Modern marketingmanagement

Transcriptie

1 Modern marketingmanagement Theorie en toepassing Gert-Jan Scheers MBA Concept uitgeefgroep

2 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus PD Hilversum Tel.: Fax: info@conceptuitgeefgroep.nl Opmaak: Grafisch Service Bureau, Hilversum Ontwerp & omslag: The DocWorkers, Almere Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2012 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 802 ISBN:

3 I N H O U D S O P G A V E Inhoudsopgave Voorwoord 9 Inleiding Marketing als spin in het web Kernstof Inleiding Ontstaan van marketing Marketing als visie Marketing als werk- en denkdiscipline Meest recente ontwikkelingen Marketing op drie niveaus De marketinginstrumenten Marketing als voorbeeldfunctie Vragen en opdrachten Extra: het marketingconcept: van filosofie naar praktijk Antwoorden op vragen en opdrachten Behoeften en gedrag van afnemers Kernstof Consumentenbehoeften Beslissingsprocessen consument Beslissingsprocessen organisaties Vragen en opdrachten Extra: het einde van winkels Antwoorden op vragen en opdrachten Marktonderzoek Kernstof Wat is marktonderzoek? Vormen van marktonderzoek Het marktonderzoekproces Methoden voor primair (veld)onderzoek Enquêtes en interviews Vragen en opdrachten Extra: the Hype Curve for market research Antwoorden op vragen en opdrachten 109 5

4 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T 4. Marktsegmentatie, positionering, branding Kernstof Marktsegmentatie Positionering Branding het merkenbeleid Vragen en opdrachten Extra: Brand Discovery Compass Antwoorden op vragen en opdrachten Aanbod vormgeven Kernstof Het product Productclassificaties Het assortimentsbeleid Het verpakkingsbeleid Service, productaansprakelijkheid en klachtenafhandeling De productlevenscyclus (PLC) Productontwikkeling Vragen en opdrachten Extra: crowdsourcing Antwoorden op vragen en opdrachten Waardebepaling Kernstof Prijsaspecten Doelstellingen en strategie Prijszettingsmethoden Operationele aspecten Vragen en opdrachten Extra: de geknikte vraagcurve Antwoorden op vragen en opdrachten Aanbod beschikbaar maken Kernstof Distributiestructuren Spelers in het kanaal Distributiestrategieën Distributiekengetallen Fysieke distributie Vragen en opdrachten Extra: efficient consumer response Antwoorden op vragen en opdrachten 231 6

5 I N H O U D S O P G A V E 8. Communiceren Kernstof De rol van marketingcommunicatie Reclame Public relations en publiciteit Verkoopbevorderende middelen Events en beleving Salespromotion Persoonlijke verkoop Vragen en opdrachten Extra: het reclamebureau Antwoorden op vragen en opdrachten Strategie Kernstof Strategie Basisstrategieën Langetermijndoelstellingen Plannen Vragen en opdrachten Extra: Blue Ocean Strategy Antwoorden op vragen en opdrachten Strategische analyse Kernstof De externe analyse De interne analyse Vragen en opdrachten Extra: 7S-model van McKinsey Antwoorden op vragen en opdrachten Strategie formuleren, uitwerken en implementeren Kernstof SWOT-analyse Strategische opties en de keuze Het operationele marketingplan Organisatie Accountability Vragen en opdrachten Extra: netto contante waarde Antwoorden op vragen en opdrachten 375 7

6 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T 12. Internationaal marketingbeleid Kernstof Redenen om internationaal te opereren Factoren die internationaal opereren bemoeilijken Internationale strategieën Entreestrategieën Landenselectiemodel De internationale marketingmix Culturele verschillen Vragen en opdrachten Extra: global marketing: standaardiseren of differentiëren? Antwoorden op vragen en opdrachten 403 Literatuur 405 Index 409 8

7 V O O R W O O R D Voorwoord Hoewel de effecten ervan ons in het dagelijks leven zo duidelijk beïnvloeden, is er bij velen toch opmerkelijk weinig kennis van het begrip marketing. Vaak ten onrechte weggezet als een verzameling verkooptrucs of simpelweg reclame, heeft marketing de laatste jaren een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Dit door het volwassen geworden medium internet, maar zeker ook door het ontstaan van nieuwe marketingkanalen, zoals sociale media. Het laatste heeft onmiskenbaar grote invloed gehad op de marketingcommunicatie van veel organisaties. Ondanks deze ontwikkelingen is het opdoen van marketingkennis, via boeken, tijdschriften en het wereldwijde internet, toch niet zo eenvoudig. Om me hier tot boeken te beperken: veel ervan nodigen geïnteresseerden niet echt uit tot lezen door het vaak ontmoedigende aantal pagina s, de onlogische opbouw en de gedetailleerdheid. Eenmaal begonnen, loopt de lezer ook nog aan tegen het veelvuldig en niet altijd functioneel gebruik van Engelstalig jargon. Auteur en vakgenoot Gert-Jan Scheers heeft dit in samenwerking met Concept uitgeefgroep op een geheel andere manier aangepakt. Juist omdat ik het vak zelf ook doceer, merk ik vaak dat marketing voor hbo-studenten een bijna ondoordringbaar woud van abstracte begrippen is, vooral voor die studenten voor wie marketing, door de gekozen studierichting, geen kernvak is. Veel is dan nodig om de grote hoeveelheid begrippen en de onderlinge samenhang te verduidelijken. Bij de populaire e-learningstudies speelt dit in nog sterkere mate. Ook in het bedrijfsleven en in de publieke sector bestaat de behoefte aan toegankelijke kennis. Denk hierbij aan (niet-marketing)medewerkers die vanuit hun functie met marketing te maken hebben. Er bestaat dus, naar mijn overtuiging, een grote behoefte aan een compact en leesbaar boek als dit, dat de lezer op een toegankelijke manier kennis laat maken met de essentie van marketing. Gert-Jans idee om nu eens niet het geijkte pad te volgen van algemeen strategisch naar operationalisering is al een verfrissing op zich. Veel studenten zijn in de wirwar van visies, modellen, concepten en begrippen op weg naar het alledaags zichtbare vaak de weg al kwijt. Vanuit didactisch oogpunt een sterke zet dus om allereerst de operationele aspecten en vervolgens het strategisch perspectief de revue te laten passeren. Daarmee is gelukt wat niet veel auteurs van marketingboeken kunnen zeggen: vanuit de lezer redeneren en het op een dusdanige manier aanbieden van de leerstof dat deze ook echt begrijpelijk is. De praktijkcases maken de theorie bovendien tastbaar. Hoewel ook Gert-Jan Scheers niet om de typische marketingtaal heen kan, wordt de betekenis ervan snel duidelijk. De doelgroep zal dit op prijs stellen en het vaak gebruikte begrip toegevoegde waarde krijgt met dit boek dan ook écht inhoud. Ik wens u veel leesplezier én inspiratie toe! Zomer 2012, Robin van der Werf, CommVida 9

8 Inleiding

9 I n l e i d i n g Inleiding Marketing. Een woord dat staat voor een begrip dat door te weinig mensen echt wordt begrepen, terwijl het door de bedenkers zo goed bedoeld was. Ook u hebt vast een idee over wat marketing is. Als ik het aan mijn studenten vraag bij de eerste les, komen er allerlei antwoorden: Een product in de markt zetten, De afdeling die de brochures maakt en de website bijhoudt, en ga zo maar door. Maar niet alleen studenten en dat zijn in mijn geval voornamelijk mensen die al jaren in een organisatie werken hebben zelden een volledig begrip van wat marketing nu werkelijk is. Er is op het hoogste niveau in organisaties meerdere malen onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarde van marketing. 1 De uitkomsten gaven aan dat men op directieniveau van mening was dat marketing te weinig toegevoegde waarde leverde. Tenminste... volgens de mening van de managers die niet verantwoordelijk waren voor de marketingactiviteiten. Twee onderwerpen staken daar met kop en schouder bovenuit: te weinig innovatie en te weinig accountability. Wellicht terecht, maar in meer algemene zin mag er getwijfeld worden aan het juiste kennisniveau van zelfs het hogere management op het gebied van wat nu echt marketing is. En dat is misschien nog wel veel teleurstellender. Ook de man op de straat heeft meestal geen hoge pet op van marketing. Jammer genoeg is het algemene beeld ontstaan dat marketing vooral staat voor snelle jongens met gladde praatjes die met behulp van zogenoemde marketingtrucjes de afnemer c.q. consument knollen voor citroenen weten te verkopen. Of dat zij behoeften weten te creëren voor goederen en diensten waar niemand op zit te wachten. Jammer, jammer en nog eens jammer. Want marketing zoals het bedoeld is, zou juist de klant in verrukking moeten brengen, verrassen, een glimlach op het gezicht moeten brengen. Daar leeft de echte marketeer voor. En als hij daarmee goede resultaten voor de organisatie weet te behalen, dan is het doel bereikt. Wat is marketing dan wel? Dat wordt duidelijk in dit boek. Er zijn natuurlijk al veel boeken geschreven over marketing, maar marketing verandert constant. De laatste jaren zelfs in zo n snel tempo, dat het soms moeilijk is om alle ontwikkelingen bij te houden. Wat u mag verwachten, is een vlot geschreven boek op niveau, waarin een volledig overzicht wordt gegeven over wat marketing nu echt inhoudt, inclusief de laatste ontwikkelingen. Het maakt duidelijk welke plek het zou moeten hebben in een organisatie en welke waarde het toevoegt. Wat nieuw is aan dit boek, is dat er geen apart hoofdstuk over digitale marketing in zit. De gereedschappen die door de voortschrijdende ontwikkelingen op technologisch gebied aan de gereedschapskist van de marketeer zijn toegevoegd, zijn intussen al zo gemeengoed geworden dat ze normaal in de marketing geïntegreerd horen te zijn. Dus ook in de literatuur moeten ze niet apart behandeld worden. Wellicht dat daarmee weer een stukje van de mystiek rond het onderwerp digitale marketing wordt opgeheven. Wel zal ik in dit boek duidelijk maken dat marketing, zoals het altijd is bedreven, op een keerpunt staat. Een paradigm shift zoals dat in het Engels heet. Veel oude waarheden zijn vandaag de dag niet meer zo waar als ze ooit waren. Maar we zitten pas aan het be- 1. Frambach, R. en Leeflang P.S.H. (2008). Marketing aan de top. Amsterdam: Pearson Education Benelux. 11

10 M o d e r n M A R K E T I N G M A N A G E M E N T gin van de kentering, dus een goed inzicht in de huidige situatie is van het allergrootste belang om de nieuwe situatie in het juiste perspectief te kunnen zetten. Dit boek is ontwikkeld voor studenten op hbo-niveau. Zowel voor voltijdstudenten die direct van een middelbare school komen als voor studenten die al werken en een deeltijdstudie volgen. Het richt zich niet op een specifieke branche. De grondslagen van goede marketing zijn voor elke organisatie waardevol en toepasbaar. Met dit boek wil ik proberen iedere lezer net zo enthousiast te maken voor marketing als ik zelf ben. Opbouw van dit boek Veel soortgelijke boeken beginnen met de strategische aspecten en werken dan verder naar de operationele zaken. Voor veel studenten is het begin dan erg abstract en is het een hele opgave om enthousiast door te gaan. Met de aanpak in dit boek hoop ik de studenten van het begin tot het einde maximaal geïnteresseerd te houden. Het is voor de beginnende hovenier vast ook leuker om eerst te weten welke planten en gereedschappen er zijn voordat men een tuinontwerp maakt. Maar uiteindelijk is het wel de bedoeling om vanuit strategische overwegingen het hele doen en laten van een organisatie in te richten! Dus hoe dat gaat en wat daar voor nodig is, wordt allemaal duidelijk in de laatste hoofdstukken van dit boek. Daar komt al het besprokene samen. Veel onderwerpen worden apart behandeld en in grotere organisaties helaas vaak ook apart gemanaged. Met als resultaat weinig synergie en vaak zelfs tegenwerkende krachten. Oorzaken zijn onder andere persoonlijke ego s, onkunde, verkeerde beloningssystemen, maar heel vaak ook slechte onderlinge communicatie en niet de wil hebben om met elkaar af te stemmen. Natuurlijk wordt dat ook allemaal steeds ingewikkelder naarmate een organisatie groter wordt. Toch is het enorm belangrijk dat iedereen samenwerkt als de radertjes in een mooi horloge, en dat iedereen weet wat hij moet doen om er het meeste uit te halen voor zowel de afnemer als de organisatie en de andere stakeholders. Marketing gaat over de volgende vragen: 1. Voor wie doen we het? En wat willen deze specifieke groepen? 2. Hoe kunnen we dat voor ze invullen? 3. Hoe maken we het beschikbaar? 4. Hoe communiceren we met hen? 5. Hoe organiseren en realiseren we dat allemaal? Natuurlijk moeten we dat koppelen aan waar wij zelf passie en de talenten en capaciteiten voor hebben. Waar zijn we zelf goed in en wat vinden wij leuk? De genoemde vragen vormen de leidraad voor dit boek. In hoofdstuk 1 beginnen we met een algemene introductie over marketing en haar rol in een organisatie. Daarna verdiepen we ons in hoofdstuk 2 in de afnemers. Wat voor soort behoeften hebben zij? Wat beweegt hen? Waarom doen ze wat ze doen? Wat doen ze? We proberen als het ware in de huid van de afnemer te kruipen. En dat kan tegenwoordig steeds beter. Hoofdstuk 3 behandelt welke manieren er zijn om de zogenoemde customer insights te krijgen. Inzicht in klantgedrag, maar ook inzicht in markten, concurrenten en veran- 12

11 I N L E I D I N G deringen in de omgeving. Kortom, allerlei vormen van onderzoek die kunnen bijdragen aan een beter begrip. In hoofdstuk 4 gaat het over het belang van het verdelen van een markt in zinvolle segmenten en hoe men daarin keuzes moet maken. Een essentieel deel van goede marketing! Branding en connecting zijn twee onderwerpen die een apart hoofdstuk verdienen. Mensen krijgen tegenwoordig zo veel keus, dat het belangrijk is dat een organisatie of een merk een bepaald gevoel overbrengt. Een consistent geheel dat min of meer het karakter van de organisatie of het merk verpersoonlijkt. Tegelijkertijd willen steeds meer mensen een band hebben met bepaalde merken. Zij investeren in het merk en de organisatie moet investeren in de afnemer; een soort van relatie met elkaar aangaan. Daarover meer in hoofdstuk 5. Als er eenmaal bepaald is op welke doelgroepen men zich gaat richten en men heeft inzicht ontwikkeld in de behoeften van deze doelgroepen, dan moet er een aanbod gevormd worden. Daar gaat hoofdstuk 6 over. In hoofdstuk 7 behandel ik hoe we dat aanbod aan kunnen bieden op een manier die het best uitkomt voor de specifieke afnemer. Natuurlijk moet men al dit moois ook onder de aandacht brengen van de (potentiële) afnemer. Ging dat tot voor kort vooral in de vorm van eenrichtingsverkeer, met de beschikbaarheid van nieuwe media is dat snel aan het veranderen. Marketingcommunicatie is hard op weg om tweerichtingsverkeer te worden. En daar wordt door bijna alle organisaties mee geworsteld. Alles daarover in hoofdstuk 8. Dan eindelijk de stap naar marketingstrategie. De algemene strategie van bijna elke organisatie moet gebaseerd zijn op eigen kunnen in combinatie met de vraag uit de markt. Deze twee aspecten moeten in balans zijn. De bepaling van de koers van een organisatie is in steeds grotere mate afhankelijk van haar snel veranderende omgeving. Marketing als discipline is bij uitstek uitgerust om dat overzicht te verkrijgen en, rekening houdende met de capaciteiten en de missie van de organisatie, die koers te bepalen. Hoe men komt tot een degelijk strategisch plan wordt in hoofdstuk 9 en 10 duidelijk. In hoofdstuk 9 wordt duidelijk wat de fundamenten zijn van een goede strategie. Op basis van deze fundamenten (visie, missie, basisstrategie en doelstellingen) maakt men de plannen. Maar voordat men plannen maakt, is het belangrijk om een analyse te maken. Een analyse van de eigen sterkten en zwakten en een analyse van de kansen en bedreigingen in de omgeving. Hoe dat in zijn werk gaat, wordt besproken in hoofdstuk 10. Elke strategie is onzinnig als men deze niet probeert uit te voeren. In hoofdstuk 11 van dit boek wordt behandeld hoe men op basis van een strategisch plan een operationeel plan specifiek voor de marketingdiscipline moet ontwerpen, uitvoeren en evalueren. De nadruk van dit boek ligt op de Nederlandse markt, maar Nederland is een land dat voor 50% afhankelijk is van export. De integratie van het Nederlandse leven met dat van andere landen, in de eerste plaats Europa, zal steeds verder toenemen. Vandaar een last but not least-hoofdstuk dat zich richt op marketing in een internationale setting. Laren, juli 2012 Gert-Jan Scheers 13

12 1 Marketing als spin in het web

13 H O O F D S T U K 1 Kernstof Marketing houdt veel meer in dan de meeste mensen denken. Het is slechts het topje van de ijsberg dat men ziet. Maar onder water, uit het zicht, is er nog veel meer wat het totaal van marketing omvat. Ik behandel in dit hoofdstuk de aanloop naar marketing als bedrijfsfilosofie. Zo kennen we de: productiefase; verkoopfase; marketingfase. Marketing is te beschouwen als bedrijfsfilosofie en als bedrijfsactiviteit. Als activiteit is het bij veel organisaties in meer of mindere mate aanwezig, maar als bedrijfsfilosofie komt het nog betrekkelijk weinig voor. Veel organisaties denken nog vaak inside-out (redeneren vooral vanuit zichzelf) in plaats van de behoeften van de klant als uitgangspunt voor het beleid te nemen. Zij zitten daarmee nog in de verkoop- of productiefase. Marketing als bedrijfsfilosofie is gebaseerd op: het realiseren van klanttevredenheid; het werken vanuit een mission statement; marktgericht in plaats van productgericht; onderscheiden ten opzichte van de concurrentie; structureel uitvoeren van marktonderzoek; focus op winstbijdrage in plaats van omzet; de marketinggerichte organisatie. Marketing heeft door de tijd heen veel varianten gekregen. Overheidsmarketing, retailmarketing, internetmarketing, neuromarketing, sociale media marketing, direct marketing enzovoort. Het zijn allemaal variaties op of soms maar deelgebieden van marketing zoals het begrip hiervoor als bedrijfsfilosofie is gedefinieerd. Marketing als bedrijfsactiviteit houdt zich vooral bezig met: het scannen van de behoeften van klanten; het scannen van de veranderingen in de omgeving; het ontwikkelen van goederen en diensten waar afnemers blij van worden; het bepalen van de prijs die men denkt dat een afnemer daarvoor over heeft; het inrichten van de juiste kanalen waardoor de afnemer gemakkelijk aan de aangeboden goederen en diensten kan komen; het verzorgen van alle vormen van communicatie die nodig zijn om de klant te laten kiezen voor de aangeboden goederen en diensten; het scannen van de concurrentie. En dat allemaal met durf en flair waarbij innovatie uitermate belangrijk is. Maar om de centrale rol binnen een organisatie te mogen innemen, moet marketing ook verantwoording durven afleggen. De marketingmanager en de marketingafdeling moeten duidelijk kunnen aantonen wat de meerwaarde is van alle marketinginspanningen en medeverantwoordelijk willen zijn voor de omzet en de winst. Ze moeten accountable willen zijn naar de rest van de organisatie. KERNSTOF 15

14 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T Op de juiste manier aangepakt, is marketing de spin in het web van de organisatie. Zij geeft richting op strategisch niveau en is nauw betrokken bij de uitvoering van de strategie. Zij heeft als belangrijke opdracht om iedereen in de organisatie ervan te doordringen dat uiteindelijk de klant de rekening betaalt en dat hoe tevredener de klant is met datgene wat de organisatie aan goederen en diensten levert, des te meer iedereen in en betrokken bij de organisatie daar profijt van heeft. Met een integrale aanpak kunnen alle beschikbare marketingmiddelen effectief en efficiënt worden ingezet. De activiteiten waar marketing zich in operationele zin mee bezighoudt, zijn algemeen bekend als de vier P s: product, wat altijd een mix van goederen en diensten is en op zich weer uit een mix bestaat van elementen, zoals merk, fysieke eigenschappen en garantie; prijs, wat staat voor de vergoeding die een afnemer overheeft voor het gebodene; plaats, waarmee wordt bedoeld hoe het aanbod eenvoudig door de afnemer afgenomen kan worden op de door de afnemer geprefereerde manier; promotie, waarmee het gebodene onder de aandacht van de afnemer wordt gebracht. Maar ook de klant verleidt om tot aanschaf over te gaan tot in lengte van dagen. Daarin is de verhouding met de klant snel aan het veranderen van eenrichtingsverkeer (van de aanbieder richting afnemer) naar tweerichtingsverkeer. 16

15 H O O F D S T U K 1 1 Marketing als spin in het web 1.1 Inleiding In dit boek benader ik marketing vanuit verschillende invalshoeken. Marketing als organisatiefilosofie, marketing als activiteit, marketing als afdeling, marketing op strategisch niveau en marketing op operationeel niveau. Laat ik beginnen met een voorbeeld. Ikzelf doe al jaren met veel plezier aan wedstrijdzeilen op een boot van zo n veertien meter lang. Ik doe dat samen met nog zeven man. De boot is niet van mij, maar van de stuurman. Om een dergelijke boot goed te zeilen, is het werk verdeeld. Je hebt natuurlijk de stuurman, de zeiltrimmers (zij zetten de zeilen optimaal om de boot zo hard mogelijk te laten varen), de mensen op het voordek (zij doen het gevaarlijkste en zwaarste werk aan boord), iemand die zeilen hijst en... een navigator/tacticus. Iedereen moet goed zijn in zijn eigen taak, maar nog veel belangrijker is het dat de mensen als team kunnen werken. Dat betekent dat men bij voorkeur ook weet wat de ander doet, zodat men daarop kan inspelen als het helpt voor het totaal. In een goed team is niemand belangrijker dan de anderen. Een goede spits kan niet scoren zonder middenveld en een echt goede spits gaat als het nodig is zelf mee in de verdediging. Spitsen krijgen wel alle roem. De spits heeft echter zelden de rol van spelverdeler, omdat hij voorin het overzicht niet heeft. Een goede aangever weet zichzelf weg te cijferen door de bal voor te zetten, zodat een teamgenoot kan scoren. Een team met allemaal individuele egotrippers gaat nooit winnen. We kennen het allemaal, afdelingen die niet van elkaar weten wat ze doen en een houding hebben van wij tegen zij. THEORIE 17

16 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T Voor een zeilteam dat zeilt op zee is teamwork essentieel om te overleven. Denk maar aan een schip in een storm. Maar gelukkig is het meestal minder spannend. Wil men echter een wedstrijd winnen, dan is iedereen afhankelijk van elkaar en moet iedereen optimaal presteren ter meerdere eer en glorie van het team. Bij een zeilwedstrijd is het doel voor iedereen in het team duidelijk en dat maakt het eenvoudig om er samen voor te gaan. Het is dus belangrijk dat iedereen in een team weet wat het doel is. Ik had het al over een spelverdeler en bij zeilen is dat de rol van de navigator/tacticus. Deze persoon staat in de regel vlak naast de stuurman, achter op het schip. Vaak rechtopstaand, zodat hij alles goed in de gaten kan houden. Hij analyseert de externe omgeving. Waar komt de wind vandaan? Gaat deze op termijn veranderen qua richting en sterkte? Wat doet de stroming? Waar zijn ondieptes? Wat doen de andere schepen in het veld (de concurrentie)? Valt daar iets uit te leren? Hij gebruikt daar meetinstrumenten voor, zoals een barometer, buienradar, weersverwachtingen, weerkunde, getijdentabellen, windsnelheid- en windrichtingmeters, verrekijker en waterkaarten. Ook heeft hij goed zicht op wat er aan boord gebeurt. Hij kent het schip en zijn sterke en zwakke punten. Hij kijkt ook of de rest van de bemanning in staat is om de taken zo goed mogelijk uit te voeren. Het gaat daarbij om snel kunnen handelen als de omgeving of de situatie dat vereist. Als dat niet zo is, bijvoorbeeld als een touw verstrikt zit, dan kan hij daarmee rekening houden. Een zeiltrimmer kijkt vaak niet verder dan het zeil, want dat vergt al zijn aandacht. De stuurman moet vooral koers houden. Let hij te veel op de omgeving, dan gaat hij al gauw van zijn koers. Voor mensen op het voordek is de wereld vaak erg klein. Zij worstelen met zeilen en weten zich amper staande te houden. Waarom vertel ik dit verhaal? Omdat ik een analogie probeer te trekken tussen een zeilschip en een organisatie. Ook bij een organisatie moeten er duidelijke doelen zijn die voor iedereen helder zijn. Ook bij een organisatie geldt dat deze het best presteert als de medewerkers als een echt team werken, gemotiveerd met duidelijke gemeenschappelijke doelen voor ogen en waar nodig zichzelf wegcijferend voor het groter geheel. Er bestaat geen afdeling die of onderdeel dat belangrijker is dan een andere. Maar sommige rollen hebben nu eenmaal een beter overzicht over het geheel. Ik zie de rol van marketing als die van de navigator/tacticus aan boord van de zeilboot. Een hele verantwoording, want op basis van zijn analyse, overzicht en inzicht geeft hij advies over wat de juiste koers is. Hij staat achter zijn keuzes en steekt daarmee zijn nek uit. Maar als hij zijn rol goed weet uit te voeren en zijn beslissingen leiden tot succes voor het geheel, dan zal hij steeds meer het vertrouwen van zijn team winnen en kan iedereen zich concentreren op zijn eigen taak. Terug naar wat marketing is. Elk bedrijf, elke organisatie, zou ten doel moeten hebben om iets van waarde te creëren voor anderen. Als die anderen de waarde van het aanbod aantrekkelijk vinden en de prijs die zij daarvoor moeten betalen (en dat hoeft niet alleen geld te zijn) acceptabel is, dan zal er meestal tot aanschaf worden overgegaan. Als het bedrijf dit aanbod voor minder weet te realiseren dan dat het opbrengt, is er sprake van winst. Een gezonde concurrentie zorgt er over het algemeen voor dat de winst steeds onder druk staat, omdat de prijzen onder druk staan. Dus een bedrijf zal steeds moeten zoeken naar manieren om de kosten te beperken. Maar alleen daarmee zal een bedrijf op termijn niet kunnen overleven. Veel belangrijker is dat het bedrijf de door de doelgroep gepercipieerde waarde weet te verhogen of met nieuwe waardeproposities weet te komen. Een hele mond vol, maar het wordt vanzelf duidelijk in het vervolg. 18

17 H O O F D S T U K 1 In het geval van een non-profitorganisatie zijn de doelstellingen soms minder duidelijk. Ook is het moeilijk om de waarde voor de afnemers van het aanbod van een non-profitorganisatie te bepalen. Vaak is er nauwelijks tot geen concurrentie en dus is er veel minder druk van buitenaf om continu te zoeken naar wegen om de kosten te drukken. Daarnaast is er vaak weinig druk om steeds weer een nieuwe waarde te bedenken van het aanbod waar de afnemer in geïnteresseerd is. Als er druk komt van bijvoorbeeld de politiek, wordt dat als vervelend gezien. Natuurlijk zou het verkeerd zijn om alle nonprofitorganisaties over één kam te scheren, maar in veel gevallen is de druk van buitenaf relatief zwak. Het ontwikkelen en bewaken van waarde is de kern. Daar gaat het uiteindelijk om! Maar zonder mensen die dat ook mogelijk maken is er niets. Dat bleek maar weer eens heel duidelijk bij het automerk Spyker. De propositie was uitstekend en de merkbeleving subliem, maar de productieaanpak deugde van geen kant. Resultaat... ook in 2012 lijken er geen auto s afgeleverd te kunnen worden. Terugkomend op de teamgedachte eerder in dit hoofdstuk, kan men stellen dat er in een organisatie mensen zijn die verantwoordelijk zijn voor het bedenken van waarde voor afnemers, mensen die de waarde moeten realiseren en mensen die het allemaal moeten ondersteunen. Op zich natuurlijk niets nieuws, want ik heb het nu zo abstract geformuleerd dat het geldt voor elke organisatie die ooit bestaan heeft en ooit zal bestaan. Om concreter te worden, kan men het voor organisaties vertalen in: marketing, productie of operations, en functies, zoals personeelszaken, administratie en gebouwbeheer. 1.2 Ontstaan van marketing Ambachtelijke fase Het creëren van waarde ging in het verleden eenvoudig. In de pre-industriële wereld beperkte de handel zich nog voornamelijk tot individuele handwerklieden en kleine bedrijfjes die een eigen bescheiden klantenkring bedienden. Vergelijk het met de tegenwoordig bijna uitgestorven kruidenier op de hoek. Hij kent bijna al zijn klanten door en door. Kent hun koopgedrag, weet wat ze willen en wat ze niet willen. Speelt in op verandering in de levensfase van de individuele klant, levert eventueel op krediet als dat moet. Hij heeft een relatie met zijn klanten en zij met hem Productiegerichte fase Maar de industriële revolutie bracht drastisch verandering in de manier waarop waarde werd gecreëerd. Mechanisatie van productieprocessen maakte het mogelijk op grote schaal gelijkvormige producten te produceren. De kosten om een product te maken, gingen daardoor enorm omlaag, waardoor een grotere groep mensen ineens producten kon kopen die voor hen tot dan toe financieel onbereikbaar waren. De klantenkring beperkte zich niet meer tot de nabije omgeving, maar spreidde zich steeds verder uit. Men verloor daarmee het directe contact met de klant. Bedrijven in andere regio s en landen werden ineens ook concurrenten, dus de concurrentie nam sterk toe. Omdat de producten niet meer op de hoek van de straat werden gemaakt, werd ook de distributie een veel belangrijker onderdeel van het totaal. Last but not least moest men nieuwe THEORIE 19

18 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T manieren bedenken om ervoor te zorgen dat de potentiële afnemer op de hoogte was van het aanbod. In deze periode lag de nadruk op het zo efficiënt mogelijk produceren van massaproducten. Deze fase is bekend geworden als de tijd van de productieoriëntatie en duurde tot ongeveer Met de behoefte van de klant hield men in deze fase nauwelijks rekening. De meeste consumenten hadden nog maar weinig spullen in bezit, dus de markt zoog bij wijze van spreken alles sowieso wel op. Het aanbod was vooral gericht op het kunnen fabriceren in grote aantallen en dat liet, zeker in die tijd, weinig ruimte voor variatie. De inmiddels beroemd geworden uitspraak van Henry Ford die hij maakte bij de introductie van zijn T-Ford is typerend voor deze fase: You can buy them in any color as long as it is black. Het was een tijd waarin de vraag het aanbod oversteeg. Men spreekt dan van een aanbiedersmarkt (sellers market). Deze fase kenmerkt zich door een grote mate van interne gerichtheid (inside-out). Maar naarmate meer bedrijven op grote schaal konden produceren, nam het aanbod toe. Veel mensen hadden eindelijk de stoelen die ze nooit gehad hadden en markten begonnen verzadigd te raken. Mensen konden steeds meer kiezen uit verschillende aanbieders van soortgelijke producten. Prijzen gingen nog verder omlaag en fabrieken konden meer produceren dan ze konden afzetten. De aanbiedermarkt veranderde in een kopersmarkt (buyers market) en de consument werd kritischer. Voorraden stapelden zich op en men moest iets gaan doen om van de voorraden af te komen. De eerste reactie van veel bedrijven was betere producten maken. Maar beter werd en wordt vaak bekeken vanuit het eigen perspectief (inside-out denken). Philips maakte zich vroeger vaak schuldig aan deze wijze van productontwikkeling. Gedomineerd door vooral technisch opgeleide mensen, bracht Philips producten op de markt die technisch veel meer konden dan waar consumenten om vroegen. Het was nu eenmaal technisch mogelijk! Maar men vergat bij Philips te kijken naar wat de consument eigenlijk wilde. Deze instelling wordt goed geïllustreerd door het klassieke voorbeeld van de technisch veruit superieure videorecorder V2000 (hoogstaande beeldkwaliteit) van Philips die het moest afleggen tegen het duidelijk inferieure VHS-sy- 20

19 H O O F D S T U K 1 steem. Met de dure recorder kon men weliswaar hele mooie opnamen maken, maar er waren geen voorbespeelde pornofilms verkrijgbaar. Dat had men bij Philips verboden. Voor het qua beeldkwaliteit slechte, maar goedkope VHS-systeem waren die banden wel in ruime mate beschikbaar. De consument koos voor VHS. Maar het lijkt erop dat Philips eindelijk de juiste weg is ingeslagen met Sense & Simplicity. Dingen eenvoudiger maken Verkoopfase NCR (National Cash Register) was het eerste bedrijf dat mensen vrijmaakte om zich volledig te kunnen storten op verkoop. Het ging in deze fase dus vooral om het verkopen van beschikbare producten. Verkoop als afdeling kreeg haar plaats in het organisatieschema. Behalve met het inzetten van meer verkopers begon men ook met het plaatsen van advertenties. Eerst voorzichtig in kranten, maar steeds meer in allerlei media. Maar advertenties waren aan het begin van de 20 e eeuw vooral instrumenten om de beschikbare waar onder de aandacht te brengen bij het brede publiek. Reclame is dus geen typisch kenmerk van de marketinggedachte! Het was er al veel eerder. De focus werd in deze periode verlegd van productie naar verkoop en staat bekend als de fase van de verkooporiëntatie, maar is nog steeds van binnenuit naar buiten gericht (inside-out). Figuur 1.1 Productiemiddelen Marketingfase Oriëntatie productie/verkoop Maak product Agressieve verkoop Klant In de jaren dertig van de vorige eeuw ontstond het besef dat verkoop en reclame ook hun beperkingen hebben. Overdreven reclame, waarin maar al te vaak te veel werd beloofd, en agressieve verkoopmethoden (bijvoorbeeld colportage) waren nog steeds vooral vanuit de producent gericht. Terwijl het uiteindelijk toch zou moeten gaan om het bevredigen van de behoefte van de klant. Marketingoriëntatie Dit laatste gegeven is de basis voor het concept marketingoriëntatie. Het gaat ervan uit dat men als organisatie de behoefte van de klant als uitgangspunt neemt voor het totale beleid. Men onderzoekt als organisatie wat klanten graag willen, welke basisbehoeften ze hebben en wat ze verlangen. Op basis van deze verzamelde informatie biedt men dan datgene aan wat hen tevredenstelt. Natuurlijk moet het wel passen bij de mogelijkheden van de organisatie. Het is niet verstandig om iets te gaan maken of aan te bieden als men daar niet goed in is. Het is altijd de combinatie van enerzijds de beschikbare middelen en de dingen die een organisatie uniek maken, en anderzijds datgene waar in de markt vraag naar is, die tot succes leidt. Idealiter maakt men voor iedere klant precies dat product dat (of die dienst die) zijn behoefte exact bevredigt. In de praktijk is dit vaak om economische redenen niet haalbaar en wordt er gewerkt met stukken (segmenten) van de markt waarin een groep afnemers THEORIE 21

20 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T min of meer dezelfde wensen heeft. Met nieuwe productietechnieken en internettechnologieën worden de segmenten steeds kleiner. Zo is het bij Nike mogelijk om via internet je eigen sportschoenen te ontwerpen. Figuur 1.2 Marketingoriëntatie Behoefte van specifieke klant Productontwikkeling Beschikbaar maken Klant Maar de behoefte van de klant als uitgangspunt nemen voor het beleid is niet synoniem met aan de klant vragen wat men moet doen en dat dan aanbieden. Vaak weet de klant nog helemaal niet precies wat hij wil. In brede zin wist Apple bijvoorbeeld wel dat mensen altijd interesse hebben in gemak. Het gebruik van een touchscreen in plaats van toetscombinaties om bij een bepaalde functie te komen in een mobiele telefoon is niet iets waar de gebruiker per se om heeft gevraagd, maar het heeft wel geleid tot meer gebruikersgemak. Net zoals het gebruik van pictogrammen voor applicaties of apps en het vegen over het scherm om naar een volgende pagina of foto te bladeren heeft geleid tot een intuïtiever gebruik van de telefoon en dus voor meer gemak. De afnemers waardeerden dit gebruiksgemak, Apple creëerde in de ogen van de afnemer meer waarde dan de concurrent, en de iphone werd een wereldwijd succes. Iedere afnemer is uniek Bij goede marketing moet men dus veel meer informatie verzamelen dan alleen wat men leert door de klanten en potentiële klanten te vragen wat ze willen. Ook een stuk eigen visie is daarbij belangrijk. Nog te vaak heeft men het in organisaties over de klant of de markt, maar de klant en de markt bestaan niet. Bij goede marketing gaat het om het besef dat niet alle afnemers over één kam te scheren zijn. Juist niet! Iedere afnemer is uniek. En alhoewel veel organisaties denken dat ze alles voor iedereen kunnen zijn, is dat in de praktijk de grootste valkuil voor een organisatie. Omdat het in de praktijk economisch vaak moeilijk is om per afnemer een alleen voor hem speciaal ontwikkeld aanbod te realiseren, worden afnemers met gelijksoortige behoeften geclusterd tot segmenten. Zoals later duidelijk zal worden, moet elke organisatie keuzes maken voor welk segment men iets wil betekenen. Het Amstel Hotel heeft weinig te bieden voor bijstandsmoeders. Het hotel doet daar ook geen moeite voor. Het maakt keuzes en creëert daar duidelijkheid mee. Als men alles wil zijn voor iedereen, is men in de ogen van de meeste afnemers niets voor niemand. Dus moet een organisatie zich richten op bepaalde doelgroepen met overeenkomstige behoeften. De organisatie kiest dus eigenlijk haar eigen klanten. In de overheidssfeer is het niet altijd mogelijk om zulke rigoureuze keuzes te maken. Men krijgt als opdracht om iedereen als klant te aanvaarden. Maar dat hoeft niet te betekenen dat men dan ook iedereen over één kam moet scheren. Segmenteren is ook in de overheidssector een goede gewoonte om de dienstverlening beter te laten aansluiten op specifieke behoeften van verschillende doelgroepen. 22

21 H O O F D S T U K 1 Toch is er ook in de zorg en in gemeenten steeds meer aandacht voor welke klanten men wel en welke men niet wil bedienen. Zo zal een gemeente als Amsterdam zich meer op doelgroepen richten die houden van drukte en een gemeente als Apeldoorn op doelgroepen die houden van ruimte, natuur en rust. Maar ook ziekenhuizen zijn keuzes aan het maken. Van algemene ziekenhuizen die alles en iedereen willen behandelen, tot ziekenhuizen die zich gaan specialiseren en alleen nog maar een beperkt aantal behandelingen gaan doen (zie het voorbeeld van PsyQ verderop in deze paragraaf). Definitie Volgens de overleveringen is de term marketing een samenvoeging van de Engelse woorden getting the market (de markt pakken). Professor Philip Kotler, algemeen beschouwd als de grondlegger van het moderne marketingdenken, definieert marketing als volgt: Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and value with others. (Kotler, 1994) Vertaald: marketing is een sociaal en een managementproces waardoor individuen en groepen krijgen wat ze nodig hebben en wat ze willen, door het creëren en ruilen van producten en waarde met elkaar. Marketing is als denkwijze dus veel meer dan een afdeling die de folders maakt! Goed geïmplementeerd als bedrijfsfilosofie heeft marketing te maken met alle afdelingen binnen een organisatie, omdat al het handelen binnen een organisatie afgeleid is van het tevredenstellen van klanten. Als men het zo bekijkt, zal men vaak constateren dat ontzettend veel bedrijven nog een hele weg te gaan hebben als ze een echt marketinggeoriënteerd bedrijf willen worden. Basisprincipes Marketing is altijd belangrijk geweest in de productiesector en dan vaak nog speciaal in de zogenoemde FMCG (fast moving consumer goods)-sector. Maar marketing kan ook heel goed bedreven worden in bijvoorbeeld de business-to-business-sector. Het accent ligt dan anders, maar de basisprincipes blijven gelijk. THEORIE De principes van marketing worden ook toegepast in de non-profitsector. Charitatieve instellingen, zoals het Rode Kruis en Stop Aids Now!, zijn al lang op een commerciële 23

22 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T manier bezig om fondsen te werven en proberen in te spelen op de behoeften van hun donateurs. Zij zetten ook verschillende operationele marketinggereedschappen in bij hun fondsenwerving. Onder druk van bezuinigingen zijn ook culturele organisaties zich aan het bezinnen op hun beleid. Welke waarde creëren zij voor de maatschappij of voor specifieke doelgroepen? Het wordt voor hen steeds belangrijker om dat duidelijk te maken aan de instanties en groepen die de financiering van hun activiteiten verzorgen. Ze moeten dus net als bedrijven in de profitsector nadenken hoe zij, met de middelen en de kerncompetenties die zij bezitten, waarde kunnen creëren die voor bepaalde doelgroepen interessant is om voor te betalen. Zo kan een museum de opdracht van de overheid hebben om van alles te bewaren en te documenteren voor het nageslacht. Dat is waarde voor de maatschappij en daar moet een vergoeding van de overheid tegenover staan. Maar een museum kan zoveel meer. Zie de case over het Rijksmuseum in paragraaf 1.9. De druk van de maatschappij zorgt ervoor dat marktwerking en klantgericht werken ook steeds vaker onderwerp van aandacht is voor organisaties in de zorg en de overheid. Dus ook daar is marketing een discipline die aan terrein wint. Overheidsmarketing, citymarketing en zorgmarketing staan allemaal in de belangstelling. PsyQ Parnassia, GGZ (geestelijke gezondheidszorg) in Den Haag, behandelde iedereen met een psychisch probleem in dezelfde omgeving, uitgaande van optimalisatie van de organisatie. Of je nu een lichte vorm van pleinvrees had of een zware psychose, iedereen kwam in dezelfde omgeving terecht. Op een gegeven moment ontstond het idee om de patiënten te segmenteren. Voor de doelgroep met minder zware problemen werd een nieuwe organisatie ingericht met negen zogenaamde producten. Ook werd de omgeving veel vriendelijker ingericht. Normale bankstellen en gezellige verlichting in plaats van kamers waar men rekening moest houden met zwaar gestoorde patiënten. PsyQ was de naam van deze nieuwe zorgaanbieder. Natuurlijk was het best een uitdaging om dit concept bij huisartsen te presenteren. PsyQ sprak over klanten in plaats van patiënten, een hele hobbel in de ogen van de verwijzers. Inmiddels is PsyQ een organisatie die door heel Nederland te vinden is en daarmee ook een interessante partner is voor zorgverzekeraars. Een mooi voorbeeld van marketingfilosofie in de zorg. 24

23 H O O F D S T U K 1 Uitgaan van de behoeften van de klanten (zowel patiënten als zorgverzekeraars) en daar op basis van de eigen sterkten een interessant en passend aanbod voor realiseren Marketing en MVO Rond het midden van de jaren zeventig in de vorige eeuw kreeg men in de gaten dat het bevredigen van de vraag van de individuele klant op korte termijn een grote belasting voor de maatschappij op lange termijn was. De wegwerpmaatschappij is heerlijk voor de klant, maar waar moeten we met al die weggeworpen spullen heen? Als antwoord op deze problematiek is het begrip maatschappelijke marketingoriëntatie ontstaan. Professor Kotler past zijn formulering van het marketingconcept aan door klantgerichtheid te vervangen door klanttevredenheid en breidt haar uit met de term long run consumer and public welfare. De belangen van de samenleving komen daarmee boven de verlangens van de consument te staan in de managementfilosofie van bedrijven en organisaties. Bedrijven moeten zich maatschappelijk gaan gedragen en rekening houden met het milieu, de gezondheid en de maatschappelijke acceptatie. Milieuvriendelijke verpakkingen krijgen de volle aandacht en uitbestede productie in ontwikkelingslanden mag niet gedaan worden door kinderen. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is daarbij de gangbare term geworden. Het gaat te ver om dat als een nieuwe fase te zien. Natuurlijk is het wel een belangrijke ontwikkeling waar elke organisatie en elke marketingafdeling door wordt beïnvloed en dus rekening mee moet houden. 1.3 Marketing als visie THEORIE Klant als middelpunt van beleid Bij veel bedrijven is marketing een activiteit of afdeling naast vele andere activiteiten en afdelingen. Pas als de managementfilosofie van een organisatie de afnemers centraal stelt in denken en handelen, spreken we van marketing als visie. Het complete ma- 25

24 M O D E R N M A R K E T I N G M A N A G E M E N T nagementteam moet in dat geval deze visie dragen en uitdragen. Nu hoeft niet iedere manager een marketingachtergrond te hebben, maar ze moeten wel het marketingconcept begrijpen en het belang ervan inzien en er dus aan mee willen werken. Het kan en mag niet alleen de verantwoording zijn van de marketingmanager, want dan wordt een efficiënte en effectieve uitvoering van marketing een moeilijke zaak. Helaas is marketing geen onderdeel van de meeste financiële en technische opleidingen, dus is het vooral aan de marketingverantwoordelijke binnen een organisatie om duidelijk te maken dat marketing veel meer is dan het maken van brochures en het organiseren van beurzen. Marketing is te belangrijk om het aan de marketingafdeling over te laten. Ooit vroeg ik aan de CEO (voorzitter van de raad van bestuur) van een beursgenoteerd bedrijf in Nederland wie hij vond dat er uiteindelijk verantwoordelijk was voor de marketing binnen zijn raad van bestuur. Zijn antwoord was: Ik! Hij heeft zelf geen marketingachtergrond, maar zorgt ervoor dat hij de beste mensen op dat gebied om zich heen verzamelt. En hij realiseert zich dat het creëren van waarde voor de klant de essentie is van een succesvolle organisatie en dat hij dat niet eenvoudig kan delegeren. De organisatie floreert al sinds haar ontstaan en groeit nog steeds gestaag Uitgangspunten van het marketingconcept Een organisatie die marketing als bedrijfsfilosofie heeft, gaat uit van het marketingconcept. Het marketingconcept is gebaseerd op de volgende punten: het realiseren van klanttevredenheid; het werken vanuit een mission statement; marktgericht in plaats van productgericht; onderscheiden ten opzichte van de concurrentie; structureel uitvoeren van marktonderzoek; focus op winstbijdrage in plaats van op omzet; de marketinggerichte organisatie. Realiseren van klanttevredenheid De kern van het marketingconcept bestaat uit de wil om klanten tevreden te stellen. Als uitgangspunt voor het totale handelen van de onderneming gelden de behoeften, de wensen en de verlangens van bestaande en potentiële klanten. Werken vanuit een mission statement In een mission statement formuleert de onderneming haar rol en ambities op het door haar zelf gekozen werkterrein. In het marketingconcept mag deze omschrijving niet te smal zijn. Immers, bedrijven moeten zich kunnen aanpassen aan veranderende omgevingsfactoren, zoals wijzigende consumentenvoorkeuren, technologische veranderingen en veranderingen in markten. Hoe men tot een goed mission statement komt, wordt in hoofdstuk 9 over strategie behandeld. Marktgericht in plaats van productgericht Nog maar al te vaak denken ondernemingen in termen van producten of diensten en als ze gevraagd wordt wat hun business inhoudt, is het antwoord vaak zoiets als: Wij zijn fabrikant van mobiele cementzuiginstallaties. Of: Wij doen het onderhoud van het rollend materieel binnen de landmacht. Maar wie zo over zijn business praat of 26

25 H O O F D S T U K 1 denkt, gaat niet uit van de behoefte van de klant. Men loopt dan het gevaar dat, als de concurrentie met goede alternatieven komt of als het product c.q. de dienst door de technologie wordt ingehaald, de positie op de markt wordt verloren. Zo waren rond het begin van 1900 de treinmaatschappijen in de Verenigde Staten op het toppunt van hun macht, getuige de paleizen van de treinbaronnen in San Francisco. Maar met de komst van auto s en vliegtuigen brokkelde die macht in snel tempo af. De railroads dachten veel te lang in treinen en rails, terwijl ze eigenlijk hadden moeten kijken welke behoefte er eigenlijk door hun product bevredigd werd. Klanten willen geen treinen, klanten willen vervoer. Van plek A naar plek B op een veilige, comfortabele en betaalbare manier. En bedrijven willen transport van goederen, efficiënt en goedkoop. Hadden de treinbaronnen daar eerder op gelet, dan hadden ze vroegtijdig kunnen investeren in vliegtuigen en vrachtwagens en zich kunnen profileren als vervoer- en transportspecialisten. Door zo te denken in termen van treinen in plaats van in termen van vervoer ben je als organisatie eigenlijk erg kortzichtig bezig. In een belangrijk artikel heeft Theodore Levitt deze kortzichtigheid benoemd met de term Marketing Myopia (Levitt, 1975). Dat betekent marketingbijziendheid. Hij pleit er in zijn artikel voor om verder dan je neus lang is te kijken. Een grote fabrikant van ladders en steigers heeft op basis van dit gegeven de definitie van zijn business veranderd, van het zijn van een fabrikant van klimmaterialen naar een organisatie die mensen wil helpen ergens veilig bij te kunnen. Dat is de essentie van het willen hebben van een trap, ladder, steiger en eventueel hoogwerker. Onderscheiden ten opzichte van de concurrentie Voor de meeste organisaties geldt dat zij niet het alleenrecht hebben in de wereld. Bijna altijd zijn er concurrenten in de buurt. Dat betekent dat afnemers kunnen kiezen. Als het aanbod van verschillende concurrenten in de ogen van de afnemer nauwelijks verschilt, dan kiest deze al gauw voor de goedkoopste. Met marketing is het de bedoeling dat men het aanbod in de ogen van de afnemer juist differentieert ten opzichte van de concurrent. Met andere woorden, men moet zich onderscheiden van de concurrent. Onderdeel van marketing is dus goed in de gaten houden wat de concurrent doet en een duidelijke positie kiezen die door de afnemers herkend wordt als waardevol en anders. THEORIE 27