Fase 3: Cultuur & Leiderschap
1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen oplossingsstrategieën te realiseren. Bewust zijn van de leiderschapsrollen die hierbij komen kijken. 2 Methodiek De cultuur wordt in kaart gezet met de leidinggevenden van de organisatie met behulp van een checklist. De leiderschapsrollen van vandaag worden onderzocht met behulp van een vragenlijst en de meest voorkomende rollen van vandaag worden bediscussieerd. De gekozen oplossingen worden in kaart gezet. De gevolgen hiervan op de cultuur en de leiderschapsrollen worden besproken.
3 Instrument De handleiding en het bevragingsinstrument
3.1 Stap 1: Ontdekt de cultuur die ons vandaag typeert De cultuur van de organisatie komt tot uiting in gedrag van mensen, in de systemen die men hanteert, in het leiderschap dat naar voor komt, in de rituelen,... Er is ook een samenspel tussen cultuur en structuur. De structuur van de organisatie beïnvloedt het gedrag van mensen maar ook omgekeerd. Om de cultuur van de organisatie te ontdekken gebruiken we het model van Quinn. Hierin worden er 2 dimensies onderscheiden: 1. De eerste dimensie of de verticale as gaat van flexibiliteit naar beheersing of van exploreren naar exploiteren. 2. De tweede dimensie of de horizontale as gaat van intern naar extern gericht of van aandacht voor processen en mensen naar markten/klanten en omgeving. Op basis van deze 2 dimensies onderscheidt Quinn 4 culturen: 1. Bij de analytische cultuur gaat het om beheersing en interne gerichtheid. 2. Bij de betrokkenheidscultuur gaat het om flexibiliteit en interne gerichtheid. 3. Bij de creatieve cultuur draait het om flexibiliteit en externe gerichtheid. 4. Bij de daadkracht cultuur draait het om beheersing en een externe gerichtheid. Iedere cultuur komt tot uiting in typerend gedrag. De mate waarin de cultuur overheerst zorgt ervoor dat het overeenkomstig gedrag meer voorkomt. Je vind hierbij de checklist van typerend gedrag bij iedere cultuur. Het was er Quinn niet om te doen om aan te geven welke cultuur goed of fout is. Alle vier de culturen bevatten sterke en zwakke kanten. Zowel de positieve bijdragen als de valkuilen van iedere cultuur werden opgenomen in de checklist.
De analytische cultuur (A- cultuur): ondernemen draait om stabiliteit en continuïteit in organisaties en de opvatting staat centraal dat je dit bereikt met behulp van routines en procedures. Regels, structuren en tradities bepalen de gang van zaken in het team.
De betrokkenheidcultuur (B- cultuur): ondernemen draait om de motivatie en inzet van de medewerkers. Deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van mensen bij het team te vergroten. Bijvoorbeeld door overleg en streven naar consensus bij veranderingsprocessen.
De creatieve cultuur (C- cultuur): ondernemen draait om werken in een onvoorspelbare, complexe omgeving. Wil men de noodzakelijke middelen en mensen van buiten het team verkrijgen, dan moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, op creativiteit en innovatie.
De daadkrachtcultuur (D- cultuur): ondernemen draait om productiviteit en winst. Wij bereiken onze doelen door een duidelijke richting aan te geven en we sturen op het gedrag van medewerkers.
Quinn spreekt over het 'concurrerende waarden' kader. Concurrerende waarden, want de A- cultuur, de B- cultuur, de C- cultuur en de D- cultuur zijn in een aantal opzichten strijdig met elkaar. Veel regels en procedures kunnen innovatie tegenwerken. Te innoverend kan leiden tot een lak aan regels en teveel ad hoc werken. Veel daadkracht en de klant primeert kan er voor zorgen dat er geen tijd wordt vrijgemaakt voor overleg en de betrokkenheid laag is. Teveel betrokkenheid kan ervoor zorgen dat er heel veel tijd verloren gaat in oeverloos overleg waardoor de klant vaak op zijn honger blijft zitten. De bestaande cultuur van de organisatie kan helpen om de uitdagingen te bereiken of kan er voor zorgen dat de uitdagingen van de organisatie worden tegengewerkt. Hoe vaak komen we niet terecht in we dronken een glas, we deden een plas en alles bleef zoals het was. Goede voornemens maar daar bleef het bij. Soms is de cultuur de boosdoener. De cultuur van de organisatie is erop uit om de goede voornemens die niet passen in de cultuur tegen te werken. Het is belangrijk dat de organisatie zich hiervan bewust is en beseft dat de nodige stretch en discipline nodig zal zijn om de uitdagingen te kunnen volbrengen. Bij het begin van de begeleiding wordt de cultuur van de organisatie in kaart gezet zoals ze door vandaag wordt gepercipieerd. Hiervoor gebruikt men de checklist met veel voorkomend gedrag dat iedere cultuur typeert. Visualiseer de huidige cultuur (AS IS) van de organisatie.
3.2 Stap 2: Onderzoek de leiderschapsrollen die ons vandaag typeren Quinn onderzocht verder de rollen die bij iedere cultuur horen. In iedere cultuur onderscheidt hij 2 rollen. Zo komt hij uiteindelijk tot 8 rollen.
Bij de analytische cultuur horen twee managementrollen: De coördinator is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen en houdt verschillende zaken tegelijk in het oog. Hij houdt het bedrijf bij elkaar door zich te richten op de structuur van de onderneming en de verschillende processtromen daarbinnen. De controleur weet wat er gaande is in een bedrijf. Hij houdt zijn eigen functioneren voortdurend in de gaten, dat van de groep en van de organisatie als geheel. Een controleur inspecteert, analyseert en let op de details.
Bij de betrokkenheidcultuur horen twee managementrollen: De stimulator moedigt onderling vertrouwen aan, stimuleert samenwerking, bouwt een team, laat medewerkers meepraten en lost conflicten tussen mensen op. De mentor richt zich op de ontwikkeling van zijn medewerkers. Hij of zij heeft mensenkennis, communiceert goed, is benaderbaar en eerlijk. Het gaat erom het beste in mensen naar boven te halen.
Bij de creatieve cultuur horen twee management- rollen: De innovator richt zich op het mogelijk maken van aanpassingen en veranderingen. Hij herkent de veranderingen in de omgeving, belangrijke trends en kan goed omgaan met onzekerheid en risico's. Innovators zijn mensen met visie die behoeften constateren in de markt en een manier verzinnen om deze te vervullen. De bemiddelaar houdt zich vooral bezig met de relatie tussen een organisatie en de buitenwereld. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijke elementen. De bemiddelaar kan onderhandelen en weet hoe hij iets moet verkopen.
Bij de daadkrachtcultuur horen twee typische managementrollen: De producent is taakgericht, zeer betrokken en zorgt ervoor dat ieder doel wordt gehaald. Koste wat het kost. De bestuurder heeft een visie, plannen en doelen. Hij of zij maakt de verwachtingen duidelijk, geef instructies, organiseert en delegeert.
In het instrumentarium vind je een uitgebreide vragenlijst om de leiderschapsstijl van de leidinggevenden te onderzoeken. Laat de vragenlijst invullen door de leidinggevenden. Je kan de vragenlijst ook laten invullen door de eerste leidinggevende van de respondent en door één of enkele van de medewerkers. Zo krijg je een totaalbeeld van het leidinggeven van de respondent. Zet de meest voorkomende leiderschapsstijl in kaart. Welke rollen typeren ons leiderschap vandaag. Wat is vaak voorkomend. Discussieer hierover. Zie je dan ook een verband tussen de leiderschapsstijl en de meest voorkomende cultuur van het bedrijf?
3.3 Stap 3: Evalueer onze oplossingen Welke oplossingen hebben wij naar voor geschoven om de kortcyclische arbeid anders te organiseren? 3.3.1 Opheffen Offshoring Automatiseren Productherontwerp Een elastiek rond een doosje i.p.v. een strik Mensen van beschutte werkplaats nemen de job over en medewerkers kunnen overstappen naar coaching. 3.3.2 Compenseren Comfortabel maken Ergonomie Arbeidsvoorwaarden: pauze, werktijden, Taakroulatie Arbeidsomstandigheden: licht, tocht, geluid Mobiliteit over de bedrijfsgrenzen heen : buiten het bedrijf, meerdere bedrijven samen. 3.3.3 Verbeteren Taakverbreding: meer taken bijkrijgen, tot meer dan 12 minuten Taakverrijking: ondersteunende taken, voorbereidende taken, 3.3.4 Radicaal vernieuwen Als de wet ons verplicht wat moeten wij dan doen? Jobcrafting
Herontwerp over de grenzen van het bedrijf heen Parallelliseren: teamwerk 3.4 Stap 4: Waarop moeten wij stretchen? De gekozen oplossingen kunnen wij onderbrengen in één van de vier cultuurkwadranten. Hieronder geven we een aantal voorbeelden weer: Analytisch De ergonomie verbeteren, 5 S implementeren met de steun van de medewerkers om orde, netheid en veiligheid te verbeteren op de werkvloer, Betrokkenheid Meer regelvermogen naar de vloer brengen, jobcrafting,. Creatief Mobiliteit over de bedrijfsgrenzen heen, handelingen automatiseren, Daadkracht Offshoring, klanten sensibiliseren voor producten die duurzaam geproduceerd zijn, Welke cultuur kennen wij vandaag? In welke richting zal onze cultuur moeten stretchen om de gekozen oplossingen te implementeren?
3.5 Stap 5: Welke leiderschapsrollen ondersteunen de stretch? Om de cultuur te stretchen en om de oplossingsstrategieën dichterbij te brengen zullen we bepaalde leiderschapsrollen moeten vervullen. Iedere andere context waarin de onderneming terecht komt of naar toe wilt brengt andere managementrollen met zich mee. Discussieer over de leiderschapsrollen die de gemaakte keuzes zullen noodzaken. 3.5.1 Analytisch Controleur/verankeraar Aanbrengen van structuren Vastleggen van procedures Systeembouwers Orde creëren in chaos en het handhaven ervan Coördinator/analyticus Probleem objectief en rationeel analyseren vanuit verschillende perspectieven Zijn nadenkers en geneigd tot wikken en wegen. 3.5.2 Betrokken Mentor/teamspeler Coöperatief en gericht op consensus binnen een team
Aandacht voor sfeer in een groep Iedereen betrekken bij het groepsproces Stimulator/helper Begripvol en nemen de tijd om naar anderen te luisteren Inlevingsvermogen De kunst om anderen hun zorgen te laten uiten Emotioneel ondersteunen 3.5.3 Creatief De innovator/pionier Vernieuwers Dromers Innovatief Frisse ideeën en anders proberen Voortrekkers bij het doorvoeren van verandering De netwerker/bemiddelaar Hun netwerk benutten Opbouwen van nieuwe contacten Onderhouden van bestaande relaties Communicatief vaardig Gemakkelijk in de omgang Invloed kunnen uitoefenen 3.5.4 Daadkracht Producent/presteerder Gedreven om resultaten te boeken in de markt Hoge eisen aan zichzelf en aan anderen Doelen bereiken in de markt en met de partners Competitief Bestuurder/strateeg Langetermijndenker, gefocust op de toekomst Graag bezig met het uitstippelen van de koers Fundamentele problemen aan de orde stellen Doeltreffende oplossingen voor structurele problemen