieuw opgedane inzichten toe te passen in het dagelijks werk; Kan de deelnemer het gedrag van de bewoners beter plaatsen en ervaringen uit het verleden met het gedrag van Indische en Molukse ouderen in het heden verbinden; Daardoor gaat de deelnemer beter om met de cliënt, mede doordat de deelnemer zich bewust wordt van de eigen houding ten aanzien van de oudere; Door het verbeterd contact raakt de deelnemer gemotiveerd om de kennis op peil te houden of te verbreden. Door de kennis uit de scholing, begrijp ik de cliënt veel beter. Het waren echt eyeopeners (een van de deelnemers van de scholing). 2. Product: Cultuurspecifiek Cliëntprofiel geïntegreerd in het Zorgleefplan (CPZ) Voor de intake van cliënten die tot de doelgroep behoren heeft Djalan Pienter een cultuurspecifiek cliëntprofiel ontwikkeld waarvan de uitkomsten geïntegreerd dienen te worden in het zorgleefplan van ActiZ dat door de meeste zorgorganisaties gebruikt wordt. Waarom een cultuurspecifiek cliëntprofiel? Het huidige zorgleefplan van ActiZ biedt voldoende ruimte voor het ontwikkelen van een cultuurspecifiek zorgleefplan. Wat echter ontbreekt zijn specifieke vragen voor een cliënt die minder mondig is, of door cognitieve achteruitgang niet meer goed weet wat zijn of haar cultuurspecifieke - wensen zijn. Door onwetendheid van de zorgprofessional over de culturele achtergrond van de cliënt, worden deze specifieke vragen niet gesteld. Terwijl de antwoorden op deze vragen juist van grote meerwaarde kunnen zijn voor de kwaliteit van leven van de cliënt. Voor deze cliëntengroep heeft het Djalan Pienter team cultuurspecifieke cliëntprofielen ontwikkeld. De cliëntprofielen zijn gericht op Indische en Molukse ouderen met een zorgvraag. De vragen in de cultuurspecifieke cliëntprofielen zijn géén vervanging voor de vragen in het huidige zorgleefplan van ActiZ, maar een aanvulling. In totaal zijn er acht cliëntprofielen. Met minimale informatie, komt de zorgprofessional uit op één cliëntprofiel. Elk cliëntprofiel biedt extra informatie en cultuurspecifieke vragen die van belang zijn voor het verlenen van goede cultuurspecifieke zorg op maat voor de cliënt. De cultuurspecifieke cliëntprofielen worden gebruikt bij het ontwikkelen van het zorgleefplan en ter voorbereiding op het Multidisciplinair overleg (MDO). Door de inzet van het CPZ: Beschikken medewerkers na het volgen van de basismodule scholing - over de achtergrondkennis die nodig is om de gegevens verkregen met het cliëntprofiel, te duiden; Kunnen medewerkers na de instructie en begeleiding van vier (her-)intakes zelfstandig m.b.v. de cliëntprofielen (her-)intakes afnemen en integreren in het zorgleefplan; Hebben medewerkers een nog vollediger beeld en beter begrip van de cliënt; Is extra informatie beschikbaar. Dat is vooral belangrijk voor die groep cliënten (PG) die niet meer in staat is die informatie te verschaffen, maar ook omdat kinderen niet alle verhalen kennen. Bepaalde vragen stellen we niet, omdat we gewoonweg niet weten dat deze heel relevant zijn voor de cliënt en voor ons om te weten. Het profiel helpt mij om deze vragen wel te stellen. Toen ik dit deed, kwam ik achter zoveel meer informatie die ik daarvoor nog niet wist. (een van de deelnemers van de pilot). 11

12 3. Product: Stappenplan Cultuurspecifieke Ontmoeting In de cultuurspecifieke ontmoeting is er een ontmoeting tussen een zorg- of welzijnsinstelling en de Molukse en Indische Nederlandse ouderen. Doel van deze ontmoeting is de doelgroep kennis te laten maken met professionele zorg en de instelling kennis te laten maken met de doelgroep en hun sociaal netwerk. Aan deze ontmoeting gaat een toeleidingstraject vooraf. Dit is de belangrijkste fase omdat de relatie die in deze fase ontstaat tussen de zorgorganisatie en de cliënt veelal duurzaam en langdurig is. Djalan Pienter biedt een stappenplan. De eerste stap is om contact te leggen met de doelgroep. Er wordt rekening gehouden met de cultuurspecifieke drempels. Product Het Stappenplan om tot een Cultuurspecifieke Ontmoeting (SCO) te komen is van een andere orde dan de producten scholing en CPZ: het is een proces waarin vooral begeleiding van de zorgorganisatie plaatsvindt om een SCO op te zetten. Ook hier is de Basismodule Cultuursensitiviteit (scholing) het startpunt. Om een SCO in te kunnen richten is kennis nodig over historische, sociaal en culturele achtergronden en inzicht in de specifieke zorgbehoeftes en bestaansdilemma s van Indische en Molukse ouderen. Met het SCO wordt een moeilijk te bereiken kwetsbare groep bereikt zodat die geholpen kan worden te participeren in de samenleving. Door het versterken van diens netwerk wordt de Indische of Molukse oudere ondersteund om eigen regie en kracht te kunnen ontwikkelen. Daarbij kan het zijn dat op een gegeven moment de cliënt een dusdanige zorgvraag ontwikkelt dat begeleiding of zorg vanuit een zorgorganisatie nodig wordt. Door de activiteiten in een herkenbare omgeving aan te bieden, wordt de mogelijkheid geboden om op een laagdrempelige manier gezondheidsklachten te bespreken. Zorgorganisaties willen vroegtijdig in contact zijn met de cliënt zodat zij een logische keuze zijn voor het moment dat echt zorg nodig is. Tot die tijd faciliteren ze het ondersteunende netwerk rondom de oudere waarbij ze afstemmen op het overheidsbeleid van eigen regie en kracht. Zorgorganisaties met belangstelling om een SCO te organiseren kunnen dit met begeleiding vanuit Djalan Pienter doen. De kracht van het Djalan Pienter team ligt in het kunnen duiden van de culturele verschillen én raakvlakken, het spreken van de taal en het hebben van korte lijnen waarmee persoonlijke contacten gelegd kunnen worden binnen het netwerk van de doelgroep. Op deze manier kunnen de juiste personen ingezet worden voor de werkzaamheden die in het stappenplan staan beschreven. Djalan Pienter zorgt ervoor dat de uitvoering van het stappenplan niet afhangt van de inzet van één sleutelfiguur. Het hele sociale netwerk van de doelgroep wordt in kaart gebracht. Djalan Pienter weet niet alleen de doelgroep te vinden, maar weet ze ook te bereiken en verbindingen te leggen hierdoor fungeert hij als intermediair tussen de doelgroep en de instelling. Resultaat Een dagopvangvoorziening is voor de Indische en Molukse oudere niet alleen een vorm van ondersteunende begeleiding, maar ook een voorziening om te zorgen dat ze in beeld zijn, om: Vereenzaming te voorkomen; Signalen op te vangen die (medische) aandacht nodig hebben; Te kijken naar mogelijkheden om het sociale vangnet zo te organiseren dat zij niet overbelast raken en de zorg kunnen delen; Mensen langer thuis te laten wonen door dagstructuur te bieden. Communicatie Wat Djalan Pienter doet is een andere zorgattitude inbrengen. Dit is nog niet eerder in een (zorg)programma gezien. In het Djalan Pienter verhaal komt een migrantengroep iets brengen en niet alleen iets halen. De zorg verschuiven van professionals naar vrijwilligers en mantelzorgers vraagt niet alleen om een andere organisatie van zorg, maar vraagt om een mentale verandering: naar elkaar omkijken. Dat verander je niet van de ene dag op de andere dag. De inzichten uit de pilots 12

13 Uit de pilots zijn ook een aantal niet-voorziene inzichten gekomen die mogelijkheden bieden voor een bredere positionering van de Djalan Pienter producten. Het blijkt dat het aan de slag gaan met scholing en de andere producten verder gaat dan het overdragen van cultuurspecifieke zorg. De betrokken medewerkers ervaren de kennis van de specifieke Indische en Molukse cultuur als eye opener. Het blijkt dat de werkelijke waarde zit in het weer omzien naar elkaar en het zien van de mens achter de cliënt. Djalan Pienter laat vanuit de Indische en Molukse cultuur aan Nederlandse zorgorganisaties zien dat je een beroep kunt doen op de gemeenschap; wat het cliënten én medewerkers oplevert om de cliënt werkelijk te zien en te horen; en dat dit de kwaliteit van wonen en leven voor de cliënten en het werkplezier voor medewerkers vergroot. Een belangrijk les is dat de zorgorganisatie bereid moet zijn om naar de mensen toe te gaan, naar hun vragen te luisteren, te laten weten dat ze er is als zorgorganisatie en dat ze graag wil faciliteren. Maar ook dat de zorgorganisatie zich moet voegen naar het tempo van de doelgroep; zich moet verdiepen in de cultuur voordat ze met de doelgroep in contact treedt. Zodat de doelgroep voelt: we zijn welkom. Men moet bereid zijn naar hen toe te gaan. Door de drie verschillende pilots heen waarin de scholing, cultuurspecifieke cliëntprofielen en de cultuurspecifieke ontmoeting zijn getest, is de eerste opbrengst de gedragsverandering van medewerkers door meer kennis van de achtergrond en de leefwereld van hun cliënten. Dan komt de wil en nieuwsgierigheid om zich erin te verdiepen en ontstaat wederzijds contact, begrip en vertrouwen. Dit gaat niet vanzelf. Cultuurspecifieke zorg kan niet belegd worden bij de uitvoerende medewerkers. Het vraagt om deelname van een dwarsdoorsnede van de organisatie, horizontaal en verticaal. Dat is nodig om de organisatie in beweging te krijgen. Termen Begrippen als kwaliteit, veiligheid, cliëntgerichtheid en kwetsbare ouderen worden veel gebruikt. Ze zijn echter zo breed dat er veel verschillende invullingen bestaan van deze begrippen. Djalan Pienter wil dan ook een bijdrage leveren aan de verbetering van kwaliteit van zorg door deze begrippen te laden in artikelen in vakbladen. Vanuit verhalen en casuïstiek en in een later stadium met facts en figures wanneer die informatie beschikbaar is uit evaluaties en metingen. 13

14 4. Evaluatie van het traject Hoe heeft de organisatie deelname aan In voor zorg! ervaren? Deelname is positief ervaren, met name waar het de ondersteuning van de coaches betreft. De ondersteuning in het overdraagbaar maken van de cultuurspecifieke clientprofielen maar ook de begeleiding in het maken van afspraken voor de uitvoering van de pilots, het bewaken van de verschillende processen en het verzamelen van input voor het maken van het businessplan,zijn hier voorbeelden van. Zijn de verwachtingen uitgekomen die de organisatie had t.a.v. In voor zorg!? Door toedoen van de bijdragen van de coaches is aan de verwachtingen voldaan. Wat is het oordeel over de dienstverlening van In voor zorg!? We hebben er geen zicht op of we zonder tussenkomst van de coaches over dezelfde dienstverlening hadden kunnen beschikken. Zij zijn voor ons hierin onmisbaar geweest. Was er weerstand in de organisatie bij het doorvoeren van de interventies? Over de verschillende interventies is steeds goed overleg geweest dat leidde tot oplossingen waar een ieder zich uiteindelijk wel in kon vinden. Is de organisatie voldoende toegerust om in de toekomst de interventies/nieuwe werkwijzen zelf verder toe te passen? - Djalan Pienter is een programma geworden. Projectleider is aangesteld tot programmaleider. - Er is een website geopend als vindplaats voor de ontwikkelde zorgproducten - Er wordt een opleidingstraject opgezet om het Djalan Pienter team klaar te stomen voor het overdragen van de producten aan andere zorginstellingen - Er is tijdens de eindpresentatie een intentieverklaring voor samenwerking en afnemen van producten door de 3 pilotinstellingen getekend. Dit zorgt ervoor dat Raffy en Pelita hun organisaties wel in moeten richten om die samenwerking aan te kunnen gaan. Met 3 andere instellingen zijn afspraken gemaakt over het afnemen van de nieuwe producten. Welke omstandigheden in de organisatie hebben bijgedragen aan: Het behalen van de doelstellingen van dit traject - De pilots. Enthousiasme van de pilot- en Djalan Pienter-medewerkers die betrokken zijn in het project. Dat werd extra gestimuleerd door de feedback vanuit de pilotorganisaties. De Raffy en Pelita medewerkers betrokken in de pilots ervoeren hun complementariteit en de uitwerking van kennis die zij als natuurlijk beschouwen. De pilots hebben sterk bijgedragen aan de eindproducten en inzicht in de toegevoegde waarde ervan. - Medewerking op directieniveau van de pilotinstellingen. - Structuur vanuit IVZ om de ideeën vorm te geven en op koers te blijven. - De kennis, contacten en netwerkvaardigheden van de projectleider om de uitvoering goed te laten verlopen. Het niet behalen van doelstellingen van dit traject? - Alle doelstellingen zijn behaald. Wat heeft het In voor zorg-traject betekend voor de cliënten van de organisatie? Door de nieuwe samenwerking tussen Pelita en Raffy, hebben medewerkers van beide instellingen elkaars werkveld (welzijn en zorg) beter leren kennen. Dit zal op termijn bijdragen aan de kwaliteit van zorg aan de cliënten die met de Djalan Pienter producten te maken krijgen. Hoeveel cliënten zijn er bij het verandertraject betrokken? In de twee pilots waar het cliëntprofiel is getest bij ongeveer 12 cliënten in totaal. In de pilot van de cultuurspecifieke ontmoeting ging het om een groep ouderen met hun netwerk, in totaal

15 5. Conclusies en borging Borging van de resultaten Dat Djalan Pienter is van een project een zelfstandig programma geworden en krijgt juridisch vorm in een coöperatie of vereniging waarbij Raffy en Pelita in deelnemen. Hierover nemen de directies van Raffy en Pelita voor november 2013 een besluit. De projectleiders is aangesteld als (programma-)hoofd en is verantwoordelijk voor de uitvoering en verdere ontwikkeling. Djalan Pienter is per 4 juli 2013 overgegaan van een projectorganisatie naar een programma. Dat betekent dat Djalan Pienter met haar producten de markt opgaat. Dat vraagt een omslag in denken van de Djalan Pienter medewerkers. Djalan Pienter is niet gericht op winstbejag, maar moet een bepaalde omzet realiseren om de producten te kunnen blijven ontwikkelen om cultuurspecifieke zorg over te dragen en te borgen. Het is belangrijk dat Djalan Pienter medewerkers, maar ook de medewerkers van Pelita en Raffy die niet direct betrokken zijn, het gevoel en de argumenten krijgen waarom het gerechtvaardigd is dat organisaties voor deze kennisoverdracht betalen. In het business plan is een communicatieplan op hoofdlijnen opgenomen. Door informatie te delen via de verschillende communicatiekanalen worden medewerkers van Raffy en Pelita betrokken bij Djalan Pienter. Maar ook door hun medewerking te vragen voor input voor de website, voor artikelen en de sociale media en medewerking aan de uitwisselingen. Via de nieuwsbrief van Raffy, en het Pelita Nieuws kunnen medewerkers via de sociale media actief betrokken worden bij Djalan Pienter. Tijdens team overleggen (maar ook in de wandelgangen) worden medewerkers bijgepraat over de ontwikkelingen rondom Djalan Pienter. De Djalan Pienter medewerkers werken bij Pelita en Raffy en worden door Djalan Pienter ingeleend. Daarmee ontstaat een natuurlijke connectie en communicatie-overdracht. Afbeelding 4: communicatie intern 15

16 Afbeelding 5: impressie van de website van Djalan Pienter 16