Business in control. door Professioneel Contractmanagement

Transcriptie

1 Business in control voor opdrachtgever en opdrachtnemer door Professioneel Contractmanagement Herman van den Hoogen M: Procurement.com Nick Piscaer M:

2 1.0 Definitie: Contractmanagement (=CM) Het actief managen van raamcontracten*, vanuit het perspectief/belang van de business, gedurende de levensduur van het contract van handtekening t/m beëindiging. Omvat alle activiteiten om het contract professioneel te managen. Scope: raamcontracten tussen opdrachtgevers en externe leveranciers/contractors. Contractmanagement kijkt naar de hele keten: Het effect van het contract op de business van opdrachtgever. Inclusief managen van toelevering en subcontracting bij Opdrachtnemer. *raamcontract voor repeterende behoeftes waarop wordt afgeroepen 2

3 1.1 Voorbeelden: Repeterende behoeftes Raam-/commerciële overeenkomsten voor goederen en diensten Onderhoudscontracten Service Level Agreements Huur Overeenkomsten Software Licenties Lease Overeenkomsten Pacht Overeenkomsten Consultancy Overeenkomsten Lidmaatschappen Sponsor-schappen Royalties Vergunningen Arbeidsovereenkomsten Verstrekte leningen Garantieverklaringen Verzekeringen Abonnementen Intentieverklaringen Registraties Intellectuele Eigendoms Verklaringen/Patenten Geheimhoudingsverklaringen Let op ; alle genoemde behoeftes zijn niet beslist repeterend, maar vereisen wel beheer! 3

4 2.1 Contractmanagement staat niet op zichzelf Strategic Sourcing Contract- & Leveranciers management Contract Dagelijkse Inkoop 4

5 2.2 Ondernemingsbeleid; Context Afgeleid van Missie, Visie, Waarden, Gedragscode èn Wet- & Regelgeving; Diverse beleidsgebieden waarmee CM rekening moet houden. Milieu HR, P&O Intellectueel Eigendom Veiligheid Gezondheid MVO/MVI duurzaamheid Contractmanagement Inkoop/leveranciers management Managen van Contractors Financiën o.a. Autorisatieregels Communicatie Informatie Technologie 5

6 2.3 Overzicht Standaard Inkoopprocessen Strategic Sourcingproces (7 stappen in multidisciplinair team) Contractmanagement, Continu verbeteren Beeindiging van relatie met leverancier Belangrijk voor risico s & kansen zijn: Step 2 Als je vraagt wat je altijd hebt gevraagd, krijg je wat je altijd hebt gekregen Proces analyse, verspilling elimineren/waarde creatie Ontwikkel een goede samenwerking in de keten Step 4 Ontwikkel juiste (TCO) strategie voor leverancier selectie en samenwerking/ontwikkeling Step 7 Perfecte Implementatie van nieuwe contractrelatie is cruciaal! 6

7 2.4 Contractmanagement (CM) Overzicht en samenhang Strategic Sourcing 1: CM implementatie bij nieuw contract 2: Contractbeheer en Contractmanagement PDCA Close- Out O K nee ja 3: Evaluatie (bijv. 1x/jr.) Acties PDCA 7

8 3.1 Waarom CM? Voordelen van sourcing komen niet zomaar tevoorschijn! Potential Savings Sourcingteam: finds the money Realised Savings 8

9 3.2 Wat levert professioneel CM op? Business in Control in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De toegevoegde waarde door Contractmanagement is in de praktijk even groot of zelfs groter dan het tender resultaat: 10-30%! 100% contractbenutting (compliance) Gevolg van slecht CM : - Minder waarde/besparingen - Meer onnodige problemen op te lossen - Slecht imago bij leverancier; slechte aanbieding in toekomst. 9

10 3.3 Waarom CM: Business in control! Raamcontracten zijn optimaal ingezet. repeterende behoeftes zijn in raamcontracten ondergebracht. Wijzigingen, sinds de start van het raamcontract, in de Interne- en klantvraag en de markt (concurrentie), zijn verwerkt. Raamcontracten worden actief beheerd. Er is overzicht van alle raamcontracten. Raamcontracten zijn actueel/up-to-date. Je hebt inzicht in de resultaten. Informatie over de resultaten van de raamcontracten is beschikbaar Er is regelmatig overleg tussen Opdrachtgever en opdrachtnemer over: risico s, contractbenutting, performance, issues, verbeteringen, waarde creatie etc. Opdrachtgever weet zeker dat hij krijgt waarvoor hij betaalt. De gebruikers zijn betrokken. Alle raamcontracten hebben een eigenaar vanuit de business/ eindgebruikers Gebruikers zijn op de hoogte van de raamcontract inhoud. Gebruikers zijn opgeleid voor hun rol binnen CM. Specifieke Contractmanagement processen zijn ingericht. Specifieke CM processen zijn vastgelegd en geïmplementeerd. 10

11 3.4 Wat levert professioneel CM op? Meer waarde en minder risico s en Business in control Optimale Contractbenutting (compliance) leidend tot betere commerciële afspraken Vermijden van onnodige kosten en/of onterechte kosten. Verbeteringen in de keten van het contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer incl. sub contracting /toelevering. Verbeteringseffecten door het contract op de bedrijfsvoering/keten waarin het contract functioneert o.a. door hogere value in use in de bedrijfsvoering en daardoor betere performance naar de eindklant. Hogere efficiency in het verkrijgen van goederen en diensten d.m.v. : afroepen op raamcontract i.p.v. incidentele orders, minder factuurafwijkingen ingerichte standaard CM processen. Betere interne en externe samenwerking en afstemming, door: actuele en juiste basis gegevens (contracten, performance gegevens, overige afspraken) heldere functies en rollen met competente functionarissen in een gedefinieerde contractmanagement organisatie. inzicht in alle gegevens leidt tot minder contracten, betere specificaties sturen op performance gegevens en daarmee initiëren van verbeteringen voorkomen van problemen door heldere afspraken. 11

12 3.5 Wat levert professioneel CM op? voorbeelden Contract voor Tender resultaat CM resultaat door: Beveiligings diensten >5% 10-15% Toepassen Output based specificaties Toepassen best available technology Standaard processen Steigerbouw % Output based (m3) i.p.v. uurtje/factuurtje Access to height tool Combinatie met: isoleren en conserveren Bedrijfsvoertuigen Tijdelijk personeel Industrieel reinigen - 20% Toepassen track & trace systeem geeft effectieve voertuig inzet 10% >5% Eenduidig proces via interne inhuurmakelaar % Repeterende karweien (80% v/h totaal) via karweicatalogus met vaste prijs. Output based specificatie (foto) i.p.v. uurtje/factuurtje 12

13 Welk aandeel van mijn uitgaven zit bij leveranciers? 4.1 Nog veel zorgen in de keten! Opdrachtgever Opdrachtnemer Hoe kan ik mijn expertise en toegevoegde waarde werkelijk toepassen? Heb ik Contractmanagement wel optimaal ingericht? Wordt mijn contract wel verlengd? Welke bijdrage levert mijn leverancier aan verbetering van mijn organisatieresultaat Contractmanagement als sleutel tot verbetering Ik wil meer zijn dan alleen een leverancier van handjes 13

14 4.2 Hoe ziet Contractmanagement er bij u uit? Weet ik zeker dat ik krijg waarvoor ik betaal? Opdrachtgever Opdrachtnemer Wanneer heb ik voor het laatst met mijn opdrachtgever gesproken? Welke contracten heb ik eigenlijk? Hoe worden mijn contracten benut? Begrijpen we elkaar wel? Contractmanagement geregeld? Elke factuur discussie!? Al 3 maanden geen antwoord op mijn verbeteringsvoor -stel 14

15 4.3 Hoe ziet Contractmanagement er bij u uit? Zijn Raamcontracten optimaal ingezet? Zijn repeterende behoeftes zijn in raamcontracten ondergebracht? Zijn wijzigingen, sinds de start van het raamcontract, in de Interne- en klantvraag en de markt (concurrentie), verwerkt? Worden Raamcontracten actief beheerd? Is er overzicht van alle raamcontracten? Zijn raamcontracten actueel/up-to-date? Heb je inzicht in de resultaten? Is Informatie over de resultaten van de raamcontracten beschikbaar? Is er regelmatig overleg tussen Opdrachtgever en leverancier over: risico s, contractbenutting, performance, issues, verbeteringen, waarde creatie etc.? Weet Opdrachtgever zeker dat hij krijgt waarvoor hij betaalt? Zijn de gebruikers betrokken? Hebben alle raamcontracten een eigenaar vanuit de eindgebruikers? Zijn Gebruikers op de hoogte van de raamcontract inhoud? Zijn Gebruikers opgeleid voor hun rol binnen CM? Zijn specifieke Contractmanagement processen ingericht? Zijn Specifieke CM processen vastgelegd en geïmplementeerd? 15

16 5.1 Contractmanagement: kernactiviteiten Best Practices raamwerk Ontwikkeling Strategie Markt manage- Leverancier ment relatiemanagement Leveranciers ontwikkeling Contract ontwikkeling Best Practices raamwerk Besturing & Beleid Mensen Contractbeheer & administratie Relaties Structuur & middelen Bron: UK National Audit Office Risico s Betalingsproces Performance Uitvoering-levering 16

17 5.2 CM Best Practices: kern activiteiten Struktuur en Middelen Leveringuitvoering Ontwikkeling Strategie Besturing & beleid Implementatie na tender Eigenaarschap contracten (inkoop + eindgebruiker) Organisatorische afspraken en ingerichte CM processen CM afgestemd op ander Beleid Issue management/ Escalatie Kennismanagement Mensen Juiste selectie en aantal Fte s in CM Team Training en ontwikkeling Functiebeschrijving & beloning Mandaat Persoonlijke Doelen Netwerk van CM-ers Contractbeheer Opslag documenten Rapportages Belangrijkste triggers Contracten beheren Relaties Continuïteit CM teams Gezamenlijke intenties Overlegpatroon tussen OG en ON + intern (RACI s) Terugkoppeling van/naar eindgebruiker Issue behandel proces Performance Service management Service level agreements Performance definities Performance (ook spiegel beoordeling) bespreking en verbetering Betalingsproces Controle facturen Link naar Budgetten Functiescheiding Incentives/boetes Risico s Risico management van leverancier en contract Contract Ontwikkeling Onderhandeling condities, veranderingen Verandering van scope Test op waar-voor-jegeld Benchmarks Leveranciers Ontwikkeling Ontwikkelplannen Waarde bepaling en waarde realisatie Leveranciers (board) commitment Gezamenlijke trainingen Lean/ 6-sigma in keten Innovatie Bron:UK National Audit Office Leverancier relatie management Gestructureerd relatie management programma Resultaten aan beide zijden Gerichtheid op innovatie Senior beheer van de relatie (beide zijden) Markt management Marktonderzoek, markt - kennis, ontwikkeling Markt capaciteit/- issues/mogelijkheden Make/buy vraag-keten Nieuwe opties Strategie voor hertendering van pakket 17

18 5.3 : Het Contractmanagement Maturity Model (bron;cmt) Dimensie Inrichten en beheer In Control Continue verbeteren van de keten Beleid Processen Systemen Mensen Level 1 : Ad Hoc Belang van CM in (inkoop)beleid vastgelegd Contract Inventarisatie met key-milestones. Verder nauwelijks CM processen ingericht. Incidenteel contact OG/ON. Contract Overzicht beschikbaar. Geen integratie met spend-systeem CM rol ingericht bij inkoop, nauwelijks ingericht bij de gebruikers in de business. Gezond Boeren Verstand methode. Level 2 : Basis Beleid van OG geldt ook voor ON. Beleid en context vastgelegd. Basis CM processen geïmplementeerd. CM intensiteit bepaald. Overleg (basis) ingericht. Monitoring ingericht. OG beoordeelt ON. (standalone) IT contractsysteem. Niet geïntegreerd met overige systemen; handmatig ingevoerde KPI s, Contract Spend, performance gegevens. Voldoende capaciteit bij inkoop en gebruiker voor CM (CM teams) bij OG en ON. Geen duidelijk onderscheid Strat./ Takt./Oper. Mensen opgeleid in basis CM- aspecten. Heldere omschrijving CM beoordelingsprocessen. ON en OG separaat gericht op eigen belang. Alle CM processen ingevoerd. PDCA verbeterproces geïmplementeerd bij OG en ON. OG en ON beoordelen elkaar (spiegel). Geïntegreerd IT (ERP) Systeem met geautomatiseerde performance en rapportages met KPIdashboard. CM rollen op operationeel-,tactischen strategisch niveau bij OG en ON. CM-ers geselecteerd op CM competenties, opgeleid in alle CMprocessen. Senior Management actief betrokken bij strategische relaties. Gezamenlijk ontwikkeld beleid. Proces- en risico evaluatie op strategisch niveau; OG+ON samen, gericht op Procesverbetering in hele keten. Systeem van OG en ON geïntegreerd. Gezamenlijke data voor optimalisatie van performance verbetering in de keten. Best practise exchange Gezamenlijke training, integratie van taken. Opdrachtnemer (ON) Selectie ON alleen op basis van levering (Goederen of ON mede geselecteerd op basis van verbetercapaciteit. ON geselecteerd om operationele- en tactische taken over te ON geselecteerd op het creëren van toegevoegde waarde Diensten). nemen. en innovaties voor de Incidenteel contact. business. e-book Hoogen-procurement.com 18 Level 3 : Structureren Level 4 : Optimaliseren (2x) Level 5 : Integreren (keten)

19 6.1 Wat bepaalt het CM succes? Vertrouwen, betrokkenheid en bereidheid tot veranderen & verbeteren tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. CM teamleden geselecteerd en opgeleid op CM competenties en (technische) materiekennis. Niet alle raamcontracten hetzelfde behandelen (4 intensiteitniveau s) indelen op basis van criteria. CM samenwerkingsmodel, contract eigenaarschap, CM organisatie en overleg op alle niveaus ingevoerd. IT Tools voor Contracten overzicht en Performance meting & monitoring met SMART KPI s. Verbeterprogramma op TCO basis en realistische benefits. Risico analyse en risico beheersproces ingericht 19

20 6.2 CM draait niet alleen om contracten. Contracten of Samenwerking? Contract documenten A. B. Samenwerking Wie heeft gelijk? 20

21 6.3 CM: Samenwerking i.p.v. Silo s Oud: Silo-model Opdrachtgever Opdrachtnemer Nieuw: Samenwerkingsmodel operations services Opdrachtnemer inkoop verkoop Contract afsluiten Opdrachtgever Contract uitvoeren 21

22 6.4 Contractmanagement: Samenwerkingsmodel Samenwerkings - model Opdrachtgever Opdrachtnemer Operations (CMO) Inkoop (CMP) Verkoop (CMC) Services (CMS) CMO = Contractmanager Operations CMP = Contractmanager Procurement CMS = Contractmanager Services CMC = Contractmanager Commercial 22

23 6.5 Niet alle contracten hetzelfde behandelen! Er zijn vier intensiteit niveaus onderscheiden om raamcontracten te managen; Het juiste intensiteit niveau wordt bepaald door: De Business Impact van het contract op de organisatie De Risico s van het contract voor de organisatie Het Verbeterpotentieel van het contract De Spend van het contract (inkoop/factuur-omzet) De Relatiematch tussen Opdrachtgever/Opdrachtnemer 23

24 6.6 Bepalen juiste CM aktiviteiten; Methode in vijf stappen Bepaal de juiste activiteiten door de volgende stappen te doorlopen. 1. Analyse contracten - Impact - Risk 2. Bepalen voorlopig intensiteit niveau 3. Analysecontracten; -Verbeterpotentieel -Spend -Relatiematch 4. Bepalen definitieve intensiteit niveau 5. Bepalen activiteiten bij dat niveau Uitvoering baseren op kennis vanuit inkoop, maar ook op de kennis van de eindgebruiker. 24

25 6.7. Niet alle contracten hetzelfde behandelen! De vier intensiteit niveaus: op Operationeel-, tactisch- en strategisch niveau Intens. niveau Business impact Business Risico Verb. Pot. Spend CM op operationeel niveau CM op tactisch niveau CM op strategisch niveau Match van relatie vooral cruciaal als je op level 3, maar zeker op level 4 wil opereren 25

26 6.8 Gekozen intensiteit niveau per CM proces Niv. 1 Niv. 2 Niv. 3 Niv. 4 Geen/nauwelijks aandacht Beperkte aandacht Aanzienlijke aandacht Intensieve aandacht 26

27 Opdrachtgever;bereidheid om in samenwerking te investeren Strategisch Bottleneck Uitspelen Routine 6.9 De vier intensiteit niveaus en type leveranciers relatie Transactioneel niveau 1 en 2 Min. Aandacht Samenwerking niveau 3 Strategisch Partnership niveau 4 Bruikbaar Ontwikkelklant Kernklant Opdrachtnemer; bereidheid om in samenwerking te investeren 27

28 6.10 Segmenteer je leveranciers: voorbeelden Transactionele relatie; Meest voorkomende relatie ON kan meestal relatief eenvoudig gewisseld worden, bijv. diensten contracten voor mobiele telefoons. Maar je ziet ook lange termijn relaties, bijv. diensten contracten zoals catering, onderhoudsdiensten door oorspronkelijke fabrikanten van de apparatuur. Samenwerkings relatie; Beperkt aantal leveranciers bijv. voor uitbesteed onderhoud. Beperkte samenwerking tussen OG & ON, bijv. voor verbetering: kwaliteit, veiligheidsprestatie, gezondheid, milieu. Strategisch Partnership relatie; Zeer beperkt aantal leveranciers. Gezamenlijk belang om intensief samen te werken om het product, de dienstverlening te verbeteren en de totale ketenkosten te verlagen. Bijv. Optimalisering van de schoonmaak activiteiten/kosten met het schoonmaakbedrijf. Voorbeeld globale verdeling (% aantal contracten) in de praktijk: Transactioneel: 70%, Samenwerking: 25-29%, Partnerships: 1-5% Opm; Als je alleen Transactionele relaties hebt is er geen actieve uitnutting van de mogelijkheden van de leveranciers! 28

29 Opdrachtgever;bereidheid om in samenwerking te investeren Strategisch Bottleneck Uitspelen Routine 6.11 Samenwerking afhankelijk van type relatie Stop relatie of pas aan! Transactioneel Relatie vraagteken Min. Aandacht Samenwerking Strategisch Partnership Als OG en ON niet beide willen ontwikkelen of verbeteren kun je problemen verwachten Benutten, koesteren Bruikbaar Ontwikkelklant Kernklant Opdrachtnemer; bereidheid om in samenwerking te investeren 29

30 7.1 CM organisatie, rollen Voor opdrachtgever & opdrachtnemer geldt: Alle raamcontracten hebben een "Contract eigenaar" Ten minste een Contractmanager: - vanuit de uitvoering: Operations & Services - vanuit commercie: Inkoop & Sales Voor strategische contracten: volledig Contract Management team incl. Senior Management Voor elk Contract, Stakeholders tijdig betrokken. 30

31 7.2 CM: Kennis en vaardigheden cruciaal! Contractmanagement teamleden van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn: 1. Geselecteerd op specifieke CM bekwaamheden, technische kennis en vaardigheden, Via de inhoud vindt het uitdagen plaats! 2. Opgeleid voor CM activiteiten inclusief het gebruik van verbeter technieken (o.a. six-sigma) 3. Groot deel van de tijd op de werkvloer. Goede communicatieve vaardigheden zijn nodig om het netwerk met de gebruikers & stakeholders vorm te geven 31

32 7.3 CM: IT support & Tools Overzicht van alle raamcontracten en bestedingen is beschikbaar, Bij voorkeur in een IT (ERP) systeem, Met standaard rapporteringen zoals: bestedingen, contractbenutting en performance. Via IT-systeem kunnen gebruikers de inhoud van raamcontracten raadplegen en gebruiken voor afroepen. 32

33 8.1 Hoe nu verder?...aanbevelingen Neem het initiatief, ga aan de slag; stap voor stap. Laat je leiden door: waarde creatie, risico s en contractbenutting Goede CM resultaten zorgen voor topmanagement ondersteuning Zie je mogelijkheden? Twijfel over de aanpak? Overweeg een CM bewustwording sessie. een Snelle Diagnose (bijlage 1) Doe het zelfstandig of. Laat je ondersteunen bij de CM implementatie, maar.. Train de betrokkenen voor sneller en meer resultaat (bijlage 2) 33

34 8.2. Samenvatting: Alleen professioneel ingevoerd Contractmanagement, bij beide partijen: Zorgt voor Business in Control Voegt waarde toe aan raamcontracten Vermindert risico s Verhoogt contractbenutting (compliance) 34

35 Bijlage 1.1: Stel vast waar je staat d.m.v. Snelle Diagnose 1 Stel vast waar je staat met CM. Dat kan door uitvoeren van een Snelle Diagnose 2 Bepaal waar je naar toe wilt met CM en wat je ermee wilt bereiken 3 Het verschil tussen bovenstaande brengt je bij het verbeterplan 35

36 Bijlage 1.2: Stel vast waar je staat d.m.v. Snelle Diagnose Doel Snelle diagnose : antwoord krijgen op de volgende vragen; 1. Hoe ziet organisatie eruit (relatie: inkoop/cm/business)? 2. Waar zit hoge Business Impact en-risico in relaties met leveranciers? 3. Waar is organisatie mee bezig, wat speelt er? 4. Waarom wil men CM verbeteren? 5. Wat van CM is aanwezig? 1. Implementatie-, Basis- en Evaluatie activiteiten op operationeel, tactische en strategisch niveau? 2. Welke CM deelprocessen vastgelegd en geïmplementeerd? 6. Welke ervaringen met CM? 7. Welke ervaringen met Inkoop-verbetertrajecten? 8. Welke opleiding/training voor CM? 9. Welke systemen en tooling t.b.v. CM? 10. Hoeveel geld gaat om bij leveranciers (aandeel, absoluut)? focus op gebied met hoge Business Impact en/of -Risico 36

37 Something has changed Bijlage 1.3: Opzet van de Snelle Diagnose Geeft aan: waar en hoe in control, waar risico s te verminderen en waarde toe te voegen Aanpak Vooronderzoek Onderzoek Verbeterplan Business en Inkoop/CM verzamelen info: Contracten/data & systemen Organisatiestructuur & stakeholders, CM competenties, -processen Huidige focus en ervaringen verbeterprog s Business impact, -risk, issues Interview aanpak bepalen incl. extra data vraag Interviews met keystakeholders uit: De business Inkoop /CM Finance. compliance IT HR/P&O Het resultaat: verbeterpotentieel, inclusief: wat, waar te verbeteren. Indicatie hoe te verbeteren voorstel voor nader onderzoek (business case) Een pragmatische, snelle diagnose, gericht op identificatie van verbeteringen m.b.t. toegevoegde waarde en risico vermindering Focus op het hoge business-impact en risk gedeelte van de geldstroom naar leveranciers Verrijkt de organisatie met nieuwe ideeen. 37

38 Bijlage 2.1: Toepassen vereist meer dan kennisoverdracht 70% On-the-job learning 20% Coaching & support 10% Knowledge transfer, formal learning Broaden existing role Increase responsibility Project (internal/ external) Secondment (inter/national) Job rotation Access to in/external expertise Observation Mentoring (mentor/ mentee) Coaching (coach/ coachee) Giving & receiving feedback Learning groups Counselling Functional training Leadership development Academic qualification Professional qualification Conference/ Seminar/ Workshop E-learning Journals 38

39 Bijlage 2.2. Herhaling en toepassen is cruciaal bij het leren 1. Practical & job related training has a higher learning effect 2. Repetition is crucial to remembering 3. Use face2face training for important competencies only 100 % Remembered ForgeMng curve Coaching Workshop E- Learning (or class learning) PracVce oriented training 0 10 minutes 1 week 1 month 6 months 39

40 Bijlage 2.3. Hoe zou zo n training eruit zien? Bewustwording sessie Contractmanagement of, Maatwerk training of, Eéndaagse training of, Trainen, maar ook meteen leren toepassen en dus ook meteen resultaat! ( applied learning ) Training van vijf blokken met tussendoor huiswerk/ vertaalslag Concept van Contractmanagement en de Context Processen, Stakeholders en Monitoring Managen van veranderingen en relaties Presentatie verbeterplan in de groep Leren van elkaars ervaringen als de resultaten van de gerealiseerde plannen worden gepresenteerd. 40