Jaarverslag 2013
Inhoud Introductie Woord van de voorzitter 4 Profiel en kerncijfers 6 Verslag van de Raad van Bestuur Strategie 12 Onze klanten 23 Onze maatschappelijke resultaten 27 Onze medewerkers 33 Onze partners 39 Onze processen 43 Onze financiële resultaten 47 Governance Verslag van de Raad van Commissarissen 82 Corporate governance 92 Biografieën bestuurders en commissarissen 102 Overige informatie Verkorte geconsolideerde jaarrekening 108 Verklaring van de Raad van Bestuur van Achmea B.V. 114 Reikwijdte en verantwoording van dit verslag 115 Bijlagen A. Rapportage Code Verzekeraars 118 B. Begrippenlijst 134 Colofon en contactinformatie Onze fotografie 138 Contactinformatie 139 3
introductie Woord van de voorzitter Willem van Duin Voorzitter Raad van Bestuur Achmea gaat met het veranderprogramma Versnellen & Vernieuwen een nieuwe episode in haar geschiedenis schrijven. We versnellen in klantgerichtheid en kostenbesparingen en we vernieuwen en digitaliseren onze processen en dienstverlening. Wij zijn actief in een sector in verandering en willen deze slag maken om ook in de toekomst te blijven wie wij zijn: een coöperatieve verzekeraar met sterke merken die op een moderne manier in contact staan met hun klanten. Helaas moeten we in de komende drie jaren afscheid nemen van circa 4.000 medewerkers die uiteraard actief worden betrokken en geïnformeerd over de ontwikkelingen rond de afname van de werkgelegenheid. Deze ingrijpende reorganisatie heeft in 2014 al zijn eerste effecten en heeft gevolgen voor vrijwel al onze medewerkers. Wij gaan met de grootste zorgvuldigheid om met de belangen van hen die dit raakt, in goede samenwerking met onder meer de medezeggenschap. Onze acht miljoen klanten doen steeds meer online en willen zo ook hun verzekeringen regelen. Recent zien we bovendien een versnelling in de veranderende wensen van onze klanten. Zij willen 24 uur per dag, 7 dagen per week de mogelijkheid hebben om digitaal met ons te communiceren om hun verzekeringszaken te regelen. Overal en altijd. Wij passen onze bedrijfsvoering hierop aan vanuit onze goede uitgangspositie. Met onze coöperatieve identiteit onderscheiden we ons van de concurrentie. Wij zijn de grootste verzekeraar van Nederland en onze sterke merken kennen een hoge klanttevredenheid. We hebben er daarom bewust toe besloten om juist nu en op eigen kracht in te spelen op de toekomst. De afgelopen jaren hebben we de basis gelegd om Versnellen & Vernieuwen mogelijk te maken. Deze nieuwe episode voor ons bedrijf volgt daarmee op het stroomlijnen van de organisatie zoals dit paste binnen de strategie van de afgelopen jaren. Onze nettowinst nam over 2013 met ruim een kwart af tot 344 miljoen. Ons resultaat werd sterk beïnvloed door afboekingen van goodwill op onze pensioendienstverlening en zorgverzekeringsactiviteiten, omdat we verwachten met deze activiteiten in de toekomst structureel minder resultaat te zullen behalen dan wij eerder veronderstelden. Onderliggend steeg ons operationele resultaat met 4% naar 536 miljoen, onder meer doordat we onze kosten verder hebben verlaagd. We realiseerden een hoger resultaat in ons Schadebedrijf, onder andere dankzij onze ingrepen om de winstgevendheid bij onze inkomensverzekeringen te herstellen. Enkele grote branden en de recente stormen van oktober en december zorgden voor schade bij onze klanten en raakten ons resultaat. Het structurele resultaat uit onze zorgverzekeringsactiviteiten daalde, omdat wij de premies voor onze klanten in 2013 gelijk hebben gehouden en de stijging van de zorguitgaven verder doorzette. Eerder ingezette initiatieven leidden afgelopen jaar tot een kostendaling van 5%, maar we zijn nog niet tevreden over het tempo van de kostenverlagingen. Ons kostenniveau is nog te hoog en ons verzekeringsbedrijf rendeert mede daardoor structureel onvoldoende. Daarnaast bevatte ons resultaat in 2013 een aantal eenmalige posten. Dit onderstreept het belang van Versnellen & Vernieuwen, zodat we kunnen blijven investeren in nieuwe digitale oplossingen voor onze klanten, klanttevredenheid hoog kunnen houden en ook op de lange termijn financieel gezond blijven. Het veranderprogramma gaat leiden tot een structurele verlaging van onze bedrijfskosten met 450 miljoen voor eind 2016. We scherpen hiermee onze eerdere kostenbesparingsdoelstelling aan. We zijn ook in 2013 doorgegaan met het stroomlijnen van ons bedrijf. Zo hebben we de verkoop van ons Bulgaarse verzekeringsbedrijf afgewikkeld en verwachten we onze Roemeense activiteiten na goedkeuring door de overheid in de loop van 2014 over te dragen. We rondden ook de verkoop af van onze Ierse portefeuille met leningen aan consumenten. In Australië hebben we kort na het verkrijgen van onze verzekeringsvergunning de eerste polissen afgesloten in de agrarische sector en we verwachten onze Australische activiteiten in 2014 verder uit te breiden. We hebben onze kapitaalpositie verder versterkt met een aantal succesvolle transacties. We hebben in het eerste half jaar voor 358 miljoen aan hybride kapitaal afgelost en teruggekocht. Daarnaast hebben we voor 500 miljoen Tier 2 achtergestelde obligaties geplaatst en in het tweede halfjaar voor 750 miljoen aan senior unsecured obligaties geplaatst. Deze transacties bevestigen onze goede toegang tot de kapitaalmarkten. 4
introductie Woord van de voorzitter Klantbelang Centraal en Maatschappelijke Betrokkenheid Wij hebben in 2013 op een flink aantal terreinen stappen gezet om concreet verdere invulling te geven aan het centraal zetten van het klantbelang. Primair zijn we onze klanten goed van dienst geweest bij schades of andere tegenvallers, voor hun levensverzekering of pensioen. Het overgrote deel van de ingelegde premies hebben we weer uitgekeerd of apart gezet voor onze klanten voor schades, zorgkosten, pensioenen en levensverzekeringen. Dat is immers de kern van ons bedrijf: we bieden onze klanten continuïteit en de gemoedsrust te weten dat zij goed verzekerd zijn. Dat blijkt ook uit de klanttevredenheid die bij onze merken op hoog niveau is gebleven. Een teken van waardering van onze klanten en een aanmoediging om door te gaan op de ingeslagen weg. Wij hebben het Klantbelang Centraal programma verder doorgevoerd in onze bedrijfsvoering. We kijken daarbij concreet naar het verbeteren van onze producten, hoe we deze aan onze klanten aanbieden, onze prijsstelling en ons klachtenmanagement kortom, hoe en waarmee we onze klanten bedienen. Met ingang van 2014 richten we Klantraden in waardoor de klant invloed gaat krijgen op haar eigen verzekeraar. Op deze manier willen we organiseren dat in alle delen van het bedrijf klanten worden vertegenwoordigd. Met ons initiatief Volgens Nederland zijn we verder gegaan om actief de dialoog te voeren met de samenleving. En zijn er het gehele jaar huiskamergesprekken gevoerd door heel Nederland. Recent is BNR Nieuwsradio gestart met het uitzenden van de huiskamergesprekken over Werk, Mobiliteit, Gezondheid, Pensioen en Veiligheid. Als partner in sport van NOC*NSF wil Achmea jongeren in beweging krijgen én daarmee de samenhang in de samenleving bevorderen. We hebben daartoe in 2013 in gewerkt aan projecten die de breedtesport stimuleren, zoals het European Youth Olympic Festival (EYOF) en de Achmea High Five Challenge waarmee we meer dan 20.000 kinderen aan het sporten hebben gekregen. Voor dit laatste genoemde initiatief zijn we beloond met de SponsorRing als beste voorbeeld van sponsoring met maatschappelijk belang. Kwaliteit en betaalbaarheid van gezondheidszorg De kwaliteit en betaalbaarheid van de zorg zijn maatschappelijke thema s die voor onze klanten, politici en voor ons hoog op de agenda staan. Verzekeraars hebben met de politiek en zorgaanbieders afgesproken dat het groeipercentage van de zorguitgaven wordt teruggebracht naar 1,5% in 2014 en naar 1% per jaar van 2015 tot en met 2017, exclusief inflatie. Voor huisartsen geldt dat ze daarbovenop 1% in 2014 en 1,5% in 2015 tot en met 2017 krijgen als zij aantoonbaar zorg uit de tweede lijn opvangen. Om deze afspraken te kunnen realiseren onderhandelt Achmea namens haar klanten met ziekenhuizen en andere zorgaanbieders om de stijging van de zorguitgaven te beheersen en de toegang tot kwalitatief goede zorg voor onze klanten te waarborgen. Onze zorgverzekeringsmerken zoals Zilveren Kruis Achmea, FBTO en Interpolis, hebben de jaarlijkse premies voor hun klanten voor 2014 met gemiddeld 100 euro ofwel circa 10% per verzekering verlaagd. De vrijval van over de afgelopen jaren prudent opgebouwde voorzieningen heeft deze premieverlaging mogelijk gemaakt. Het verlagen van onze zorgpremies volgt op het gelijk houden van de zorgpremies in 2013. Deze positieve ontwikkeling hebben wij ook mogelijk kunnen maken voor onze klanten door de beste kwaliteit zorg in te kopen tegen de scherpst mogelijke prijs. Door daarnaast zelf zo efficiënt mogelijk te werken, dragen wij bij aan de ingezette afname van het groeitempo van de zorgkosten in Nederland. Door het samengaan van de merken Agis en Zilveren Kruis Achmea, zoals recent aangekondigd, tonen we daadkracht en realiseren we efficiency. Bovengenoemde en andere veranderingen moeten gaan leiden tot meer commerciële slagkracht en een duurzaam gezond verdienmodel. Een blijvend solide financiële positie is immers een randvoorwaarde om ook in de toekomst de afspraken met onze klanten na te kunnen komen. Dit, gecombineerd met een duurzame relatie met onze klanten en het aantoonbaar maatschappelijk toegevoegde waarde bieden; dat past bij de coöperatieve identiteit van Achmea. Zeist, 27 februari 2014 W.A.J. van Duin Voorzitter van de Raad van Bestuur 5
introductie Profiel en kerncijfers MERKEN VAN ACHMEA Profiel Achmea is de grootste verzekeraar in Nederland met coöperatieve wortels. Onze merken Agis, Avéro Achmea, Centraal Beheer Achmea, De Friesland Zorgverzekeraar, FBTO, InShared, Interpolis, OZF Achmea, Pro Life en Zilveren Kruis Achmea bedienen in Nederland circa 8 miljoen klanten. Daarnaast zijn wij actief in Griekenland, Turkije, Rusland, Slowakije, Ierland, en samen met Rabobank in Australië. Wij bieden onze klanten in Nederland een volledig aanbod van verzekeringen en aanverwante financiële producten via het bancaire, directe en intermediaire distributiekanaal. Zowel binnen als buiten Nederland richten wij ons primair op schade- en zorgverzekeringen. Onze merken werken actief aan vernieuwende oplossingen waarmee we onze klanten nog beter van dienst zijn en tevens toegevoegde waarde hebben voor de maatschappij. Achmea is niet met aandelen aan een effectenbeurs genoteerd en richt zich primair op het voor onze klanten garanderen van dienstverlening op de lange termijn. We willen winst maken om financieel gezond te blijven en te kunnen investeren in nieuwe producten en diensten. Maar we gaan daarbij niet voor winstmaximalisatie op de korte termijn voor onze aandeelhouders. Onze coöperatieve identiteit wordt ondersteund door onze grootste aandeelhouders: Vereniging Achmea en Rabobank. De belangrijkste taken van Vereniging Achmea zijn het waarborgen van de belangen van onze klanten en het beschermen van de continuïteit van Achmea. Hierdoor kunnen wij nog beter rekening houden met de langetermijnbelangen van zowel klanten als van de maatschappij, van medewerkers, van (business) partners en van aandeelhouders. Na een lange periode van expansie ligt de focus op optimalisering en innovatie. De nieuwe episode Versnellen & Vernieuwen volgt op het stroomlijnen van de organisatie zoals dit paste binnen de strategie van de afgelopen jaren. In combinatie met al bestaande plannen, leiden deze veranderingen ertoe dat wij kunnen blijven investeren in nieuwe oplossingen voor onze klanten, de klanttevredenheid hoog kunnen houden en ook op de lange termijn financieel gezond blijven. 6
introductie Profiel en kerncijfers EXPANSIE VAN ACHLUM TOT NU - ONZE HISTORIE FOCUS: OPTIMALISATIE EN INNOVATIE Een groep Nederlandse onderlinge verzekeraars vormt de Coöperatieve Vereniging Centraal Beheer Centraal Beheer en Avéro Verzekeringen fuseren tot AVCB Achmea neemt Interamerican Greece over Achmea verkrijgt een belang van 80% in Eureko Sigorta; Achmea en Agis fuseren Achmea start InShared Veranderprogramma: Versnellen & Vernieuwen 1811 1909 1956 1992 1995 1999 2001 2005 2007 2008 2010 2011 2013 De geschiedenis van Achmea begint in Achlum, Nederland De eerste Nederlandse direct writer FBTO is opgericht Achmea neemt AVCB en Zilveren Kruis over Achmea fuseert met Interpolis, Rabobank wordt de op een na grootste aandeelhouder Achmea neemt Oranta in Rusland over Achmea fuseert met DFZ en neemt Independer.nl over Als verzekeraar bieden wij onze klanten de zekerheid dat zij bij een onverwachte tegenslag door kunnen met hun leven. We nemen het risico op een onverwachte tegenslag over als deze voor onze klanten te groot is om zelf te dragen of als ze deze zelf niet willen dragen. Onze klanten leggen gezamenlijk premies in waardoor het mogelijk is om in geval van onverwachte tegenslag continuïteit te bieden aan onze klanten. Verzekeren is gebaseerd op solidariteit; iedere verzekerde legt premie in, maar niet iedere verzekerde krijgt te maken met daadwerkelijke schade. Doordat risico s worden gedeeld, blijven de gevolgen voor een individu beheersbaar. Klanten kunnen de kans op schade voor henzelf verkleinen door risico s te verminderen. Daarom adviseren wij onze klanten over preventie. Zo helpen we ook de totale schadelast te beperken en solidariteit in stand te houden. Als zich toch onverwacht een tegenslag voordoet, is het onze taak te zorgen dat onze klant, hetzij een individu, een bedrijf of een organisatie, weer snel zijn of haar rol kan oppakken. Daarmee is Achmea een belangrijk vliegwiel voor de samenleving. Ons belangrijkste doel is producten en diensten te ontwikkelen en aan te bieden waarmee klanten zich goed verzekerd weten. Wij willen dat onze producten en diensten aansluiten op de behoeften van onze klanten en door hen als een echte oplossing worden ervaren. Onze ambitie en gewaagd doel is dat onze omgeving ons herkent als de meest vertrouwde verzekeraar. Als wij het meest vertrouwd worden, betekent dat in de praktijk heel veel. Het hangt nauw samen met financieel solide en transparant zijn over ons handelen. Ook is er een duidelijk verband met waarmaken, oftewel leveren wat je de klant hebt toegezegd. Klanten moeten er immers op kunnen vertrouwen dat hun verzekeraar voor hen klaar staat op het moment dat zij een beroep op ons doen. Meest vertrouwde verzekeraar betekent ook voor iedereen toegankelijk zijn. Het meest vertrouwde geldt voor alle stakeholders, waarbij klanten voorop staan. Vanuit de coöperatieve gedachte is Achmea klantgedreven en gericht op het waarborgen van de continuïteit van de organisatie voor haar klanten. De kernwaarden van Achmea zijn de leidraad in alles wat Achmea doet om haar klanten te ontzorgen en tegelijkertijd een toekomstbestendige organisatie te realiseren. Onze drie kernwaarden - inleven, vernieuwen en waarmaken - beogen de medewerkers te helpen de ambitie te realiseren om de meest vertrouwde verzekeraar te worden. WAAROM BESTAAN WIJ? Wij zijn een gemeenschap van betrokken mensen waar de klant zich goed verzekerd weet. Vanuit een coöperatief gedachtegoed is onze groep klantgedreven en resultaatgericht. WAARVOOR STAAN WIJ? Inleven Vernieuwen Waarmaken ONZE IDENTITEIT HOGER DOEL KERNWAARDEN GEWAAGD DOEL KERNKWALITEITEN WAARHEEN GAAN WIJ? De meest vertrouwde verzekeraar WAARIN BLINKEN WIJ UIT? Vakmanschap Verbeteren Verbinden 7
introductie Profiel en kerncijfers Kerncijfers Syntrus Achmea 79 2.514.000 Zilveren Kruis Achmea OZF Achmea 52.000 TakeCareNow! Pro Life Zorgverzekeringen 94.000 70.000 169.000 1.606.000 Interpolis InShared 214.000 Onze klanten De Friesland Zorgverzekeraar 533.000 85,000 1.477.000 Centraal Beheer Achmea FBTO 573.000 80.000 150.000 811.000 1.122.000 Agis Zorgverzekeringen Consumenten Zakelijke klanten Avéro Achmea Volmachten VERDELING BRUTO GEBOEKTE PREMIE IN 2013 Schade 16% Zorg 65% Pensioen & Leven 13% Internationaal 6% Bruto geboekte premie miljoen 20.233 Nettoresultaat miljoen 344 Solvabiliteit (IGD) % 202% Klanttevredenheid gemiddeld cijfer 7,4 Medewerkerbetrokkenheid % 73% Duurzaam belegd vermogen % van de onderzochte beleggingen voor eigen risico 97% 8
introductie Profiel en kerncijfers Bruto geboekte premie ( MILJOEN) Nettoresultaat ( MILJOEN) Solvabiliteit (IGD) (%) 19.645 19.852 19.650 20.445 20.233 1.381 1.220 251 222 208 212 202 469 344-208 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 Klanttevredenheid* (gem. rapportcijfer) Bruto CO 2 -uitstoot* (in kiloton CO 2 ) Aantal FTE s 7,6 7,6 7,6 7,6 7,4 43,3 42,1 42,5 38,6 32,3 21.209 20.185 19.490 18.905 18.424 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 Gecombineerde ratio Schade & Inkomen** (%) 95,9 95,7 96,1 99,6 98,0 Gecombineerde ratio Zorg** (%) 98,4 98,5 98,8 97,9 96,9 Value of New Business marge Leven & Pensioen** (%) 1,5 2,1 2,1-1,8-4,3 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 Totaal activa ( MILJARD) 93,2 93,2 92,3 94,8 94,4 Kredietportefeuille banken 19,0 ( MILJARD) 16,5 16,7 16,7 15,3 Beheerd vermogen Syntrus Achmea ( MILJARD) 57,9 62,0 57,1 63,7 70,0 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 * Deze informatie heeft betrekking op de Nederlandse activiteiten van Achmea, exclusief de in bijlage B opgesomde derdenbedrijven. ** Deze informatie heeft betrekking op de Nederlandse activiteiten van Achmea. 9
Verslag van de Raad van bestuur
Verslag van de Raad van Bestuur Strategie 12 Onze klanten 23 Onze maatschappelijke resultaten 27 Onze medewerkers 33 Onze partners 39 Onze processen 43 Onze financiële resultaten 47
verslag van de raad van bestuur Strategie Op weg naar de meest vertrouwde verzekeraar Onze ambitie is dat onze klanten ons ervaren als de meest vertrouwde verzekeraar. Klanten moeten er op kunnen vertrouwen dat wij voor hen klaar staan op het moment dat zij ons nodig hebben. Wij willen voor hen toegankelijk zijn via een breed scala aan merken en distributiekanalen. We zien het als onze plicht om verantwoord en toekomstgericht te handelen. Dat willen we doen door onder andere producten en diensten aan te bieden die een maatschappelijke meerwaarde hebben, door verantwoord te beleggen en door klanten centraal te stellen in ons denken en doen. Eind vorig jaar hebben wij het grootschalige verandertraject Versnellen & Vernieuwen aangekondigd dat erop is gericht onze organisatie nog meer klantgericht te maken, kosten voor onze klanten te verlagen, nu en in de toekomst. We gaan versnellen in klantgerichtheid en kostenbesparingen en onze digitale processen en klantbediening gaan wij vernieuwen. Onze klanten willen 24 uur per dag, 7 dagen per week met ons kunnen communiceren en hun verzekeringen regelen. Zij vragen daarbij uiteraard om begrijpelijke en betaalbare producten en diensten. In deze sterk veranderende omgeving gaat Achmea mee en we versnellen ons vernieuwingsproces. Onder meer door het verhogen van onze commerciële slagkracht willen we komen tot een duurzaam en verantwoord rendement en een meer concurrerend kostenniveau. We houden daarbij vast aan onze doelstelling om de meest vertrouwde verzekeraar te worden. mogelijk willen bedienen met onze producten en diensten, wat onze strategie daarbij is, wat we doen en welke voortgang we boeken en ook wat we er mee verdienen. Onze ambitie om de meest vertrouwde verzekeraar te worden, fungeert als een strategisch kompas. De wereld om ons heen is volop in beweging en klanten hebben veranderende wensen. Dit vraagt van ons om een hoger aanpassingsvermogen en meer slagkracht. Wij zijn realistisch over de kansen en uitdagingen voor de toekomst. Aan de ene kant zijn we optimistisch over onze uitgangspositie maar aan de andere kant zijn we voldoende realistisch om de vele uitdagingen te zien in de toekomst. Veranderende wensen van klanten, aanpassingen in wet- en regelgeving en veranderende economische omstandigheden creëren een omgeving die om een wendbare organisatie vraagt en één die innovatieve en duurzame oplossingen ontwikkelt. We benaderen onze strategie vanuit zes perspectieven: klant, maatschappelijk, medewerker, business partner, proces en financieel. De waardering van onze producten en diensten heeft ertoe geleid dat Achmea een sterke marktpositie heeft opgebouwd, met sterke merken. We zijn sectorbreed marktleider en bekleden minimaal een top-4 positie in alle deelsegmenten van de Nederlandse verzekeringsmarkt. Onze klanttevredenheid behoort tot de hoogste in de Nederlandse verzekeringssector. Onze kapitaalspositie is sterk. Tegelijkertijd moeten we constateren dat we nog niet zijn waar we willen zijn. Consumenten, toezichthouders en politiek kijken aanhoudend kritisch tegen de financiële sector aan. In het bijzonder op de manier waarop het belang van de klant wordt gediend en hoe de sector zijn maatschappelijke rol invult. Er is vanuit de samenleving een toenemende vraag naar maatschappelijke toegevoegde waarde van ondernemingen, met name financiële instellingen. Om te komen tot verder vertrouwensherstel, is transparantie over alle aspecten van onze bedrijfsvoering belangrijker dan ooit. We leggen daarom graag uit hoe onze merken onze acht miljoen klanten zo goed 12
verslag van de raad van bestuur Strategie OP WEG NAAR DE MEEST VERTROUWDE VERZEKERAAR Klant perspectief We richten onze koers nadrukkelijk op de veranderde wensen van onze klanten. We geven meer aandacht aan klantbelang. Om tegemoet te komen aan de veranderde wensen van consumenten, gaan we onze organisatie omvormen tot een moderne, meer klantgedreven organisatie. Daarbij willen we onze klanten op een moderne manier bedienen. Klanten willen zo snel en efficiënt mogelijk hun verzekeringen regelen en doorbreken daar bijvoorbeeld de tot voor kort scherpe scheiding tussen het direct en intermediaire kanaal. Veel klanten maken daarbij gebruik van vergelijkingswebsites, op zoek naar de beste verzekering tegen de beste prijs. In dit snel veranderende distributielandschap convergeren zodoende distributiekanalen en worden merken steeds belangrijker. We willen dat klanten onze merken kennen, weten wat de onderscheidende kenmerken zijn en zich betrokken voelen bij het merk. We streven ernaar dat onze klanten zich goed voelen bij onze merken en dat zij bij het merk willen horen. Daarom luisteren we goed naar onze klanten en vertalen onze inzichten in verbeteringen van producten en dienstverlening. Wij betrekken onze klanten actief bij onze productontwikkeling en -beoordeling en bieden hen zeggenschap via klantraden over relevante zaken, proposities en communicatie. Maatschappelijk perspectief Onze producten moeten aantoonbaar van toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij. We verbinden daarom het maatschappelijk belang aan onze producten. We willen meer zijn dan alleen een aanbieder van financiële diensten. Wij leveren een bijdrage aan het verbeteren van de maatschappij met onze producten en diensten. Door het oplossen, verminderen of voorkomen van maatschappelijke problemen. En door er samen over na te denken of de dialoog op te starten. Daarbij faciliteren wij ook de door onze klanten gewenste onderlinge solidariteit om de toegevoegde waarde voor hen zo groot mogelijk te maken. Medewerker perspectief De veranderingen in onze omgeving vereisen dat medewerkers mee veranderen. Dat betekent dat ze klaar staan om door klantgerichtheid, vakmanschap en continu verbeteren, bij te dragen aan onze ambitie om de meest vertrouwde verzekeraar te worden. We vragen van hen meer initiatief. Daarbij is duurzame inzetbaarheid van strategisch belang. Het is ieders verantwoordelijkheid om tijdig te anticiperen op veranderingen in kennis, competenties en capaciteit. Proces perspectief Procesverbeteringen zijn direct relevant voor de klanttevredenheid. Om de kosten te beheersen willen we processen, producten en systemen zo veel mogelijk standaardiseren. Daar waar we kiezen voor standaardisatie, wordt het ook consequent geïmplementeerd zodat we schaalvoordeel behalen. Dit moet leiden tot een concurrentievoordeel, ook door het optimaal inzetten van technologie en informatie. We willen klanten beter bedienen door gebruik te maken van geavanceerde analyse van markt- en klantgegevens. Financieel perspectief We streven naar een bij onze ambitie passend resultaat dat voldoet aan de verwachtingen van onze aandeelhouders. Achmea wil een verantwoord rendement op vermogen realiseren om haar continuïteit te waarborgen en te kunnen blijven investeren in oplossingen voor onze klanten. Dit betekent dat de benodigde solvabiliteit voor autonome groei wordt gegenereerd en dat er additioneel rendement wordt gecreëerd om te investeren. Waar we marktleider zijn, willen we die positie verstevigen. Waar we nog geen marktleider zijn, willen we voor specifieke portefeuilles naar die positie toegroeien. 13
verslag van de raad van bestuur Strategie Ons verdienmodel Verzekeren is het samen dragen van risico s die voor een individuele klant te groot zijn om zelf te dragen. Op dit principe zijn de verzekeringspremies van onze klanten afgestemd. Uit de premies van klanten betalen we ook de kosten van uitvoering. We streven er daarom naar deze kosten zo laag mogelijk te laten zijn en dus zo efficiënt mogelijk te werken zodat wij de kosten voor onze klanten laag kunnen houden. Ook hebben we inkomsten dankzij door ons belegde premiegelden van klanten. De beleggingsopbrengsten dragen bij aan de solvabiliteit van de onderneming zodat wij ten alle tijden onze afspraken met onze klanten kunnen nakomen. Tot slot stellen toezichthouders als AFM en DNB eisen aan onze solvabiliteit en rentabiliteit. Winstgevendheid is daarbij van belang om onze gezonde financiële positie langjarig in stand te houden. Dat geldt voor al onze activiteiten, ook voor onze zorgactiviteiten waarbij specifieke eisen zijn vanuit toezichthouders. Met eenvoudige en betaalbare producten waarin het klantbelang centraal staat, ambiëren wij de waarde voor zowel de klant als voor de samenleving te verhogen. Daarnaast heeft Achmea vanuit maatschappelijk perspectief de doelstelling geformuleerd dat onze proposities een aantoonbare maatschappelijke toegevoegde waarde hebben. Wij willen meer zijn dan alleen een aanbieder van financiële diensten, door ook een bijdrage te leveren aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De precieze maatschappelijke toegevoegde waarde van ons productportfolio is niet eenvoudig te kwantificeren. De komende jaren verkennen we of hiervoor meetinstrumenten beschikbaar zijn. Onze portfoliokeuzes De veranderingen in de maatschappij gaan steeds sneller en zetten druk op bestaande werkwijzen. De online dienstverlening en de rol van vergelijkingssites op internet ontwikkelen zich razendsnel. Onze klanten willen 24 uur per dag, 7 dagen per week met ons kunnen communiceren en hun verzekeringen regelen. Zij vragen daarbij uiteraard om begrijpelijke en betaalbare producten en diensten. In deze sterk veranderende omgeving gaat Achmea mee en we versnellen ons vernieuwingsproces. Als verzekeraar zijn wij de grootste van het land en onze ijzersterke merken kennen een hoge klanttevredenheid. Nu zetten we naar de toekomst toe de volgende stap. Deze nieuwe episode volgt op het stroomlijnen van de organisatie zoals dit paste binnen de strategie van de afgelopen jaren. In combinatie met al bestaande plannen, leiden de veranderingen ertoe dat wij kunnen blijven investeren in nieuwe oplossingen voor onze klanten, de klanttevredenheid hoog kunnen houden en ook op de lange termijn financieel gezond blijven. Klanten willen zo snel en efficiënt mogelijk hun verzekeringen regelen en doorbreken de tot voor kort scherpe scheiding tussen het direct en intermediaire kanaal. Om beter tegemoet ONS VERDIENMODEL Coöperatieve identiteit Premie inkomsten Risico s dragen en Gelden beleggen Betaalde claims Betrokken en goed opgeleide medewerkers IT-systemen 14
verslag van de raad van bestuur Strategie te komen aan deze veranderde wensen, richten we onze distributieorganisatie anders in. We willen klanten in Nederland primair van dienst zijn met schade- en zorgverzekeringen. Deze ontwikkelen en aanbieden, zowel voor particulieren als aan zakelijke klanten, is voor ons een kernkwaliteit. We bieden deze verzekeringen en bijbehorende dienstverlening enerzijds vooral direct aan, rechtstreeks via telefoon of (mobiel) internet of apps. Onze merken Centraal Beheer Achmea, FBTO, Zilveren Kruis Achmea en InShared zijn hierin leidend. En anderzijds doen we dat vooral via de lokale Rabobanken waarmee we een hechte samenwerking hebben. Zo kunnen we onze klanten én die van Rabobank goed van dienst zijn via bancassurance. Interpolis is hét merk dat klanten kennen als verzekeringsmerk van Rabobank. Aanvullend bedienen we onze klanten ook via tussenpersonen en intermediairs. Dit doen we primair met ons merk Avéro Achmea. En aanvullend bieden we onze klanten ook zekerheid op het gebied van pensioen- en levensverzekeringen, via bovengenoemde merken. Door het samengaan van de merken Agis en TakeCareNow! met Zilveren Kruis Achmea op 1 januari 2015, zoals we begin dit jaar aankondigden, creëren we daadkracht en efficiency. Voor onze klanten kunnen we daardoor onze dienstverlening verbeteren en de premie betaalbaar houden. Agis is van oudsher betrokken bij zorg en gezondheid in de regio. Zorgzaamheid en aandacht voor elkaar zijn belangrijke waarden die horen bij Agis. Wij gaan ervoor zorgen dat de waarden van Agis samenkomen met die van Zilveren Kruis Achmea. De regionale initiatieven van Agis blijven bestaan. Ook op andere manieren gaan we de waarden van Agis, meenemen naar Zilveren Kruis Achmea. Wij geloven dat alle klanten daar beter van worden. We zijn internationaal actief, vooral in Turkije, Rusland, Griekenland en Slowakije. Afgelopen jaar hebben we onze internationale activiteiten in niet-kernlanden afgebouwd omdat hun activiteiten niet genoeg aansloten bij onze kernkwaliteiten of omdat schaalgrootte of groei uitbleef. De verkoop van ons verzekeringsbedrijf in Bulgarije is afgewikkeld en wij verwachten de verkoop van onze activiteiten in Roemenië volgens schema begin 2014 af te ronden. Ook hebben wij de verkoop af van onze Ierse portefeuille met leningen aan consumenten afgerond. In het buitenland wordt er geïnvesteerd in de uitbreiding van onze succesvolle samenwerking op het gebied van bancassurance met de Rabobank. Zo hebben we recent de vergunning voor de verkoop van verzekeringen in Australië verkregen en zijn de eerste polissen afgesloten. Deze aanvullende activiteiten dragen bij aan de schaalgrootte, past bij onze kerncompetenties en stelt ons in staat de risico s voor onze klanten beter op te vangen en ons risicoprofiel te verbeteren. Achmea heeft zich ten doel gesteld om het marktaandeel in schadeverzekeringen te vergroten. Voor zorgverzekeringen en inkomensbescherming richt Achmea zich op het verhogen van de efficiëntie bij de uitvoering boven het behalen van omzetgroei. Binnen het zorgsegment richten we ons op het verstevigen van de onderhandelingspositie bij zorginkoop om zo de stijging van de kosten van de zorg verder te beperken en de huidige hoge kwaliteit van de zorg voor alle Nederlanders betaalbaar te houden. In de pensioenmarkt zal Achmea blijven samenwerken met haar klanten om deelnemers te laten overgaan naar een beschikbare premieregeling. In de levensverzekeringsmarkt hebben we een deel van de portefeuille waar geen nieuwe polissen meer bijkomen apart gezet van de nog groeiende portefeuille. Dit doen we primair om de kosten voor onze klanten laag te houden zodat onze bestaande klanten erop kunnen vertrouwen dat wij hen ook in de toekomst goed van dienst kunnen zijn. We richten ons nu vooral op betaalbare en transparante overlijdensrisicoverzekeringen. Met ingang van 1 januari 2013 hebben wij onze gesloten portefeuilles met individuele levensverzekeringen apart gezet van de rest van onze organisatie. Er worden geen nieuwe polissen meer aan deze gesloten portefeuilles toegevoegd, maar de verplichting om bestaande polissen tot het einde van de looptijd te beheren, om premies te ontvangen en te beleggen en om geld uit te keren aan de polishouders loopt wel door. Consolidatie van gesloten levenportefeuilles lijkt voorlopig nog niet op gang te komen. Daarom richten wij ons op het verder verlagen van onze uitvoeringskosten met behoud van onze hoge kwaliteit van dienstverlening. Syntrus biedt een strategische aanvulling op de activiteiten van Achmea Groep. Syntrus Achmea ondersteunt besturen van pensioenfondsen op talrijke wijzen door het verstrekken van strategisch advies, asset management en de dagelijkse uitvoering van pensioenadministraties. 15
verslag van de raad van bestuur Strategie Externe ontwikkelingen Op dit moment lijkt de lage economische groei van lange duur te zijn. De rente is als gevolg van de economische crisis gedaald en dit lijkt structureel te zijn. Deze macro-economische omstandigheden zetten onze beleggingsresultaten onder druk. De Nederlandse schadeverzekeringsmarkt is verzadigd en de concurrentie is hevig. Ook heeft de toename van de belasting op assurantieproducten in Nederland van 9,7% naar 21% de schadeverzekeringen duurder gemaakt waardoor klanten nog selectiever zijn gaan kijken naar hun verzekeringen. Ons pensioen- en levenbedrijf merkt zowel de gevolgen van de lage lange rente als van de opkomst van het banksparen en ervaart bovendien concurrentie van nieuwe toetreders op de markt. Op onze zorgactiviteiten streven wij een maatschappelijk verantwoord en geaccepteerd rendement na. Door verder zelf zo efficiënt mogelijk te werken dragen wij bij aan de ingezette afname van het groeitempo van de kosten. Bij de basiszorg keren we in de regel van iedere euro basiszorgpremie, 96 cent weer uit om de kosten van zorg te vergoeden voor onze klanten. Circa 3 cent is besteed om onze uitvoeringskosten te dekken. De resterende 1 cent is toegevoegd aan onze financiële reserves, zodat klanten ook in de toekomst verzekerd kunnen zijn van goede zorg. Deze is er om de continuïteit van onze dienstverlening aan klanten te waarborgen en om tegemoet te komen aan eisen van toezichthouders. Het realiseren van een verdere daling van het groeitempo van de kosten van de zorg, staat hoog op de politieke agenda. Achmea streeft ernaar de hoge kwaliteit van zorg die wij nu hebben ook voor de toekomst te waarborgen. Wij dragen ons steentje bij door zo scherp mogelijk in te kopen en de uitvoering van de zorgverzekeringen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Zoals in iedere sector zijn er ook in het verzekeringswezen geregeld veranderingen in de wet- en regelgeving. Een belangrijk onderwerp is de toegenomen aandacht voor consumentenbescherming. De aandacht hiervoor is onder meer toegenomen naar aanleiding van beleggingsverzekeringen en -pensioenen die Nederlandse banken en verzekeraars in het verleden hebben verkocht. Bij sommige van deze producten, woekerpolissen, zijn klanten vooraf niet duidelijk genoeg geïnformeerd over de in rekening gebrachte kosten of waren de kosten te hoog voor wat overeen is gekomen. Klanten kijken mede hierdoor kritischer naar het nut en de noodzaak van verzekeringen. Wij moedigen deze trend aan en proberen onze klanten zo goed mogelijk in staat te stellen om weloverwegen hun verzekeringen te regelen. Ons merk Interpolis is hiermee een van de koplopers in Nederland. Interpolis wijst klanten actief en glashelder op het belang van preventie en adviseert hen alleen dat te verzekeren, dat er echt toe doet. De manier waarop klanten in contact willen komen met hun verzekeraar verandert snel. Het gebruik van websites om producten en prijzen te vergelijken heeft een vlucht genomen. En bij de merken van Achmea neemt de verkoop van verzekeringen, waarbij klanten gebruik maken van verschillende media, snel toe. Klanten willen online informatie inwinnen over hun verzekeringen of deze afsluiten, daarnaast via een app op de mobiele telefoon in contact komen en aanvullend telefonisch vragen stellen aan de klantenservice. Deze trend zien we versterkt ontwikkelen bij zowel het directe, bancaire als het intermediaire kanaal. De slag om de klant wordt daarbij steeds feller met aan de ene kant vergelijkingssites en nieuwe toetreders die alleen op het internet actief zijn en aan de andere kant de van oudsher gevestigde verzekeraars. Consumenten kiezen steeds meer zelf hoe en wanneer ze hun verzekering kopen of contact op willen nemen met hun verzekeraar en wij passen ons bedrijf en onze werkwijzen daarop versneld aan. Dit betekent onder meer dat een betere, online klantbediening is gewenst. Wij voeren daarom veranderingen door in onze processen en werkwijzen, systemen, onze organisatie en medewerkers. De voorziene ontwikkelingen gaan nog sneller dan voorheen gedacht. Dat verhoogt (tijdelijk) de kosten en beïnvloedt de traditionele werkwijzen. Achmea gaat versnellen en vernieuwen om aan de wensen van onze klanten te blijven voldoen. Contact met stakeholders Achmea streeft naar een hechte samenwerking met al haar betrokkenen. Wij zijn ervan overtuigd dat we daarmee kwalitatief hoogwaardiger producten en diensten op het gebied van zorg, veiligheid en inkomen kunnen aanbieden. Op basis van een vier-stakeholdermodel gaat Achmea het gesprek aan met haar klanten, medewerkers, (business)partners en aandeelhouders. Met klanten is Achmea onder meer regelmatig in gesprek via de leden van Vereniging Achmea, in een halfjaarlijks overleg met grootzakelijke relaties en (business)partners en via advies- en verzekerdenraden in verschillende divisies van ons bedrijf. De dialoog met medewerkers wordt onder meer gevoerd via de verschillende ondernemingsraden, het regulier overleg met de vakorganisaties, intranet en personeelsbijeenkomsten. Ook is er regelmatig contact met de sociale partners, toezichthouders, ministeries en koepelorganisaties. 16
verslag van de raad van bestuur Strategie STERKTE - ZWAKTE -ANALYSE Sterkte Hoge klanttevredenheid Grote marktaandeel in Nederland (marktleider posities) Goede product en distributie diversificaties Sterke merken, in het bijzonder in het directe en bank verkoopkanaal Robuuste kapitalisatie Inzicht in klantgedrag via vergelijkingssite Een van de meest attractieve werkgevers van Nederland Zwakte Complex aantal IT systemen Relatief hoog kostenniveau Laag rendement op beleggingen Complex organisatie structuur Beperkte geografische spreiding Sommige bedrijfsonderdelen zijn laag renderend Kansen Hernieuwde focus op Klantbelang Centraal Toename van mate van digitalisering en multimedia distributie Privatisering van een aantal markten Big Data Toenemende vraag naar eenvoudige en transparante producten Vergelijkingssite biedt online vergelijkingsmogelijkheden Intensivering relatie met Rabobank, zowel nationaal als international Bedreigingen Beperkt vertrouwen in de verzekeringsector Volwassen en zeer competitieve markt in Nederland leidt tot druk op marges Publieke en politieke druk op de verdiensten bij de Nederlandse basisverzekering Toetreding van nieuwe spelers Politieke besluitvorming ten aanzien van zorg en pensioenen Lage rentevoet Volatiliteit van financiële markten Toenemende regeldruk 17
verslag van de raad van bestuur Strategie MATERIALITEITSMATRIX MET MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN Toenemende relevantie voor stakeholders Verantwoord beleggen Economisch vertrouwen Financiële situatie klant Afnemende solidariteit Frauduleus claimgedrag Klimaatverandering Duurzame inzetbaarheid medewerkers Vertrouwen financiële sector Klanttevredenheid en goede serviceverlening Toekomst zorg- en pensioenstelsels Digitalisering en 24/7-economie Cybercrime & bescherming persoonsgegevens Aansluiting toekomstig verdienmodel op maatschappelijk verantwoord rendement Vraag naar eenvoudige en transparante producten Stijgende zorgkosten Aangescherpte regelgeving toezichthouders Solvency II Toenemende huidige of potentiële impact op Achmea Achmea houdt scherp bij welke maatschappelijke ontwikkelingen er zijn en wat er leeft in de samenleving. Dit doen we zodat we adequaat onze producten kunnen afstemmen op de veranderende wensen van onze klanten. Het gaat hier om veranderingen op langere termijn, waar we onze productontwikkeling op willen afstemmen. Om dit goed en helder weer te geven, is een materialiteitsmatrix opgesteld. De matrix is gebaseerd op de reguliere contacten met stakeholders, de stakeholderdialogen, de Volgens Nederland Monitor en kwalitatieve media- en risicoanalyses. Een maatschappelijke ontwikkeling wordt als materieel gezien als dit relevant is voor onze belanghebbenden en de ontwikkeling voor Achmea van grote invloed kan zijn. Hoe groter de impact van het onderwerp op zowel de maatschappij als de bedrijfsvoering, de resultaten en de strategie van Achmea, hoe groter de materialiteit van de ontwikkeling. Om als organisatie relevant te blijven en onze strategie te verwezenlijken, zullen we deze ontwikkelingen dan ook moeten laten doorklinken in onze bedrijfsvoering en aansturing. Zie voor meer informatie over de GRI-index op www.achmea.nl. Versnellen & Vernieuwen De veranderingen in de maatschappij gaan steeds sneller en zetten druk op bestaande werkwijzen. Daarom zijn wij enkele jaren geleden een weg ingeslagen die moet leiden tot meer focus op onze klanten en efficiëntere bedrijfsvoering met lagere kosten. Deze nieuwe episode volgt op het stroomlijnen van de organisatie zoals dit paste binnen de strategie van de afgelopen jaren. Nu zetten we naar de toekomst toe de volgende stap. De wensen van onze klanten veranderen en recent hebben we hierin een versnelling waargenomen. Om onze klantgerichtheid verder te verhogen, de kosten voor klanten te verlagen en te investeren in de online dienstverlening voert Achmea het tempo van de aanpassingen van de organisatie op. Alleen zo kunnen we onze ambitie bereiken om de meest vertrouwde verzekeraar te worden en onze sterke uitgangspositie als marktleider met coöperatieve identiteit behouden. In combinatie met al bestaande plannen, leiden de veranderingen ertoe dat wij kunnen blijven investeren in nieuwe oplossingen voor onze klanten, de klanttevredenheid hoog kunnen houden en ook op de lange termijn financieel gezond blijven. 18
verslag van de raad van bestuur Strategie Deze aanpassingen zullen zoals aangekondigd de komende drie jaar, tot eind 2016, leiden tot de stapsgewijze reductie van vierduizend arbeidsplaatsen. Deze ingrijpende reorganisatie heeft dit jaar al zijn effect en heeft gevolgen voor vele van onze gewaardeerde collega s. Wij gaan met de grootst mogelijke zorgvuldigheid om met de belangen van de medewerkers die dit raakt. Onze sector is in verandering en we moeten deze slag maken om ook in de toekomst te blijven wie wij zijn: een coöperatieve verzekeraar met ijzersterke merken die op een moderne manier in contact staat met haar klanten. Dat betekent onze bedrijfsvoering vernieuwen en aanpassen aan de veranderende wensen van klanten en het tempo van deze veranderingen verhogen. We gaan versnellen in kostenbesparing en klantgerichtheid en onze digitale processen en klantbediening vernieuwen. Onder het programma Versnellen & Vernieuwen, ligt een concrete managementagenda met duidelijke stappen om te komen tot een efficiëntere en meer klantgerichte organisatie. Deze agenda sluit aan bij het businessplan van Achmea 2020, de aangescherpte Strategiekaart en de verwachte resultaten voor de komende jaren. In de Managementagenda staan bestaande en nieuwe initiatieven, die ons de komende paar jaar versneld de gewenste richting op moeten brengen. Deze agenda leidt tot een efficiëntere en meer slagvaardige organisatie met proposities en interactie gericht op het belang van klanten met een in maatschappelijk en financieel opzicht gezond rendement. De Managementagenda omvat vier speerpunten: klantgedreven organisatie, concurrerende kosten, medewerkers in verandering en een solide kapitaalspositie met maatschappelijk verantwoord rendement. Klantgedreven organisatie Achmea wil het vertrouwen van klanten versterken door hun belang centraal te stellen, de stem van de klant luider door te laten klinken in onze besluitvormingsprocessen en door onze merken maatschappelijk verantwoorde producten en diensten tegen een goede prijs aan te laten bieden. Door te luisteren naar de wensen van klanten en te denken vanuit hun perspectief zijn de merken van Achmea in staat om snel te reageren op veranderend gedrag en trends. Als coöperatief bedrijf hebben onze merken altijd al midden in de samenleving gestaan waardoor we vroegtijdig op de veranderingen van wensen van klanten in kunnen spelen. We gaan de klantgerichtheid verhogen en onze digitale processen en klantbediening vernieuwen. Onze merken gaan versneld werken aan onze (online) dienstverlening aan klanten. Alle Achmea-merken moeten een volwaardig online bedieningskanaal ontwikkelen om daarmee nieuwe en bestaande klanten -zowel consumenten als bedrijven- te werven, beter te bedienen, te blijven boeien en te behouden. Hierdoor zullen klanten onze merken kunnen bereiken waar en wanneer zij dat willen. Door de kosten te verlagen en meer flexibiliteit te creëren legt Achmea de basis voor de ontwikkeling van innovatieve producten die aan de wensen van onze klanten voldoen, nu en in de toekomst. In aanvulling op het versterken van het vertrouwen van de klanten, zal Achmea doorgaan verbinding te maken met de samenleving. Tegelijkertijd blijft Achmea, samen met haar partners, een goede en klantgerichte dienstverlening aan klanten bieden. Naast het delen van kennis en informatie over klanten zal Achmea nieuwe samenwerkingsverbanden opzetten en nieuwe distributiemethoden ontwikkelen en om nieuwe diensten aan te bieden. In Nederland zal Achmea zich richten op partners die onze waarden en onze visie delen. Stem van klanten gehoord in Klantraden Achmea en haar grootste aandeelhouder Vereniging Achmea trekken samen op bij de versterking van het coöperatieve gedachtegoed van Achmea. Door het in 2014 inrichten van Klantraden binnen de merken van Achmea en de verbinding van deze Klantraden met de Ledenraad van Vereniging Achmea ontstaat een stabiele structuur waardoor de klant invloed gaat krijgen op haar eigen verzekeraar. Op deze manier willen we organiseren dat in alle delen van het bedrijf klanten worden vertegenwoordigd. De Klantraden vormen een klankbord voor de directie, hebben een signaalfunctie, zijn een platform voor co-creatie en bewaken de coöperatieve normen en waarden in onze producten en diensten. De klanten brengen proactief onderwerpen in over wat er leeft buiten Achmea, zoals klantbehoeften en verbetermogelijkheden. De leden hebben informatierecht en er zal vanaf 2015 ook adviesrecht gelden. Concurrerende kosten door digitalisering Achmea transformeert naar een digitale verzekeraar. De dynamiek in de verzekeringsbranche is groot en we hebben een versnelling waargenomen in de snelheid waarmee onze klanten hun verzekeringen online willen regelen. De veranderende adviesbehoefte van de klant geeft daarbij een extra impuls om na te denken over de distributie van verzekeringen. Er vindt een verschuiving plaats van het intermediaire kanaal naar het directe online kanaal. 19
verslag van de raad van bestuur Strategie Gecombineerd met de noodzaak tot steeds lagere kosten leidt dit tot een groter belang voor nieuwe manieren om de klant te bereiken. Ons huidige werkwijzen gaat onder invloed van deze krachten verschuiven naar een nieuwe, online bedrijfsvoering. Deze verschuiving wordt ondersteund door hedendaagse technologie en de behoefte van klanten om zelf meer aan het stuur te zitten. Internet- en mobiele technologie maakt het mogelijk om onafhankelijk van plaats en tijd zelf je verzekeringen in te richten. Wij willen de komende jaren fors inzetten op het toepassen van digitale technologieën: onlineen mobiel verzekeren, social media en data-analyse. Alle Achmea-merken moeten de komende jaren een volwaardig online bedieningskanaal ontwikkelen om daarmee nieuwe en bestaande klanten, zowel consumenten als bedrijven te werven, beter te bedienen, te blijven boeien en te behouden. Er ligt een tot op heden onbenut potentieel om met digitale technologieën de dienstverlening aan klanten te verbeteren, processen efficiënter in te richten en uiteindelijk de financiële prestaties te verbeteren. We geloven er in dat digitaliseren de manier is om in de toekomst onze klanten zo goed mogelijk van dienst te kunnen blijven. Minder complexiteit en minder adviesbehoefte maken digitale interactie met klanten over de hele breedte van ons bedrijf mogelijk. Met een afgeslankte en slagvaardiger organisatie, met minder complexiteit en dus lagere kosten. Er worden initiatieven genomen om onze kostenratio s te verbeteren door de verdere inzet van digitale klantbedieningsystemen. Migratie naar generieke IT-voorzieningen en rationalisatie van verouderde applicaties blijft verhoogd de aandacht houden. Het zijn vooral deze aanpassingen die in de komende drie jaar zullen leiden tot een kostenreductie van circa 450 miljoen en de reductie van circa 4.000 FTE van de in totaal circa 16.000 in Nederland. Bij dergelijke ingrijpende maatregelen, kan er niet aan worden ontkomen om gedwongen afscheid te moeten nemen van medewerkers. Dit betreft mogelijk 3.000 arbeidsplaatsen. Wij gaan met de grootst mogelijke zorgvuldigheid om met de belangen van de medewerkers die dit raakt. Medewerkers in verandering De huidige tijd en de veranderende wensen van klanten vragen om een andere manier van werken voor de klant. We vernieuwen om de juiste producten en diensten te blijven bieden. Richting een verzekeraar die het klantbelang echt centraal stelt. En dus vernieuwen in de manier waarop we werken. Met medewerkers die tot in hun kern doorvoelen waar we voor staan en over de juiste vaardigheden en competenties beschikken. Medewerkers die de klant centraal stellen. Medewerkers die klaar staan om door klantgerichtheid, vakmanschap en continu verbeteren een actieve bijdrage te leveren aan de verandering naar een meer digitale verzekeraar, vanuit de Achmea identiteit en coöperatieve achtergrond. Onze medewerkers worden steeds flexibeler. Door afspraken te maken over Het Nieuwe Werken (bijvoorbeeld telewerken) wordt onze flexibiliteit als organisatie groter. Daarnaast proberen wij de inzetbaarheid van onze werknemers te verbreden. Daarmee worden ze breder binnen de organisatie inzetbaar. Het Nieuwe Werken en duurzame inzetbaarheid vergroten op die manier de flexibiliteit van zowel onze medewerkers als onze organisatie. We vinden het belangrijk dat mensen zich bij Achmea ontwikkelen. We stimuleren onze medewerkers om aan hun eigen ontplooiing te werken. Dat noemen wij duurzame inzetbaarheid. Medewerkers worden duurzaam inzetbaar als ze onafhankelijker zijn van hun werkgever. Dat vergroot hun kansen op de arbeidsmarkt, als zij besluiten om een betrekking elders te vinden. En de sleutel daartoe is vakmanschap. We focussen op het eenvoudiger maken van onze processen en producten en hiervoor moeten we dingen anders doen en inrichten. Dat heeft als gevolg dat er minder mensen nodig zullen zijn om onze werkzaamheden uit te voeren. Bepaalde functies en capaciteiten zullen niet langer, of in mindere mate, nodig zijn. Dit geldt voor alle niveaus van de organisatie. Dit heeft dus gevolgen voor het aantal mensen dat bij Achmea werkt. Helaas is daar niet aan te ontkomen. Wat we belangrijk vinden is hierover eerlijk te zijn en vervolgens dit op een zo goed mogelijke manier te laten verlopen. De hypotheekadviseur prikkelen met de klant mee te veranderen Wat verwacht de klant in een veranderende huizenmarkt van medewerkers uit de financiële sector? Om dit in kaart te brengen en medewerkers uit de financiële sector hierover te informeren, introduceerde Woonfonds Hypotheken het online platform PriQels. GfK onderzoekt voor Woonfonds Hypotheken wat de wensen zijn van mensen die een hypotheek hebben afgesloten via een onafhankelijk adviseur. Via het platform van PriQels koppelen we dit terug aan medewerkers uit de financiële wereld en inspireren, trainen en motiveren we hen mee te gaan met de veranderende klantwensen. Meer informatie is te vinden op www.priqels.nl. 20
verslag van de raad van bestuur Strategie Solide kapitaalpositie met maatschappelijk verantwoord rendement Als verzekeraar met een coöperatieve achtergrond, voelt Achmea zich verantwoordelijk voor maatschappelijke onderwerpen. De ondertekening van de Principles of Sustainable Insurance (PSI) en de Principles on Responsible Investment (PRI) zijn het bewijs dat Achmea bij wil dragen aan duurzame ontwikkeling. We zijn afhankelijk van het vertrouwen dat mensen in ons hebben en streven een maatschappelijk verantwoord rendement na. Zo waren de positieve resultaten in het zorgsegment over 2013 mede aanleiding om voor 2014 de premie voor de basisverzekering te verlagen. Achmea is het afgelopen jaar verder gegaan met wat meer beleggingsrisico te nemen, vooral door meer in bedrijfsobligaties te gaan beleggen en wat minder in staatsobligaties. Ons beleggingsprofiel is daardoor meer in lijn komen te liggen met de markt, maar nog steeds relatief als prudent te kwalificeren. Hoewel we erkennen dat onzekerheid een gegeven is en dat het onmogelijk is alle risico s uit te sluiten, belegt Achmea haar vermogen op basis van een moderne beleggingsbenadering voor institutionele beleggers. We beleggen in ondernemingen die financieel robuust zijn en die in hun bedrijfsvoering milieu-, sociale en bestuurlijke aspecten aandacht schenken. Zodoende is bij deze ondernemingen de kans op duurzame waardecreatie groter. En is voor Achmea rendementsbehoud op haar beleggingen naar verwachting beter gewaarborgd. Internationale principes voor duurzaam verzekeren en verantwoord beleggen Als organisatie met een coöperatieve achtergrond maakt maatschappelijke betrokkenheid deel uit van de identiteit van Achmea. Daarom hebben we de Principles of Sustainable Insurance (PSI) en de Principles on Responsible Investment (PRI) ondertekend. De PSI zullen helpen om te gaan met het wereldwijd veranderende risicolandschap dat geconfronteerd wordt met sociale en ecologische uitdagingen, zoals vergrijzing, stijgende kosten van gezondheidszorg en klimaatverandering. De integratie van de PSI en PRI in ons handelen heeft als doel het fundament van de organisatie te versterken en klanten op de lange termijn te helpen met de best mogelijke verzekeringsoplossingen. Hierdoor zullen we ook beter in staat zijn milieu-, sociale en bestuurlijke (ESG) aspecten te integreren in investeringsbesluiten. In 2012 heeft Achmea bijvoorbeeld de ESG-integratie van de beleggingsportefeuille uitgebreid en is het beleggingsbeleid aangescherpt door de tabaksindustrie en de nucleaire wapenindustrie vanaf 2013 uit te sluiten. Meer informatie over de principes en hoe Achmea hier invulling aan geeft is te vinden in op www.achmea.nl. Meest vertrouwd betekent voor ons ook dat de huidige stevige kapitaalspositie blijft behouden. De verwachte introductie van de Solvency II kapitaaleisen per 1 januari 2016 - die ervoor zorgen dat verzekeraars in de Europese Unie ter uiteindelijke bescherming van consumenten voldoende kapitaal aanhouden conform hun risicoprofiel - zal naar verwachting een grote invloed hebben op de sector. Achmea bereidt zich gedegen voor op deze implementatie. In onze strategische keuzen sturen we op het behoud van de huidige solide kapitaalpositie met een Solvency I ratio (IGD) boven 190%. Tegelijkertijd richt Achmea zich op het behouden van de huidige A+ rating van Standard & Poor s voor onze verzekeringsentiteiten. Zodra het externe framework voor Solvency II is vastgesteld zal ook onze interne kapitaalnorm worden gedefinieerd. 21