SOCIAL CONSTRUCT: PROCES EN WERKWIJZE VASTGELEGD IN LEIDRAAD SAMENWERKING

Transcriptie

1 D: SOCIAL CONSTRUCT

2 SOCIAL CONSTRUCT: PROCES EN WERKWIJZE VASTGELEGD IN LEIDRAAD SAMENWERKING Met: Ad Akkies Alexandra Brinkmann Moderator: Jan-Pieter Eelants

3 SOCIAL CONSTRUCT Samenwerkingsleidraad 10 mei Ad Akkies en Alexandra Brinkmann

4 Even voorstellen 4

5 Welke stellingen/ uitspraken herkennen jullie? 1. PPS lijkt meer op PP tegenwerking door enorme claimcultuur 2. De optelsom van prestatiecontracten in een netwerk resulteert niet in maximale prestatie van het netwerk 3. Gelijkgericht belang is de basis voor publiek-private samenwerking, niet gezamenlijk belang 4. Private ondernemingen willen vooral geld verdienen 5. Publieke organisaties werken niet commercieel 6. Procesafspraken maken contracten flexibeler, efficiënter, en oplossingsgericht 7. Risicodeling in een contract leiden tot betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer 8. Om het project binnen te halen bieden opdrachtnemers te vaak prestaties aan die ze (achteraf) niet waar kunnen maken 9. De opdrachtgever zet een (veel) te grote capaciteit in op de toepassing van controle instrumenten 10. Opdrachtnemers handelen tijdens de uitvoering te veel naar de letter en te weinig naar de (samenwerkings)geest van het contract 11. Nadruk van de opdrachtnemer ligt met name op de beste kwaliteit en in mindere mate op beheersing van het projectbudget en bij de opdrachtgever andersom 5

6 Inhoud 1. Inleiding - Alexandra 2. Achtergrond en opzet samenwerkingsleidraad - Ad 3. Samenwerken is mensenwerk Ad 4. Implementatie - Alexandra 6

7 Inleiding

8 Samenwerken in de keten 8

9 Onze associaties met samenwerken 9

10 Ondanks dat.. Een calculerende verhouding tussen organisaties en burgers die vanuit hun loopgraven en posities in dominant juridisch gestructureerde interactie vormgeven aan de samenwerking. 10

11 Oriëntatie in samenwerken ontwikkelt: 11

12 12

13 Wat maakt samenwerken lastig? Samenwerken gaat over vertrouwen en goede relaties tussen personen Dit wekt de illusie dat het alleen om personen gaat terwijl het in werkelijkheid gaat om complexe systemen waar deze personen onderdeel van uitmaken Samenwerkende partijen worden vertegenwoordigd door personen die een persoonlijke band met elkaar ontwikkelen Dit kan tot loyaliteitsconflicten leiden tussen het doel van de eigen organisatie en die van het samenwerkingsverband De neiging bestaat om de samenwerking te juridiseren en veel aandacht te besteden aan het afdekken van risico s De neiging bestaat veel aandacht te besteden aan de formele regels en procedures en te weinig aandacht te besteden aan hoe partijen willen samenwerken en dat gezamenlijk vorm te geven. Er wordt te weinig aandacht besteed aan de startcondities : hoe om te gaan met interpretatieverschillen of conflicten Door het ontbreken van proces- en gedragsafspraken wordt de samenwerking onvoorspelbaar en daarmee onveilig. 13

14 Managen van het verschil is geven en nemen 14

15 In het contract staat het antwoord op verschillen 15

16 Samenwerken is als een goed huwelijk 16

17 Wat valt op? 17

18 18

19 19

20 20

21 Uit onderzoeken blijkt Dat niet de harde kant (systemen, procedures, ICT, contracteisen) maar vooral de zachte kant de meeste knelpunten oplevert. Het allerbelangrijkste knelpunt in samenwerkingsrelaties is houding en gedrag. 21

22 22

23 Achtergrond en opzet

24 Gebiedscontracten Het kan effectiever en efficiënter Kennis en kunde markt Slanke regieorganisatie 24

25 Aanpak Literatuurstudie Praktijkdialogen (Professionals in PPS) Documentstudie PNH Marktdialoog Interviews Expertbenadering Beschouwing stavaza PNH Basis document leidraad Implementatie Ontwikkeling leidraad Positionering binnen PNH Aanpassen, ontwikkelen beleid Processen PNH (aanbesteding, contractmanagement, etc.) Professionals ondersteunen in aanpak (handelingsrepertoire) Etc. Participatief (doen groeien) 25

26 Aanpak Analyse van de opgave en de gewenste manier van samenwerken (op basis van gesprekken met sleutelfiguren) Inzicht in hoe marktpartijen, willen en kunnen samenwerken (Een advies aan de provincie vanuit de markt) Analyse gebiedscontract Midden Noord (als voorbeeld): stimulerende en mogelijk belemmerende elementen Opstellen inhoudsopgave social construct Plan van aanpak implementeren gewenste samenwerking voor gebiedscontract Midden Noord en andere contracten (nu en in de toekomst) 26

27 Zorg voor het publieke belang verenigen met het streven naar efficiëntie en het innoverende vermogen van marktpartijen. Winst is alleen te behalen als aan aannemers de ruimte wordt geboden voor het maken van afwegingen binnen de contractuele opgave. Dit stelt eisen aan het contract en aan de interactie tussen de samenwerkende partijen. 27

28 Getting the contract right Spreiden van risico s Verdelen van opbrengsten Toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden Afleggen van rekenschap Naast het formaliseren van de samenwerkingsrelatie in juridische structuren (het contract) moet er aandacht zijn voor het structureren van de sociale interactie. 28

29 Bouwstenen organiseren samenwerken Samenwerkingsambitie (verband) Interactie binnen de eigen organisatie Binnen de eigen organisatie Betekenis Sociale interactie Rol en waarde in het verband (deelnemer) Interactie tussen de organisaties in het verband Juridisch gestructureerde interactie Tussen de organisaties in het verband Tussen het verbanden en de samenleving Verbinding Ontwikkeling& operationalisering Beheersing Sanders & Salomonson,

30 Uitdaging balanceren: 30

31 Dus:. Professioneel handelingskader om: Vanuit een visie op het regisseren van verhoudingen en samenhang Ontwikkeling (technische en sociale innovatie) te faciliteren in de huidige dynamiek en complexe opgaven Zodat de PNH bij elke opgave de juiste sociale interactie weet te regisseren die past bij de formele rollen van actoren en hun belang. 31

32 Dus: Een samenwerkingsleidraad De leidraad is de gids voor PNH om als regisseur de samenwerking met contractpartners te organiseren zodat er een samenwerking ontstaat die in staat is om de contractuele opgave te realiseren. 32

33 Samenwerken is mensenwerk! Hoe grensprofessionals optimaal samenwerken

34 Rollen in Asset Management keten Assetmanager Assetowner Verkeersmanager/ technisch verkeerskundige Netwerkadviseur Objectbeheerder IGI adviseur ondersteuning Directeur B&U Programmamanager team AM, Programmamanager B&O, strategisch beleidsadviseur BSP/VM,, Beleidsadviseur AM Gebiedsbeheerder Coördinerend netwerkadviseur Coördinerend objectbeheerder Integraal projectmanager Contract manager Technisch manager Omgevingsmanager Strategisch Hoog Tactisch Laag Tactisch Service provider Contractpartner Operationeel 34

35 Assetmanager Assetowner Service provider Taken per gebied Verkeerskundig advies Assetrisicodossiers Objectbeheer Instandhoudingstrategie Technische advies ondersteuning Bedrijfswaarden/budget AM beleid, AM strategie, life cycle visie, prioriteringskader, verkeersmanagement kaders en advies, totaal programmering, financieel management, bestuurlijke rapportage, benchmarking, wet en regelgeving Beheerplan gebied Prioritering op basis van risico s/ gebiedsprogrammering scenariokeuzes Accounthouder gebied contractbeheer Aansturing serviceprovider/ sturen op SLA s Omgevingsmanagement Toetsen van producten Betalingen en maandrapportages Contractbeheersing Planning en uitvoering werkzaamheden Verantwoording planning, kwaliteit/prestaties en kosten Inspecties areaal Opleveren data Budget/Bedrijfswaarden Meerjarenplanning Strategisch Hoog Tactisch Laag Tactisch Operationeel 35

36 Grensprofessionals Functionarissen die invulling geven aan de samenwerking tussen de betrokken organisaties. Kenmerken: - Hebben invloed op het proces - Mandaat om de organisatie te vertegenwoordigen 36

37 Kernrol van de grensprofessionals : Er voor zorgen dat de grensvlakken tussen de betrokken organisatie op elkaar zijn afgestemd, zodat zij samen in staat zijn om het bedoelde resultaat te realiseren! Sturing geven aan het onbekende. Balanceren tussen een functioneel contract en een betekenisvolle interactie die ontwikkeling borgt en belangen veiligstelt. Alleen dan zijn we in staat om samen te werken zoals het is bedoeld 37

38 Doelstelling van de Samenwerkingsleidraad De samenwerkingsvorm past bij de context en kaders van de opgave; Partijen kunnen de juiste betekenis geven aan de samenwerking; Partijen werken vanuit een gezamenlijke ambitie die de verbinding tussen de organisaties versterkt; De juridische structuur faciliteert de gewenste manier van samenwerken; De belangen van de provincie en betrokken partijen worden veilig gesteld; De provincie handelt herkenbaar en eenduidig; Het is voor de grensprofessionals relatief eenvoudig om het gewenste gedrag in de samenwerking te tonen. 38

39 Implementatie

40 Visie op samenwerken vanuit de leidraad Samenwerken vraagt om meer dan het nakomen van gemaakte afspraken. Samenwerken vraagt namelijk om het beheersen van risico s en sturing van het onbekende. Daarvoor is een balans nodig tussen een functioneel contract (het gebiedscontract) en betekenisvolle interactie die ontwikkeling borgt en belangen veiligstelt. Alleen dan zijn we in staat om samen te werken zoals het is bedoeld. De PNH geeft met de leidraad de koers/ richting aan Voor de samenwerking 40

41 Implementatie uitgangspunten 1. Maak gebruik van bestaande kennis en ervaring van medewerkers We zetten de impliciete kennis om in expliciete kennis en ervaring We gebruiken de kennis en ervaring als hefboom voor verandering 2. Doe het zelf Top down èn bottum up en op het juiste moment Minimale inzet van externe adviseurs (we maken gebruik van de eigen kracht van de organisatie) 3. Liever kleine stapjes dan grote woorden Vanuit een perspectief van doen, niet praten, maar poetsen. Experimenteren en doen! We houden het klein, eenvoudig 4. Werk oplossingsgericht met respect voor mensen We richten ons op een gewenste wijze van werken. We richten ons op de gewenste situatie We blijven weg van analyseren en begrijpen van de huidige situatie 5. Verbind belangen en vind effectieve oplossingen Niet of.. of, maar èn.. en Verbinden van belangen, alleen als de belangen van betrokkenen veilig zijn wordt het gewenste samenwerkingsgedrag getoond. 41

42 Het uitgangspunt is om de opgave te realiseren binnen de huidige context van mensen, middelen, contracten, en organisatiestructuur. Met andere woorden: anders werken binnen de huidige organisatiestructuur. 42

43 Inpassen in bestaande contracten De implementatie van de gewenste samenwerkingsprocessen wordt losgekoppeld van de lopende aanbestedingen en in een later stadium worden de samenwerkingsverbanden meegenomen in de aanpak van PNH. Deze manier ontstaat er ruimte om de aanbestedingen ongestoord door te zetten, en daarna alle samenwerkingen in samenhang te brengen. 43

44 44

45 45

46 Wat is oplossingsgericht werken? 46

47 Van probleem naar oplossingsgericht 47

48 Oefening Probleemgerichte vragen Wat is het probleem? Wat is de oorzaak van het probleem? Wie heeft hier schuld aan? Wat ging er allemaal mis? Hoe erg is het probleem? Wat is hier het ergst aan? Welke obstakels zijn er? Oplossingsgerichte vragen Wat is de situatie? Wat speelt er? 48

49 Voel het verschil In drietallen 1. 1 is de vragensteller, 1 is de probleemhebber, 1 is de observator 2. Neem een recent probleem in gedachte 3. Stel de probleemgerichte vragen 4. Hoe voelde dat? Oefen nu hetzelfde probleem met de oplossingsgerichte vragen. Hoe voelde dat? 49

50 Probleemgerichte vragen Wat is het probleem? Wat is de oorzaak van het probleem? Wie heeft hier schuld aan? Wat ging er allemaal mis? Hoe erg is het probleem? Wat is hier het ergst aan? Welke obstakels zijn er? Oplossingsgerichte vragen Wat is de situatie? Wat speelt er? Wat is de wenselijke situatie? Wie kan helpen de situatie te verbeteren? Wat zou er kunnen werken? Wat moet er in de toekomst anders gaan? Wat kan je doen om er zeker van te zijn dat het gaat lukken? 50

51 Vier aandachtsgebieden voor effectief samenwerkingsgedrag vraagt een holistische aanpak Organisatie Effectiviteit (MNGT PNH als facilitator van samenwerkingsverb anden Koers en organisatie Wat staat ons te doen Wat is ons beleid Wat is nodig? Formele rol PNH Contracten, etc. Processen en interne afstemming Wat mobiliseert ons? Wat motiveert ons allen? Waar willen we naar toe? Wat zijn onze kernwaarden in samenwerken Wat verander voor ons? Visie, missie, verhaal, medewerk bijeenkomsten, interne communicatie. Gedrag Processen en interactie (handelingsrep.) Afstemming en samenhang tussen beheerder en realisator Welk concreet gedrag wordt van mij gevraagd? Hoe begeleid ik de dialoog in samenwerken Wat gebeurt er als ik het niet doe? Onder welke voorwaarden eigenaarschap? Met welke procesregels en binnen welke afspraken Wat gaan wij en vooral ik morgen in waarneembaar gedrag anders doen? Opleiden en ondersteunen van de grensprofesionals als coach Waar ik mij kan verbeteren? Wat moet en ga ik daarvoor doen? Hoe denkt en functioneert de ander? Opleiding, train de trainer, competenties, drijfveren, etc. Houding Persoonlijke Effectiviteit van de grensprof. 51

52 Implementatielijnen 1. Proces: Ontwerpen en implementeren van samenhang en samenwerking binnen PNH (realisator en beheerder en beleid) 2. Vormgeven aan interactie: Structureren van de sociale interactie in samenwerking (vormgeven van handelingsrepertoire in samenwerken) 3. Begeleiding van grensprofessionals Zorgen dat grensprofessionals ondersteund worden om de samenwerking vanuit de uitgangspunten en visie van PNH-vorm te geven. 4. Samenhang in beleid, ontwikkeling van PNH als partner (publiek/privaat) aansluiten op kernwaarden Directie 5. Mobiliseren van de visie van PNH in haar nieuwe rol in samenwerken (samen leren (met de markt) en werken aan een samenwerkingscultuur. 52