Focus op kansen! N a a r e e n s t r u c t u r e e l b e t e r e p o s i t i e v a n d e h a n d e l i n b l o e m b o l l e n

Transcriptie

1 Focus op kansen! N a a r e e n s t r u c t u r e e l b e t e r e p o s i t i e v a n d e h a n d e l i n b l o e m b o l l e n

2 Focus op kansen! Berenschot eindrapport voor Anthos Kees Rippen Martijn Laar Klaas de Gier Roel van Lanen Laurens Friso juli 2009 Anthos

3 2

4 Inhoud Inhoud Pagina 1. Voorwoord 5 2. Inleiding en achtergronden Een sterke uitgangspositie Zorgelijke ontwikkelingen De perceptie van afnemers De keten Opdracht aan Berenschot Gevolgde aanpak In dit rapport De markt, de keten, de spelers Inleiding Wereldhandel en afzetmarkten: stagnatie na sterke groei Prijsontwikkelingen Ontwikkeling van het areaal De keten in beeld Handel in de droogverkoop Handel in de broeierij Het handelsbedrijf De huidige situatie en verwachtingen Winstgevendheid Concurrentie De toekomst Samenvatting markt en ketenontwikkelingen voor droogverkoop en broeierij 28 Pagina 5. Kansen in de ketenstructuur Algemene structuuroplossingen Harde sanering? Samenwerking tussen handelsbedrijven en telers(verenigingen) Kwaliteitsverbetering Transparantie en open informatie uitwisseling Bevordering van vraag Per saldo Bedrijfsmodellen, richting voor resultaatverbetering Zeven bedrijfsmodellen Business modellen in het droogverkoopkanaal Business modellen voor het broeierij kanaal Samenvatting business modellen In beweging De sessies Het eigen bedrijf, samenwerking en de positie in de keten Groeipaden voor bedrijven Wat moet het individuele bedrijf doen, hoe nu verder? Naschrift 47 3

5 4

6 1. Voorwoord 1. Voorwoord Samenwerken voor een bloeiende zaak De afzet van bloembollen maakt moeilijke tijden door. De exportstatistieken wijzen op een sterke afname van de export naar vrijwel alle afzetmarkten en het lijkt erop dat de dip een structureel karakter heeft. Ook de margeen prijsdruk bij de handel neemt steeds grotere en soms zelfs dreigende vormen aan, o.a. als gevolg van de schaalvergroting bij de afnemers, maar ook door het overaanbod van verschillende bolgewassen, waaronder tulp en lelie. De sector verkeert in zwaar weer en de vraag is of het bedrijfsleven nog wel de juiste koers vaart. De actualiteit van dat vraagstuk heeft een extra dimensie gekregen door het huidige, ongunstige economische klimaat. Het voert echter te ver om die actualiteit als de belangrijkste reden aan te wijzen voor de moeilijke situatie waar de sector zich voor gesteld ziet, want die is zoals uit deze rapportage zal blijken structureel van aard. Tegen de achtergrond van deze ontwikkelingen heeft het bestuur van Anthos in 2008 het besluit genomen om een structuuronderzoek bij de handelsbedrijven in de bloembollensector uit te laten voeren, dat gefinancierd is met gelden uit het Sectorfonds Bloembollen (handel) van het Productschap Tuinbouw. Daarvoor is opdracht gegeven aan het Managementadvies bureau Berenschot, dat hiermee in oktober 2008 is aangevangen. De eindrapportage ligt in de vorm van dit boekwerkje thans voor u. Belangrijk is echter wel dat het bedrijfsleven eerst bereid moet zijn om keuzes te maken en dat is zeker niet gemakkelijk. Ga ik door op eigen kracht of kies ik voor verticale, dan wel horizontale samenwerkingsverbanden binnen de keten van de bloembollensector, dan wel daarbuiten? Om de bedrijven bij het maken van die keuzes te faciliteren, zijn binnen het kader van dit onderzoek workshops gehouden waar ze kennis hebben kunnen maken met de bedrijfsmodellen en de werking ervan in de praktijk. De resultaten van het structuuronderzoek en de daarbij behorende bedrijfsmodellen geven geen blauwdruk voor de toekomst van de handelsbedrijven. Wel geven ze heel concreet richting aan mogelijke vormen van samenwerking tussen bedrijven onderling, maar ook met andere ketenpartners en bedrijven uit belendende sectoren. Het is nu aan de handel zelf om de handschoen op te pakken en ermee aan de slag te gaan, mogelijk met ondersteuning van derden en Anthos. Maar één ding is zeker: nieuwe vormen van samenwerking zijn niet alleen nodig voor het behoud van een bloeiende zaak, maar ook om een sector bloeiend te houden. Henk Westerhof, Voorzitter Anthos Het verhogen van het rendement van de handel en het versterken van de professionaliteit bij de handelsbedrijven waren feitelijk de twee belangrijkste beweegredenen om het structuuronderzoek uit te laten voeren. Door de presentatie van zeven verschillende bedrijfsmodellen wordt in deze rapportage concreet aangegeven hoe daaraan vorm kan worden gegeven en aan welke voorwaarden de bedrijven moeten voldoen om in nieuwe structuren te stappen. 5

7 6

8 2. Inleiding en achtergronden 2. Inleiding en achtergronden 2.1 Een sterke uitgangspositie De Nederlandse handel in bloembollen domineert de wereldmarkt. Door het aansprekende assortiment en de diepgaande kennis van bollen en het gebruik daarvan heeft Nederland een voorsprong die moeilijk is in te lopen door ander landen. De Nederlandse handel heeft toegang tot de internationale markten en klanten en heeft hechte contacten met de afnemers in alle uithoeken van de wereld. Nederland is wereldmarktleider in een redelijk overzichtelijke markt. En toch gaat het niet meer zo goed met de handelssector. Dat leidt tot twee belangrijke vragen: Wat zijn de oorzaken en patronen achter de minder gunstige ontwikkelingen Wat kan de Nederlandse bollenhandel doen om te komen tot een structurele verbetering van de positie en de resultaten van de handelsbedrijven Dat zijn de hoofdonderwerpen voor dit rapport. Het tweede segment heet de broeierij, de verkoop van bollen aan professionele gebruikers ( broeierijen ) die van de bol een bloem produceren die vervolgens via de gebruikelijke afzetkanalen wordt verkocht. De Nederlandse handelsbedrijven bedienen voornamelijk de buitenlandse afnemers en in veel mindere mate de binnenlandse markt. Broeiers in Nederland kopen hun bollen voornamelijk in via andere kanalen, vooral via bemiddeling en directe transacties. Bij grote klanten in de droogverkoop, de retail, is een aarzeling waarneembaar rond de uitstraling en de winstgevendheid van het assortiment, waardoor het geloof in het product en de beleving daarvan aan het afnemen is. In de broeierijhandel is een teruggang zichtbaar, die mede wordt aangedreven door de mindere ontwikkelingen in de bloemenmarkt. Door het overaanbod van bollen in de Nederlandse markt, de goede organisatie van de afzetkanalen voor bolbloemen en de verbeterde broeitechniek, zijn de Nederlandse broeiers meer gaan produceren. 2.2 Zorgelijke ontwikkelingen Interviews, gehouden in het derde kwartaal van 2008 onder handelaren, telers, afnemers, banken en accountants maakten duidelijk dat de balans tussen zorgen en kansen was doorgeslagen naar de zorgenkant. De afzet in belangrijke exportlanden als de VS en Japan en de UK toonde een dalende tendens en in alle segmenten was prijsdruk merkbaar. De bollenhandel bestaat uit twee hoofdsegmenten. Het eerste segment is de droogverkoop, het via tuincentra, supermarktketens, bouwmarkten en postorderbedrijven verkopen van bollen aan de consument. Ook de verkoop van bollen aan institutionele klanten zoals gemeentes valt onder de droogverkoop. 7

9 Dat betekent extra concurrentie voor buitenlandse broeiers die de klantenkring vormen van de Nederlandse exporteurs. Voor beide segmenten veroorzaakten de waardevermindering van buitenlandse valuta, met name de Dollar en de Engelse Pond, een verdere afname van de omzet en een toenemende prijsdruk. Er wordt echter ook door de handelaren en de markt (h)erkend dat een deel van de oorzaken van de problemen niet in externe omstandigheden, maar in de handelssector zelf ligt. De opmerking die het meest frequent wordt gemaakt is: We gunnen elkaar het verlies nog niet eens. De concurrentie tussen de Nederlandse handelaren onderling is een grote zorg. Het overaanbod van bollen in de Nederlandse markt is echter ook een belangrijke oorzaak van de problemen. In belangrijke soorten als tulpen en lelies is dat patroon al jaren zichtbaar. Het prijswapen wordt dan ingezet om de overschotten weg te werken. Ook verschijnen nieuwe aanbieders in de export markten, die tegen een lage prijs aanbieden, met het effect van een algehele prijsverlaging en verliezen bij de handel en teleurstellende resultaten voor de telers van bollen. Dat patroon is zichtbaar in bestaande en in nieuwe markten. Niet alleen de Nederlandse exporteurs zijn actief in het buitenland. Steeds vaker worden partijen door bemiddelaars direct aan buitenlandse broeiers verkocht, terwijl ook producenten (telers) zich nog wel eens willen begeven op de buitenlandse markten. Zo ontstaat de combinatie van een wat afnemende markt, toenemende concurrentie en een tendens naar dalende prijzen en afnemende marges. Dat vertaalt zich direct in druk op de resultaten van handelaren. Maar niet alle bedrijven worden in dezelfde mate getroffen door de ontwikkelingen. In de interviews is gesproken met bedrijven die het goed doen, groeien en goede resultaten halen. Die zich onderscheiden. Niet zozeer op de bollen de grootste bedreiging voor onze sector zijn de concullega s aan deze tafel Bollenhandelaar in een groepssessie. zelf, die moeten altijd goed zijn, maar op de commerciële concepten, door de goede relaties met de klanten, door logistieke professionaliteit of door een strakke aansturing van de telers waarmee zaken gedaan worden. Die zich weten te onttrekken aan pure prijsconcurrentie, door onderscheidend vermogen dat voor de klant van waarde is. Tegelijk met de ronde van interviews zijn de cijfermatige ontwikkelingen in de markt onderzocht. Wij zullen de resultaten daarvan in de volgende hoofdstukken laten zien. Opvallend was, dat de kwantitatieve ontwikkelingen een redelijk rustig beeld vertoonden tot aan De geluiden uit de interviews waren negatiever. Inmiddels zien de cijfers er ook minder goed uit, de geïnterviewden wisten het al voor de cijfers uitkwamen. De interviews, de analyse van marktcijfers en de resultaten van de enquête geven een degelijke onderbouwing van de geschetste ontwikkelingen. 2.3 De perceptie van afnemers Bij de handelaren is gesproken over de ontwikkelingen bij de klanten. Maar ook hebben we gesproken met een aantal afnemers, zowel in de droogverkoop als in de broeierij. De toon was niet positief, ook als we in aanmerking nemen dat in interviews meestal de kritiek meer tijd krijgt dan de lof. 8

10 De retail wil het product op een aantrekkelijke manier aan de consument presenteren, ze willen een naadloze logistieke dienstverlening, ze willen kwaliteit. En bovenal, ze willen goed verdienen aan het toch wat bijzondere bollenassortiment. De kritiek had vooral betrekking op kwaliteit, het onvoldoende meedenken met de retailer, maar vooral op het degraderen van het assortiment. Handelaren concurreren te vaak op prijs, waardoor niet alleen de marge van de handelaar erodeert, maar ook de marge in geld voor de retailer, die vervolgens ook niet meer in de categorie investeert. Door het onderbieden van prijzen, worden ook partijen van mindere kwaliteit geleverd, wat leidt tot klachten van consumenten en retail. De belevingswaarde van bollen gaat achteruit en staat de mogelijkheid om er iets aan te verdienen onder druk. Dat gaat leiden tot minder omzet voor de Nederlandse handel. Er wordt zelfs wordt door sommige retailbedrijven overwogen om te stoppen met bollen. Zo werden in een Amerikaans retailbedrijf de vierkante meters die eerst The problems originate in Holland, but I am confident that the Dutch will also initiate a solution together directeur van een grote Amerikaanse keten 9 voor bollen beschikbaar waren, in het seizoen vol gezet met sportschoenen. Ondanks de kritische kanttekeningen laten de meeste retailers zich toch positief uit over het potentieel van de categorie. Bollen brengen een positief gevoel mee en mits goed gepresenteerd, valt er nog steeds aan te verdienen. Tegelijkertijd wordt benadrukt dat er wel wat moet veranderen. Daarvoor kijken ze in eerste instantie naar Nederland. Zij verwachten ondersteuning en toegevoegde waarde van de exporteurs, meedenken met de retail en ontzorgen. In de broeierijmarkt liggen de patronen wat anders, maar de tendens is ook daar per saldo negatief. De buitenlandse broeiers, de klanten van de Nederlandse exporteurs, hebben het moeilijk door de weifelende afzetmarkt voor hun producten en de concurrentie van Nederlandse broeiers. Deze laatste broeien ook deels vanuit kleinere bollen, waardoor de bloem een minder gewicht heeft en waarvoor ook minder wordt betaald. Dat leidt tot internationale prijsdruk, omdat de Nederlandse markt voor bolbloemen in Europa het ijkpunt is voor de prijsvorming. Kwaliteit is voor broeiers nog belangrijker dan voor de retail. De kwaliteit van de Nederlandse bol is gewoonlijk goed, zij het dat in de afgelopen jaren problemen zijn geweest met ziektes, die tot uitval hebben geleid bij de handel en bij de buitenlandse broeiers. De broeiers hebben het ook moeilijk door de hoge energieprijzen. Het resultaat is een dalende trend in de afzet voor de Ne derlandse bollenexporteurs, waarbij zowel de prijs als het volume onder druk staan. Maar ook hier zijn er handelaren die het goed doen in een lastige markt. Die leveren een goed product, zijn betrouwbaar en selecteren hun telers streng. Ook hebben ze een sterke band met de klant ontwikkeld door waardevolle adviezen. Enkele handelaren hebben een focus op een bepaald land, waar ze door locale kennis een voorsprongpositie hebben opgebouwd.

11 2.4 De keten In alle fasen van het onderzoek werd de structuur van de keten genoemd als een belangrijke oorzaak van de ongunstige ontwikkelingen. Net als in andere agro sectoren is de balans tussen aanbod en afzet verstoord. Op dit moment is er naar het oordeel van vrijwel alle geïnterviewden sprake van een overaanbod voor vele bolgewassen. De groei in de afzet stagneert en de productie blijft toenemen, overigens met weinig beweging in het areaal. Het overaanbod leidt tot verkoopdruk en tot concurrentie op prijs. Dat geldt voor de telers en voor de handel. In de bollensector ontbreekt het aan adequate mechanismen om aanbod en vraag in balans te houden. De verhoudingen in de keten zijn onderdeel van de problematiek en moeten ook onderdeel zijn van de oplossingsrichtingen, waarbij in het onderzoek en het rapport het zoeklicht staat op wat de handelsbedrijven zelf of in combinatie met anderen kunnen doen om de effecten van de onbalans te verminderen. 2.5 Opdracht aan Berenschot De zorgelijke ontwikkelingen zijn voor Anthos aanleiding geweest om aan Berenschot te vragen een onderzoek te doen met als doel de positie en de winstgevendheid van de Nederlandse handelsbedrijven structureel te verbeteren. Daarbij werden door Anthos als belangrijkste invalshoeken genoemd: Verbetering van de structuur, door schaalvergroting bij de handel en het daarmee versterken van de onderhandelingspositie naar de afnemers; Samenwerking tussen bedrijven, zowel binnen de sector zelf als tussen bollenhandelaren en handelaren in andere sierteeltproducten (bijv. bomen en heesters); Ontwikkelen van nieuwe ketenconcepten, waarin het onderscheidend vermogen van bedrijven tot uitdrukking komt en hogere toegevoegde waarde kan worden gerealiseerd; Versterking van de professionaliteit van de handelsbedrijven in alle aspecten van de bedrijfsvoering en management. Uit deze punten blijkt de ambitie om de verbeteringen uit de bedrijven zelf te laten komen. Ook al zijn de bedrijven niet de enige oorzaak van de ongunstige ontwikkelingen, de ambitie is wel om te vinden wat de handel daar zélf aan kan doen. En de verwachting is dat door initiatieven vanuit de handel ook de patronen in de ketens verbeterd kunnen worden. 10

12 2.6 Gevolgde aanpak Berenschot heeft het onderzoek in de volgende fasering aangepakt: 1. Ronde van interviews, waarbij in totaal 35 gesprekken zijn gevoerd met handelaren, maar ook met afnemers en andere organisaties die sterk betrokken zijn bij de sector. Deze interviews geven vooral de kwalitatieve beelden en ontwikkelingen. 2. Analyse van rapporten en statistieken, waarmee de kwantitatieve ontwikkelingen in kaart zijn gebracht. 3. Enquête onder de leden van Anthos, waarin feiten en meningen zijn gevraagd over de ontwikkelingen van de bedrijfsresultaten en de kansen en bedreigingen. 4. De algemene ledenvergadering op 6 januari 2009, waarin de resultaten van de analyse zijn gepresenteerd en bovendien streefmodellen zijn geïntroduceerd voor de ondernemingen. 5. Verschillende workshops, steeds rond één model, waarop de handelsbedrijven konden intekenen en waarin met hen verder is gepraat over de toekomstmogelijkheden en perspectieven van de bedrijven. 6. Eindrapportage. 2.7 In dit rapport Na deze inleiding treft u de volgende hoofdstukken aan: In hoofdstuk 3, Marktontwikkelingen zijn de uitkomsten van de verschillende analyses en interviews verwerkt. Steeds voor de twee segmenten droogverkoop en broeierij. Daarbij laten we de cijfers en de meningen apart zien. Vanuit een veelheid van gegevens leidt dat uiteindelijk tot de kern van de analyse. Hoofdstuk 4 handelt over handelsbedrijven zelf, waarbij we putten uit de uitkomsten van de interviews, maar ook uit de gegevens die we in de enquête verzameld hebben. Vervolgens worden de modellen voor de toekomst besproken, waarin ook de opmerkingen uit de workshops worden verweven. Hoofdstuk 5 gaat in op de structuur van de keten, met het zoeklicht op mogelijkheden om tot een betere sturing te komen van vraag en aanbod. In hoofdstuk 6 worden de bedrijfsmodellen gepresenteerd en besproken, waarin ook de opmerkingen uit de workshops zijn meegenomen. In beweging, is de titel van het zevende hoofdstuk. Wat kan of moet er gaan gebeuren en welke keuzemogelijkheden liggen er voor het individuele bedrijf? Het laatste hoofdstuk haalt de netten op. Gaan deze plannen voldoende effect opleveren? Wat moeten we aanpakken, welke stappen zouden we moeten nemen om de positie en de resultaten van bedrijven structureel te verbeteren? En na lezing moet er voor u meer duidelijkheid zijn over de hoofdvragen van het onderzoek: Wat zijn de oorzaken en patronen achter de minder gunstige ontwikkelingen. Wat kan de Nederlandse bollenhandel en de sector doen om te komen tot een structurele verbetering van de positie en de resultaten van de handelsbedrijven. 11

13 12

14 3. De markt, de keten, de spelers 3. De markt, de keten, de spelers 3.1 Inleiding Het zijn geen gemakkelijke tijden voor de bollenhandel. In 2008 liep de omzet sterk terug, na voorzichtige signalen een jaar eerder. De druk op prijzen en marges wordt steeds sterker en tegelijkertijd worden handelaren geconfronteerd met fluctuerende energie- en transportkosten, een mondialisering van de productie en handel en consolidatie (schaalvergroting) in alle schakels van de keten (leveranciers, handelaren en afnemers).ook zijn er moeilijkheden om de financiering rond te krijgen, niet op de laatste plaats door de steeds langer wordende betalingstermijnen van de afnemers. Tel daarbij op het ongunstige economische klimaat. Veel handelaren ervaren deze problemen als ernstig. 3.2 Wereldhandel en afzetmarkten: stagnatie na sterke groei In de mondiale bollensector speelt de Nederlandse handel een centrale rol. Niet alleen is Nederland de grootste producent van bollen, ook wordt de handel van de bollen beheerst door Nederlandse bedrijven. Er is wel sprake van concurrentie uit andere landen, maar veelal gaat het dan om bedrijven met een Nederlandse achtergrond. De Nederlandse handel heeft een wereldwijd marktaandeel van zo n 80%, wat een exportwaarde van ongeveer 602 miljoen vertegenwoordigt (6,5 miljard stuks). Concurrentie voor de Nederlandse handelaar komt dan ook vooral uit eigen land; daarbuiten ondervindt de handel enige concurrentie vanuit het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, de Verenigde Staten, Japan, Chili, en Taiwan. Onderstaande grafiek geeft de trend van dalende exportwaarde in 2008 duidelijk weer. Hier zien we dat de daling van de export buiten de EU zich al een jaar eerder in heeft gezet, terwijl nu ook de daling binnen de EU een feit is. Totale exportwaarde binnen / buiten EU Totale exportwaarde Binnen EU Buiten EU 13

15 De afzet in EU markten als Frankrijk, Duitsland of Zweden is al tientallen jaren constant te noemen, enige fluctuatie daargelaten. Van deze EU landen is Duitsland de grootste afzetmarkt; sinds 1980 wordt er ongeveer 70 à 80 miljoen jaarlijks afgezet. Andere Europese afzetmarkten fluctueren meer. Zo is de afzet naar het Verenigd Koninkrijk tussen 1980 en 2000 verdubbeld, maar in de laatste jaren is de afzet weer sterk afgenomen. De afzetgroei naar Italië die al voor 1990 bereikt werd (van 32 naar 75 miljoen) Is inmiddels grotendeels verdwenen. In totaliteit is de export binnen de EU stabiel geweest tot het jaar Buiten de EU ligt het beeld genuanceerder. Waar de afzet naar markten als de VS en Japan al jaren (voor 2000) een groot volume had en een stijgende lijn vertoonde, heeft de afzet naar landen als Rusland en China pas in de jaren daarna een sterke groei doorgemaakt. De VS en Japan zijn de enige structurele groeimarkten geweest. De groei in Japan is mogelijk geworden door de afspraken die konden worden gemaakt over fytosanitaire standaarden, waardoor de feitelijke importstop voor de verschillende bolgewassen werd opgeheven. Inmiddels is de VS al meer dan tien jaar de grootste afzetmarkt, groter dus ook dan Duitsland. De handelswaarde met de VS neemt geleidelijk af, de laatste twee jaar in een hoog tempo. Ook de handel met Japan loopt terug en de Chinese markt bereikte in 2005 een hoogtepunt waarna de afzet geleidelijk daalt. Alleen Rusland (en de rest van Oost-Europa) biedt in het huidige klimaat een doorbreking van dit patroon: de afzet hier stijgt nog altijd. Helaas is de waarde hier (nog) relatief laag, te laag in ieder geval om de daling in de andere markten op te kunnen vangen. Bovendien is sprake van een toenemend aantal problemen op fytosanitair gebied (plantgezondheid) waardoor de nieuwe markten niet tot volle wasdom kunnen komen. Strengere inspecties, afkeuringen en aanvullende importeisen remmen de groei. Onderstaande grafiek toont de ontwikkeling van de exportwaarde naar de 8 grootste markten over de laatste 4 jaren Exportwaarde per jaar (x mln.) V.S.v.Amerika Duitsland Japan Ver.Koninkrijk Frankrijk Italië China Rusland 14

16 115% 110% 105% 100% 95% 90% Prijsontwikkeling Seizoen 05/06 Seizoen 06/07 Seizoen 07/08 Seizoen 08/09 Totaal Binnen EU Buiten EU 3.3 Prijsontwikkelingen De volgende belangrijke marktdimensie is de prijs. Interessant is het patroonfeit dat het aantal geëxporteerde stuks bollen nauwelijks fluctueert tot 2007, en dat er zelfs iets meer bollen werden verkocht in 2007 dan in 2006 of Pas in 2008 neemt het aantal stuks sterk af. De cijfers van het Productschap Tuinbouw laten voor 2008 een 9% daling van export zien ten opzichte van Wat doet dit dan met de prijzen? Tot 2006 stijgen deze gestaag door. In 2007 zien we hierin de eerste hapering; gemiddeld nemen de prijzen licht af, vooral door de dalende prijzen buiten de EU. Deze trend zien we in beperkte mate in de cijfers terug. Waar in 2006 de prijzen nog stegen (6%) zien we in 2007 de prijzen niet meer stijgen; sterker nog, de prijzen daalden in 2007 (1%). Met name de export buiten de EU heeft hier last van gehad (4% daling), zoals onderstaande grafiek ook aangeeft (prijsstijging t.o.v. het voorgaande jaar). Opmerkelijk is wel dat de prijzen binnen de EU gestaag omhoog bleven gaan. In de statistieken wordt niet duidelijk wat de invloed van de verschuiving in de mix van producten is, het is dus goed mogelijk dat door een verschuiving naar duurdere soorten, de gemiddelde prijs stijgt. Wel zorgelijk is de blijvende prijsdaling buiten de EU, waar ook in het laatste seizoen de prijzen met 3% daalden (tegen 4% daling een jaar eerder). Hierbij moet wel worden aangetekend dat prijsvorming een optelsom is van plussen en minnen en dat individuele bedrijven met forse fluctuaties te maken kunnen hebben. 15

17 Areaal: beplante oppervlakte (Ha) (o.b.v. PT) Totaal Voorjaarbloeiers Lelie Gladiool Dahlia (opgelegde aantallen) 3.4 Ontwikkeling van het areaal Het areaal, ofwel de beplante oppervlakte in Nederland, daalt licht (zie grafiek onder). Alhoewel exacte cijfers over teeltvolumes per soort ontbreken, stijgt de productie in aantallen, wat met name te danken is aan productiviteitsverbetering per ha. De productie blijft sterk afhankelijk van externe invloeden zoals het weer. Hierdoor wordt het structurele overaanbod van de laatste jaren ook nog weleens afgewisseld met tekorten van een bepaalde soort in een bepaald seizoen. 3.5 De keten in beeld Voordat we de situatie van de handelsbedrijven in de droogverkoop en broeierijenmarkt onder de loep nemen moeten we eerst de keten als geheel bekijken. Wat voor partijen spelen hierin een rol, hoe ervaren zij het huidige systeem en de interactie met de handelsbedrijven en waar wringt de schoen. Veredelen en Teelt Vooraan in de keten zitten de veredelaars en telers, die de variëteiten ontwikkelen en de bollen produceren. Zoals al eerder beschreven wordt een goede registratie bijgehouden voor het beplante areaal. Productiecijfers (in aantallen of andere volumekenmerken), worden niet geregistreerd. Voortschrijdende mechanisering, grotere professionaliteit, specialisatie en toenemende schaal stellen telers in staat de efficiëntie te verbeteren en de productie per hectare op te voeren. Dit effect blijkt niet uit de registratie van het areaal. Het grootste probleem voor de teelt is dat het productievolume niet wordt gestuurd vanuit de markt. Wanneer de prijzen goed zijn, reageert de teelt snel met een hogere productie. Bij daling is echter de reactie (terugschroeven van productie) aanzienlijk langzamer. Deze aanbodgedreven sturing zou moeten worden omgedraaid zodat de productie beter wordt afgestemd op de vraag. De teelt, bemiddeling en handel proberen dit overschot toch op de markt weg te zetten. Dit veroorzaakt prijsdruk in de gehele keten. Bovendien zoeken telers en bemiddelaars naar nieuwe afzetkanalen om hun voorraden alsnog op de markt te zetten. In de exportmarkten verschijnen dan nieuwe partijen, bemiddelaars en telers, die de handel passeren. Deze partijen werken met andere prijsstelling, ook door onbekendheid met de specifieke marktomstandigheden en de risico s in die markt. De nieuwe toetreders zorgen daarmee wel voor extra prijsdruk. 16

18 Door weersomstandigheden en andere oorzaken vertoont de kwaliteit van de bollen duidelijke schommelingen. Ook zijn er duidelijke verschillen tussen de bedrijven onderling in kwaliteit van de geleverde producten. Bemiddelen De bemiddelingsfunctie speelt een belangrijke rol bij het uitvoeren van handelstransacties tussen telers, handelaren en Nederlandse broeiers. De bemiddeling heeft daarin een sterke positie. De handel kan zich richten op het beleveren en ontzorgen van broeierijen of retailers en kan in samenwerking met de bemiddeling de productstromen organiseren. De bemiddelingsfunctie heeft een bij uitstek geschikte positie om te bemiddelen tussen de veelheid aan telers en de veelheid aan exporteurs. In toenemende mate beschouwt de groothandel de bemiddelaar echter als zijn concurrent. Steeds vaker doet de bemiddeling rechtstreeks zaken met buitenlandse afnemers van de handelsbedrijven. Hiermee wordt een deel van de handelsfunctie overgenomen door de bemiddelaars. Een bemiddelingsorganisatie ontwikkelt zelf ook formules die ten doel hebben de afzet bij de retail te stimuleren. Voor de realisatie wordt contact gezocht met handelaren die volgens de ontwikkelde formule willen werken. De bemiddeling wordt zo de regisseur van de formule. 17

19 Totale exportwaarde droogverkoop / broeierijen Totale exportwaarde Droogverkoop Broeierijen De handelaren We zullen in de volgende paragraaf specifiek ingaan op de rol, bedreigingen en kansen voor de handel. Daarbij wordt onderscheid gemaakt droogverkoop en broeierijafzet. In de onderstaande grafiek worden de ontwikkelingen van de afzet in droogverkoop en broeierij getoond. Daarbij wordt opgemerkt dat voor veel jaren nauwkeurige cijfers ontbreken, de registratie vertoont hier hiaten waar het gaat om de verdeling tussen de verkopen in de droogverkoop en de verkopen aan de broeierij. Droogverkoop Er zijn verschillende type afnemers te identificeren in de droogverkoop. Deze zijn te classificeren in vier categorieën: W supermarkten & hypers W bouw- & tuincentra W internet en postorderbedrijven Broeierijen Broeierijen gebruiken de bollen als uitgangsmateriaal om deze op te kweken tot bloemen. Deze bloemen worden vervolgens via de retail verhandeld aan de eindgebruikers. De broeiers zijn qua kennis, product en financiering vaak zeer afhankelijk van de Nederlandse bollenhandelaar. De buitenlandse broeiers ondervinden in toenemende mate concurrentie in hun thuismarkten van de Nederlandse broeiers, door de sterke positie van de Nederlandse sierteeltketens. W de institutionele afnemers (gemeenten en landscapers). Nederlandse handelaren leren je rijden, maar vervolgens halen de nederlandse broeiers je weer rechts in. Buitenlandse broeier Deze retailers zijn in scherpe concurrentie met elkaar. Met name de specialistische kanalen zoeken naar onderscheidend assortiment en presentatie ten opzichte van de massa kanalen. Een veel gehoorde klacht uit de interviews is dat dit met bolproducten steeds slechter lukt. De marge die de retailer ophaalt moet interessant blijven. 18

20 Ook eist de retail (en dan met name de supermarkten) dat de handel kan aansluiten op hun eigen operationele processen en ICT systemen. Tuincentra daarentegen willen vooral ontzorgd worden door middel van verleidelijke totaalconcepten. Voor sommige producten, met name tulp, is de afzet via supermarkten van groot belang, daar is de bolbloem in de lente voor de winkel vaak een traffic generator. De consument Voor de pessimistische kijk op het consumentenpotentieel voor bolproducten is in deze studie geen bewijs gevonden. Er zijn op dit moment weinig resultaten van marktonderzoek beschikbaar, De perceptie van meerdere geïnterviewden is dat mensen minder tuin hebben, minder bereid zijn in die tuin te werken, minder verstand hebben van bloemen en planten en directer resultaat willen zien. Daar staat echter tegenover dat de geïnterviewde retailers overtuigd zijn van consumentenpotentieel van bollen. Het blijft een categorie waar de winkel mee aan te kleden is, die het voorjaarsgevoel verspreid en waarvan de prijsongevoelige consument goed te sturen is op de vloer. Bollen hebben een trouwe schare fans die verdiept (vergrijzende fans die weer meer gaan tuinieren) en verbreed kan worden (balkonconcepten, bol op pot, de bol als luxe kadoartikel). Dan moet er echter wel wat gebeuren om de beleving weer op peil te brengen. De institutionele afnemer Elke stad fleurt op als in de lente de bolgewassen weer boven komen. Deze en andere institutionele afnemers vormen een aparte, maar interessante categorie afnemers die met een segmentspecifieke benadering garant kunnen staan voor veel vierkante meters bollen. 3.6 Handel in de droogverkoop In de droogverkoop gelden de algemene markttrends en issues die al eerder beschreven zijn: de prijzen staan sterk onder druk als gevolg van de onderlinge concurrentie en door de schaalvergroting bij de klanten. Tegelijkertijd stijgen de kosten door onder meer de energiekosten, loonkosten en de steeds hogere eisen van de klanten. Samengevat de belangrijkste issues: Issues in de droogverkoop: Prijzen onder druk Schaalvergroting retail Onderlinge concurrentie op prijs Kosten stijgen Energie (verwarming, transport) Toenemende eisen van retailers Hoe houden we de categorie interessant? Marges in de hele keten onvoldoende Concurrentie van hardware seizoensartikelen Supers eisen operational excellence Tuincentra eisen totaalconcepten die verleiden Het laatste tekstvak benadrukt een probleem dat specifiek voor de droogverkoop geldt: een groeiend aantal retailers weet zich geen raad meer met de categorie bloembollen en vraagt zich openlijk af of ze er wel mee verder willen. Omdat bollen bij uitstek een seizoensproduct zijn moet elk seizoen opnieuw strijd geleverd worden om überhaupt op de schappen te komen. Deze strijd wordt niet alleen gevoerd met andere seizoensproducten, maar ook met onbederfelijke hardware goederen die meer omzet per vierkante meter leveren. Een retailer weegt zorgvuldig af welke producten in het assortiment worden opgenomen. Elke retailer voert naast het basisassortiment een aantal traffic generators en marge makers. Traffic generators trekken mensen de winkel in en met marge makers wordt een goed rendement gerealiseerd. In het verleden kwalificeerden bollen zich uitermate goed als marge- en sfeermakers, maar anno 2009 is het een impulsartikel voor plaatsing bij de kassa geworden. Als de ontwikkelingen doorgaan is het onzeker of de bol in de toekomst nog wel in het assortiment van de retail past. Andere categorieën zoals kleding, consumenten electronica en tuinaccessoires winnen vanuit het oogpunt van de retailers aantrekkelijkheid t.o.v. bloembollen. In de goede oude tijd waren bollen een geliefd seizoensproduct waar de eindconsument maar ook alle ketenpartners voorjaarsblij van werden. 19

21 KLANTEN Deze kansen in de droogverkoop sector zijn samengevat in het volgend schema. Onderscheidend vermogen niet meer waarneembaar Prijs als enige besliscriterium Kansen in de droogverkoop: Toenemende concurrentie Commodity Trap RjL Prijsverlaging door volumedenken Voortbouwen op goodwill Trouwe schare fans Consument niet prijsgevoelig Belevingsartikel Goede internet categorie Meedenken met supermarkten Logistiek ICT Transparantie Ontzorgen Schaalvergroting Professionalisering Category management Meedenken met tuincentra Marketingconcepten Verbreding van het aanbod Horizontale samenwerking Verticale samenwerking Door het overaanbod van bollen in de markt, de toenemende concentratie en ketenmacht van de afnemers en gebrek aan onderscheidend vermogen van bolproducten en bolaanbieders, worden bollen echter steeds meer als commodity gezien. Dit leidt er toe dat voor veel inkopers de prijs van de bollen het belangrijkste besliscriterium wordt. Dat gaat dan weer ten koste van de kwaliteit en toegevoegde waarde die de handel kan bieden, waardoor het aanbod nog weer verder op elkaar gaat lijken. Het plaatje (links) geeft de dynamiek binnen deze Commodity Trap weer; de sleutel tot de oplossing om hier uit te ontsnappen ligt in het benadrukken van het onderscheidend vermogen, en het besef dat gezonde marges belangrijker zijn dan alleen het afzetten grote volumes. Er kan er ten slotte maar één de goedkoopste zijn en een model waarin je alleen op prijs concurreert, is zeker op lange termijn, niet houdbaar. Maar het is niet allemaal slecht nieuws: er zijn wel degelijk ook kansen voor de sector. De bollen hebben een trouwe schare, relatief prijsongevoelige fans die op de winkelvloer goed te sturen zijn. Neerwaartse spiralen kunnen omgebogen worden in opwaartse spiralen als de sector er met elkaar de schouders onder zet. En daar gaat het over in de verdere hoofdstukken van dit rapport: wat kan de handel doen, in samenwerking met de keten, om deze kansen te verzilveren. Op de eerste plaats moet de handel voortbouwen op de bestaande goodwill en kapitaliseren op het voorjaarsgevoel en de beleving van de eindgebruiker. Hierin speelt het meedenken met de retail en met de klant van de retail een cruciale rol. Geïntegreerde processen op het gebied van levering (ICT, logistiek, transparantie) geven ook toegevoegde waarde, al zullen deze factoren steeds meer een noodzakelijke voorwaarde worden om met name het supermarktkanaal te mogen blijven beleveren. Tot slot kunnen ook de tuincentra ontzorgd worden middels professionalisering van de operationele processen en door meer samenwerking op het gebied van marketing en concepten kunnen tuincentra en handelaren zich samen onderscheiden. Twee strategieën kunnen hierin worden ingezet om de ontwikkelingen om te buigen: het denken in concepten en het meedenken met de klant. Binnen de eerste strategie doet de handel zelf veel werk op basis van de eigen informatie. Concepten worden aangeleverd aan de reatil om de consumenten optimaal te verleiden en de retailer te ontzorgen. De toegevoegde waarde zit vooral in de uitwerking van deze concepten, voor de retail en consument direct herkenbare presentatie en gemak. In de tweede strategie, meedenken met de klant, ligt de nadruk op het samen doen. Zij aan zij gaat de handelaar met de retail onderzoeken wat de eindgebruiker wil, en hoe het product verkocht kan worden. De retail wordt daarom ook niet werk uit handen genomen maar kan zelf wel de regie voor een groot deel houden. 20

22 Een belangrijke handicap is, dat er nauwelijks gedegen onderzoek is gedaan naar koopmotieven en waardering van consumenten. Door het in onderling overleg tussen handel en retail ontwikkelen van assortiment, presentatie en promotie zijn wel veel waardevolle inzichten ontwikkeld. In de droogverkoop wordt de bollenhandel met een aantal significante problemen geconfronteerd. Schaalvergroting speelt een belangrijke rol bij de klanten, met name in de retail, dus de supermarkten, tuincentra en bouwmarkten. Hierdoor komen er steeds minder partijen op de markt, die steeds belangrijker worden door de grote volumes. Als bijvoorbeeld WalMart, Amerika s grootste supermarktketen, besluit jouw bollen te kopen is dat geweldig voor de handelaar, want je hebt in één klap toegang tot een enorme potentiële markt. Maar dat is steeds minder handelaren gegeven, omdat er steeds minder van zulke klanten bestaan. De inkoper van de retailer krijgt dus steeds meer macht, wetende dat het belang van zijn beslissing voor de handelaren alsmaar groter wordt. Door de retail wordt scherp op de prijs onderhandeld, ook omdat de retailer niet langer het onderscheid tussen de verschillende bollen kan waarnemen. Daarnaast heeft de retail op zijn beurt weer te maken met een consument die steeds minder zelf wil doen (en steeds minder eigen kennis bezit), dus worden de eisen aan de handelaren (bij het informeren en ontzorgen van de consument) ook steeds hoger. Aan de andere kant zien we dat vooraan in de keten de rollen ook veranderen. Sommige handelsbedrijven maken bij de inkoop in mindere mate gebruik van de diensten van de bemiddeling, terwijl diezelfde bemiddeling steeds vaker de afzet naar de buitenlandse afnemer tracht te organiseren. Daarmee ontstaat overlap en rolvervaging van de schakels in de keten, de rollen en toegevoegde waarde zijn niet meer aanvullend, maar enigszins concurrerend geworden. 3.7 Handel in de broeierij De keten van de handel in de broeierij heeft andere karakteristieken dan de droogverkoop. De kern voor een leverancier aan broeierijen is dat een kwalitatief goede bol met hoog teeltrendement voorwaarde is voor een succesvolle afzetrelatie op lange termijn. Voor een broeierij is een goede gezonde bol de basis is voor een succesvol eindproduct. Onderstaande figuur geeft de issues in de broeierij verkoop schematisch weer: Prijzen van bloemen staan onder druk Veiling Groothandel Retail Chronisch kwaliteitsprobleem Ziekten Maatvoering Soort Kosten stijgen Energie (verwarming, transport) Prijzen bollen stijgen Afzetproblematiek Overaanbod Structuur afzetketen Concurentie voor buitenlandse broeiers vanuit NL De buitenlandse broeierij is in grote mate afhankelijk van de handelaar en is bovendien als klant kwetsbaarder en financieel minder krachtig dan de retailers in de droogverkoop. De risico s van slechte bedrijfsresultaten zijn groot omdat: De prijzen van bloemen onder druk staan. Dit geldt voor alle schakels in de keten (veiling, groothandel, en de retail). Dit effect wordt versterkt door schaalvergroting van de handel in bloemen. De kostprijs van een bloem stijgt. Enerzijds stijgen de operationele kosten voor bijvoorbeeld energie en transport door de hoge energieprijzen. Anderzijds stijgen (in de beleving van de broeiers) de prijzen voor bollen. Er onvoldoende aanbod is van bollen die voldoen aan de eisen van de broeierijen. Daardoor worden ze gedwongen alternatieven te kiezen die qua soort, kwaliteit en of maatvoering niet aansluit bij de behoeften. 21

23 Elke broeier moet kiezen tussen directe inkoop (van de teler) of inkoop via bemiddeling of inkoop via de handel. Er zijn vijf hoofdredenen waarom een broeierij vaak kiest voor een groothandel: Gunstigere betalingsvoorwaarden en -regelingen Toegang tot gequoteerde soorten Betere prijzen door grootschalige inkoop Gedegen advies en kennis bij de handelaar (met name in de breedte) Focus op core business (met name bij breed aanbod) De handelaar kan op al deze vlakken waarde toevoegen voor de broeier. Er zijn dan ook zeker kansen in de broeierij, die in onderstaande figuur zijn aangegeven: Leveren van aanvullende diensten ondersteuning bij vermarkten Serke adviesrol, relatiemanagement Gesloten ketens Huidige dienstverlening verbeteren Kwaliteitgarantie Leverschema / frequentie aanpassen Operationele processen optimaliseren Nieuw vormen van zakendoen Differentiaties tussen klanten Meerwaarde door samenwerking Bereidheid onder broeierijen meer voor bollen te betalen als daarmee de totale kosten worden verlaagd Behoefte aan nieuwe vormen van handel Horizontale en verticale samenwerking Op de eerste plaats zou de huidige dienstverlening verbeterd kunnen worden. Hiermee moet niet alleen gedacht worden aan verbetering van de kwaliteit van de bollen (bijvoorbeeld met kwaliteitsgaranties en telerselectie), maar ook aan het beter aansluiten bij de wensen van de klant door te differentiëren tussen klanten. Ten tweede kunnen aanvullende diensten geleverd worden die de broeierijen bij hun afzet kunnen ondersteunen. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld een adviesrol of ondersteuning bij het vermarkten van de bloemen door de broeierijen. Tot slot zouden de handelaren door middel van samenwerking hun eigen positie kunnen verbeteren. Broeiers gaven aan bereid te zijn meer te betalen voor bollen wanneer daarmee de totale kosten omlaag zouden gaan (bijvoorbeeld, minder zieke bollen erbij). Zo zou zowel horizontaal met handelaren onderling als verticaal met andere schakels in de keten samengewerkt kunnen worden om gezamenlijk tot een beter rendement voor ieder te komen. 22

24 4. Het handelsbedrijf 4. Het handelsbedrijf In de voorgaande hoofdstukken hebben we stilgestaan bij de omgeving waarbinnen een handelsbedrijf zich bevindt. De enquête die eind 2008 is gehouden onder de leden van Anthos geeft een goed inzicht in de huidige situatie en de vooruitzichten voor de handelsbedrijven. De enquête is verzonden aan alle bollenhandelaren die bij Anthos zijn aangesloten. Er zijn 47 bedrijven die de enquête hebben ingevuld. De grote bedrijven waren oververtegenwoordigd en naar globale berekeningen vertegenwoordigen de respondenten meer dan 60% van de omzet van de handel. Uit de enquête blijkt dat tot boekjaar 2007 de bedrijven er in meerderheid in slagen om een gezond rendement te realiseren. De vraag die rijst is: wat maakt dat sommige ondernemingen succesvol zijn en andere moeite hebben met de veranderende marktomstandigheden. 4.1 De huidige situatie en verwachtingen De handelaren geven aan zich zorgen te maken over de toekomst. Uit de enquête onder Anthos leden blijkt dat er margedruk verwacht wordt, de winstgevendheid staat onder druk. Enerzijds stijgen de kosten en anderzijds dwingen afnemers scherpe prijzen af. Een deel (33%) van de handelaren geeft aan dat de machtspositie ten opzichte van afnemers is verslechterd, met als gevolg dat de waarde in de keten door de afnemers wordt opgeëist. Handelaren geven aan de margedruk op te willen vangen door het vergroten van de afzet en omzet. Op individueel niveau is dat een begrijpelijke reactie, maar voor de sector als geheel problematisch. Percentage bedrijven Percentage bedrijven 70,0% 60,0% 70,0% 50,0% 60,0% 40,0% 50,0% 40,0% 30,0% 30,0% 20,0% 20,0% 10,0% 10,0% 0,0% 0,0% Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden Daling Daling Tussen de 3% daling en 3% stijging Tussen de 3% daling en 3% stijging Stijging Stijging 50,0% 45,0% Verwachte ontwikkelingen in de sector 23 42,5% 42,5% 47,5% Weinig

25 70,0% De markt als geheel is naar de perceptie van de respondenten 60,0% niet gegroeid waardoor omzetgroei alleen gerealiseerd kan worden door marktaandeel van concurrenten af te snoepen. 50,0% 40,0% Uit de enquête blijkt dat handelaren een margedruk ervaren 30,0% doordat de bruto marge daalt of gelijk blijft terwijl de kosten en investeringen stijgen. De omzet is gestegen, waarmee 20,0% de dekking voor de kosten is toegenomen. Percentage bedrijven 10,0% 4.2 Winstgevendheid 0,0% 62% van de handelaren geeft in de enquête aan in 2007/2008 een positief netto resultaat te realiseren. De brutomarge voor zowel de droogverkoop als de verkoop broeiers lag voor de meeste handelaren (73%) boven de 20%. Toch laten de meest recente cijfers een negatieve trend zien. Er bestaat een uniforme overtuiging onder handelaren en andere betrokkenen dat de winstgevendheid zal teruglopen. Percentage bedrijven Percentage bedrijven Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden Kosten nemen toe en handelaren slagen er niet in die extra kosten door te berekenen aan de afnemers. De verkoopprijzen staan daarvoor te veel onder druk. Handelaren proberen de teruglopende marges te compenseren door een grotere omzet. Een toename van de omzet voor het ene bedrijf heeft inherent tot gevolg dat een ander bedrijf omzet verliest, de markt als geheel groeit immers niet. De schaalvergroting Dalingdie heeft plaatsgevonden heeft dus als neveneffect dat een aantal handelaren zich heeft teruggetrokken uit de Tussen markt. de Uit 3% de daling enquête en blijkt 3% stijging dat handelaren verwachten dat fusies, overnames en schaalvergroting Stijging zullen doorgaan en het aantal handelaren in de markt zal afnemen. 4.3 Concurrentie Verwachte ontwikkelingen in de sector Berenschot heeft de handelaren gevraagd van welke spelers de meeste concurrentie wordt verwacht. De meeste concurrentie wordt de komende jaren verwacht uit Nederland van andere handelsbedrijven, maar ook van andere marktpartijen, zoals de bemiddelaars. 47,5% 50,0% Verwachte ontwikkelingen in de sector 45,0% 42,5% 42,5% 50,0% 47,5% 40,0% 42,5% 35,0% 42,5% Weinig 45,0% 35,0% 40,0% 35,0% Niet 30,0% veel/niet weinig Veel 35,0% 30,0% 27,5% 30,0% Veel 30,0% 25,0% 27,5% 22,5% 25,0% 22,5% Weet niet 20,0% 17,5% 20,0% 17,5% 15,0% 12,5% 15,0% 12,5% 10,0% 10,0% 7,5% 10,0% 10,0% 5,0% 7,5% 5,0% 5,0% 5,0% 0,0% 0,0% Toename van van faillissementen Overnames Overnames van en fusies van en Overnames fusies en Overnames fusies met en fusies met onder onder handelsbedrijven tussen Nederlandse tussen Nederlandse buitenlandse organisaties buitenlandse organisaties groothandels groothandels Weinig Niet veel/niet weinig Weet niet 24

26 Belangrijkste concurrenten Mogelijke concurrenten Andere Nederlandse handelaren Directe handel (teler broeierij) In en verkoopbureau's (IVB's) Buitenlandse handelaren 5,1% 15,4% 23,1% 56,4% De wereldmarkt is in handen van een beperkt aantal spelers, die het elkaar de afgelopen jaren moeilijk hebben gemaakt. Het probleem van de concurrentie kent twee belangrijke elementen. Ten eerste, de basis voor concurrentie beperkt zich in grote mate tot prijs waardoor er een vicieuze negatieve trend in de sector is ingezet. Ten tweede, zijn er partijen die zich op voor hun onbekende markten begeven en daar onder de marktprijs partijen aanbieden. Het prijsniveau in de markt zakt daardoor, maar achteraf blijkt dat tegen die prijzen de handel niet rendabel is. Helaas zijn de prijzen in de markt dan al aangetast. Het blijkt moeilijk de prijzen te herstellen, zeker als zich weer nieuwe avonturiers in de markt begeven. De concurrentie wordt aangewakkerd omdat er verwacht wordt dat de vraag bij de eindgebruiker afneemt. Het gevaar om volumes niet kwijt te kunnen wordt immers groter Rendementsverbetering Uit de enquête blijkt dat handelaren een aantal problemen zien bij het verbeteren van de rendementen. Branche brede ontwikkelingen zoals een afnemende vraag en aanbodoverschot worden het meest genoemd. Maar ook kwaliteitsproblemen en de machtspositie van afnemers worden als reden opgegeven. De handelaar zal de strijd op twee fronten moeten strijden. Ten eerste zoekt de handelaar naar maatregelen die sectorbreed hun effect hebben. Bijvoorbeeld aantrekkelijke producten die de markt vergroten, en gesloten ketens die het aanbod afgestemd houden op de vraag. Ten tweede probeert de handelaar in de markt zijn rendement veilig te stellen. Daarvoor zal hij scherp moeten onderhandelen en het juiste producten- en dienstenpakket moeten bieden. Uit de interviews bleek veel sterker dan uit de enquête dat de machtspositie van afnemers een punt van aandacht is. De geïnterviewden geven aan dat de positie van het individuele handelsbedrijf ten opzichte van zijn afnemers niet in balans is. Dit wordt ingegeven door de afhankelijkheid die handelaren hebben van een beperkt aantal grote afnemers. Daarnaast slagen veel groothandelaren er niet in de afnemers op andere fronten dan een scherpe prijs te binden. De kansen liggen bijvoorbeeld in het operationeel excellent beleveren van afnemers of in het ontzorgen van de afnemer. 25

27 In de enquête werden de volgende zaken het meest genoemd. Problemen om rendement en positie te verbeteren Afnemende vraag van consumenten naar bollen en Prijsontwikkeling eindproduct (bol of bloem) Aanbodoverschot telers Kwaliteitsproblemen Onderlinge concurrentie in de handel Machtspositie van afnemers in de onderhandeling 46,5% 46,5% 41,9% 39,5% 34,9% 32,6% Internationale regelgeving (fyto sanitair) 23,3% Toenemende kwaliteitseisen (wet en regelgeving/ 16,3% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 4.4 De toekomst De handelsbedrijven zijn geconfronteerd met uitdagingen in de markt. Verschillende bronnen, waaronder de enquête, bevestigen het beeld dat de sector als geheel minder lucratief is als een aantal jaar geleden. De huidige conjunctuur en valuta schommelingen versterken de moeilijkheden die handelaren ervaren. Toch zijn er voorbeelden van bedrijven die structureel een gezond rendement laten zien. Uit interviews met succesvolle bedrijven blijkt dat de rendabele initiatieven overeenkomsten vertonen. Positionering Prijsconcurrentie in een dalende markt is niet wenselijk aangezien het gevaar bestaat dat er een vicieuze cirkel ontstaat waarbij de rendementen verdampen, de eerder beschreven commodity trap. Een alternatief van prijsconcurrentie is het verleggen van de basis van concurrentie. Rendementen kunnen worden verbeterd door het ontwikkelen van onderscheidend vermogen en het zoeken naar en voorzien in behoefte van afnemers. Dit vergt een strategische positionering ten opzichte van bepaalde afnemers. De behoefte van groepen afnemers kunnen immers sterk verschillen. Het strategisch positioneren betekent niet dat het beheersen van de kosten niet belangrijk is. Efficiëntie is een uitgangspunt voor elke willekeurige onderneming, maar dat is geen strategische keuze op zich. Veel groothandelsbedrijven hebben zich onvoldoende geconcentreerd op hun strategische positionering. Door een goede strategische positionering kan een groothandelaar zich onderscheiden van de concurrentie. Bedrijven die zich onvoldoende onderscheiden zullen opnieuw hun koers moeten bepalen, waarbij de strategische positionering de eerste stap is. 26

28 Een handelsbedrijf kan ondermeer de volgende functies vervullen: Een consolidatiefunctie waar assortiment breed kan worden aangeboden. Financiële functie, waar financieel risico kan worden belegd (individuele risico s dekken elkaar af) Garanderen van kwaliteit Ontzorgen van de afnemer Specialist die de omzet en winstgevendheid kan vergroten Aanjager van innovatie en vernieuwing Logistieke dienstverlener die (eventueel in combinatie met andere producten) de logistieke functie optimaliseert. Keuzes maken in het bedrijfsmodel is essentieel. De uitdaging ligt in het afstemmen van het aanbod op de specifieke vraag van marktsegmenten. Het dilemma dat elke onderneming heeft is dat het vooraf moeilijk is te voorspellen of de afnemers bereid zijn te betalen voor de investeringen. De afnemer weet dat zelf vaak ook pas goed, zodra het aanbod er ligt. Daarmee komen de kosten voor de baten, en is het onzeker of de baten überhaupt zullen komen. In hoofdstuk 6 wordt een aantal bedrijfsmodellen geïntroduceerd die functies combineren. Samenwerking Een tweede belangrijke pijler voor succes is het zoeken van duurzame samenwerkingsverbanden. Er treden verschillende mechanismen in werking zodra er samenwerking binnen en buiten de sector to stand komt. Dit kan zowel horizontaal met andere bolllenhandelaren of bedrijven in aanpalende sectoren als verticaal met leveranciers en afnemers. Het meest praktisch voordeel is dat de onbalans in de machtsverhouding naar afnemers kleiner wordt, omdat meerdere bedrijven gezamenlijk als partner optreden. Een ander belangrijk voordeel is dat de handelsbedrijven verder kunnen en moeten professionaliseren. Daarnaast zijn er tal van mogelijkheden om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Denk aan het combineren van het verkoopapparaat, het delen van kosten, het delen van personeel, het gezamenlijk inkopen, conceptontwikkeling, capaciteitsutilisatie en het spreiden van piekbelasting. De activiteiten waarop bedrijven gaan samenwerken, hangen sterk af van de afnemers die beleverd worden. Een grote supermarkt zal bijvoorbeeld met name behoefte hebben aan een foutloos operationeel proces. Als de voornaamste klanten supermarkten zijn, dan is samenwerking in het operationele proces een voor de hand liggende keuze. Voor het beleveren van broeiers zal de samenwerking zich meer richten op het optimaliseren van teelt en rendement. Er zijn twee uitgangspunten voor samenwerking: 1. Het eerste uitgangspunt is dat er gezocht wordt naar samenwerking vanuit de sterkte van een combinatie. Een samenwerking die uit nood ontstaat, is zelden succesvol. Het is dus zaak al te zoeken naar de meest geschikte partners, nog voor de acute noodzaak daartoe zich voordoet. 2. Het tweede uitgangspunt is dat een samenwerking alleen werkt als die niet vrijblijvend is. De meest vergaande oplossing is een volledige fusie, maar ook andere vormen waarbij er een gezamenlijk belang wordt gecreëerd in de samenwerking zijn denkbaar (bijvoorbeeld een joint venture of een holdingstructuur met een deel van de aandelen in de samenwerkingspartner) 27

29 4.5 Samenvatting markt en ketenontwikkelingen voor droogverkoop en broeierij Het is duidelijk dat de ontwikkelingen van de afzet naar beide kanalen een negatieve trend vertoont, zowel qua volume als qua prijs. Deels ontstaat dat door overaanbod van bollen in de keten. Ook de conjunctuur en de valutaontwikkelingen hebben een negatieve invloed. Maar de belangrijkste factor, die ook wordt aangedreven door dat overaanbod, is het concurreren op prijs omdat het onderscheidend vermogen van de handelaren te gering is in de ogen van de afnemers. In hoofdstuk 5 worden maatregelen besproken die de sectorstructuur als geheel kunnen verbeteren. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op maatregelen die naar onze overtuiging de meeste aandacht verdienen: Wat kunnen de handelsbedrijven zélf doen om de marktpositie en de resultaten structureel te verbeteren. Er zijn wel degelijk kansen waarbij de focus moet liggen op het vormen van horizontale en verticale samenwerkingsverbanden, het meedenken met de klant richting nieuwe en onderscheidende concepten en het professionalisering van de bedrijfsvoering in alle opzichten. Er zijn bedrijven in de branche die dit al goed doen, die groeien en die winst maken. Deze bedrijven kunnen als inspiratiebron dienen voor andere bedrijven. 28

30 5. Kansen in de ketenstructuur 5. Kansen in de ketenstructuur 5.1 Algemene structuuroplossingen In het vorige hoofdstuk is geconstateerd dat de mechanismen om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen in de bollensector niet goed werken. In goede tijden stijgt de productie te veel en in mindere tijden wordt de productie niet verminderd. Dat leidt tot overaanbod en prijsbederf voor alle partijen in de keten. Dit patroon is niet uniek voor de bollensector, vrijwel alle agro sectoren hebben ermee te maken en het blijkt buitengewoon moeilijk om vraag en aanbod te synchroniseren. De ketens bestaan per definitie uit verschillende partijen die met elkaar samenwerken, maar ook met elkaar onderhandelen om de totale opbrengst en marge. Het is duidelijk dat de manoeuvreerruimte beperkt is door de wet- en regelgeving op nationaal en Europees niveau. Maar binnen de mogelijkheden die de wet biedt, zijn er oplossingsrichtingen denkbaar. Mede op basis van ervaringen en inzichten uit andere sectoren is in het volgende schema weergegeven welke oplossingsrichtingen dat zijn. PROBLEEM KETEN OPLOSSINGSRICHTING Schaalvergroting Overproductie Kwaliteit Overcapaciteit Niet onderscheidend Prijsconcurrentie Dumping partijen Schaalvergroting Vraaguitval bij afnemers Saneren uit schap Marges lopen terug Andere seizoensproducten Teelt Handel Afnemers Coördinatie beplanting en areaal Teeltprognoses en prijsprognoses Vraaggestuurde ketens: handel geeft volume aan Strenge kwaliteitskeur Bodemprijzen, uit de markt nemen van overbodige partijen Warme of koude sanering Landenspecialisatie en samenwerking Onderscheidend vermogen, al dan niet door certificering Transparantie en afstemming van systemen Warme of koude sanering Ketenbrede ondersteuning, bv. middels gezamenlijke conceptontwikkeling Margeoptimalisatie Prijsverhogingen 29

31 5.3 Samenwerking tussen handelsbedrijven en telers(verenigingen) Het is in eerste instantie een opsomming en nog geen aanbeveling. Na de opsomming geven we aan welke oplossingsrichtingen naar ons oordeel voor de bollensector perspectief kunnen bieden. 5.2 Harde sanering? Een veel gehoorde oplossing die we hier niet verder zullen bespreken is die van harde sanering. Het is een veelvoorkomende mening in de sector dat ook deze dip wel weer zal overwaaien en dat het de komende twee tot drie jaar een kwestie is van broekriem aanhalen en dan maar kijken wie het langste staat. Alhoewel deze ontwikkeling wel het aantal bedrijven zal doen afnemen, is het geen structurele oplossing van de problemen. Ten eerste heeft de markt minder tijd en geduld dan de sector zelf. Als er de komende tijd niets verandert, zullen in veel landen en kanalen bollen definitief van het schap verdwijnen en plaats maken voor andere categorieën. Dit zal de bekendheid en geliefdheid van het product doen afnemen bij de eindgebruikers. Ten tweede zal harde sanering niet tot verdwijning maar eerder tot overname van zwakke broeders leiden. Samenwerking, kwaliteitsverbetering, transparantie en bevordering van de vraag zijn naar ons oordeel oplossingsrichtingen die voor de bollensector als geheel wel in aanmerking komen. Grote handelsbedrijven kunnen werken aan stabiele en langjarige relaties met afnemers in de retail en de broeierij. De handelsbedrijven gaan ook langdurige relaties aan met telers die voldoen aan de hoge normen van kwaliteit, betrouwbaarheid en professionaliteit. Daarmee worden ketens gevormd van de kopgroep van de handelsbedrijven met de kopgroep van telers. De handel overlegt met de afnemers over de te verwachten vraagvolumes, de handel geeft de prognose door aan de telers. Wanneer de grote bedrijven enkele van deze samenwerkingsverbanden organiseren kan dat leiden tot enkele ketens die zich qua omvang en professionaliteit zodanig onderscheiden dat ze betere prijzen en marges kunnen realiseren. De afstemming van vraag en aanbod wordt dus tussen de partners in de samenwerkingsverbanden geregeld. Het zijn patronen die ook al zichtbaar zijn in de markt voor groenten en fruit. Tulpaner ger vårkänslor KAMPANJ FINANSIERAD MED STÖD FRÅN EUROPEISKA UNIONEN OCH INTERNATIONAL FLOWER BULB CENTER. - köp hem en bukett idag 30

32 5.4 Kwaliteitsverbetering Uit de retail, maar vooral uit de broeierij komen aanwijzingen dat de kwaliteit van de bollen, ondanks strenge eisen, toch beter zou moeten. Het is te overwegen om de drempel van kwaliteit te verhogen, de voorschriften keuringseisen aan te scherpen, deze ook te handhaven en daarmee slechte kwaliteit uit de markt te weren. Het aanbod dat niet voldoet aan de kwaliteitseisen wordt daarmee van de markt geweerd, waardoor een deel van het overaanbod van de markt wordt gehouden. 5.6 Bevordering van vraag De sector is al actief op het terrein van collectieve promotie van bollen en bloemen. Het blijft belangrijk om dit voort te zetten. Maar daarnaast is vooral in de retail nog veel mogelijk door het gebruik van goede samenwerking met de retail om door presentatie en assortimentsmix de verkoop te stimuleren. Ook al is er weinig betrouwbaar consumentenonderzoek, door gericht experimenteren kunnen succesvolle formules ontwikkeld worden. Ondernemerschap kan sneller en effectiever werken dan onderzoek. 5.5 Transparantie en open informatie uitwisseling Het is opvallend dat betrouwbare gegevens over productie en de ontwikkeling daarvan ontbreken. Door meer intensieve informatieverzameling bv registratie van productie en afzet kunnen trends en patronen worden onderscheiden. In de sierteeltsector zijn dat bekende zaken die ook zijn toegestaan. Het gaat om het informeren van alle sectorgenoten over de zichtbare ontwikkelingen. Alle bedrijven in de markt kunnen daarmee hun inzicht vergroten en passende beslissingen nemen. Betrouwbare sectorgegevens kunnen een te grote mismatch tussen aanbod en vraag dempen. Een stap verder is dat bedrijven onderling gegevens gaan uitwisselen. Door meer te sturen op harde informatie dan op relaties, kunnen ketens transparant worden gemaakt. De logistieke performance, de kwaliteit en de klantrelatie is hiermee gebaat. Met name in het supermarktkanaal wordt transparantie steeds meer een randvoorwaarde om mee te mogen doen. 5.7 Per saldo Voor alle hier genoemde oplossingsrichtingen geldt, dat intensieve samenwerking nodig is tussen de verschillende schakels in de keten en de brancheorganisaties. Het gezamenlijk vergroten van de koek heeft prioriteit boven discussies over het verdelen van een koek die in omvang afneemt. De tijden zijn slechter qua resultaat. Maar dat zijn juist momenten waarop nieuwe initiatieven een kans krijgen. De handel heeft het succes voor een belangrijk deel in eigen hand. Wat kan de handelaar zelf doen? Daar gaan we het in het volgende hoofdstuk over hebben. de bollenhandel moet opschakelen naar de elektronische snelweg, anders zijn ze snel weg Franse eigenaar tuincentra 31

33 32

34 6. Bedrijfsmodellen, richting voor resultaatverbetering 6.1 Zeven bedrijfsmodellen Ieder handelsbedrijf wil de positie in de markt en de resultaten verbeteren. Dat lukt niet voldoende door de bekende zaken beter te doen. Door na te denken over de strategie kunnen mogelijkheden ontstaan om op langere termijn de positie te versterken. Uit de interviews, de marktanalyse en kennis van andere sectoren blijkt dat ook in markten met zware concurrentie als de bollenmarkt het mogelijk is om goede rendementen te halen. De bedrijven die goed presteren in de markt, die innoveren in hun bedrijfsconcept en die zich onderscheiden van de andere bedrijven hebben keuzes gemaakt voor een bedrijfsmodel. Soms door goed na te denken over de strategie, maar vaak ook door het voortbouwen op successen. Sterke bedrijven blijken keuzes te maken. De positionering, de rol in de keten, de wijze waarop ondersteuning aan de klanten geboden wordt. Ze hebben gekozen voor een bepaald model voor hun onderneming en hebben dat met succes in de praktijk gebracht. In de nu volgende paragraaf belichten we zeven bedrijfsmodellen. Elk model combineert een aantal functies met als doel een bepaald marktsegment optimaal te kunnen bedienen. Het aanbod wordt afgestemd op de behoefte van de klant, waardoor alleen die elementen worden aangeboden waarvoor een klant bereid is te betalen. Een handelsonderneming kiest welk model het beste werkt, gegeven de huidige situatie, de ambities en mogelijkheden. De keuze voor een model is de eerste stap. Vervolgens is het aan de ondernemer om invulling te geven aan het model. Dat betekent keuzes maken en opvolgen. Alle handelsbedrijven moeten zich afvragen welke keuzes ze maken voor de toekomst. Dat is moeilijk te doen vanuit een abstracte basis. Om het denkproces te ondersteunen heeft Berenschot een aantal modellen ontwikkeld, die het individuele bedrijf kunnen helpen bij het maken van een verantwoorde keuze. Het model geeft perspectieven, het geeft vorm aan de ambitie. Tegelijkertijd moet elk bedrijf zich afvragen of de basis aanwezig is om de ambitie te realiseren. Nieuwe strategieën vragen ook nieuwe bekwaamheden; het bedrijf en de mensen moeten het prestatieniveau kunnen leveren dat past bij het model. De modellen zijn niet theoretisch. Ze zijn te herkennen in de bollenhandel en in andere sectoren. Bedrijven die een keuze maken en die consequent uitvoeren krijgen een voorsprong. 33

35 De droogverkoop en verkoop aan broeierijen zijn traditioneel verschillende disciplines. Combinaties zijn mogelijk, maar in dit hoofdstuk is er voor gekozen de modellen te scheiden. In de praktijk zijn er bedrijven die beide disciplines combineren. In het kader van het maximeren van de meerwaarde worden ze hier gescheiden zodat ideaaltypes kunnen worden gepresenteerd. Samenwerking is vaak voorwaarde voor het realiseren van een bedrijfsmodel, alleen met voldoende schaal kunnen bepaalde modellen worden gerealiseerd. Dat geldt niet alleen in de bollensector, maar ook in de sierteeltsector als geheel. Een goed voorbeeld is de Dutch Flower Group. Het samenwerkingsverband kan de operaties goedkoper organiseren en tegelijkertijd kan de combinatie zich als totaalaanbieder naar de verschillende marktsegmenten positioneren. De modellen zijn opgesteld om de genoemde bedreigingen (prijsconcurrentie, dalende markt, ongunstige machtsbalans) het hoofd te kunnen bieden. Het aanbod wordt op de afnemer afgestemd zodat elke type afnemer datgene geleverd krijgt waarvoor hij bereid is te betalen. Elk bedrijfsmodel kenmerkt zich door bepaalde karakteristieken voor de markt, de waardeketen, de financiering en de organisatie. In zeven modellen hebben we de kansen en bedreigingen, de vormen van samenwerking en de strategische positionering samengebracht. De modellen geven stof tot nadenken en bieden een startpunt voor structureel rendementsbehoud en rendementsherstel Een handelsbedrijf kan na bestudering van de bedrijfsmodellen een doordachte keuze maken voor een bepaald model. 34

36 6.2 Business modellen in het droogverkoopkanaal Business model 1: Focus op een grootschalige handelsfunctie De afnemer is niet bereid te betalen voor aanvullende functies en is sterk kostenbewust. Groothandelaren die zich focussen op deze grootschalige handelsfunctie kunnen door een hoge efficiëntie een goede netto marge realiseren. Voorwaarde om dit te realiseren is dat de processen geoptimaliseerd worden (operational excellence) en dat er schaalgrootte wordt gecreëerd (b.v. door consolidatie). Er dienen expliciete keuzes te worden gemaakt met betrekking tot het assortiment en standaardisatie. Nadelen van dit model zijn de kans op prijsconcurrentie, assortimentsverschraling, en afhankelijkheid van een beperkt aantal afnemers. Bedrijven die met succes dit model willen hanteren moeten in staat zijn een zeer goede prijs-kwaliteit verhouding te realiseren. Het product hoeft niet de top te zijn, maar wel goed en betrouwbaar. De handelaar moet zich goed inleven in de eisen en wensen van de afnemer en aansluiten bij de logistieke processen. Ondernemerschap is belangrijk, in dit model moet echt gekozen worden voor grootschaligheid en moeten andere nevenactiviteiten beperkt worden omdat anders niet de gevraagde prijs-kwaliteit verhouding kan worden geleverd. Er bestaat een groep afnemers die behoefte heeft aan grote volumes van standaardproducten. Daarbij valt te denken aan de Aldi of de Gamma die gedurende een kort tijd een beperkt assortiment bollen voeren maar daarvan wel grote volumes verkopen. Deze afnemers zijn op zoek naar groothandelaren die snellopers in hoge volumes tegen een lage prijs kunnen leveren. Het bedrijf kenmerkt zich door hoge volumes, lage prijzen en een smal assortiment van snellopers. 35

37 Business Business model model 2: 2: Differentiatie Differentiatie in in bollen bollen Dit business model is met name geschikt om gespecialiseerde retailers te bedienen die een breed assortiment van bollen voeren. Dit zijn bijvoorbeeld de gespecialiseerde tuincentra die een ruime keus en goede kwaliteit willen bieden, maar daar ook een premium prijs voor vragen. Om aan deze retailers te leveren moet een breed assortiment gevoerd worden zodat de retailer zijn volledige assortiment bij een groothandel kan afnemen. Vakkennis en innovatie zijn essentieel (brede expertise vereist). De interne organisatie (voorraad beheer, kwaliteitscontrole, leveranciers beoordeling, enzovoorts) moet op orde zijn om de brede portfolio efficiënt te kunnen behandelen. Dit type groothandel wordt gekenmerkt door relatief hogere kosten. Door als one-stop-shop te fungeren kunnen hogere prijzen worden gevraagd om de kosten te dekken een gezonde marge te realiseren. Bovendien wordt het risico meer verspreid, kunnen seizoenspieken beter worden opgevangen, en kan er een brede klantgroep worden bediend, waardoor de afhankelijkheid afneemt. Dit model mikt op de consument als kenner en liefhebber, de consument is echt geïnteresseerd en besteedt tijd en aandacht aan het kiezen van de bollen. Het brede assortiment en een presentatie met uitstraling zijn succesvoorwaarden. Om de kwaliteit te garanderen moet ook selectief worden ingekocht. De concurrentie is in dit model intensief, veel handelsbedrijven hebben dit model al in belangrijke mate ingevoerd. Handelsbedrijven die dit model kiezen hebben een breed assortiment voor het hogere segment. De afzet per soort is beperkt maar heeft wel een premium prijs. 36

38 Business Business model model 3: 3: Horizontale Horizontale integratie integratie en/of en/of samenwerking samenwerking Voor een institutionele afnemer kan de coördinatielast worden overgenomen. De onderhandelingspositie verbetert, risico wordt gespreid, er ontstaan mogelijkheden voor cross-selling, seizoenspieken worden opgevangen en bepaalde functies zoals de logistiek kunnen worden gecombineerd. Dit brengt echter een zware organisatielast met zich mee, het gevaar bestaat dat bollen in de samenwerking tussen ketens door andere producten wordt vervangen en het klantcontact voor alle producten komt in een hand, waardoor de controle er over afneemt. Voor veel handelaren zou dit model betekenen dat de regie (door een andere partij of samenwerkingsverband) wordt overgenomen, en dat een ondergeschikte positie wordt ingenomen. De handelaar neemt dan plaats in de bijrijders stoel in plaats van achter het stuur. Nauwe samenwerking tussen de ketens en duidelijk afspraken zijn vereist. Om dit model toe te passen moet het handelsbedrijf een grote bereidheid hebben tot samenwerking en de relatie met andere partners in het samenwerkingsverband is cruciaal. Het model werkt alleen als de combinatie van bedrijven een grote schaal heeft. Dit business model optimaliseert de waarde van een groothandel doordat de afnemer een totaaloplossing wordt geboden in plaats van een product voor in zijn assortiment. Naast bollen worden andere aanpalende producten geboden. Voor retailers valt te denken aan bomen, heesters, hardware en bloemen. Voor de institutionele markt valt te denken architectuur, aanleg en beheer. Door dit brede aanbod kan een totaalpakket aan een retailer worden geboden. De invulling is dan afhankelijk van de tijd in het jaar. De retailer heeft dan aanzienlijk minder inspanning te verrichten om zijn assortiment op orde te krijgen. De kern van dit model zit in het aanbieden van zowel bollen als andere producten. De onderhandelingspositie ten opzichte van afnemers verbetert en de afhankelijkheid van bollen vermindert. 37

39 Business Business model model 4: 4: Categorie Categorie management: management: ontzorgen ontzorgen van van de de klant klant De gerealiseerde marges kunnen worden verhoogd door aan te sluiten bij de behoefte van de afnemer en de afnemer te helpen de gezamenlijke winst te optimaliseren. Dit concept biedt betere inzage in de afnemersbehoefte en de behoefte van de eindgebruiker, vaak kunnen goede marges worden gerealiseerd, en er wordt invloed verkregen in de keten. Er zijn echter wel meer competenties van de groothandel vereist. Het risico en de verantwoordelijkheid schuift naar de groothandel. Dit business model gaat uit van het ontzorgen van de klant door het leveren van aanvullende diensten. Op het meeste simpele niveau hebben we het dan bijvoorbeeld over transport en verpakkingen. Een verdergaande vorm is het overnemen van schapbeheer of het overnemen van de restantenverwerking. De kern zit in het aanbieden van aanvullende diensten die de afnemer bereid is uit te besteden en waarvoor hij bereid is te betalen. Er zijn een aantal voorwaarde voor succes: Professionele kennis van de retail (de klantorganisatie en klantbehoefte) Het begrijpen van de eindconsument. De meerwaarde van de handelaar is dat hij beter dan de retailer in staat is te denken vanuit de consument. Geschikt personeel om bovenstaande voorwaarden in te vullen Geavanceerde ICT toepassingen om aan te kunnen sluiten op de systemen van de retail Voldoende investeringsruimte Het model moet leiden tot meer omzet en meer marge voor de retail, waardoor ook de marge voor de handelaar goed kan zijn. Dit model is een moeilijk model. Het is alleen haalbaar voor bedrijven die in staat zijn in retailconcepten te denken. Handelsbedrijven die dit model kiezen hebben een breed assortiment voor het hogere segment. Ontzorgen door aanvullende dienstverlening en actieve inzet van marketing instrumenten die gekenmerkt worden door een goede marge. Het gaat om het meedenken en meewerken met de klant om de marge te optimaliseren, niet primair om het product. 38

40 6.3 Business modellen voor het broeierijkanaal Business model 5: 5: Verticale integratie / / samenwerking Zowel het product als de verspreiding krijgt een exclusief karakter met als gevolg een betere prijs. Kennis kan in de keten eenvoudig worden uitgewisseld, processen worden afgestemd. Het is een model dat ook wordt toegepast in andere sectoren, b.v. Inova BV in de fruitsector. Het gevaar bestaat wel dat bepaalde producten niet aanslaan en dan is de hele keten kwetsbaar. Het model werkt niet voor breed verkrijbare producten. Bemiddeling en substitutie verstoren bovendien de exclusiviteit. De voorwaarde voor succes ligt in de aanwas van voldoende nieuwe exclusieve soorten, de bereidheid tot samenwerking en de investeringsruimte van bedrijven. De partners in dit model moeten diepe zakken hebben om de aanloop te financieren. Dit model eist veel van de bedrijven. Kennis en innovatievermogen moeten op een hoog peil staan. Bovendien moet de managementcapaciteit aanwezig zijn om een dergelijk complex samenwerkingsverband te organiseren en in stand te houden. Dit business model is gestoeld op ketenoptimalisatie en differentiatie. In intensieve samenwerking tussen handel en veredeling worden soorten ontwikkeld met een goede marktpotentie. Door beheersing van de hoeveelheid, sortering, marktbewerking en kwaliteit wordt overaanbod voorkomen en een eenduidige positionering en prijsstelling gecreëerd (gesloten keten). Verticale samenwerking in de keten waardoor het aanbod beheerst wordt en de keten geoptimaliseerd. Het is een gesloten model voor exclusieve soorten. 39

41 Business Business model model 6: 6: Ontzorgen Ontzorgen van van de de buitenlandse buitenlandse broeier broeier Op advies diensten is een goede marge te realiseren en bij nauwere vormen van samenwerking kan ook de collectieve opbrengst worden geoptimaliseerd en verdeeld. Voorwaarde is dat de vakkennis maar ook de bedrijfskundige kennis van toegevoegde waarde is voor de broeierij. De reactie van Nederlandse boeiers is punt van aandacht, zodra actief aan de versteviging van hun buitenlandse concurrenten wordt gewerkt. Het model kan veel toegevoegde waarde leveren voor de klant, zeker voor landen en broeiers die relatief nieuw zijn in het vak. Er liggen bijvoorbeeld kansen in de nieuwe EU landen. Een goede kwaliteit van het product is ook voorwaarde, dat eist dan ook dat selectief wordt ingekocht bij goede telers. Daarnaast moet ook aandacht zijn voor alle bedrijfsprocessen van de broeier, zeker ook waar het gaat om het transport en bewaring als de bol nog niet geplant is. In dit business model wordt gebruik gemaakt van de kennis van product en broeiproces die groothandels door ervaring hebben opgedaan. Met name buitenlandse broeierijen kunnen die kennis goed gebruiken. Het intensief samenwerken met een broeierij maakt het mogelijk om neerwaarts in de keten een beter product te leveren en om de bedrijfsvoering van de broeierij te verbeteren. Ontzorgen door aanvullende dienstverlening, het ondersteunen van de klant in de bedrijfsvoering, wat moet resulteren in een langdurige klantrelatie en een goede marge voor broeier en handelaar. 40

42 Business model 7: Focus strategieën Het zorgvuldige kiezen van duurzame en substantiële marktsegmenten is essentieel. Marktsegmentatie Marktsegmentatie stelt een groothandel beter in staat om op de wensen van afnemers in te gaan. Bovendien wordt het marktsegment beter gekend waardoor accountmanagement, promotie, onderhandelingsstijl, en product/dienst ontwikkeling beter kunnen worden afgestemd op de behoefte. Nadeel is het verhoogde risico door de afhankelijkheid van het segment en de gevoeligheid voor intredende concurrenten. Specialisatie Specialisatie stelt groothandelaren in staat de processen optimaal in te richten op een bepaald product. Indien het specialisme zorgvuldig wordt gekozen kan een goed rendement worden gerealiseerd. Aan de klanten kan bovendien een goede kennis van de producten worden geboden. Nadeel van dit model is dat het versnippering van het aanbod tot gevolg heeft en dat kans op prijsconcurrentie groot is. Bovendien is voor een gespecialiseerd assortiment maar een beperkt aantal afnemers beschikbaar waardoor de afhankelijkheid toeneemt. Voldoende vraag naar een specialisme en schaalgrote bij de exploitatie is essentieel voor succes. Dit model werkt daaro met name in volwassen markten met een stabiele vraag. Marktsegmentatie (land, type afnemer, markt) of Specialisatie (aanbod, kwaliteit, herkomst). Het focussen op een of enkele segmenten zodat de klanten beter bediend kunnen worden of het specifiek aanbieden van bepaalde soorten zodat er optimale productkennis kan worden geboden en de bedrijfsvoering kan worden geoptimaliseerd. 41

43 6.4 Samenvatting business modellen De business modellen zijn bedoeld als stof tot nadenken voor ieder handelsbedrijf. Waar moet het in de toekomst met mijn bedrijf naar toe, waarop moeten we ons onderscheiden? Veel huidige handelsbedrijven zijn combinaties van modellen. Dat geeft een zekere spreiding van risico, maar het compliceert de bedrijfsvoering. Bovendien, een bedrijf wat teveel modellen door elkaar hanteert kan niet echt goed worden in één model, het onderscheidend vermogen blijft te gering. Ook leidt menging van modellen tot relatief hoge kosten. In vrijwel alle modellen is samenwerking essentieel. Samenwerking met andere handelsbedrijven, maar ook samenwerking met andere ketenpartners. Dat levert schaalvergroting, lagere kosten en een sterkere marktpositie. Het is tijd om te kiezen en in overleg te gaan met andere bedrijven om de mogelijkheden te verkennen en uit te werken. 42

44 7. In beweging 7. In beweging Het onderzoek en de analyses geven inzicht in het krachtenveld en de ontwikkelingen in de bollenhandel. De modellen die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven geven een groeiperspectief voor de bedrijven om structureel een betere positie en betere resultaten te krijgen. De analyse is nuttig, de modellen stemmen tot nadenken, maar wat nu? Het gaat er uiteindelijk om dat de bedrijven gaan werken en gaan samenwerken om die betere positie te realiseren. 7.1 De sessies De sessies die rond elk van de modellen zijn gehouden in de eerste maanden van 2009 hebben de bedrijven de gelegenheid gegeven om met elkaar de mogelijkheden en bezwaren van elk van de modellen door te spreken. Tijdens de sessies werd steeds één model besproken, waarbij ook een voorbeeld als illustratie werd gebruikt. Dat gaf aanleiding tot een eerste discussie, waarin vaak een kritische ondertoon lag. In de latere discussie in kleine groepen werd een omslag in het denken zichtbaar, mede door het invullen van een scorelijst voor het presteren van het eigen bedrijf en de vergelijking van deze scores met het streefpatroon voor dat model. In de discussie kwam het inzicht naar voren: zoals we nu bezig zijn, moeten en kunnen we eigenlijk niet doorgaan. De deelnemers hebben door deze discussies zicht gekregen op de voorwaarden en consequenties van de modellen. Dat geeft een basis voor een goed doordachte keuze. Maar naast het nadenken over de toekomst van het eigen bedrijf werden opmerkingen gemaakt over de sector. In termen als: we moeten meer samenwerken, we moeten heldere keuzes maken, we moeten de schaal van de bedrijven vergroten en we moeten professionaliseren, vooral in marketing en de manier waarop we het bedrijf aansturen. En opvallend: vrijblijvende vormen van samenwerken werken niet. We moeten naar een concernachtige structuur waarin wel verschillende bedrijven een plaats kunnen houden. Verlies van zelfstandigheid is daarbij een lastig te verteren zaak overigens. Tegelijkertijd werd samenwerken ook als een mogelijke oplossing gezien voor opvolgingsproblemen. Tijdens de sessies is het besef gegroeid dat het anders en beter kan en dat dit een structureel effect kan hebben. 7.2 Het eigen bedrijf, samenwerking en de positie in de keten Het doel van het project is dat bedrijven in actie komen om een structureel betere positie te verwerven. De actie is nodig in het eigen bedrijf, in samenwerkingsverbanden en in de keten. Op het eerste niveau, dat van de individuele onderneming kan ieder bedrijf een keuze maken voor het meest aantrekkelijke model en werken aan verbetering van de score op de cruciale factoren. Daarmee kan de positie bij de klanten en in de markt versterkt worden. Veel bedrijven zijn al ver gevorderd en in de interviewronde hebben wij de nodige bedrijven gezien die het uitgesproken goed doen en al dicht bij de streefscore zitten. Maar er zijn ook bedrijven die nog veel stappen moeten zetten of die nog geen echte keuze gemaakt hebben over de te bedienen markten, het assortiment en de marktbenadering. Het zou de bedrijven verder helpen wanneer zij energiek met een verbeterprogramma aan de slag zouden gaan. Maar een nog groter effect verwachten we van samenwerken. Als bedrijven hun krachten bundelen kan er meer professionaliteit ingebracht worden in marktbenadering en 43

45 logistiek. Ook wordt het mogelijk kosten te besparen door de processen beter te organiseren. Veel bedrijven hebben de laatste jaren geïnvesteerd in hallen en machines. Veel bedrijven hebben een zekere overcapaciteit in activa die maar een deel van het jaar intensief worden benut. Door samenwerken moet het mogelijk worden om tot lagere capaciteitskosten te komen. Ook kan scherper en kritischer ingekocht worden. In de sessies is het voorbeeld van de Dutch Flower Group vaak aan de orde geweest. Met alle haken en ogen toch een aantrekkelijk model. Enkele bedrijven, met verschillende profielen gaan samenwerken, houden hun specifieke profiel en concentreren zich op die tak van sport waar ze echt goed in zijn. Maar samen werken ze aan perfecte logistieke dienstverlening, aan automatisering, aan versterking van de marketing en marktbewerking. En ze combineren de inkoop. Naar buiten, naar de markt dus eigen profielen, maar binnen een bundeling van kennis en ervaring. Een dergelijk model van samenwerking verlegt de grenzen. Klanten zien het bedrijf anders en de handelsbedrijven kunnen zich meten met de grote retailbedrijven en broeiers. Door de grotere financiële massa ontstaat ook een sterkere positie, mits degelijk gefinancierd natuurlijk. Nog verder gaat het wanneer ook de relaties met de telers gaan veranderen. In verschillende modellen is ook sprake van verticale integratie. De grote handelsbedrijven kopen dan van vaste, geselecteerde telers die kunnen voldoen aan alle eisen van kwaliteit en betrouwbaarheid. Het systeem van constante beoordeling van telers kan nog verder worden uitgebouwd. De combinatie van handelsbedrijven zal wel een partner zoeken in de vorm van een telersvereniging. Daarbij ontstaat een grotere wederzijdse afhankelijkheid van handelaar en teler. Wanneer de handelsbedrijven en telersverenigingen groot zijn komt sturing van het aanbod van de telers vanuit de vraag binnen bereik. Het is een beweging die we nu ook zien in de groentesector, waar de daghandel wordt ingehaald door handelsbedrijven die vaste contracten hebben met retailbedrijven en telersverenigingen. In het segment broeierij liggen er nog betere mogelijkheden, omdat het daar mogelijk is om exclusieve en beschermde cultivars in een gesloten keten van veredelaars tot de broeier te combineren. Door het samenspel tussen grote combinaties van handelsbedrijven en grote telersverenigingen veranderen structuren en wordt het haalbaar om vraag en aanbod beter in balans te brengen zonder vormen van collectieve regulering. Vormen die vaak door wet- en regelgeving moeilijk te realiseren zijn. Bovendien, de balans van vraag en aanbod wordt tot stand gebracht door de bedrijven en niet door collectieven. Dat werkt naar verwachting sneller en beter. Als dit gaat lukken hebben we een structurele verbetering gerealiseerd. 44

46 7.3 Groeipaden voor bedrijven Wat bent u en wat wilt u zijn? Ieder bedrijf zal de keuze moeten maken. Natuurlijk kan een bedrijf blijven doen wat ze al doen en dat licht verbeteren. Maar het is uitdagender en ondernemender om een keuze te maken voor een model en daar dan, liefst in samenwerking met andere bedrijven aan te werken. De scoringsformulieren die gebruikt zijn in de sessies kunnen al inzicht geven in de huidige score van het bedrijf en daarmee wordt ook duidelijk welk model bij het bedrijf kan passen. Maar veel bedrijven hebben, heel verstandig, meer modellen in overweging en moet de keuze nog maken. Groeipaden droogverkoop Grootschalige handelsfunctie Levert het bedrijf nu al aan supermarktketens en bouwmarkten met een smal assortiment van snellopers en wil het bedrijf zich richten op efficiency, goed lopende processen, en een simpele gestroomlijnde organisatie om daarmee de actiematige aanpak van de retail te ondersteunen, dan is model 1: Grootschalige handelsfunctie een goede keuze. Het vraagt wel schaal, vooral om de kosten laag te houden. Het assortiment is beperkt. We hoorden iemand zeggen dat dit model niet zo leuk was, een breder assortiment spreekt toch wat meer aan. Het model is iets voor de ondernemer die zichzelf ook ziet als een logistieke dienstverlener, de handel net zo belangrijker als het product. Differentiatie Zoekt het bedrijf het in kennis van producten, innovatie, het interesseren van de consument en de tuincentra in een mooi breed assortiment met een krachtige uitstraling door verpakking en presentatie, dan is het model van differentiatie aantrekkelijk. Het vraagt veel productkennis, echte interesse in het product. Het brede assortiment vraagt ook om stevige organisatievaardigheden en financieel inzicht, want het besturen van een breed assortiment is niet eenvoudig. Het is het model voor de liefhebber en richt zich op de consument als liefhebber. Veel handelsbedrijven voeren dit model al. De kansen liggen in schaalvergroting, samenwerking, marktvergroting en versterken van de presentatie. Een merk of formule kan hier ondersteunen. Horizontale samenwerking. De bollenhandel kent van nature een kort seizoen. Alle marktinspanningen zijn gericht op de korte periodes waarin het allemaal moet gebeuren. Ondernemers die de visie hebben dat ze jaarrond partner en leverancier moeten zijn voor bijvoorbeeld tuincentra, zullen hun bedrijf moeten bundelen met bedrijven uit andere sectoren. Met collega s uit de sierteeltsector en de bomensector bijvoorbeeld. Daarmee hoeft ook niet iedere jaar opnieuw de strijd gevoerd te worden om schapruimte. Het model is ook goed toepasbaar voor de institutionele markt, landscaping. Ondernemers die voor dit model voelen moeten zich realiseren dat het bedrijf onderdeel wordt van een groter geheel en dat het grote belang van het geheel wel eens voor kan gaan op het belang van het bollenassortiment. Maar de positie bij het kanaal kan sterker worden. In verschillende landen zijn er al bedrijven die dit model gerealiseerd hebben. Ontzorgen Wanneer een bedrijf streeft naar margeoptimalisatie in de keten door het meedenken met de klanten over samenstelling van het assortiment, de presentatie, de naadloze regeling van de logistiek, dan is het model van ontzorgen geschikt. Het eist een ondernemer en een organisatie die zich sterk verdiept in het bedrijf van de klant. In het handelsbedrijf dat zich richt op ontzorgen moet de consumentenmarketing leidend zijn. Productkennis is maar een deel van het benodigde pakket. Het gaat veel meer om het ontwikkelen van onderscheidende concepten en veel inzicht in category management. Veel handelsbedrijven gedragen zich al als ontzorger, maar om de klant echt enthousiast te krijgen en te houden is er nog voldoende mogelijkheid tot verbetering. 45

47 Groeipaden broeierij Verticale integratie Voor handelsbedrijven die perspectief zien in het verhandelen van exclusieve en beschermde cultivars is het model van verticale integratie aantrekkelijk. Door een hechte samenwerking met veredelaars en telers wordt een keten gevormd waarin vraag en aanbod voor die cultivars worden afgestemd. Het model is geschikt voor bedrijven die mikken op onderscheidend vermogen. Het eist van de ondernemer een diepe kennis van de producten en van het marktpotentieel daarvan. Ook de ambitie om het product in de markt te zetten, niet alleen bij de broeiers, maar vooral ook bij de veilingen en de bloemenhandel. Het is wel zaak een zekere breedte te hebben in het assortiment, want het tempo van introducties van nieuwe cultivars ligt hoog en successen zijn zeldzaam. Ontzorgen van de klant Dit model wordt in de handel het meest toegepast, zij het in verschillende vormen. De kennis en service van de handelaar zorgt voor een beter resultaat voor de broeier. Betrouwbaarheid van de handelaar is voor de broeier letterlijk van levensbelang. Langdurige klantenbinding ontstaat door de toegevoegde waarde van de adviezen en een betrouwbare kwaliteit. Goede ondernemingen in dit model blinken uit door hun diepe kennis van het product en van het broeien, zij zijn leverancier en bedrijfsadviseur tegelijkertijd. Een rol die we ook zien bij veevoerbedrijven die de vertrouwde adviseur zijn van de veehouder. Focus modellen Dit zijn modellen voor specialisten. Met focus op een beperkt aantal producten of focus op bepaalde markten. Ook kleinere bedrijven kunnen dit model succesvol toepassen. Door specialisatie wordt het moeilijk voor de concurrentie in te breken op de marktpositie. De nodige handelsbedrijven hebben zich al volgens dit model ontwikkeld. Ondernemers zijn diep geïnteresseerd in de producten of de landen. De keuze van het specialisme is van groot belang, ook omdat in producten modeverschijnselen optreden, sommige producten kunnen ineens in of uit de gratie raken. 7.4 Wat moet het individuele bedrijf doen, hoe nu verder? Alle bedrijven staan voor belangrijke keuzes. Blijven we op dezelfde voet doorgaan of wordt maken we de keuze voor een model en voor intensieve samenwerking met collegabedrijven? Niet alle bedrijven zullen een ingrijpende nieuwe keuze maken. Maar in de sessies is wel duidelijk geworden dat er bedrijven zijn die het voortouw gaan nemen. Van deze bedrijven zal het afhangen of de slag naar structurele verbetering wordt gemaakt. Wat zich aftekent is het ontstaan van een kopgroep van sterke bedrijven die elkaar gaan opzoeken om samen nog sterker te worden. In die kopgroep kunnen ook kleinere ondernemers met ambitie aansluiten. Het opstarten van samenwerkingsverbanden of overnames en fusies is niet eenvoudig. Iedereen kent wel verhalen van mooie initiatieven die gestrand zijn. Maar tegelijkertijd zijn er ook initiatieven die wel werken. De initiatieven kunnen ondersteund worden door Anthos, die kan faciliteren bij het zoeken van nieuwe vormen van samenwerking en het vinden van partners. Maar de ondernemers zullen het zelf moeten trekken en het zal doorzettingsvermogen eisen om het tot een succes te maken. Maar wie verwacht dat de sector er over tien jaar er nog zal uitzien zoals nu? Bijna niemand. De algemene verwachting is dat er bedrijven zullen afvallen, dat er concentratie zal optreden en dat de verticale banden in de keten zullen worden versterkt. De ondernemingen die vorm geven aan de concentratie en aan het versterken van de professionaliteit van de bedrijfsvoering in alle aspecten, zijn de winnaars van morgen. Wie zullen het zijn? 46

48 8. Naschrift Er zal veel moeten gebeuren. De Nederlandse bollenhandel staat onder druk door het structureel afnemen van de van de vraag in droogverkoop en broeierij. Daar komen de ongunstige ontwikkeling van de conjunctuur en valutaschommelingen nog bovenop. We worden geconfronteerd met een stevige vraaguitval. We moeten nu echt in actie komen om de bedrijven een gezonde toekomst te bieden. De Nederlandse bollenhandel kan en moet zelf het voortouw nemen, in de bedrijven zelf, door samenwerking tussen handelsbedrijven en door andere vormen van samenwerking in de keten. De problemen die zich aftekenen in de handel, doen zich immers ook voor in de teelt. Ook daar moet samenwerking tot verbetering leiden. Het is een sectorbelang om tot meer samenwerking te komen. Handelsbedrijven in droogverkoop en broeierij kunnen door een goede samenwerking met hun afnemers de vraag doen stijgen. Dat is het micro niveau, maar als veel handelsbedrijven dit doen zal het een algeheel positief effect hebben. De handelsbedrijven moeten met elkaar samenwerken om tot een structurele verbetering te komen. Maar ook samenwerking in de keten is noodzakelijk met de telers en hun organisaties. Hopelijk geven de ongunstige vooruitzichten een impuls aan het versnellen van de opzet van overlegstructuren en informatie-uitwisseling waardoor het overaanbod kan worden bijgestuurd. De bedrijven kunnen zichzelf sterker maken, de bedrijven kunnen samenwerken in grote en krachtige verbanden en de keten kan door schaal en andere coördinatie beter afgestemd worden. Het zijn geen garanties voor een stralende toekomst, maar het is wel het beste wat we kunnen doen voor de gezondheid van de Nederlandse handel en de bollensector als geheel. 47

49 48

50 N a a r e e n s t r u c t u r e e l b e t e r e p o s i t i e v a n d e h a n d e l i n b l o e m b o l l e n Anthos Schaalvergroting en samenwerking Focus op de wensen van de afnemer Professionalisering Nieuwe ketenconcepten 50