De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2003-2004 De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Karin Janssens onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2003-2004 De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Karin Janssens onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

Permission

Voorwoord Voorwoord Bij het beëindigen van deze scriptie had ik graag een welgemeend woord van dank gericht tot een aantal personen die een belangrijke rol hebben gespeeld bij het tot stand brengen van dit werk. In eerste instantie wens ik mijn dank te betuigen aan Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn promotorschap, alsook aan mijn begeleider Peter Van de Weghe. Speciale dank voor het vertrouwen, de nuttige tips en kritische bemerkingen die mij in de goede richting stuurden. Speciale dank gaat ook uit naar de ondernemingen VPK Oudegem Papier, Ontex, Barry Callebaut en Brady Corporation, alsook naar hun medewerkers voor de kostbare tijd die zij hebben vrijgemaakt om het empirisch onderzoek mogelijk te maken. Tot slot wens ik mijn ouders te bedanken voor het begrip en de morele steun gedurende mijn ganse academische opleiding aan de Universiteit Gent. I

Inhoudsopgave Inhoudsopgave VOORWOORD blz. I INHOUDSOPGAVE blz. II GEBRUIKTE AFKORTINGEN blz. VI LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN blz. VII Inleiding blz. 1 Hoofdstuk 1: De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving Terminologie en assumpties 1.1 Inleiding blz. 3 1.2 Probleemstelling blz. 3 1.3 Beloningssystemen, doelcongruentie, strategische focus en multidimensionale omgeving: begripsomschrijving en assumpties blz. 4 1.4 Beloningssystemen binnen de Agency Theory blz. 7 1.4.1 Eéndimensionaal principal-agent model blz. 8 1.4.2 Multitask principal-agent model blz. 9 1.4.3 Multitask versus ééndimensionaal principal-agent model blz. 10 Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers 2.1 Inleiding blz. 12 2.2 Motivatie en performantie blz. 12 2.3 Beloningssystemen als motivatietheorie: extrinsieke en intrinsieke motivatie blz. 13 2.4 Beloningssystemen die bijdragen tot de verhoging van de performantie blz. 15 2.4.1 Motivatiemechanismen blz. 18 2.4.1.1 Goal-setting Theory blz. 18 2.4.1.2 Kritische kijk op de motivatiemechanismen blz. 20 2.4.2 Accounting gerelateerde variabelen blz. 21 2.4.2.1 Vaardigheid blz. 21 2.4.2.2 Taakcomplexiteit blz. 22 II

Inhoudsopgave 2.5 De High Performance Cycle blz. 23 2.5.1 Doelstellingen blz. 25 2.5.1.1 Performantie bij enkelvoudige doelstellingen blz. 25 2.5.1.2 Performantie bij veelvoudige doelstellingen blz. 25 2.5.2 Geheel van vijf factoren blz. 27 2.5.3 De vier mechanismen blz. 28 2.5.4 Performantie blz. 28 2.5.5 Beloningen blz. 29 Hoofdstuk 3: Beloningssystemen koppelen aan de strategie binnen een multidimensionale omgeving 3.1 Inleiding blz. 30 3.2 Een strategiegerichte organisatie blz. 30 3.3 Vijf basisprincipes die leiden tot strategische focus blz. 32 3.3.1 Vertaling van de bedrijfsstrategie in operationele termen blz. 33 3.3.2 Maximale afstemming van de organisatie op de strategie blz. 36 3.3.3 Bijdrage van iedereen in de organisatie tot de realisatie van de strategie blz. 37 3.3.4 Organisatie van strategievorming als een continu proces blz. 38 3.3.5 Management van verandering via effectief leiderschap blz. 38 3.4 Kenmerken van beloningssystemen gericht op strategische focus blz. 38 3.4.1 Keuze van de strategische prestatiemaatstaven blz. 39 3.4.1.1 Financiële en niet-financiële PM blz. 39 3.4.1.2 PM binnen de vier perspectieven van de BSC blz. 41 3.4.1.3 Determinanten van de keuze van PM blz. 42 3.4.2 Voorwaarden waaraan prestatiemaatstaven in het beloningssysteem moeten voldoen blz. 44 3.4.2.1 PM moeten congruent zijn met de ondernemingsdoelstellingen blz. 44 3.4.2.2 PM moeten beheersbaar zijn blz. 45 3.4.2.3 Streefcijfers moeten uitdagend zijn maar haalbaar blz. 45 3.4.3 Werknemers motiveren om de targets te bereiken blz. 46 3.4.4 Aandeel van de prestatieafhankelijke beloning in het totale loonpakket blz. 48 3.4.5 Toekennen van gewichten ter berekening van de bonus blz. 49 3.4.5.1 Formule blz. 50 3.4.5.2 Subjectiviteit blz. 51 III

Inhoudsopgave Hoofdstuk 4: Optimale beloningssystemen in een multitask model en kritische bedenkingen 4.1 Inleiding blz. 55 4.2 Optimale beloningssystemen en doelcongruentie blz. 55 4.3 Optimale beloningssystemen binnen het multitask model blz. 56 4.3.1 Optimale beloningssystemen afhankelijk van de meetbaarheid en interactie tussen taken blz. 57 4.3.1.1 Algemeen blz. 57 4.3.1.2 Toegepast op een voorbeeld blz. 59 4.3.2 Optimale beloningssystemen binnen cross-functionele teams blz. 61 4.3.3 Optimale beloningssystemen naargelang de principal of de agent de meerwaarde van het actief ontvangt blz. 62 4.4 Optimale beloningssystemen bij de koppeling aan de corporate of business unit strategy van de onderneming blz. 63 4.5 Risico s verbonden met de implementatie van het beloningssysteem blz. 64 4.5.1 Voordelen en bedenkingen bij prestatieafhankelijk belonen blz. 65 4.5.1.1 Voordelen blz. 65 4.5.1.2 Kritische bedenkingen blz. 66 4.5.2 Voor- en nadelen van de koppeling van beloningssystemen aan meerdere strategische prestatiemaatstaven blz. 67 4.5.2.1 Voordelen blz. 67 4.5.2.2 Nadelen blz. 68 4.5.3 Voorzichtig omspringen met beloningssystemen blz. 72 Hoofdstuk 5: Empirisch onderzoek naar de toepassing van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving - Onderzoeksopzet en methodologie 5.1 Inleiding blz. 74 5.2 Probleemstelling en doelstellingen van het onderzoek blz. 74 5.2.1 Managementvraag blz. 75 5.2.2 Algemene onderzoeksvragen blz. 75 5.2.3 Specifieke onderzoeksvragen blz. 76 5.2.4 Meetvragen blz. 77 5.3 Onderzoeksontwerp blz. 77 5.3.1 Exploratief onderzoek blz. 77 5.3.2 Kwalitatief onderzoek blz. 78 5.4 Onderzoeksmethode blz. 79 5.5 Steekproeftrekking blz. 80 5.6 Dataverzameling blz. 83 IV

Inhoudsopgave Hoofdstuk 6: Dataverwerking van het empirisch onderzoek Resultaten, conclusies en suggesties voor verder onderzoek 6.1 Inleiding blz. 84 6.2 Casestudie blz. 84 6.2.1 VPK Oudegem Papier blz. 84 6.2.2 Ontex blz. 90 6.2.3 Barry Callebaut blz. 92 6.2.4 Brady Corporation blz. 95 6.3 Algemeen overzicht en vergelijking met de literatuur blz. 98 6.4 Suggesties voor verder onderzoek blz. 105 Algemeen besluit blz. 107 LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN BIJLAGEN blz. VIII Bijlage 1: Vragenlijst voor het empirisch onderzoek blz. 1.1 Bijlage 2: Beloningssysteem door middel van cheques voor het productiegebonden personeel bij VPK Oudegem Papier blz. 2.1 V

Gebruikte afkortingen Gebruikte afkortingen AFKORTING BETEKENIS BSC CEO EBIT EBITDA EPI EPS KPI PM Balanced Scorecard Chief Executive Officer Earnings Before Interest and Taxes Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Environmental Performance Indicator Earnings Per Share Key Performance Indicator Prestatiemaatstaven VI

Lijst van figuren en tabellen Lijst van figuren en tabellen FIGUUR BENAMING Figuur 1.1 Het beheerscontroleproces blz. 5 Figuur 2.1 Het conceptueel model van de effecten van prestatieafhankelijke beloningssystemen op de inspanning en taakperformantie blz. 15 Figuur 2.2 De High Performance Cycle blz. 24 Figuur 3.1 Strategische focus blz. 32 Figuur 3.2 Vijf basisprincipes die leiden tot strategische focus blz. 33 Figuur 3.3 Relatie tussen bereikbaarheid van het streefdoel en motivatie/prestatie blz. 46 Figuur 3.4 Resultaat/beloningsfunctie blz. 47 TABEL BENAMING Tabel 4.1 Tabel 4.2 Optimale beloningssystemen binnen een multidimensionale omgeving blz. 59 Kenmerken van het beloningssysteem gericht op het nastreven van strategische focus blz. 64 Tabel 5.1 Overzicht van de onderzochte ondernemingen blz. 83 Tabel 6.1 Het bonussysteem op basis van een aantal geselecteerde prestatiemaatstaven uit de BSC bij VPK Oudegem Papier blz. 87 Tabel 6.2 Het bonussysteem bij Brady Corporation blz. 98 Tabel 6.3 Overzicht van de onderzoeksresultaten per gevalstudie blz. 99 VII

Inleiding Inleiding Het beloningssysteem speelt een cruciale rol binnen onze hedendaagse ondernemingen. Belonen kan immers zo veel meer zijn dan het betalen voor dienstjaren en functiebezetting. Met de toenemende belangstelling voor variabel belonen, zijn ondernemingen op zoek naar een beloningssysteem dat werknemers stuurt in de richting van de doelstellingen en strategie van de onderneming. Dit vormt dan ook meteen het onderwerp van deze scriptie. Zo hopen we de reeds bestaande materie omtrent beloningssystemen te kunnen uitbreiden. In het eerste hoofdstuk trachten we het wetenschappelijk onderzoeksdomein naar de functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving duidelijk te omkaderen. Om dit te bewerkstelligen wordt eerst de karakterisering van de problematiek toegelicht. Vervolgens pogen we de lezer de noodzakelijke terminologie en definities aan te reiken om de onderzoeksdisciplines van beloningssystemen, doelcongruentie, strategische focus en multidimensionale omgeving te kunnen situeren. Om af te sluiten wordt een beeld geschetst van het beloningssysteem binnen de Agency Theory. Het beloningssysteem binnen het multitask principal-agent model wordt immers als rode draad gehanteerd doorheen deze scriptie. De Agency Theory brengt echter een beperking met zich mee. Het multitask principal-agent model is gebaseerd op de relatie tussen een principal of werkgever en een agent, manager of werknemer. Bijgevolg worden in deze scriptie de begrippen manager en werknemer door elkaar gehanteerd. Zij situeren zich namelijk beide binnen het kader van de agent. In het tweede hoofdstuk gaan we op zoek naar de effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers. Na het bespreken van de invloed van de motivatie op de performantie, verklaren we het beloningssysteem als motivatietheorie. Vervolgens wordt uiteengezet hoe beloningssystemen kunnen bijdragen tot een verhoging van de performantie. Om af te sluiten wordt de High Performance Cycle van Locke en Latham schematisch weergegeven. De eerste twee hoofdstukken zijn belangrijk om de kenmerken van het beloningssysteem die werknemers aanzetten tot doelcongruent gedrag en strategische focus binnen een mulitdimensionale omgeving, tot op zekere hoogte te begrijpen. 1

Inleiding Hoofdstuk drie projecteert een overzichtelijk beeld van de koppeling van beloningssystemen aan de strategie binnen een multidimensionale omgeving. We beginnen met de beschrijving van de strategiegerichte organisatie en het beknopt bespreken van de vijf basisprincipes die leiden tot strategische focus. Daarna wordt uitvoerig ingegaan op de kenmerken van het beloningssysteem gericht op het nastreven van strategische focus. Het vierde hoofdstuk beschrijft het optimale beloningssystemen binnen de multidimensionale omgeving. We definiëren daartoe eerst het optimale beloningssysteem. Vervolgens bespreken we uitgebreid het optimale beloningssysteem binnen het multitask model. Daarna wordt het optimale beloningssysteem bij de koppeling aan de corporate en business unit strategy aan de hand van een tabel schematisch weergegeven. Tenslotte worden in dit afsluitende hoofdstuk van de literatuurstudie de voor- en nadelen van de prestatieafhankelijke beloning en de koppeling ervan aan meerdere prestatiemaatstaven geanalyseerd. Het vijfde en zesde hoofdstuk zet het uitgevoerde empirisch onderzoek uiteen. In het vijfde hoofdstuk vatten we eerst onze probleemstelling en onderzoeksdoelstellingen samen. Vervolgens verantwoorden we onze keuze voor een exploratief kwalitatief empirisch onderzoek. Daarna wordt de gehanteerde onderzoeksmethodologie besproken en geven we verdere toelichting bij de populatie en steekproeftrekking. Tenslotte wordt een kort woordje uitleg gegeven over de dataverzameling. In het zesde hoofdstuk bespreken we tenslotte de dataverwerking van het empirisch onderzoek. Hierin beschrijven we de vaststellingen die we in de ondernemingen, VPK Oudegem Papier, Ontex, Barry Callebaut en Brady Corporation konden noteren. Vervolgens wordt de vergelijking met de literatuur gemaakt, om uiteindelijk tot een aantal suggesties voor verder onderzoek te komen. Tenslotte valt op te merken dat de scriptie nog aan een aantal beperkingen onderhevig is. Eerst en vooral hebben we in het kader van de multidimensionale omgeving bewust gekozen om ons te focussen op het pay-for-performance principe. Indien het echter relevant wordt geacht, werd wel een onderscheid gemaakt tussen een prestatieafhankelijke beloning en een vast salaris. Verder hebben we ons in deze scriptie beperkt tot de positieve beloningssystemen en werd er niet verder ingegaan op de afstraffingen. Werknemers worden immers eerder gemotiveerd door de mogelijkheid van beloningen dan door de angst voor afstraffing. 2

Terminologie en assumpties Hoofdstuk 1: De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving Terminologie en assumpties 1.1 Inleiding Bij wijze van inleiding in het wetenschappelijk onderzoeksdomein naar de functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving lijkt het ons nuttig om voorliggende scriptie aan te vangen met een eerste hoofdstuk rond terminologie en definities. Eerst wordt de karakterisering van de problematiek toegelicht (1.2). Vervolgens worden de belangrijkste definities en uitgangspunten besproken die in de literatuur gehanteerd worden omtrent de begrippen beloningssystemen, doelcongruentie, strategische focus en multidimensionale omgeving. Als aanvulling daarop worden een aantal assumpties gemaakt in functie van de omkadering van de scriptie (1.3). Tenslotte worden beloningssystemen binnen de Agency Theory nader toegelicht (1.4). 1.2 Probleemstelling Elke onderneming heeft wel een aantal doelstellingen, zowel op korte als op lange termijn, en elke onderneming heeft wel een vooropgestelde strategie. Maar hoe kunnen medewerkers nu gemotiveerd worden om zich te richten naar deze doelstellingen en strategie? In deze scriptie gaan we dan ook na of beloningssystemen medewerkers inderdaad aanzetten tot doelcongruent gedrag, waardoor hun strategische focus groter wordt. De meerwaarde van deze scriptie bestaat erin dat de functie van beloningssystemen nagegaan wordt in een omgeving waarin meerdere prestatiemaatstaven gehanteerd worden. Deze multidimensionale omgeving wordt ons aangereikt via de Balanced Scorecard (BSC). Vandaar dat in het empirisch onderzoek samengewerkt wordt met vooraanstaande ondernemingen die de BSC reeds hanteren. Op die manier kunnen we onderzoeken in welke mate werknemers meer of minder op bepaalde performantiecriteria zullen werken naargelang het beloningssysteem. 3

Terminologie en assumpties 1.3 Beloningssystemen, doelcongruentie, strategische focus en multidimensionale omgeving: begripsomschrijving en assumpties Het onderwerp van deze scriptie situeert zich binnen het vakgebied beheerscontrole, dat omschreven kan worden als: een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier (Bruggeman & Slagmulder, 2001, blz.15). Het beheerscontroleproces (cfr. figuur 1.1) start vanuit de strategische planning en omvat een vijftal fasen gaande van de planning van actieprogramma s (programmering), de voorbereiding en goedkeuring van het budget, de resultaatsmeting en budgetopvolging, de verschillenanalyse en rapportering en ten slotte de evaluatie en beloning. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, blz.127). In deze scriptie gaan we dieper in op de laatste fase van het beheerscontroleproces, namelijk de beloning. Een belangrijk concept binnen de beheerscontrole is het bereiken van doelcongruentie of goal congruence. Doelcongruentie kan omschreven worden als actions that are taken in accordance with people s perceived self-interest, being in the best interest of the organization (Anthony & Govindarajan, 1998, blz.93). Er dient overeenstemming te worden bereikt tussen de persoonlijke doelstellingen van de individuele managers en de ondernemingsdoelstellingen. De wijze waarop managers reageren op de beheerscontrole-informatie binnen de organisatie wordt bepaald door hun persoonlijke doelstellingen. In het kader van zijn/haar doelstellingen hecht elk individu een verschillend belang aan zaken zoals veiligheid, zelfrealisatie, geld en prestige. Bovendien wordt het individu er ook in verschillende mate door gemotiveerd. Om een efficiënte en effectieve beheerscontrole te kunnen uitvoeren, is het dan ook belangrijk om de impact van deze motivatiefactoren te kunnen inschatten. Deze motivatiefactoren bepalen namelijk in grote mate het gedrag van de individuen binnen een organisatie, alsook de wenselijkheid en de gevolgen van hun gedrag. Vooral het beloningssysteem moet kunnen inspelen op de persoonlijke doelstellingen van de managers (Anthony & Govindarajan, 1998, blz.93). 4

Terminologie en assumpties Missie en doelstellingen op lange termijn Formulering van de Strategische planning - ondernemingsstrategie - business unit-strategie Opstellen van een plan op lange termijn Informatie Planning van de actieprogramma s (programmering) Informatie Evaluatie en beloning Informatie Voorbereiding en goedkeuring van het budget Herziening van het budget Verschillenanalyse en rapportering Resultaatsmeting en budgetopvolging Informatie Informatie Figuur 1.1: Het beheerscontroleproces (Bruggeman & Slagmulder, 2001, blz.128) Beloningssystemen worden vaak beschouwd als een methode om de prestaties van werknemers te verbeteren en hen optimaal te motiveren. Algemeen wordt aangenomen dat incentives tot grotere inspanningen leiden dan in het geval er geen incentives toegekend worden (Bonner & Sprinkle, 2002, blz.305). Door zowel financiële als niet-financiële incentives aan te bieden en door het beloningssysteem aan het prestatiemeetsysteem te koppelen, kan het gedrag van de werknemers sterk gestuurd worden in de richting van het 5

Terminologie en assumpties bereiken van de ondernemingsdoelstellingen en het realiseren van de bedrijfsstrategie. Beloningssystemen kunnen met andere woorden werknemers focussen op de strategie, waardoor de neuzen in dezelfde richting komen te staan (Kaplan & Norton, 2001a, blz.7). Individuen worden beïnvloed door zowel positieve als negatieve incentives. Een positieve incentive of beloning brengt een verhoogde voldoening van de persoonlijke doelstellingen teweeg, terwijl een negatieve incentive of afstraffing de voldoening van de persoonlijke belangen afremt (Anthony & Govindarajan, 1998, blz.510). Mogelijke vormen van afstraffing zijn degradatie, afkeuring door superieuren, publiek onbehagen of in het extreme geval verlies van de job (Merchant & Van der Stede, 2003, blz.28). Onderzoek heeft reeds uitgewezen dat individuen binnen de onderneming eerder gemotiveerd worden door de mogelijkheid van beloningen dan door de angst voor afstraffingen (Anthony & Govindarajan, 1998, blz.511). Binnen deze scriptie beperken we ons dan ook tot de positieve beloningssystemen en wordt er niet verder ingegaan op de afstraffingen. Beloning van managers kan verschillende vormen aannemen. Gelijk loon voor alle werknemers ongeacht de inzet of prestatie, loon naar behoefte zoals bijvoorbeeld kinderbijslag, functiebeloning en prestatieafhankelijke beloning zijn enkele van deze beloningsvormen (Anderson et al., 2001, blz.78) In deze scriptie focussen we ons op prestatieafhankelijke beloning. Indien het echter relevant wordt geacht, voornamelijk in het kader van de bepaling van het optimaal beloningssysteem (cfr. hoofdstuk 4), maken we wel een onderscheid tussen een prestatieafhankelijke beloning en een vast salaris. In het kader van het pay-for-performance principe worden managers op basis van hun prestaties geëvalueerd en beloond (Baker et al., 1988, blz.593). Geld is een belangrijke vorm van belonen dat dikwijls gekoppeld wordt aan de performantie, in het bijzonder op het managementniveau van de organisatie. Het is zeker niet de enige beloningsvorm en bovendien is het niet noodzakelijk de beste vorm. Toch worden er in organisaties nog steeds overwegend financiële beloningen uitgekeerd, hoewel niet-financiële beloningen meer aan belang winnen. De keuze van de uitbetalingsvorm is de laatste stap bij het ontwerp van een beloningssysteem dat gekoppeld is aan meerdere prestatiemaatstaven (Merchant & Van der Stede, 2003, blz.369). 6

Terminologie en assumpties Mogelijke financiële beloningen zijn salarisverhoging, toekenning van een bonus of andere financiële voordelen zoals profit-sharing plans en aandelenopties. Tot de niet-financiële beloningen behoren onder andere impliciete beloften voor promotiekansen, uitbreiding van verantwoordelijkheid, verwerving van meer autonomie en waardering voor de geleverde prestaties. Ook het mogen bijwonen van seminaries of gespecialiseerde opleidingscursussen, het verkrijgen van meer verlofdagen of het beschikken over een bedrijfswagen met tankkaart kunnen leiden tot een hogere motivatie van managers (Merchant & Van der Stede, 2003, blz.28). Alleen op winst en andere financiële prestatiemaatstaven gebaseerde bonussen, worden bekritiseerd omdat ze managers enkel motiveren om financiële korte termijn resultaten na te streven. Om de waardescheppende activiteiten van een onderneming zoals innovaties, klantgerichtheid en competenties te incorporeren in het prestatiemeetsysteem, werden nietfinanciële prestatiemaatstaven toegevoegd in het prestatie- en beloningssysteem (Kaplan & Norton, 1996b, blz.75). Wanneer een beloningssysteem gekoppeld is aan meerdere prestatiemaatstaven spreekt men van een multidimensionale omgeving. Multidimensionale taken zijn alomtegenwoordig binnen organisaties. Denken we maar aan de productiearbeider die verantwoordelijk is voor het produceren van een groot volume eenheden van een goede kwaliteit (Holmstrom & Milgrom, 1991, blz.25). 1.4 Beloningssystemen binnen de Agency Theory De Agency Theory is gebaseerd op de relatie tussen een principal of werkgever en een agent of werknemer. Hoewel beide partijen verschillende doelstellingen nastreven en verschillende risicoattitudes bezitten, zijn ze toch met elkaar verbonden door het afsluiten van een beloningscontract. De principal draagt hierbij werk over aan de agent, die op zijn beurt de opgelegde taken uitvoert (Eisenhardt, 1989a, blz.58-59). Als uitgangspunt hanteert de Agency Theory het ééndimensionaal principal-agent model. In deze scriptie leggen we echter de nadruk op het multitask principal-agent model aangezien we ons in het kader van de multidimensionale omgeving bevinden. 7

Terminologie en assumpties 1.4.1 Eéndimensionaal principal-agent model In het ééndimensionaal principal-agent model wil de werkgever, aandeelhouder of principal, dat de manager of agent zich maximaal inzet voor het doel van het bedrijf, wat dus overeenkomt met de persoonlijke doelstellingen van de principal. Dit gebeurt echter niet automatisch, de manager heeft immers ook zijn persoonlijke doelstellingen. Indien de manager niet enkel de lange termijn strategie van de onderneming wenst te maximaliseren, maar ook zijn persoonlijke belangen zoals financiële vergoeding, flexibiliteit in de werkuren, opdoen van ervaring en vrije tijd vooropstelt, treedt een belangenconflict op tussen beide partijen (Eisenhardt, 1989a, blz.60). De Agency Theory houdt ook rekening met het feit dat de principal en de agent niet op dezelfde manier omgaan met risico. In tegenstelling tot de aandeelhouder, die risiconeutraal is omdat hij zijn risico kan diversifiëren over verschillende ondernemingen, is de manager die afhankelijk is van het succes van de onderneming, eerder risicoavers. Ook de problematiek betreffende de asymmetrische informatie komt naar voor in de Agency Theory. De principal kan onmogelijk over dezelfde informatie beschikken als de agent. Deze laatste leidt immers de onderneming, waardoor hij meer gedetailleerde operationele kennis bezit en beter op de hoogte is van mogelijke investeringsopportuniteiten (Anthony & Govindarajan, 1998, blz.570). Bovengenoemde tegenstrijdigheden veroorzaken agency kosten. Enerzijds richt de agent zijn inspanningen niet noodzakelijk op de ondernemingsdoelstellingen en strategie, en anderzijds dient de principal kosten te maken om het hoofd te bieden aan dit principal-agent probleem. De agency kosten kunnen gereduceerd worden via een effectief beloningssysteem. Heeft een manager een vast inkomen, dan dient de principal de inspanningen van de agent nog steeds te controleren om er zeker van te zijn dat hij handelt naar de belangen van de onderneming. Deze controle is echter kostelijk en moeilijk te vervullen. Vanuit het standpunt van de Agency Theory wordt bijgevolg gepleit voor het gebruik van een effectief prestatieafhankelijk beloningscontract tussen de principal en de agent. Dergelijk contract is immers gebaseerd op de resultaten en de performantie van de agent. Het beloningscontract vereenzelvigt daarbij de preferenties van beide partijen, aangezien de belangen van beide partijen afhankelijk gesteld worden van gelijkaardige acties. Door het leveren van grotere inspanningen zal de performantie van de agent sterk bevorderd worden, wat zal leiden tot een 8

Terminologie en assumpties hogere beloning. De performantie van de agent zal daarbij ook ten goede komen van de performantie van de onderneming in haar geheel. Dit is in het voordeel van de principal. De belangenconflicten tussen de principal en de agent worden zodoende sterk weggewerkt (Eisenhardt, 1989a, blz.59-60). We kunnen hieruit besluiten dat beloningssystemen in het ééndimensionaal principal-agent model een dubbele rol spelen. Enerzijds zorgen ze voor de allocatie van het risico en anderzijds belonen ze productief werk. Het ééndimensionaal principal-agent model differentieert zich voornamelijk van het multitask model aangezien het beloningssysteem de agent motiveert om grotere inspanningen te leveren op één dimensie. De agent aanzetten tot doelcongruent gedrag is in deze omstandigheden eenvoudiger dan in het multitask model. (Banker & Thevaranjan, 2000, blz.1). 1.4.2 Multitask principal-agent model Het multitask principal-agent model van Holmstrom en Milgrom (1991) biedt een uitbreiding op het algemeen gekende principal-agent model zoals hierboven beschreven. In het multitask model laat de principal de agent ofwel verschillende taken uitvoeren, ofwel omvat de single taak van de agent verschillende dimensies. Bijgevolg bestaan de inspanningen en performantie van de agent uit verschillende dimensies (Holmstrom & Milgrom, 1991, blz.26). In veel agency relaties is de agent immers verantwoordelijk voor meerdere taken. De optimale allocatie van de inspanningen van de agent over verschillende taken, brengt dan ook een belangrijk incentive probleem met zich mee. Zo zal een topmanager zijn inspanningen moeten toewijzen aan taken die enerzijds de korte termijn winstgevendheid versterken en anderzijds aan taken gericht op lange termijn winstgevendheid. Ook de productiearbeider die verantwoordelijk is voor het produceren van een groot volume eenheden van een goede kwaliteit, dient zijn inspanningen te verdelen. (Banker & Thevaranjan, 2000, blz.1). In een multidimensionale omgeving is het bereiken van overeenstemming tussen de persoonlijke doelstellingen van de individuele manager en de ondernemingsdoelstellingen bijgevolg een groter aandachtspunt dan in het ééndimensionaal principal-agent model. Doelcongruentie wordt in het multitask model bereikt wanneer de allocatie van de inspanningen over de verschillende taken in verhouding is met het belang dat de principal hecht aan elke taak (Banker & Thevaranjan, 2000, blz.5). 9

Terminologie en assumpties De inspanningen van de manager kunnen pas overeenkomstig beloond worden wanneer er voor de inspanningsniveaus toegewijd aan elke taak, goede prestatiemaatstaven ontworpen worden (Lothe et al., 1999, blz.317). Het is echter moeilijk om alle dimensies van de performantie met gelijke precisie te meten. Vaak zijn er goede prestatiemaatstaven voor één taak, maar geen voor een andere taak. Inspanningen en prestaties van de makkelijkst meetbare taak zijn dan ook eenvoudiger om te belonen. Hierdoor bestaat het gevaar dat de principal een groter gewicht zal toekennen aan de makkelijkst meetbare taak, waardoor de strategische focus afneemt. Dit is echter geen probleem indien de inspanningen verbonden aan de twee taken positief gecorreleerd zijn. Door het uitvoeren van de eerste taak worden met andere woorden simultaan prestaties geleverd voor de tweede taak. Bijgevolg kan de principal de agent enkel belonen op de prestaties van de makkelijk meetbare taak. In deze situatie is het ontwerpen van een beloningssysteem een eenvoudige zaak (Lothe et al., 1999, blz.317). Het hierboven vermelde extreme geval komt echter maar zelden voor in de praktijk. Indien de twee inspanningsniveaus niet met elkaar gecorreleerd zijn, dan is een beloningssysteem gefocust op één doelstelling niet langer meer optimaal. Een inspanning gericht op de fabricatie van een product dat minder vervuiling veroorzaakt, staat bijvoorbeeld direct in conflict met de inspanning besteed aan de fabricatie van een product tegen een competitieve kost. Dit is een klassiek voorbeeld van een multitask model situatie. Het ontwerp van dit beloningssysteem vereist de creatie van prestatiemaatstaven die verbonden zijn aan elke specifieke inspanning (Lothe et al., 1999, blz.317). 1.4.3 Multitask versus ééndimensionaal pricipal-agent model De rol die het beloningssysteem speelt binnen de multidimensionale omgeving wordt omvangrijker in vergelijking met zijn rol binnen de ééndimensionale omgeving. Dit kan het best geïllustreerd worden aan de hand van een voorbeeld. Beschouwen we opnieuw de productiearbeider die zowel verantwoordelijk is voor het produceren van een groot volume eenheden als voor een product van hoge kwaliteit. Veronderstel hierbij dat het volume gemakkelijk te meten is, in tegenstelling tot de kwaliteit. Een beloningssysteem onder de vorm van een piece rate voor output zal de agent motiveren om meer eenheden te gaan produceren, maar dit zal ten koste zijn van de kwaliteit. 10

Terminologie en assumpties Algemeen stellen Holmstrom en Milgrom (1991) dat beloningssystemen in een multidimensionale omgeving niet alleen bijdragen tot de motivatie van de agent en de allocatie van het risico maar dat ze de agent ook richten bij de allocatie van zijn aandacht en inspanningen tussen de verschillende taken. Een verhoging van de incentives voor één bepaalde taak van de agent, veroorzaakt immers een herallocatie van de inspanningen, waarbij minder aandacht wordt besteed aan de andere taken (Holmstrom & Milgrom, 1991, blz.25-27). Job design als een belangrijk instrument voor het ontwerp van het beloningssysteem is een tweede fundamenteel verschil tussen de multidimensionale theorie en het ééndimensionale principal-agent model. In het standaard model, waar elke agent zich maar kan engageren voor één enkele taak, is het groeperen van taken in jobs geen relevant probleem (Holmstrom & Milgrom, 1991, blz.44). 11

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers 2.1 Inleiding Zoals in het inleidende hoofdstuk uiteengezet, dient overeenstemming te worden bereikt tussen de persoonlijke doelstellingen van de individuele managers en de ondernemingsdoelstellingen. De wijze waarop managers geëvalueerd en beloond worden, speelt hierbij een belangrijke rol. Door duidelijk te maken welke strategie de organisatie nastreeft en daarop een beloning te stellen, kan het gedrag van de managers in de gewenste richting worden gestuurd. Om deze strategische focus te realiseren, dient de onderneming naast de kenmerken van het beloningssysteem die in hoofdstuk 3 uitvoerig besproken worden, ook rekening te houden met de motivatiemechanismen van de werknemer en de accounting gerelateerde variabelen. Beloningssystemen hebben immers afhankelijk van deze kenmerken variabele effecten op de individuele inspanningen en de performantie. Dikwijls verbeteren ze de performantie zelfs niet. In dit hoofdstuk vragen we ons dan ook af of de performantie van de werknemers een lineair stijgende relatie vertoont met de beloningen. Of met andere woorden een stijging van de beloningen steeds tot een stijging van de performantie leidt. In de hierna volgende paragrafen bespreken we eerst kort de invloed van de motivatie op de performantie (2.2). Vervolgens wordt het beloningssysteem als motivatietheorie verklaard via de concepten extrinsieke en intrinsieke motivatie (2.3). Daarna bespreken we hoe beloningssystemen bijdragen tot een verhoging van de performantie (2.4). Tot slot komt de High Performance Cycle van Locke en Latham aan bod (2.5). 2.2 Motivatie en performantie Voor de meeste managers gaan de begrippen motivatie en performantie hand in hand. Motivatie wordt namelijk gezien als de drijvende kracht van performantie. Het concept 12

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers motivatie geeft een partieel antwoord op de vraag: Waarom presteren sommige managers beter op taken dan anderen? Het menselijk handelen wordt daarbij gedetermineerd door een aantal motivatiemechanismen. Performantiemanagement wordt dan ook gedefinieerd als de bekwaamheid van de principal om de doelstellingen en strategie van de onderneming te realiseren door het coachen, motiveren, machtigen, ondersteunen, erkennen en uitdagen van de agent. De taakperformantie verwijst naar datgene waarop de agent zich moet focussen. Het refereert naar een reeks activiteiten en resultaten die vereist zijn om de taak te kunnen uitvoeren (Ittner et al., 2003, blz.735). Beloningssystemen helpen de belangen van de manager in overeenstemming te brengen met deze van de onderneming. Hoe meer de beloning van de manager afhankelijk is van zijn geleverde prestaties, hoe meer hij gemotiveerd zal zijn om zijn prestaties te verbeteren. Door het bereiken van de vooropgestelde prestatiedoelstellingen kan de manager immers de gewenste beloningen behalen. Vandaar dat de werkgever prestatiemaatstaven (PM) dient te definiëren die zijn belangen bevorderen. Wanneer het beloningscontract de manager motiveert om zich te richten naar de doelstellingen en strategie van de onderneming, draagt de beloning bij tot doelcongruent gedrag. Enerzijds ontvangt de manager een beloning die tegemoet komt aan zijn persoonlijke doelstellingen en anderzijds kan een hogere performantie op de gemeten maatstaven bijdragen tot de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen (Merchant & Van der Stede, 2003, blz.129). 2.3 Beloningssystemen als motivatietheorie: extrinsieke en intrinsieke motivatie Ondernemingen kunnen werknemers motiveren door beloningen te koppelen aan resultaten die de werknemers zelf kunnen beïnvloeden. De werkgever kan hiervoor extrinsieke beloningen aanwenden. Dit zijn beloningen die aangeboden worden door de onderneming. De werkgever kent succesvolle managers een bijkomende beslissingsbevoegdheid toe of hij kan hun status binnen de onderneming verhogen door hun superieure prestaties te publiceren. Tevens kan hij succesvolle managers bijkomende pecuniaire beloningen toekennen onder de vorm van cash of aandelen (Merchant & Van der Stede, 2003, blz.28). Deze beloningen worden door de medewerkers ervaren als een extrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie ontstaat wanneer werknemers inspanningen leveren om te voldoen aan wat van hen gevraagd wordt, omdat ze weten dat ze beloond zullen worden indien duidelijke 13

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers vooraf bepaalde streefcijfers worden behaald (Kaplan & Norton, 1996a, blz.220). Wordt de werknemer beloond op basis van de vooropgestelde streefcijfers dan ervaart hij een extrinsieke motivatie. Ook al worden beloningen niet gekoppeld aan de bereikte performantie, toch ontstaat er motivatie van zodra de performantie gemeten wordt. Hoge performantie leidt op zichzelf reeds tot intrinsieke beloningen, zoals het gevoel iets bereikt te hebben, trots te kunnen zijn over zijn prestatie en het gevoel van zelfvertrouwen en succes te hebben (Locke & Latham, 1990, blz.263). De belangrijkste eigenschap van intrinsieke motivatie is dat de werknemers gedreven worden door hun eigen waarden en dat er geen beloning in het vooruitzicht moet gesteld worden om hen aan te zetten tot het behalen van de doelstellingen. Niet alleen extrinsieke maar ook intrinsieke motivatie bevordert de doelcongruentie. De inspanningen van de werknemers dragen er enerzijds toe bij dat de onderneming haar strategische doelstellingen verwezenlijkt, anderzijds grijpt er een gevoel van zelfverwezenlijking plaats in hoofde van de werknemers, aangezien ze zich de ondernemingsstrategie eigen hebben gemaakt (Kaplan & Norton, 1996a, blz.221). Extrinsieke beloningen kunnen de intrinsieke motivatie bij de werknemers om de taak uit te voeren echter wel ondermijnen. Extrinsieke motivatie is ontoereikend om werknemers aan te zetten tot creatief denken en flexibele beslissingsneming. Het is juist de intrinsieke motivatie die een grotere aandacht schenkt aan het oplossen van problemen. Indien werknemers gemotiveerd worden om hard te werken zelfs wanneer ze geen persoonlijke beloning ontvangen, dan is de rol van incentives om werknemers te informeren over hun verantwoordelijkheden, belangrijker dan hun extrinsieke motivatierol (Sprinkle, 2000, blz.302). Toch blijft extrinsieke motivatie belangrijk. Een onderneming doet er dan ook goed aan om haar medewerkers voor de geleverde prestaties te belonen indien deze de streefcijfers behalen of overtreffen (Kaplan & Norton, 1996a, blz.222). 14

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers 2.4 Beloningssystemen die bijdragen tot de verhoging van de performantie De effecten van beloningssystemen op de individuele inspanningen en taakperformantie worden beïnvloed door de motivatiemechanismen van de werknemer en de accounting gerelateerde variabelen. Bonner en Sprinkle (2002) hebben een conceptueel model opgesteld (cfr. figuur 2.1) dat verklaart hoe monetaire incentives leiden tot een verhoging van de inspanningen, die op hun beurt een verhoging van de taakperformantie tot stand brengen. De algemene hypothese met betrekking tot deze effecten bepaalt dat incentives tot grotere inspanningen leiden dan in het geval er geen incentives aangeboden worden (Bonner & Sprinkle, 2002, blz. 305). Deze hypothese wordt echter in de literatuur niet door iedereen aanvaard. Een beperkt aantal theorieën benadrukken dat prestatieafhankelijke beloning tot een daling van de inspanningen en de daarmee gepaard gaande performantie leiden. Motivatiemechanismen Expectancy Theory, Agency Theory, Goalsetting Theory Monetaire incentives Inspanning Richting, Duur, Intensiteit, Strategische ontwikkeling Taakperformantie Accounting gerelateerde variabelen Persoonsvariabelen (vaardigheden) Taakvariabelen (complexiteit) Omgevingsvariabelen (bepalen van targets) Beloningsvariabelen (beloonde dimensies van prestaties) Figuur 2.1: Het conceptueel model van de effecten van prestatieafhankelijke beloningssystemen op de inspanning en taakperformantie (Bonner & Sprinkle, 2002, blz.304) 15

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers De cognitieve evaluatietheorie bepaalt dat de intrinsieke motivatie zal afnemen indien er uitsluitend gefocust wordt op extrinsieke beloningen. Hierdoor worden de inspanningen en taakperformantie afgeremd. Baker et al. (1988) geven een verklaring voor de afwezigheid van het pay-for-performance principe in het beloningscontract van de werknemer. De auteurs vinden in het onderzoek van Deci et al. (1981) dat financiële beloningen vooral door psychologen als niet productief worden beschouwd omwille van drie redenen. Financiële beloningen moedigen managers immers aan om zich enkel te focussen op de taak, deze zo rap mogelijk uit te voeren en daarbij ook nog eens zo weinig mogelijk risico s te nemen. Bovendien bestaat steeds het gevaar dat de extrinsieke beloningen, de intrinsieke motivatie van de manager zal doen afnemen. Daarnaast ervaren managers het pay-for-performance principe ook als een middel dat voortdurend toezicht uitoefent op hun prestaties (Baker et al., 1988, blz.598). Incentives kunnen ook ongunstige effecten veroorzaken ten koste van de onderlinge verhoudingen tussen werknemers en ten koste van hun productiviteit. Auteurs zoals Hamner (1975) en Baker et al. (1988) zijn voorstander van de Equity Theory. Deze theorie streeft horizontale rechtvaardigheidsbelangen na. Managers op hetzelfde niveau in de organisatie worden bij voorkeur op een gelijke en eerlijke manier behandeld. Agressieve pay-forperfomance beloningsvormen onderscheiden daarentegen managers op basis van hun performantie. Dit verschillend behandelen ondergraaft het moreel van de manager. Hij voelt zich ongelukkig indien een collega een hogere bonus ontvangt. Als gevolg hiervan daalt zijn motivatie om goed te presteren, waardoor de uiteindelijke ondernemingsdoelstellingen niet bereikt worden (Baker et al., 1988, blz.599). We kunnen hieruit besluiten dat de kritiek op het pay-for-performance principe van Baker et al. (1988) niet verklaart dat prestatieafhankelijke beloning ineffectief is, maar wel dat ze té effectief is. Sterke pay-for-performance motiveert de werknemers immers om exact te doen wat van hen gevraagd wordt. Naast deze niet-economische benaderingen vinden we in de literatuur ook economische theorieën terug die beperkingen opleggen aan de bovenvermelde algemene hypothese. Beloningssystemen verhogen de performantie wel, maar alleen op voorwaarde dat de werknemer een grotere hoeveelheid tijd ter beschikking krijgt die hij kan besteden aan zijn taak. Tevens moet hij ook de mogelijkheid hebben om informatie over zijn taak te verzamelen 16

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers en te analyseren. Dit betekent dat incentives de performantie pas verbeteren wanneer werknemers ervaring hebben opgedaan (Sprinkle, 2000, blz.299). De meeste managementbeslissingen worden over meerdere perioden herhaald, wat een opportuniteit voor leren mogelijk maakt. Zo worden beslissingen over de optimale werking van het productieproces om de winst te maximaliseren, voortdurend geëvalueerd en indien nodig aangepast. Op die manier leren werknemers hoe ze de activa van de onderneming effectief en efficiënt kunnen gebruiken. In dit geval leidt prestatieafhankelijke beloning wel tot een verbetering van de performantie (Atkinson et al., 1997, blz.656). Bij een one-shot, binnen één periode, managementbeslissing of uit te voeren taak kan er daarentegen niet gesteund worden op ervaring. Als de manager voor het eerst een taak uitvoert, dan begrijpt hij bovendien niet volledig hoe hij deze taak tot een goed einde kan brengen. Bijgevolg zal de prestatieafhankelijke beloning managers wel aanzetten tot het leveren van extra inspanningen, maar dit zal geen effect hebben op de performantie (Sprinkle, 2000, blz. 301). We zouden hieruit kunnen besluiten dat bij het nemen van beslissingen over meerdere perioden of bij het uitvoeren van steeds meer vertrouwde taken, incentives altijd een verbetering van de performantie tot stand brengen, met een versterking van de doelcongruentie tot gevolg. Dit is echter niet het geval. De kenmerken van het beloningssysteem gericht op het nastreven van strategische focus (cfr. 3.4) en de vorm van het optimale beloningscontract binnen het multitask model (cfr. 4.3) hebben ook een grote invloed op de motivatie en de performantie van de werknemers. Aan de hand van de hiervoor weergegeven figuur 2.1 bespreken we een selectie van de motivatiemechanismen (2.4.1) en de accounting gerelateerde variabelen (2.4.2). Tenslotte wensen we op te merken dat inspanning beschouwd wordt als de tussenliggende variabele tussen monetaire incentives en taakperformantie. Onderzoek heeft aangetoond dat dit niet steeds het geval is. Ook variabelen zoals stress en het onderliggende bewustzijn kunnen als tussenliggende variabelen optreden. Is dit het geval, dan introduceert prestatieafhankelijke beloning een groter wordend negatief gevoel, wat tot een onmiddellijke daling van de performantie leidt (Stone & Ziebart, 1995, blz. 252-253). 17

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers 2.4.1 Motivatiemechanismen De positieve invloed van de monetaire incentives op de inspanning van de werknemer wordt beïnvloed door de motivatiemechanismen (cfr. figuur 2.1). De Agency Theory en Goal-setting Theory zijn in het kader van deze scriptie de voornaamste theorieën die werknemers motiveren tot doelcongruent gedrag en strategische focus. Het beloningssysteem binnen de Agency Theory werd reeds in het inleidende hoofdstuk besproken (cfr. 1.4). Ook het zetten van doelstellingen motiveert werknemers om zich te richten naar de doelstellingen en strategie van de onderneming. 2.4.1.1 Goal-setting Theory Binnen de Goal-setting Theory van Locke en Latham (1990) worden doelstellingen omschreven als the generic concept that encompasses the essential meaning of term such as intention, task, deadline, purpose, aim, end and objective. Al deze termen verwijzen naar het feit dat de werknemer iets wil bereiken (Locke & Latham, 1990, blz.2). Doelstellingen bevatten twee belangrijke componenten, namelijk de doelinhoud en de doelintensiteit. De doelinhoud verwijst naar het object waarnaar gestreefd wordt zoals bijvoorbeeld het behalen van een score van 100 of meer op het uitvoeren van een bepaalde taak. De inhoud van de doelstellingen kan zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve termen gespecificeerd worden. Zo kan een werknemer bijvoorbeeld een doel betreffende zijn jobtevredenheid nastreven terwijl een andere werknemer eerder een financieel doel nastreeft. Wat kwantitatieve verschillen betreft, kan een onderscheid gemaakt worden tussen lange en korte termijn doelstellingen, gemakkelijke en moeilijke doelstellingen en weinig of veel verschillende doelen. De doelinhoud kan eveneens beschreven worden in graad van specificiteit. Zeer specifiek gerichte doelstellingen zijn vaak kwantitatieve doelen terwijl globale doelstellingen eerder kwalitatieve doelen betreffen. Zo vormt de doelstelling van het behalen van een productiviteitsverbetering van 5% duidelijk een specifiekere doelstelling dan deze die nastreeft om de job zo goed mogelijk te doen (Locke & Latham, 1990, blz.25). Het is dus duidelijk dat alles wat verband houdt met de moeilijkheidsgraad, de specificiteit en de complexiteit van de doelstellingen verwijst naar de inhouden van het doel. 18

Hoofdstuk 2: De effecten van beloningssystemen op de inspanning en de performantie van werknemers De tweede dimensie van doelstellingen betreft de doelintensiteit. De doelintensiteit verwijst daarbij naar factoren zoals de inspanningen die nodig zijn om het doel te bereiken, de plaats van het doel in de doelstellingenhiërarchie van de werknemer en de graad van verbondenheid met het doel (Locke & Latham, 1990, blz.26). De doelstellingen kunnen op verschillende manieren opgesteld en ontwikkeld worden. Ze kunnen door de leiding opgelegd worden, tot stand komen via een onderhandelingsproces tussen de baas en de ondergeschikten binnen de organisatie, opgelegd worden door collega s of beïnvloed worden door diverse rolmodellen binnen de organisatie. Doelstellingen kunnen ook vooropgesteld worden door de werknemer zelf. Het aspiratieniveau dat daarbij wordt gehaald, wordt bepaald door successen en tegenslagen uit het verleden, alsook door de persoonlijkheid van het individu (Locke & Latham, 1990, blz.255). Doelstellingen oefenen een bepaalde invloed uit op de taakperformantie van individuen. Om de invloed van het zetten van bepaalde doelstellingen op het gedrag van de werknemers te begrijpen en te verklaren, is het noodzakelijk om de daarachter liggende mechanismen te begrijpen. Deze mechanismen kunnen ingedeeld worden in het inspannings-, volhardings-, en richtingsmechanisme en in de strategieën. We vinden deze indeling ook terug in het model van Bonner en Sprinkle (2002) onder het concept inspanning (cfr. figuur 2.1) Het opstellen van doelstellingen motiveert werknemers in de organisatie tot het leveren van inspanningen om deze doelen te bereiken. Locke en Latham (1990) verklaren dat het zetten van moeilijker te bereiken doelstellingen tot een hoger inspanningsniveau zal leiden, dan het zetten van gemakkelijk te realiseren doelen. Dit hogere inspanningsniveau zal op zijn beurt aanleiding geven tot het bereiken van een hogere graad van performantie. In de literatuur noemt men dit het typische Goal-setting effect. Volgens deze auteurs moet de verklaring hiervoor worden gezocht in het feit dat moeilijke doelstellingen meer aanleiding geven tot grotere inspanningen en doorzettingsvermogen dan gemakkelijk te halen doelstellingen (Locke & Latham, 1990, blz.87-88). De volharding of doorzetting van de werknemer kan het best gemeten worden in termen van de tijd die gespendeerd wordt aan een bepaalde activiteit (Locke & Latham, 1990, blz.90). Intuïtief wordt aangenomen dat beloningssystemen de inspanningsduur verhogen. Worden de prestaties van de werknemer bijvoorbeeld over 1 jaar gemeten, dan zal hij enerzijds minder 19