Met zijn allen internationale post buiten werken Contact: DieGem: Floor Spijkers Floor.Spijkers@ees.kuleuven.be Spring Global Mail: Ann De Heyn - ann.de.heyn@springglobalmail.com Print praktijkbeschrijving Download rapport case study (PDF) Voor het internationale postbedrijf Spring Global Mail (SGM) is diversiteit onder het personeel vanzelfsprekend. Magazijnarbeiders van diverse culturele herkomst werken samen om postproducten op tijd buiten te krijgen. Alles moet buiten is hun drijfveer. In drie officiële bedrijfstalen organiseren ze een zo efficiënt mogelijke workflow. Niettemin zorgen verschillen tussen werknemers ook wel eens voor spanningen. Een loyale houding is een voorwaarde om deel uit te maken van het team. En wie flexibel, respectvol, efficiënt en gemotiveerd is, krijgt kansen. Deze gedeelde bedrijfswaarden en normen, maar ook de onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers bevorderen collegialiteit, een lichte vorm van solidariteit. De locatie van de vestiging in Mechelen als spil in een internationaal postnetwerk en de indeling van het gebouw zijn gekozen in functie van productiviteit en efficiëntie. Een scheiding tussen kantoor en magazijn en de indeling van het magazijn bepalen mee wie met wie een collegiale relatie kan ontwikkelen. Werknemers leren voortdurend on the job. Ze leren taken uitvoeren en samenwerken, maar leren evengoed collega s beter kennen. Leidinggevenden stimuleren die leerprocessen door jobrotatie te organiseren, samenwerking te stimuleren en interesse te tonen voor persoonlijke aspecten van werknemers. Op die manier bewerkstelligt de bedrijfsleiding een brede inzetbaarheid en flexibiliteit. De werknemers van SGM plaatsen het werken in een collegiale omgeving boven de behoefte om uiting te geven aan culturele of sociale belangen. Leidinggevenden moedigen die houding aan. Ze benaderen culturele verschillen binnen het bedrijf op een individuele basis. Cultuurgebonden noden en belangen worden face to face besproken en blijven zo grotendeels buiten de werksfeer. Als het op werken aankomt, geldt de regel 'iedereen is gelijk'.
DIVERSITEIT Traditioneel nemen we aan dat homogeniteit lotsverbondenheid stimuleert en diversiteit solidariteit uitdaagt. Met DieGem zoeken we net naar vormen van solidariteit in diversiteit. Hoe cultureel divers is de groep van mensen betrokken in deze case? Efficiëntie boven cultuur De culturele diversiteit op de werkvloer in een bedrijf als SGM is moeilijk uit te drukken in aantallen. Omwille van het verloop verandert de samenstelling van het personeel in de loop van het jaar. Daarenboven trekken verschillende statuten verschillende groepen mensen aan. Zo waren er op het moment van ons onderzoek relatief meer personen van niet- Europese herkomst onder de uitzendkrachten. De culturele samenstelling van de werknemers wijzigde evenwel over de jaren. In de jaren 90 stelde SGM in hoofdzaak werknemers van Belgische en Marokkaanse herkomst te werk. Sindsdien nam het aantal werknemers uit andere herkomstlanden toe. In 2013 werkten er ook mensen afkomstig uit Oost-Europa, Sub-Sahara Afrika en Azië. In het diversiteitsplan vinden we een momentopname van het aantal werknemers van niet-europese herkomst: op 31 oktober 2013 waren dat 18 arbeiders, allemaal werkzaam in het magazijn. Op datzelfde moment was er geen enkele bediende met een niet-europese herkomst in dienst. Binnen SGM kunnen we ook de werknemers van Belgische herkomst als cultureel divers beschouwen. SGM werft immers arbeiders uit de verschillende taalgebieden van België. Diversiteit zit in het DNA van SGM en is inherent aan de identiteit van het bedrijf. Volgens de directeur is diversiteit voor SGM de normaalste zaak van de wereld. Zowel de bedrijfsleiding als de werknemers op de werkvloer hanteren een brede opvatting van diversiteit. Ze brengen daarbij verschillen in taal, cultuur, gemeenschap, leeftijd en geslacht in rekening. Maar op de werkvloer zijn culturele verschillen ondergeschikt aan de bedrijfslogica: hard en efficiënt werken primeren op culturele eigenheid. INTERPERSOON- LIJKE PRAKTIJKEN Hier en nu, op een gegeven plaats waar mensen van diverse herkomst in elkaars nabijheid toeven engageren zij zich in interpersoonlijke praktijken. Welke interpersoonlijke praktijken zijn in deze case relevant voor de ontwikkeling van solidariteit in diversiteit? Alles moet buiten Om alle poststukken op tijd buiten te krijgen werken diverse werknemers samen in een vaste workflow. Daartoe gaan zij op de werkvloer doorgaans op een respectvolle manier met elkaar om. Uit die dagelijkse samenwerking ontstaan ook meer betrokken onderlinge contacten. Werknemers leren elkaar taken aan, leren het hele arbeidsproces te overzien en weten bij wie ze in mindere dagen steun kunnen krijgen. Sommige werknemers voelen zich daarenboven loyaal ten aanzien van het bedrijf of van individuele leidinggevenden omwille van opleidings- en tewerkstellingskansen die ze kregen binnen het bedrijf.
Productief samenwerken onder het motto alles moet buiten is de basis en tegelijk een stimulans voor collegialiteit onder de werknemers. Die collegialiteit kunnen we zien als een light versie van solidariteit. Een light versie omdat we maar weinig evidentie vonden om aan te nemen dat die solidariteit verder reikt en dieper gaat dan het samen werken op de werkvloer. Een aantal collega s carpoolen en enkele jongere werknemers van de avondploeg ondernemen sporadische gezamenlijke vrijetijdsinitiatieven. De meertaligheid binnen het bedrijf heeft verschillende effecten op de sociale relaties. Door zorgvuldig om te gaan met taal en taalverschillen binnen SGM creëert men een groepsgevoel en vermijd men uitsluiting. Zo toonde een anderstalige werknemer begrip voor de keuze van SGM om drie talen als voertaal te hanteren. Hij begrijpt dat het ongepast is om zijn eigen taal te gebruiken. Een andere medewerker ziet in het gebruik van de Engelse taal een middel om anderen in de conversatie te betrekken. Maar taal vormt ook subgroepen op de werkvloer. Zo klagen Nederlandstaligen werknemers van Belgische herkomst over Franstaligen landgenoten die geen moeite doen om Nederlands te leren. Franstalige werknemers van Belgische herkomst vormen in die context wel eens een blok. BRONNEN SOLIDARITEIT VAN Wat zet mensen aan om te delen en te herverdelen? Sociologen onderscheiden vier bronnen van solidariteit: onderlinge afhankelijkheid, gedeelde waarden, strijd en ontmoeting. Welke bronnen bepalen de ontwikkeling van nieuwe vormen van solidariteit in deze case? De Springwaarden Heel wat werknemers tonen zich in het magazijn loyaal ten aanzien van de waarden en de normen van SGM. Kansen geven, initiatief nemen en respectvol met elkaar omgaan vormen een basis voor samenwerking en collegialiteit. Werknemers zijn onderling ook afhankelijk van elkaar omwille van de specifieke organisatie van het werk. Een collega die te langzaam werkt, vertraagt het tempo van gans de workflow en gans de ploeg. Die onderlinge afhankelijkheid creëert een gevoel van verbondenheid gericht op een gezamenlijk doel: alles moet buiten. Collega s steken elkaar een hart onder de riem wanneer ze het moeilijk krijgen of steken een tandje bij om te verzekeren dat de shift na hen vlot kan doorwerken. Leidinggevenden proberen de sfeer op de werkvloer al eens positief te beïnvloeden. Zo zetten ze werknemers die niet goed met elkaar opschieten samen aan een minder leuke taak. Die samenwerking volgen ze dan strak op met als doel de betrokken collega s op basis van een gedeelde onvrede dichter bij elkaar te brengen. Op de werkvloer observeerden we ook specifieke vormen van solidariteit die ontstaan uit de strijd tussen de Franstalige en de Nederlandstalige Belgen. Franstaligen vormen wel eens een front bij conflictsituaties. Vlamingen stemden op hun beurt doelbewust op een Franstalige vakbondsafgevaardigde voor een mandaat als vertegenwoordiger bij het Nederlandstalige Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. Die stemafspraak
was een vorm van onderlinge solidariteit in strijd tegen de Franstaligen Belgen die geen moeite zouden doen om Nederlands te leren. PLAATS We zoeken naar nieuwe vormen van solidariteit op concrete plaatsen waar mensen van heel verscheiden culturele achtergronden (al dan niet gedwongen) nabij zijn. Op welke manier stimuleert plaats nieuwe vormen van solidariteit in diversiteit in deze case? Het magazijn verbindt en scheidt Een internationaal bedrijf gespecialiseerd in internationale post verhoudt zich tot klanten, goederen en collega s uit andere landen. De vestiging in Mechelen gaat diverse relaties aan met andere plaatsen. Vrachtwagens die van elders komen leveren de post aan. Magazijnarbeiders verwerken die post zo snel mogelijk om die op tijd weer mee te geven met de volgende vrachtwagens. Deze flow bepaalt het werkritme. Dat verbindt werknemers niet alleen met nabije collega s maar evengoed met collega s werkzaam in andere vestigingen. De verhuis van de vestiging van Brussel naar Mechelen zette de taalverhoudingen op de werkvloer op scherp. Franstaligen vormen sindsdien steeds meer een minderheid. Nieuwe collega s komen meestal uit de omgeving van Mechelen. Sinds de verhuis werken kantoor- en magazijnpersoneel ook samen op één locatie. Een bewuste keuze met het oog op meer interactie en nauwere samenwerking. De indeling van het gebouw met een scheiding tussen magazijn en kantoren bevordert de gewenste interactie dan weer niet. Kantoor en magazijn blijven aparte plaatsen. Slechts een beperkt aantal brugfiguren zorgen voor verbinding. Het magazijn zelf is één grote ruimte. Sommige arbeiders werken er in een zone waar weinig contact met collega s mogelijk is. Centraal in de ruimte ontstaan wel korte contacten met collega s tijdens het werk. Sommige ploegen werken samen in een klein deel van het magazijn. Zij staan fysiek dicht bij elkaar en hebben meer mogelijkheid om tijdens het werk te communiceren en contacten te leggen. Leidinggevenden spelen gericht in op die mogelijkheden van de plaats om zo potentiële conflicten te ontmijnen en samenwerking te bevorderen. Andere plekken, buiten het magazijn, bieden specifieke kansen aan de werknemers om banden met collega s aan te gaan, namelijk de kantine, de rookruimte en de gedeelde ruimte bij gezamenlijk transport van en naar het werk. LEERPROCESSEN De ontwikkeling van nieuwe vormen van solidariteit in diversiteit steunen op processen van sociaal leren. Welke leerprocessen liggen aan de basis van solidariteit in diversiteit in deze case? Leren in functie van inzetbaarheid In samenspraak met haar werknemers stelde SGM een competentiematrix op. Daarmee brengt het bedrijf de competenties onder de werknemers en de ontwikkeling ervan in kaart. Op die manier wil het bedrijf haar werknemers breder inzetbaar maken en motiveren. Alles moet buiten in een vooraf bepaalde volgorde. Het is dan ook belangrijk om als werknemer je positie en rol in de
workflow goed te leren kennen. Hoewel het doel en de flow duidelijk zijn, krijgen de werknemers ruimte om zelf mee uit te zoeken hoe ze het werk het best aanpakken. Ook in die zin wordt er constant geleerd binnen SGM: ervaring opdoen, experimenteren en van je collega s leren. Leerprocessen gebaseerd op de competentiematrix en op de experimenteerruimte zijn sterk gericht op inzetbaarheid, efficiëntie en productiviteit. Een grotere inzetbaarheid leidt tot meer jobrotatie binnen het bedrijf. Jobrotatie maakt dan weer dat werknemers moeten leren omgaan met verschillende collega s. Leidinggevenden spelen daar op in. Ze vermijden conflicten, bevorderen samenwerking en versterken onderlinge banden door werknemers op verschillende plekken in te zetten. Samenwerken op de werkvloer wekt ook interesse voor elkaar en de behoefte om elkaar beter te leren kennen. Zo toonden een aantal werknemers interesse in de religie van een collega. Sommigen vinden het belangrijk om ook op persoonlijk vlak banden met collega s te ontwikkelen. Die banden gaan verder dan het leren efficiënt samen te werken en steunen op een oprechte interesse in de andere. BURGERSCHAPS- PRAKTIJKEN Economische herverdeling, culturele erkenning of politieke vertegenwoordiging eisen, op die manier maken burgers belangen publiek. Welke burgerschapspraktijken ondersteunen de ontwikkeling van solidariteit in diversiteit in deze case? Scheiding tussen werk en belangen Tijdens de werkuren zijn zo goed als alle interacties tussen arbeiders gericht op het arbeidsproces. Tijdsdruk en inzet zijn daarbij bepalend. Een gewone werkdag biedt weinig mogelijkheden om zich anders dan als werkkracht te profileren. Initiatieven als collega s mobiliseren, gemeenschappelijke belangen expliciteren, rechten verdedigen of opeisen komen zelden aan bod in het magazijn. Zoals bij alle Westerse bedrijfsorganisaties zijn dat soort van initiatieven ook bij SGM geformaliseerd in overlegstructuren en belangenverdediging door vakbonden. Zo n institutionalisering creëert binnen SGM een scheiding in tijd en plaats tussen collectieve belangenbehartiging en loyale inzet op de werkvloer. Leidinggevenden bespreken individuele noden, waaronder ook culturele noden, persoonlijk en stemmen waar mogelijk het werk daarop af. Met uitzondering van taal (Nederlands-Frans) observeerden we geen andere collectieve eisen voor het erkennen van culturele eigenheid. Cultuur staat als het ware buiten het bedrijf. Nederlandstalige en Franstalige werknemers zagen we wel taalrechten claimen, zij het kortstondig en in de marge van het productieproces. Nederlandstalige werknemers namen aanstoot aan het gebrek aan inspanningen van Franstalige collega s om Nederlands te leren. Een aantal Nederlandstalige arbeiders smeedden daarop een complot en delegeerden een Franstalige vakbondsafgevaardigde met beperkte Nederlandse taalkennis naar het maandelijkse Nederlandstalige overleg van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. Op die manier gaan ze voorbij aan de oorspronkelijke bedoeling om via een representatieve vertegenwoordiging in dat overleg voor collectieve belangen op te komen.
SPANNINGDVELDEN Solidariteit krijgt concrete invulling op een aantal spanningsvelden. Welke spanningsvelden bepalen op welke wijze de ontwikkeling van solidariteit in diversiteit in deze case? Iedereen gelijk werkt efficiënt Enkel via selectie krijg je werk in het magazijn van SGM. Eens aangeworven verwacht men een collegiale (flexibele, respectvolle, ) houding, noodzakelijk om aangenaam en productief samen te werken. Op de werkvloer zijn de regels en doelstellingen voor iedereen gelijk. Het bedrijf zet sterk in op zo n universele collegialiteit onder alle werknemers. Daartoe besteden leidinggevenden aandacht aan brede inzetbaarheid, samenwerking tussen diverse personen en teamversterkende initiatieven. Tegenover zo n universele benadering observeerden we ook meer particularistische vormen van onderlinge solidariteit op de werkvloer. Die vormen van solidariteit vallen terug op verbondenheid naar aanleiding van een gedeelde taal, van het al dan niet roker zijn of van het zich samen verplaatsen van en naar het werk. Vooral werknemers die regelmatig in elkaars nabijheid werken, ontwikkelen onderlinge particuliere banden. Groepjes die te veel praten en treuzelen, aanzien collega s die verder weg staan in de workflow als weinig solidair. Ze hinderen de flow, en bezorgen andere zones binnen het magazijn vertraging of overwerk. Voor het bedrijf is het van belang dat werknemers verder kijken dan hun zone en zich solidair opstellen ten opzichte van collega s die verder af werkzaam zijn of op een ander moment in de flow actief zijn. De collegialiteit op basis van de bedrijfsnormen steunt op een brede consensus. Dit verbaast niet aangezien SGM werknemers selectief aanwerft en continu verder evalueert in functie van promotie, contractverlenging of ontslag. Toch doorkruisen conflicten deze collegiale basishouding soms. De allianties op basis van Frans- of Nederlandstaligheid illustreren dit. Niettemin blijft de nood aan culturele of sociale expressie veelal ondergeschikt aan de nood om te kunnen blijven werken. Dit ontmijnt mogelijke spanningen tussen economische en culturele belangen.