STUREN OP WAARDE, HET WORDT STEEDS ONAFWENDBAARDER

Transcriptie

1 DOOR J. VAN MANEN, E. URFF EN R. VERKLEIJ Value Based Management bij DHV Groep STUREN OP WAARDE, HET WORDT STEEDS ONAFWENDBAARDER NEDERLANDSE ADVIES- EN INGENIEURSBUREAUS WORDEN DE LAATSTE JAREN, EVENALS TROUWENS TAL VAN ANDERE BEDRIJFSTAKKEN, GECONFRONTEERD MET EEN TOENEMENDE CONCURRENTIE VAN INTERNATIONALE SPELERS, SNELLE TECHNOLOGISCHE VERANDERINGEN, EEN SCHAARSTE AAN HOOG GEKWALIFICEERD PERSONEEL EN VERANDERINGEN VAN DE PROJECTSCOPE. TEGELIJKERTIJD WORDEN DE KAPITAALVERSCHAFFERS KRITISCHER EN REKENEN ZIJ DE TOPMANAGERS AF OP DE CREATIE VAN ECONOMISCHE WAARDE. DE TOEPASSING VAN GOEDE INSTRUMENTEN EN TECHNIEKEN, GERICHT OP HET STUREN VAN WAARDECREATIE, WORDT DAAROM VOOR TOPMANAGERS STEEDS BELANGRIJKER. IN DIT ARTIKEL WORDT BESCHREVEN HOE HET ADVIES- EN INGENIEURSBUREAU DHV GROEP DOOR EEN GEDEGEN IMPLEMENTATIEPLAN VALUE BASED MANAGEMENT (VMB) HEEFT GEÏMPLEMENTEERD 1. D e marktontwikkelingen dwingen DHV haar traditionele prestatiemaatstafmarge op toegevoegde waarde te herzien. Daarnaast geeft deze prestatiemaatstaf onvoldoende mogelijkheden om te sturen op waardecreatie. Om te sturen op waardecreatie zijn de volgende drie waardestuwers van essentieel belang: 1. rendement; 2. risico; 3. groei van het geïnvesteerd vermogen. De waardestuwers maken onderdeel uit van een VBM-systeem. Alle drie de factoren moeten in onderlinge samenhang geanalyseerd en beoordeeld worden om de waardecreatie te kunnen optimaliseren. Aan de hand van de drie waardestuwers kunnen we illustreren waarom de prestatiemaatstafmarge op toegevoegde waarde een onvolledig beeld geeft van de financiële prestaties van DHV: ~ Marge op toegevoegde waarde houdt geen rekening met het werkkapitaalmanagement (debiteuren, crediteuren, onderhanden werk). Het kapitaalbeslag is echter wel degelijk van invloed op de waardecreatie van de onderneming. ~Het totale effect van een acquisitie kan niet worden geanalyseerd. De activa, inclusief de betaalde goodwill, blijven volledig buiten beschouwing. Daarentegen zullen vermogensverschaffers een rendement vragen op hun investering. De marge op toegevoegde waarde geeft geen antwoord op de vraag of de acquisitie een hoger rendement genereert dan het geëiste ren- 18 DECEMBER 2002

2 Historie, activiteiten en strategie DHV Vanaf de oprichting in 1917 is DHV uitgegroeid tot een van de grotere internationale advies- en ingenieursbureaus. DHV behoort met een omzet van 300 miljoen euro tot de top 10 in Europa. De onderneming verleent diensten en biedt duurzame oplossingen aan in de markten voor transport en infrastructuur, bouw en industrie, water, telecommunicatie en ruimtelijke ordening en milieu. De groep telt ruim 3800 professionals, verdeeld over 50 locaties in de wereld. Recent werden met het Amerikaanse CH2M Hill en het Canadese Delcan allianties aangegaan. DHV streeft naar een marge op de toegevoegde waarde 2 (bedrijfsresultaat als percentage van de toegevoegde waarde) van minimaal 7 procent en een solvabiliteit van 35 procent. Daarnaast hanteert zij in toenemende mate waardegerichte indicatoren waarin de relatie tussen resultaat, geïnvesteerd vermogen en de kosten van het geïnvesteerd vermogen tot uitdrukking worden gebracht. De strategie van de groep is om wereldwijd aanwezig en bereikbaar te zijn door middel van een sterk internationaal en regionaal netwerk van bedrijven dichtbij haar klanten. Voor omvangrijke en complexe projecten wordt samengewerkt via strategische allianties en partnerships om de vereiste toegevoegde waarde te kunnen bieden. Waarom Value Based Management? DHV kende na een forse omzetgroei in het begin van de jaren negentig omstreeks 1995 een sterke achteruitgang van het resultaat. In 1995 werd door het beëindigen van activiteiten een groot verlies geboekt en werd een nieuwe Raad van Bestuur benoemd. In deze periode was het noodzaak om de liquiditeitspositie zo snel mogelijk op orde te brengen. Door een aangescherpt liquiditeitsbeheer werd deze doelstelling spoedig bewerkstelligd. In dezelfde periode is, door middel van benchmarking, vastgesteld wat het gemiddelde winstniveau van de sector is. Dit winstniveau uitgedrukt in het bedrijfsresultaat als percentage van de toegevoegde waarde bevindt zich rond de zeven procent. DHV heeft in de periode deze marge weten te verbeteren van drie naar zeven procent. In 2001 is deze marge teruggevallen met name als gevolg van marktomstandigheden. Inmiddels worden advies- en ingenieursbureaus geconfronteerd met veranderende marktomstandigheden, die de aard van de activiteiten wijzigen. Enkele voorbeelden van veranderende marktomstandigheden zijn: ~ Advies- en ingenieursbureaus wordt vaker gevraagd een bijdrage te leveren aan het project door zelf risicodragend te participeren. Deze participerende rol kan gaan tot het zelf investeren met risicodragend kapitaal in een project. Projectfinanciering verhoogt het risicoprofiel van de onderneming. De traditionele prestatiemaatstaf, marge op toegevoegde waarde, houdt geen rekening met het risicoprofiel en de omvang van het geïnvesteerd vermogen en is daardoor een onvolledige prestatiemaatstaf. ~ Toenemende internationalisatie leidt tot nieuwe toetreders en concurrenten. De hiermee gepaard gaande additionele concurrentiedruk vereist dat projecten en acquisities over de grens zorgvuldig op hun merites worden beoordeeld. Niet alleen marge, maar ook het risicoprofiel en kapitaalbeslag moeten in de beoordeling worden meegenomen. ~ Klanten vinden het niet meer vanzelfsprekend dat zij een deel van het project dienen voor te financieren. Dit betekent een toenemend vermogensbeslag en een hoger geïnvesteerd vermogen voor advies- en ingenieursbureaus. Op dit hogere geïnvesteerd vermogen zullen vermogenverschaffers een rendement eisen. Een andere prestatiemaatstaf dan marge op toegevoegde waarde is vereist om het geïnvesteerd vermogen efficiënter te alloceren. dement door vermogensverschaffers. ~Lease- en huurverplichtingen beïnvloeden het rendement op het geïnvesteerd vermogen. De keuze van het management voor operational lease (in plaats van koop) heeft een opwaarts effect op het (boekhoudkundig) rendement van het geïnvesteerd vermogen. ~Het risico van activiteiten is niet verwerkt in de huidige financiële indicatoren. Een project in Zimbabwe zal een hoger risico kennen dan een project in Nederland. Het hogere risico zal tot uitdrukking moeten komen in een hoger rendement op het geïnvesteerd vermogen. Een andere belangrijke reden voor DHV om VBM te implementeren, is beter de vooraf ten doel gestelde prestaties in termen van waardecreatie te vergelijken met de daadwerkelijke waarderealisatie. Voor strategische beslissingen hanteert DHV bij voorkeur de discounted cashflow-methode (DCF). De DCF-methode houdt rekening met de kasstromen op de lange en korte termijn en het risicoprofiel. Door de cashflowanalyse ontstaat tevens zicht op de financieringsbehoefte van de onderneming. In de prestatiemeting geeft DHV de voorkeur aan economic value added (EVA) 3.Hoewel EVA voor één jaar geen volledig beeld geeft van waardecreatie, leidt groei in EVA wel tot waardecreatie. De langetermijnverwachtingen worden vervolgens vertaald naar de te realiseren jaarlijkse prestaties en omgekeerd. Dit is schematisch weergegeven in figuur 1. DECEMBER

3 STRATEGISCHE PLANNING ~ Verwachte vrije kasstromen ~ Berekening gemiddelde gewogen-vermogenskostenvoet (WACC) ~ Identificatie waardestuwers ~ Verwachting jaarlijks te realiseren prestaties Verwachte EVA Financiële en niet-financiële prestaties: de waardestuwers Waardecreatie MANAGEMENT EVALUATIE Waarderealisatie ~ Gerealiseerde EVA ~ Gerealiseerde prestaties op de geïdentificeerde waardestuwers ~ Beloningssysteem gericht op waarderealisatie figuur 1 Periodieke evaluatie binnen het VBM-systeem toetst of de verwachte waardecreatie daadwerkelijk is gerealiseerd EVA heeft de voorkeur gekregen boven andere waardegeoriënteerde maatstaven zoals bijvoorbeeld cashflow return on investment (CFROI) 4.CFROI blijkt in de praktijk te ingewikkeld om dagelijks mee te werken, geeft slechts een procentuele uitkomst van de prestatie en sluit niet aan op de DCF-methode, hetgeen EVA wel doet. Daarnaast is EVA door haar betrekkelijke eenvoud goed uit te leggen aan het algemeen management. IMPLEMENTATIE Nadat begin 1999 de Raad van Bestuur had besloten dat VBM een belangrijk hulpmiddel is bij het sturen op waardecreatie, koos DHV er in het najaar van 1999 voor op holding niveau EVA als prestatiemaatstaf te hanteren. De twee belangrijkste redenen hiervoor waren: 1. EVA sluit relatief goed aan bij de bestaande balans en winsten verliesrekening. Er hoefden maar beperkt aanpassingen te worden gemaakt. 2. Het EVA-concept is betrekkelijk eenvoudig uit te leggen. Figuur 2 geeft weer hoe het tijdspad van de implementatie van VBM bij DHV is opgebouwd. In het najaar van 1999 is gestart met een algemene introductie binnen het topmanagement. De introductie startte met een workshop. De insteek van de workshop was primair de relatie tussen rendement en risico uit te leggen en de wijze waarop de verschillende risicoprofielen van projecten kunnen worden ingeschat. Na de workshop voor het topmanagement is een meer gedetailleerde introductie van VBM voor de financiële staf binnen de holding verzorgd. Door middel van cursussen is het financiële kader op de hoogte gebracht van de technische aspecten van EVA. Tegelijkertijd met de introductie op holdingniveau is de raad van commissarissen geïnformeerd over het hoe en waarom van VBM. Tevens worden grotere acquisities onder andere geëvalueerd met behulp van een EVA-analyse. Nadat binnen de holding zowel het algemeen management als het financiële kader nader hadden kennisgemaakt met EVA, is EVA voor het eerst in het businessplan opgenomen. Hieruit bleek dat discussies over de allocatie van middelen veranderde, omdat nu niet alleen de marge maar ook het rendement op het geïnvesteerd vermogen wordt beoordeeld. De volgende stap was een roll-out bij twee bedrijfsonderdelen door middel van een pilot. De pilots hebben de betrokkenheid en medewerking van de bedrijfsonderdelen bij de introductie van VBM binnen DHV vergroot. Door de geleidelijke implementatie hebben de bedrijfsonderdelen de kans gekregen om gedurende de pilot hun potentiële bezwaren te vermelden en te bespreken. Deze terugkoppeling van de bedrijfsonderdelen naar de holding heeft geleid tot een verdere aanscherping van het VBM-systeem. Gedurende de pilots hebben zowel het management als het financiële kader van de bedrijfsonderdelen op eenzelfde wijze kennisgemaakt met VBM en EVA als het management en het financiële kader op holdingniveau. Ook hier werd eerst het management geïnformeerd over het nieuwe besturingssysteem, waarna VBM en het EVA-concept door middel van opleidingen werd uitgelegd aan het financiële kader. De introductie van VBM is verder ondersteund door additionele informatie te verstrekken via het intranet, een brochure en een quick reference card. Tevens is een presentatie gehouden voor de centrale ondernemingsraad. figuur 2 Tijdpad roll-out Value Based Management bij DHV Vervolgens is onderzocht hoe VBM zou kunnen worden geïmplementeerd. De belangrijkste zorg bij de implementatie was dat de introductie van VBM door de verschillende bedrijfsonderdelen niet zou worden gezien als een pure cijfermatige exercitie voor en door het financiële kader maar als een managementinstrument dat ondersteuning biedt bij het nemen van beslissingen. Introductie VBM op holdingniveau Roll out door middel van pilots Definitieve implementatie Najaar 1999 Voorjaar 2000 Najaar DECEMBER 2002

4 De stand van zaken is intussen dat alle grote businessgroepen in het budget van 2002 EVA hebben opgenomen. Daarnaast wordt vanaf 2002 ook in de interne verslaggeving periodiek EVA vermeld en is in de nieuwe strategische plannen van DHV EVA eveneens als prestatiemaatstaf opgenomen. De eerste uitkomsten van EVA als prestatiemaatstaf leiden tot andere inhoudelijke discussies over het rendement van gerealiseerde en voorgenomen investeringen en overnames. Deze discussies zouden niet worden gevoerd indien de marge op toegevoegde waarde de enige prestatiemaatstaf was geweest. VALKUILEN Om de implementatie zo soepel mogelijk te laten verlopen, heeft DHV vanaf het begin rekening gehouden met een aantal belangrijke valkuilen van de implementatie van VBM 5.Mogelijke pittfalls die DHV van te voren in kaart heeft gebracht zijn: ~ Het EVA-concept is slechts een techniek. Niet zozeer de theoretische correcte toepassing staat voorop, als wel de praktische hanteerbaarheid voor zowel het management als het financiële kader. EVA moet primair worden gezien als een techniek om strategische beslissingen in alle geledingen van de organisatie te onderbouwen. DHV heeft slechts vijf correcties op de jaarrekening doorgevoerd. Desondanks vroeg dit de nodige financiële expertise van het financiële kader om dit te implementeren. ~ Onvoldoende commitment van de raad van bestuur. Op het moment dat de raad van bestuur zich onvoldoende als sponsor achter VBM schaart, vertraagt dit het implementatietraject. Bij de werkmaatschappijen zal dit resulteren in een geringe inspanning om de financiële besturing verder te professionaliseren. ~ Onduidelijkheid over de doelstellingen van VBM. Werkmaatschappijen zullen pas bereid zijn om hun volledige medewerking te verlenen op het moment dat zij de doelstellingen van VBM begrijpen. Het is van groot belang om sessies te organiseren waarin wordt toegelicht wat het gezamenlijke belang is van VBM en wat de relatie is met andere ontwikkelingen binnen de organisatie en in de omgeving. ~ Weerstand bij de werkmaatschappijen. Werkmaatschappijen die ten opzichte van andere werkmaatschappijen binnen de groep op basis van de oude prestatiemaatstaven beter presteerden dan op basis van de nieuwe prestatiemaatstaf EVA, zouden bezwaar kunnen hebben tegen de invoering. Maar de prestatiebeoordeling vindt plaats door te kijken naar de groei in EVA en niet de absolute EVA. Werkmaatschappijen met een lagere EVA hebben dus wellicht een groter verbeteringspotentieel dan de werkmaatschappijen met een hoge historische EVA. ~ Onvoldoende betrokkenheid van de werkmaatschappijen. VBM kan worden gezien als een nieuwe techniek die wordt opgedrongen door de holding en een externe adviseur. Van groot belang is om vanaf de introductie van VBM de werkmaatschappijen te betrekken bij de implementatie van VBM. Bij DHV is het topmanagement, met afgevaardigden van alle werkmaatschappijen, vanaf het begin bij de implementatie betrokken geweest. Twee pilots bij werkmaatschappijen met sessies over VBM, een Intranet site, een brochure en een quick reference card hebben gezorgd voor een goede informatievoorziening. Tevens is de mogelijkheid verhoogd feedback te geven op het VBM-systeem dat op holdingniveau is ontwikkeld. Hierbij is duidelijk gecommuniceerd dat de werkmaatschappijen gedurende de implementatie invloed konden uitoefenen op het VBM-systeem. ~ Geen duidelijk plan van aanpak. Voor een succesvolle implementatie is het noodzakelijk dat een duidelijk stappenplan wordt opgesteld waarin is vastgelegd wanneer, waar en hoe VBM wordt aangepakt. ~ Onduidelijkheid over wie de hoofdverantwoordelijke is voor een succesvolle implementatie. De implementatie wordt bevorderd door één persoon aan te wijzen die gedurende het implementatietraject alle betrokkenen aanjaagt, aanstuurt en verantwoordelijk is voor een succesvolle implementatie. DEFINITIE VAN EVA BIJ DHV Om EVA te berekenen heeft DHV besloten een aantal correcties toe te passen op de bestaande balans en winst- en verliesrekening. De bedenker van EVA, Stewart, spreekt van 164 correcties [6].In de praktijk is dit aantal correcties niet toepasbaar. Het uitgangspunt van de correcties op de balans en verlies- en winstrekening bij DHV is dat correcties slechts worden uitgevoerd indien zij een substantiële impact op de resultaten hebben, begrijpelijk zijn voor managers en redelijk eenvoudig zijn te verwerken in de financiële administratie. Voor DHV betekent dit dat vijf correcties worden doorgevoerd die voldoen aan de hierboven beschreven drie uitgangspunten. De vijf correcties leiden tot een getrouwer beeld van het werkelijk aanwezig geïnvesteerd vermogen en het operationele resultaat. Hieronder volgt een toelichting op de belangrijkste aanpassingen op de jaarrekening bij DHV: ~ Toepassing van de Traas-regel op het materiële vaste actief. De Traas-regel is een vereenvoudigde wijze om een stabiel economisch rendement te berekenen [7].De Traas-regel gaat uit van lineaire afschrijvingen en een constante boekwaarde van materiële vaste activa, gebaseerd op 65 procent van de aanschafwaarde. In de literatuur wordt vermeld dat de invoering van EVA een negatief effect heeft op de hoogte van de investeringen. Managers zouden vaste activa uitmelken met als doel het geïnvesteerd vermogen te drukken en de EVA te manipuleren. Hiermee zou een manager zijn van EVA afhankelijke bonus veiligstellen. Dit negatieve effect staat in de literatuur bekend als the underinvestment problem [8]. Om dit negatieve effect te elimineren, corrigeert DHV de boekwaarde van de materiële vaste activa tot ongeveer 65 procent van de oorspronkelijke DECEMBER

5 aanschafwaarde. De Traas-regel voorkomt dat substantiële vervangingsinvesteringen leiden tot grote fluctuaties in EVA. Daarnaast wordt het uitmelken van vaste activa afgestraft. ~Activering van goodwill. Tot 2001 werd de goodwill afgeschreven van het eigen vermogen. Vanaf 2002 wordt de goodwill bij DHV in de jaarrekening geactiveerd en afgeschreven, conform de nieuwe regels van de externe verslaggeving. Voor de berekening van EVA activeert DHV de cumulatief historisch afgeboekte goodwill. Immers, de afgeboekte goodwill van het eigen vermogen is ook geïnvesteerd vermogen waarover een rendement dient te worden behaald. Vervolgens wordt 65 procent van de cumulatieve aanschafwaarde geactiveerd conform de Traas-regel. De geactiveerde historische goodwill wordt vervolgens in 20 jaar afgeschreven. ~ Activering van de leasekosten. Lease- en huurkosten van bijvoorbeeld gebouwen en het wagenpark worden geactiveerd en tegelijkertijd worden de interestlasten die deel uitmaken van de leasetermijnen uit de winst- en verliesrekening geëlimineerd. ~ Normering van de liquide middelen op een vast percentage van de omzet. Eventuele overtollige liquide middelen worden fictief op de totale rentedragende schuld in mindering gebracht. ~ De vennootschapsbelasting op kasbasis. De vennootschapsbelasting op kasbasis is gelijk aan het operationele resultaat maal het effectieve vpb-tarief. Om de belasting op kasbasis te berekenen wordt de vennootschapsbelasting uit de winst- en verliesrekening gecorrigeerd voor het belastingeffect van het financiële resultaat, het activeren van lease- en huurverplichtingen en aangepast voor de mutatie in de belastinglatentie. In het kader EVA berekening bij DHV is een fictief rekenvoorbeeld opgenomen van de EVA-berekening bij DHV. Tot slot dient te worden vermeld dat DHV de gemiddelde gewogen vermogenskostenvoet (WACC) gedurende de implementatiefase (nog) niet differentieert naar de verschillende activiteiten en landen, waarbij het risicoprofiel de hoogte van de WACC bepaalt [9].Hoewel DHV onderkent dat verschillende risicoprofielen bestaan tussen de diverse businessgroepen, heeft zij in eerste instantie besloten ervaring met EVA op te doen gedurende de implementatiefase, alvorens de WACC te differentiëren. Dit artikel zal niet verder ingaan op de berekening van de WACC. BEREKENING EVA BIJ DHV In figuur 3 wordt een totaaloverzicht weergegeven van het geïnvesteerd vermogen, de operationele winst na belasting en de berekening van EVA volgens de capital charge- en spread methode bij DHV [10]. figuur 3 Totaaloverzicht geïnvesteerd vermogen, operationele winst na belasting en berekening EVA bij DHV Geïnvesteerd vermogen Materiële vaste activa 500 Immateriële vaste activa 10 Totaal vaste activa 510 Onderhanden werk 35 Debiteuren 120 Operationele liquide middelen 50 Bruto werkkapitaal 205 Crediteuren -20 Overige niet-rentedragende schulden -10 Netto werkkapitaal 175 Geïnvesteerd vermogen 685 Te activeren lease- en huurkosten [1] 100 Correctie materiële vaste activa [4] 53 Afgeboekte goodwill [5] 236 Operationele winst na belasting Bedrijfsresultaat 200 Correctie lease- en huurkosten [2] 8,6 Correctie afschrijving goodwill -18,1 Vennootschapsbelasting uit WV-rekening -60,0 Belastingschuld op saldo financiële baten en lasten -3,0 Belasting op correctie lease- en huurkosten [3] -3,0 Toename (afname) belastinglatentie -10,0 Kasbelasting -76,0 Operationele winst na belasting en afschrijving 114,5 Capital charge methode Operationele winst na belasting 114 WACC 9,5% Capital charge 102 EVA 13 Spread methode Operationele winst na belasting 114 ROCE 10,7% WACC 9,5% Spread 1,2% EVA DECEMBER 2002

6 Hieronder volgt achtereenvolgens een toelichting op de correctie voor lease- en huurkosten, materiële vaste activa en afgeboekte goodwill. ~Correctie lease- en huurkosten. De wijze van financiering (bijvoorbeeld een bancaire lening versus operational lease) mag niet van invloed zijn op de beoordeling van de operationele prestaties. Dit betekent dat DHV de verwachte financiële interest- en aflossingscomponenten contant maakt tegen de marktrente en vervolgens activeert (1). Daarnaast wordt de interestcomponent uit de lease- en huurverplichtingen opgeteld bij het operationele resultaat (2). De correctie voor lease- en huurverplichtingen resulteert in een hogere kasbelasting (3). In het voorbeeld worden de interestlasten van 8,6 miljoen euro opgeteld bij het operationele resultaat. De belasting op deze correctie van 8,6 miljoen euro bedraagt 3 miljoen euro. De te activeren leasekosten bedragen 100 miljoen euro en worden bij het geïnvesteerd vermogen opgeteld. Samenvatting VBM is een systeem dat het management in staat stelt een onderneming te sturen op waardecreatie. Veranderende marktontwikkelingen voor advies- en ingenieursbureaus zijn voor DHV aanleiding geweest om de traditionele prestatiemaatstaven aan te vullen. De traditionele maatstaf marge op toegevoegde waarde ondersteunt het management onvoldoende bij het sturen op waardecreatie. Economic value added (EVA) stuurt wel op zowel rendement, risico als groei. Het uitgangspunt van de definitie van EVA bij DHV is dat correcties op de balans en winst- en verliesrekening slechts worden uitgevoerd indien zij aanzienlijk van invloed zijn op de financiële resultaten, begrijpelijk zijn voor managers en redelijk eenvoudig zijn te verwerken in de financiële administratie. DHV heeft om die redenen slechts enkele wijzigingen in de winst- en verliesrekening en balans doorgevoerd. Tijdens het implementatietraject bij DHV was de grootste valkuil dat de werkmaatschappijen onvoldoende betrokken zouden worden bij de invulling van het VBM-systeem en de implementatie. Om de werkmaatschappijen volledig te betrekken bij de implementatie heeft DHV geleidelijk VBM uitgerold door middel van een tweetal pilots. Door de pilots zijn de werkmaatschappijen nauw betrokken geweest bij de invoering van VBM en het EVA-concept. De nadruk heeft bij de implementatie van het EVA-concept niet gelegen op de financiële techniek maar op het instrument waarmee binnen de organisatie kan worden gestuurd op waardecreatie. Ondanks het geringe aantal correcties op de jaarrekening vereist het EVA-concept de nodige financiële expertise van het financiële kader. De implementatie van VBM binnen DHV is nog niet volledig afgerond. In het budget 2002 is EVA al opgenomen. Door de aanpassing van de administratieve systemen zal EVA automatisch opgenomen kunnen worden in de financiële rapportage. Om de kwaliteit van het VBM-systeem te waarborgen is een periodieke evaluatie wenselijk. ~ Correctie materiële vaste activa. De Traas-regel voorkomt dat substantiële vervangingsinvesteringen leiden tot grote fluctuaties in EVA. Uitgangspunt van de correctie is dat 65 procent van de aanschafwaarde wordt geactiveerd en een lineaire afschrijvingsmethode wordt gehanteerd. Het verschil tussen de boekwaarde van de materiële vaste activa op de balans en de te activeren activa op basis van de Traas-regel wordt vermeerderd (verminderd) met het geïnvesteerd vermogen (4). Dit verschil bedraagt in het voorbeeld 53 miljoen euro en wordt opgeteld bij het geïnvesteerd vermogen. ~ Correctie afgeboekte goodwill. De historisch afgeboekte goodwill van het eigen vermogen maakt onderdeel uit van het geïnvesteerd vermogen in de onderneming. Bij DHV wordt de cumulatieve goodwill vanaf 1991 geactiveerd en in 20 jaar afgeschreven. Ook op de cumulatieve goodwill is de Traas-regel van toepassing, omdat het investeringspatroon geen ideaal complex is. Het geïnvesteerd vermogen in 2000 wordt voor 236 miljoen euro gecorrigeerd (5) en het operationele resultaat wordt met 18,1 miljoen verlaagd (6). Meer diepgang Zoekt u meer diepgang over het onderwerp Value Based Management? Kijk dan op Literatuur: Financiële prestatiemeting door EVA, prof. dr. J.F.M.G. Bouwens en dr. L.A.G.M van Lent. ISBN , Kluwer. Value Based Management, concept en toepassingen, Eric Urff. ISBN , Kluwer. J. van Manen RA is directeur finance en control bij DHV Beheer. Drs. R.H.M. Verkleij was tot 1 november werkzaam als adviseur strategic advisory bij NIB Capital Bank Corporate Finance. Vanaf 1 november is hij werkzaam als junior investment manager bij Synergia Capital Partners B.V. Ir. E. Urff CMA CFM is director Strategic Advisory bij NIB Capital Bank Corporate Finance. Hij is tevens als docent verbonden aan de Amsterdam Graduate Business School. LITERATUUR EN NOTEN 1. Onder Value Based Management wordt in dit artikel een besturingssysteem verstaan dat gericht is op het maximaliseren van de ondernemingswaarde door te sturen op de belangrijkste waardestuwers. 2. Toegevoegde waarde = omzet -/- directe projectkosten. 3. Economic Value Added is een gedeponeerd handelsmerk van Stern Stewart Co. 4. Traas, L., CFROI beter dan ROI of EVA (II), Tijdschrift Financieel Management, 1995/6 5. E. Urff, Value Based Management. Concept en toepassingen, Kluwer, 2000, pagina Stewart, G.B., The Quest for Value, Harper Business, Een meer exacte benadering om een stabiel economisch rendement te berekenen, is door uit te gaan van afschrijvingen op annuïtaire basis. 8. Young, S.D., S.F. O Byrne, EVA and Value-Based Management. A practical guide to implementation, McGraw Hill, 2001, pagina De term underinvestment problem in het boek van Young en O Byrne dient niet verward te worden met de interpretatie van het underinvestment problem van Myers (november, 1977). 9. Scheepers, K.W.M., E. Urff, Het bepalen van de cost of capital, Tijdschrift Financieel Management, maart/april De cijfers in het rekenvoorbeeld zijn fictief. DECEMBER

7 Advertentie IBM