Minisymposium 15 mei 2008 KNMG district XIII. Hoe laat ik zien hoe goed ik ben?

Transcriptie

1 Minisymposium 15 mei 2008 KNMG district XIII Hoe laat ik zien hoe goed ik ben? Gerrit Damhuis DamhuisElshoutVerschure, organisatieadviseurs

2 Vandaag 15 mei 2008

3 Vandaag

4 Op weg naar deze conferentie: tussen toen en nu Ons eerste boekje uit Binnenste buiten onderste boven Concepten en kapstokken voor kwaliteitszorg Ons tiende boekje in Verbinden en loslaten, organiseren vanuit het primaire proces - Op basis van het boekje Verleden Tijd. Een onvolledig bestuurlijk proces: hartchirurgie in UMC St. Radboud - Rapport van de onderzoeksraad voor veiligheid april 2008 Individueel functioneren van Medisch Specialisten: persoonlijk beter - Rapport van commissie IFMS de dato 21 april 2008

5 Verdere opbouw deze bijeenkomst Inleiding aan de hand van het eerste boekje Pauze Stellingen uit het eerste boekje - Eens/oneens - Verbeteren anno 2008 Een reflectie ter afronding

6 Opbouw van eerste boekje in 1991 Deel 1 Concepten - Definities - Output- en proceskwaliteit - Systematiek van kwaliteitszorg Deel 2 Binnenste buiten - De verhouding tussen maker en gebruiker - De rol van de klant en de rol van derden Deel 3 Onderste boven - Management, de mentaliteit en de systemen - De integrale aanpak: - De fasering (inzaaien, kiemen, groeien oogsten) - Hoe wordt je een Q-organisatie

7 Deel 1 De concepten Wat is kwaliteit? - Qbeleid - Qzorg - Qsysteem - Qborging - Qbeheersing Wat is outputkwaliteit en wat is proceskwaliteit?

8 Wat is Kwaliteit? ISO-definitie: 'Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan de gestelde eisen en vanzelfsprekende behoeften van de cliënt

9 Kwaliteitsbeleid De doelstellingen van een organisatie ten aanzien van kwaliteit en de wegen en middelen die leiden tot verwezenlijking van deze doelstelling Beleid Kwaliteitsbeleid

10 Kwaliteitszorg Dat aspect van de totale managementfunctie dat bepalend is voor het vaststellen en ten uitvoer brengen van kwaliteitsbeleid Kwaliteitszorg Management

11 Kwaliteitssysteem Omvat de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden. Procedures, processen, werkinstructies en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg - de beschrijving van alle fasen van het voortbrengingsproces - de structuur - de documentatie - de auditing - beoordeling en evaluatie van het systeem Systemen Kwaliteitssysteem

12 Beleid Kwaliteitsbeleid Management Kwaliteitszorg Systemen Kwaliteitssysteem Kwaliteitsborging Kwaliteitsbeheersing

13 Kwaliteitsborging Alle geplande en systematische acties die nodig zijn om het management (intern) en/of de klant (extern) in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of een dienst voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen

14 Kwaliteitsbeheersing Het toepassen van operationele technieken en activiteiten om te bewerkstelligen dat aan de kwaliteitseisen wordt voldaan

15 Aspecten van de outputkwaliteit Technisch-inhoudelijke kwaliteit: Wat (de functionele signalen) Logistieke kwaliteit: Wanneer-logistiek (de bedrijfsmatige signalen) Accommodatiekwaliteit: Hoe-context (de mechanistische signalen) Bejegeningskwaliteit: Hoe-communicatie (de menselijke signalen)

16 Wat + Hoe-context + Hoe-communicatie + Hoe-logistiek = Output kwaliteit Verwachting van de klant

17 De verwachting van de cliënt Het beeld dat de cliënt heeft van de kwaliteit (wat en hoe) in relatie tot zijn/haar zelfbeeld Algemeen: 1 Betrouwbaarheid 2 Tegemoetkomendheid 3 Competentie 4 Toegankelijkheid 5 Beleefdheid 6 Communicatie 7 Geloofwaardigheid 8 Veiligheid 9 Begrip 10 Tastbaarheden

18 Proceskwaliteit 1991 Oriëntatiefase Ontwerpfase Maakfase Leveringsfase Gebruikfase Opruimfase 2008 Contacteren Contracteren Coproduceren Concluderen

19 Vormgeven aan kwaliteitszorg: vijf activiteiten 1. Doen we de juiste dingen 2. Doen we de juiste dingen goed (de kwaliteitskringloop) 3. Het formuleren van een Q-doelstelling 4. Systematisch werken aan Q-verbetering 5. Vastleggen van het Q-systeem in een Q- handboek en de Q-borging

20 Kwaliteitskringloop Oriënteren 'We kennen de markt en weten wat de klant wil' Leveren 'We doen wat we afgesproken hebben en toetsen dat' Kiezen 'We hebben onze strategie bepaald' 'Wij doen de juiste dingen' Plannen 'We hebben een plan van aanpak gemaakt' 'Wij doen de juiste dingen goed' Evalueren 'We weten of we het beoogde resultaat hebben bereikt' Ontwerpen 'We hebben het leveringsproces omschreven' Verbeteren 'We weten hoe we tekortkomingen corrigeren'

21 Sturingsproces SWOT A D POPgesprek SWOT B C Activiteitenplan Meerjarenbeleidsplan Kaderbrf Jaarplan Periodieke rapportage Conceptjaarplan Middelenverdeling Effect. meting Voortg. overleg Funct. gesprek

22 Deel 2 Binnenste Buiten Eerst bepaalde de maker/de leverancier (binnen) wat kwaliteit voor de gebruiker (buiten) was Nu 1991 binnenste buiten: de maker en gebruiker van een dienst maken samen de kwaliteit (zowel in het bepalen van de norm als de voortbrenging) - verschil in invloed - verschil in bijdrage 2008: relatie professional - cliënt staat centraal en is uitgangspunt

23 Rol van de cliënt in het voortbrengingsproces

24 Invloed aanbieder Intensivering klantrelatie Klantvriendelijk Klantgericht Klantgestuurd Invloed klant Aanbodgestuurd Hoe Hoe + wat Hoe + wat + wanneer Vraaggestuurd

25 Deel 3 Onderste Boven Kwaliteitszorg = - Een op kwaliteit gerichte mentaliteit ondersteunt door een doeltreffend systeem Voorkom alleen een mentaliteitsaanpak, of alleen een managementaanpak of een eenzijdige systeemaanpak Kies voor een integrale aanpak - Inzaaien bij het management - Kiemen door beoogde mentaliteit te bespreken - Groeien door lerende cultuur en systemen ontwikkelen - Oogsten door kwaliteit van management, mentaliteit en systemen te borgen

26 Integrale kwaliteitszorg

27 2008 : rapport onderzoeksraad over hartchirurgie UMC Radboud

28 2008: rapport onderzoeksraad over hartchirurgie UMC Radboud Veiligheid is een onderdeel van kwaliteit: geen aparte regelingen Spreekt van een onvolledig bestuurlijk proces en richt zich op het management - Onvoldoende actief en alert bij gespannen verhoudingen tussen en met professionals - cultuur dat professionals er zelf uit moeten komen ook als er aanwijzingen zijn dat het niet lukt - Ontkennen van de directe samenhang tussen onveiligheid voor patiënten en slechte verhoudingen - Het benodigde klimaat niet actief bevorderde

29 2008 Aanbevelingen onderzoeksraad, waar partijen op moeten reageren Orde van medisch specialisten en KNMG: - Zorgen dat medisch specialisten beter toegerust worden voor het continu verbeteren van de veiligheid van de patiënt en verantwoording daarover naar anderen - Visitaties vanuit de beroepsgroep ook de kwaliteit van zorg meenemen en dat de resultaten van dergelijke visitaties beschikbaar komen voor de bestuurlijke verantwoordelijken van de instelling VWS - Onduidelijk in de Kwaliteitswet en BIG inzake verantwoordelijkheid van de professional en de bestuurder inzake verantwoorde zorg.

30 Q-wet en BIG: een voorzetje voor een oplossing? Management verantwoordelijk voor het nakomen van de zorg- of hulpverleningsovereenkomst Professionals verantwoordelijk voor een onderdeel daarvan: de behandelovereenkomst hulpverleningsovereenkomst behandelovereenkomst

31 2008 Rapport commissie Individueel Functioneren van Medisch Specialisten

32 2008 Rapport commissie Individueel Functioneren van Medisch Specialisten Intercollegiaal evaluatie-gesprek Keuze tussen Assesment en Apraisel en MultiSourceFeedback Goede maar wel voorzichtige vervolgstap - Jammer dat de maatschap/vakgroep geen rol vervult - Geen rol voor huisartsen - Als sprake is van disfunctioneren stopt het traject - Uitgangspunt medici voor medici? Te gesloten?

33 Tot slot: 1991 hoe wordt je een Q- organisatie Kwaliteitverbetering is een leer- en organisatieontwikkelingsproces met alle kenmerken van een veranderproces Kost zeker zo n vijf tot zeven jaar maar is eigenlijk een continue proces Het is eigenlijk ook iets heel gewoons :pffff Maar

34 Een Q-organisatie worden (1991 en in 2008) is niet eenvoudig want - Vraagt samenwerking van gebruiker en maker (binnenste buiten) - Vraagt rekening houden met eisen die derden stellen - Vraagt samenwerking tussen boven: beheers- proces en beneden: het werkproces (onderste boven) Beneden zijn de makers van de organisatie Beneden zijn de klanten voor boven Deze klanten bepalen mede de managementkwaliteitsnormen en het feitelijke managementfunctioneren Vraagt innerlijke betrokkenheid en bereidheid om aan de steeds hogere eisen van de onderlinge afstemming te voldoen

35 Take home messages Minisymposium 15 mei 2008 KNMG district XIII

36 De balans realiseren in de vier hoofd-opgaven voor het management van maatschap, huisartsenpraktijk, ziekenhuis In control (beheer) harde kant In harmonie (sociaal) de zachte kant In ontwikkeling (innovatief) de zachte kant In continuïteit (productief) de harde kant Essentie: bereiken van een balans tussen, c.q. voorkomen van te veel of te weinig van een van deze vier opgaven

37 Reflectie anno 2008 Kwaliteitszorg als certificaat heeft helaas de bovenhand (een vinkje zetten): te veel in control Te veel systeem, te veel bureaucratie en te weinig aandacht voor mentaliteit en de kwaliteit van het management Te veel op voorkomen gericht en te weinig op bereiken Te veel angst voor het verwijtbare/ verdedigende en te weinig toewijding en aandacht voor het vermijdbare/lerende Te veel positioneel en te weinig transactioneel

38 Ons recente boekje

39 Paradigma-shift nodig Van Naar Wantrouwen De wereld van boven/standaard Het moet perfect zijn, mag niet fout gaan Absoluut: 1+ 1= 2 Mechanistisch Controle en beheersen Distantie Vertrouwen De wereld van de klant/uniek Het gaat om onze relatie en de betekenis Relatief: 1+1=A Organisch Ontwikkelen en resultaten Presentie

40 Tips over de kwaliteit van managers Loslaten en Verbinden 2007 Creëer regelruimte op de werkvloer voor eigen initiatieven van professionals om te gààn voor hun klanten Ontwikkel het vermogen om dilemma s op de werkvloer adequaat op te lossen in plaats van centraal bedenken en implementeren van regels Decentraliseer radicaal in de middle line, zodat middenmanagers waarde kunnen toevoegen aan het operationele proces Entameer gezamenlijke processen van betekeniscreatie en zingeving om een gemeenschappelijk gedragen missie, visie en strategie te ontwikkelen

41 2007: Tips voor professionals zelf Verbinden en Loslaten 1. Klant vraagt vertrouwen van mens tot mens. Weeg samen de mogelijkheden af en handel vanuit een gelijkwaardige, respectvolle houding 2. Doe intensief mee aan het formuleren van de missie van de organisatie 3. Stel regelmatig je POP bij en bespreek die in je naaste omgeving 4. Besef dat reflectie nodig is voor je passie en vitaliteit 5. Stem je gedrag af op de vier fasen (C s) 6. Wees actief in het team en de samenwerking in de keten 7. Gebruik en creëer ruimte voor je team, wees onderdeel van de oplossing 8. Besef dat prijs en kwaliteit in balans moeten zijn en durf aanpassingen te doen als ze niet in balans zijn 9. Draag ideeën aan over betere randvoorwaarden voor het primaire proces

42 DamhuisElshoutVerschure, organisatieadviseurs drs. G.H. (Gerrit) Damhuis Oliemolensingel TN s-hertogenbosch T E. damhuis@damhuiselshoutverschure.nl