HET GENERATIE RAADSEL

Transcriptie

1 HET GENERATIE RAADSEL Ontdek de kracht van s Aart C. Bontekoning MEDIAWERF

2 Opgedragen aan mijn broer Kees ( 1972) 2010 Aart C. Bontekoning: Ontwerp en vormgeving: Reinoud van Hasselt, Amsterdam ISBN Mediawerf Uitgevers Nicolaas Witsenstraat ZE Amsterdam Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg is besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten. All rights reserved. No Part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system of any nature, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, now known or hereafter invented, including photocopying or recording, without prior written permission of the publisher. 2

3 INHOUDSGAVE VOORWOORD 5 1 INLEIDING 7 2 GENERATIES WAT ZIJN DAT? Generaties als fenomeen Hoe s zich vormen Naar een -indeling Nieuwe s als cultuurvernieuwers De invloed van vrouwen op kenmerken De invloed van de jongste op een bedrijfscultuur 55 3 GENERATIES, LEVENSFASEN EN TIJDGEEST Levensfasen als geclusterde leeftijden De tijdgeest De relatie tussen s, levensfasen en tijdgeest 74 4 BEDRIJFSCULTUREN, SOCIALE EVOLUTIE EN GENERATIES Organisaties en hun culturen Het veranderen van een bedrijfscultuur Leiderschap Intuïtie KENMERKEN VAN DE WERKENDE GENERATIES Waarom is kijken naar verschillen zinvol? Het onderzoeken van verschillen Kenmerkende waarden en gedragspatronen van Nederlandse s SOCIALE EVOLUTIE VIA OPVOLGENDE GENERATIES Effecten van verschillen op de bedrijfscultuur Factoren die het samenwerken tussen s bevorderen 144 3

4 7 Conclusies en aanbevelingen PRAKTIJKVRAAGSTUKKEN EN MOGELIJKE ANTWOORDEN 167 BIJLAGEN: A Literatuur 181 B Onderzoeksdesign in het kort 189 C Over de auteur 197 Register 199 4

5 Voorwoord Dit boek over (alle) werkende s is een vervolg op mijn promotieonderzoek in de periode Het is gebaseerd op de uitkomsten van dat onderzoek en op mijn ervaringen daarna met Nederlandse en enkele buitenlandse s in een honderdtal bedrijven in diverse branches. Het is toegankelijker geschreven. Mijn proefschrift, met daarin de wetenschappelijke verantwoording, kunt u desgewenst downloaden via Mijn werk en onderzoek bewegen zich op het grensvlak van de collectieve talentontwikkeling van nieuwe s in hun volgende levensfase, verandering van bedrijfsculturen via opeenvolgende s en collectieve intuïtie. Op deze drie thema s ga ik uitgebreid in. Opeenvolgende s zijn te beschouwen als de fundamentele vernieuwers van een (bedrijfs)cultuur. Het analyseren van de performance - de attitude, de energiefocus (waarden), de gedragspatronen en het collectieve talent - van werkende s en hun impact op een (bedrijfs)cultuur geeft inzicht in de cultuurverandering die gaande is. De bewustwording van deze evolutionaire processen - want dat zijn het uiteindelijk - via opeenvolgende s maakt het mogelijk om deze processen beter en gerichter te geleiden en te ondersteunen. Het is echter net als met het opvoeden van kinderen: als je er niets aan doet, ontwikkelen ze zich ook wel, maar met actieve steun, aandacht en bewustzijn gaat het beter. Dan gaat het niet alleen beter met een nieuwe en haar collectieve ontwikkeling, maar ook met de werken leefgemeenschap waar zij deel van uitmaakt. Inzicht in de dynamische wisselwerking tussen opeenvolgende s en de evolutie van een (bedrijfs)cultuur biedt handvatten om processen van cultuurveranderen efficiënter en duurzamer te maken. Het benutten van de evolutionaire potentie van s is eveneens doorslaggevend voor de sociaal-economische ontwikkeling van een land. We hebben de neiging om daarbij vooral te focussen op de jongste. Dat bleek ook uit mijn recente onderzoek in Brazilië. Dit is een valkuil. Bij deze ontwikkeling spelen alle s een rol. Bij het werken aan dit boek speelde mijn lieve vriendin Karin van de Kerkhoff een belangrijke rol. Ik dank haar voor het kritisch meedenken en voor haar rake redactionele adviezen. Ook dank ik de bedrijven waar ik masterclasses, workshops en onderzoek deed, waaronder het ministerie van Economische Zaken, de KLM, Corus, Ballast Nedam, het UMC Utrecht, De Jonge Honden, Waternetwerk, Rijkswaterstaat, de politie en de brandweer, de Nederlandse Bank, Fugro, de gemeente Eindhoven, enkele hogescholen, de Academie voor Wetgeving, Zestor, het A&O fonds Nederlandse Gemeenten, NVO2, de NVP, Ingenieursbureau 5

6 Rotterdam, GGZ-groep Europoort en Goudappel Coffeng. Dankzij die activiteiten in de praktijk kan ik steeds dieper in de materie doordringen. Mijn promotor, Mathieu Weggeman, ben ik nog steeds dankbaar voor zijn vroege en voortdurende steun. Ook emeritus hoogleraar Henk Becker wil ik zeer danken voor de openhartige gesprekken die we de afgelopen vijftien jaar regelmatig hadden. Dankbaar bouw ik op zijn werk voort. Amsterdam, 5 mei 2010, Aart Bontekoning 6

7 1 Inleiding Het fenomeen heeft iets wonderlijks. We vormen s zelf, met leeftijdsgenoten. Dit gebeurt spontaan en instinctief, zoals ademhalen. Onbewust, zonder er weet van te hebben. Dankzij ons vermogen om intuïtief waar te nemen wat niet meer vitaal is in de omringende cultuur. Generatiegenoten delen de natuurlijke behoefte om juist dat te vernieuwen, iedere levensfase weer. Zowel de jongste als de oudste doet er dus aan mee! Dit verschijnsel heet sociale evolutie. Wat ervan terechtkomt, hangt af van de kwaliteit van dit onophoudelijke nieuwbouwproces. Nederland doet het niet zo slecht, maar het kan nog veel beter. Meer inzicht in deze processen kan ons verder helpen. Poldermodel De protest (geboren in de periode ) vernieuwde in het vierde kwartaal van de vorige eeuw de haar omringende cultuur door het poldermodel te bouwen. Dit ging gepaard met een fundamentele verandering van bedrijfsculturen. Achteraf zien we hoe dat proces verliep. Het begon spontaan, toen de leden van deze als junioren het werkleven instapten. Dit was in de jaren zestig voorafgegaan door studentenprotesten. Die waren gericht tegen het autoritaire en afstandelijke gedrag van de bestuurlijke elite van toen. De vaart kwam erin toen iets meer dan de helft van de protest was toegetreden tot de organisatiewereld. Er was geen masterplan, toch vond overal een beweging plaats in dezelfde richting. De Nederlandse maatschappij en de Nederlandse organisaties werden stap voor stap gedemocratiseerd. De interactie tussen leiders en medewerkers nam onderweg sterk toe. Gedreven vanuit een sterke emotionele behoefte bij de leden van die om mee te denken en mee te bouwen. Voorzichtig lieten steeds meer bazen invloed van medewerkers toe. Er kwam werkoverleg en er werd medezeggenschap georganiseerd. Structuren werden platter gemaakt. Het werd gewoon om elkaar te tutoyeren. Gaandeweg ontwikkelden zich de vaardigheden om effectiever met elkaar te communiceren en samen te werken. Het wederzijds vertrouwen nam toe en het proces werd steviger. Het poldermodel kreeg zijn naam op zijn hoogtepunt, rond Internationaal werd het gezien als de bron van ons sociaal-economisch succes. Zes jaar later verloor het model bij ons echter aan waardering. Het poldermodel bleek een houdbaarheidsdatum te hebben: 1 januari Dat was ook het begin van een wisseling. Er kwam toenemende kritiek op het gepolder: dat was te traag en te grijs, en het leverde te weinig daadkracht op. De leden van de protest waren te idealistisch, te vaag, te zenderig en te status- 7

8 gevoelig. De recente wereldwijde economische crisis, die medio 2010 nog niet is uitgewoed, wordt door sommigen toegeschreven aan uit de bocht vliegende leden van de Amerikaanse versie van de protest, de babyboomers. Sommige economen spreken van een systeemcrisis. Dat wil zeggen dat er op diverse terreinen fundamentele veranderingen nodig zijn om de crisis te overwinnen. Nederland kreeg en heeft behoefte aan een opvolger van het poldermodel. Het bouwproces van een nieuw model wordt geleid door de X (geboren in de periode ), de opvolger van de protest. Er is veel kritiek van de andere s op de nieuwe leiders van deze. Ze zouden niet doortastend genoeg zijn en geen duidelijke grote visie hebben. Die kritiek levert echter weinig collectieve bouwenergie op. Ondersteunende inspanningen van alle s zijn nodig om dit proces vlot te laten verlopen. De functie van s Over het fenomeen s wordt al minstens twee eeuwen nagedacht en geschreven door filosofen, sociologen en historici, zoals Comte, Durkheim, Mannheim, Ortega y Gasset, Marías en Becker. De uitkomst van dat denken is: opeenvolgende s spelen een hoofdrol in onze sociale evolutie. Dat is de enige en natuurlijke bestemming van s. Nieuwe s zijn erop gericht om verouderde delen van onze cultuur te vitaliseren. Zo blijven onze sociale systemen bij de tijd. Nieuwe s kunnen vraagstukken die voor de vorige onoplosbaar waren of problemen die door haar zijn veroorzaakt, oplossen. Ze kijken er fris en fundamenteel anders tegenaan. Dat opent nieuwe mogelijkheden en het gebruiken van die mogelijkheden heet sociaal innoveren. Generaties geven zelf vorm aan onze sociale evolutie. Dagelijks, min of meer onbewust. Waarschijnlijk reageren oudere s daarom zo raar. Als ouders en opvoeders streven zij er met veel energie, geld en aandacht naar dat hun kinderen slimmer worden dan henzelf. Met hun steun slagen die kinderen daar glansrijk in! Maar dan komen die kinderen na hun dure opleidingen als nieuwe junioren onze bedrijven binnen en worden ze door diezelfde ouders, nu in de rol van ervaren collega s en managers, geremd als ze hun slimheid vlot willen omzetten in daden. Niet omdat die ouderen dat zo willen. De oudere s zeggen steeds dat ze de jongere s helemaal niet willen afremmen. Toch doen ze het, zeggen veel jongeren. Daarom denken zij dat hun oudere collega s het wel willen. Het ontrafelen van die misverstanden kan ons verder brengen. Rond 1994 zag ik het voor het eerst. Een nieuwe professionals, de pragmatische (geboren in de periode ), die werd geremd in haar sociaal-evolutionaire streven. Veel professionals uit deze jonge werkende liepen als junioren hard tegen bestaande bedrijfsculturen aan. In diverse bedrijven verloren velen al binnen enkele maanden hun werkenergie. Ook hun stemming daalde voelbaar. Ik zag het bijna overal en anno 2010 zie ik het nog steeds. 8

9 Met die jonge professionals en hun managers onderzocht ik wat er eigenlijk gebeurde. Deze nieuwe junioren was onder meer gericht op het versterken van het leren in het werk ofwel op het versterken van de lerende kant van een bedrijf. Het vermogen om die vernieuwingen aan te brengen was echter nog nauwelijks ontwikkeld. Ze hadden dus steun nodig van hun ervaren collega s. Die waren echter druk met andere zaken en leken helemaal niet open te staan voor de spontane vernieuwingsdrive van hun jonge collega s. Dat frustreerde nogal. De jonge professionals voelden zich gedwongen om zich aan te passen aan werkwijzen die ze in hun hart als verouderd ervoeren. Dat is tegennatuurlijk en levert daarom energieverlies op. Velen hielden het niet lang vol en zochten verder naar bedrijven waar ze wel steun ondervonden. Die waren nauwelijks te vinden. Sommigen begonnen voor zichzelf. Ervaren professionals bleken niet te zien waarin hun jonge collega s anders waren dan zijzelf en zagen niet wat die junioren precies wilden vernieuwen. Deze jonge kon vaak niet duidelijk verwoorden wat ze intuïtief goed aanvoelde. Besef van hun evolutionaire functie was er ook niet. Leiderschap en de X De die Nederland anno 2010 naar een nieuw sociaal-economisch model en succes moet leiden, kreeg ik pas later beter in beeld. Al experimenterend met s in de praktijk zag ik in de tweede helft van de jaren negentig pas de kenmerken van de minst opvallende, de X ( ). Bewust gebruik ik hier niet de benaming verloren, die de socioloog Henk Becker gaf aan deze bescheiden. De meeste leden van deze hadden rond hun 18de last van studentenstops op hun favoriete studies en bij hun toetreding tot de arbeidsmarkt last van gebrek aan passende banen vanwege de hoge werkloosheid. Becker veronderstelde dat deze daardoor een niet in te halen achterstand opliep. Uit onderzoek van de Universiteit Tilburg, uitgevoerd rond 1999, bleek echter dat de meeste leden van deze hiervan qua werk en inkomen geen nadelige gevolgen hebben ondervonden, integendeel. Ze vinden wel dat ze harder moeten knokken dan oudere s voor een goede loopbaan. Het is opvallend dat deze X, nu ze de fase van leiderschap betreedt, weer te maken heeft met een economische crisis. Een zware. Daardoor staat deze in een klap volop in de schijnwerpers. Landelijk krijgt zij dankzij mensen als Mark Rutte, Jan Peter Balkenende, Wouter Bos, Ronald Plassterk, Peter Bakker en Alexander Pechtold - opvallend genoeg allemaal mannen - langzaam een duidelijker gezicht. Een genoot uit de Verenigde Staten, Barack Obama, lijkt daaraan de belangrijkste bijdrage te leveren. De eigenschappen die deze gaandeweg ontwikkelt, zijn: balans zoeken en vinden, diversiteit respecteren en benutten, tussen de mensen staan, en samen zoeken en doen wat goed werkt. 9

10 Het leiderschap van deze wordt nog niet echt (h)erkend. De leiders van de X staan nog niet in hun volle kracht. Tegelijkertijd lijkt de protest, inmiddels in de seniorfase, niet van plan om snel van het toneel te verdwijnen. De leden van pragmatische lijken niet van plan om zich nog langer aan te passen. Dat deden ze tot heden wel. Zij willen meer invloed, nu. Er komt tevens een nieuwe junioren de werkvloer op, de screenagers (geboren in de periode ). Zij worden ook wel Y, Einstein, de internet of de grenzeloze genoemd. Die staan nu al in de schijnwerpers en daar willen ze niet uit. Ze willen worden gezien, echt, zoals ze zijn en direct, ook nu dus. De leiders van de X lijken op weg om de toenemende diversiteit beter te benutten dan de vorige. Hun vermogen moet op dat punt nog wat sterker worden. Hun echte doorbraak in onze cultuur moet nog plaatsvinden. Daarvoor zullen ze hoogstwaarschijnlijk eerst door een crisis binnen hun eigen heen moeten. Die crisis manifesteert zich in de landelijke politiek rond de vraag hoe om te gaan met de toenemende multiculturaliteit in Nederland. Met aan de ene kant Geert Wilders en zijn aanhangers en aan de andere kant Alexander Pechtold en zijn aanhangers. Het doorbreken van deze tweedeling kan de weg vrijmaken naar werkelijke integratie en het constructief benutten van verschillen. De manier waarop de nieuwe leiders dat gaat doen, moet ze onderweg ontwikkelen. Het zou me niet verbazen als daarvoor de inbreng van de, nog wat onzichtbare, vrouwelijke leiders sterker moet worden. Die doorbraak kan de weg vrij maken naar een nieuw succesvol sociaal-economisch en ecologisch model. Als deze doorbraak uitblijft, dreigt een sociaal-economisch dal. Screenagers: de jongste De eerste lichtingen van de screenagers ( ) komen nu de organisaties binnen. Nog nooit kreeg een jonge zoveel aandacht. Ze kreeg al drie aanduidingen en recent kwam daar een vierde bij: de grenzeloze. De eerste indrukken zijn dat leden van deze : authenticiteit heel belangrijk vinden, zich snel thuis willen voelen en meteen mee willen doen, en graag meerdere dingen tegelijk doen. Ze hebben ook iets grenzeloos: ze hebben de neiging om de grenzen van alles te onderzoeken, soms door er gewoon overheen te gaan. Autoriteit zegt ze niets. Ik verwacht dat deze jongste de authentieke en innovatieve kant van bedrijven flink zal versterken. De economische crisis vertraagt momenteel hun binnenkomst in grotere organisaties. Wat hun reactie is op de crisis, is nog niet zo duidelijk. Ze lijken zich er niet zo druk over te maken. Sommigen studeren verder door, anderen gaan een jaar naar het buitenland in combinatie met het werken aan een ontwikkelingsproject of beginnen gewoon voor zichzelf. Een klein deel van hen lijkt te worden gegrepen door angst voor ontslag en past zich aan aan manieren van werken die ze eigenlijk als echt niet van deze tijd beschouwen. Daarvan zijn deze jongeren zich wel bewust en ze ervaren de negatieve 10

11 effecten ervan, zoals cynisme en apathie. Dat vinden ze eigenlijk vreselijk, maar ze zeggen even niet te weten hoe ze eraan kunnen ontsnappen. Naar een constructief gebruik van de kracht van s Dit boek gaat nader in op het ontstaan van s, hun kenmerkende gedrag en hun functie in organisaties. Ik probeer een antwoord te vinden op de vraag hoe we verschillen en de krachten van alle s constructiever kunnen benutten ten behoeve van onze sociale evolutie. Als dat ons lukt, vergroten we de kans dat organisaties eigentijds blijven, de werkenergie en de stemming van alle s duurzaam stijgen, en het innovatieve vermogen van organisaties toeneemt. Ook ga ik kort in op de onderzoeksmethode. Generaties vormen zich onder onze ogen zonder dat wij dat zien. Het is een onbewust proces. Daarom zijn de gebruikelijke onderzoeksmethodes, zoals vragenlijsten en individuele interviews, minder geschikt. Groepsinterviews met genoten en het analyseren van videoopnames van werkende s werken beter. Objectief bekeken is de ene niet beter dan de andere. Iedere groeit op in een tijdgeest die door de vorige s is gecreëerd. Iedere creëert zelf ook weer een nieuwe tijdgeest, het sterkst in haar fase van leiderschap. De neiging tot het vernieuwen van de cultuur is diep geworteld in onze natuur. Er lijkt geen sprake te zijn van een keuze, maar van de werking van instinctieve overlevingsimpulsen. Geen enkele kan een cultuur vernieuwen zonder de steun van de andere s. Sociale evolutie is de verdienste van alle s, iedere levensfase opnieuw. Telkens voortbouwend op het werk van voorgaande s. Leopold von Ranke ( ) schreef hierover in 1854: Progress consists in the fact that in each succeeding period human life potential increases, and hence that each generation completely outstrips those preceding it, and that the last would always be the most privileged, while those preceding would be merely the foundation of those following... I believe that in any generation real moral greatness is the same as in any other... there is no superior power. (Marías, 1970) Het komt natuurlijk voor dat de ene zich superieur opstelt naar een andere. Meestal is dat een uiting van onmacht. Van onmacht om een zekere spanning tussen s te doorbreken. Of van onmacht om verbinding en constructieve samenwerking te vinden. Foto 1 Leopold van Ranke ( ) Met dit boek wil ik bijdragen aan de bewustwording van de hoofdrol die s spelen in onze sociaal-evolutionaire ontwikkeling. Opdat we deze natuurlijke veranderkrachten duurzamer kunnen benutten. Zowel in organisaties als in andere sociale verbanden, zoals verenigingen en professionele netwerken. 11