Prettig contact met de overheid

BZK staat voor een goed functionerend openbaar bestuur, een veilige samenlevering en een overheid waar burgers op kunnen vertrouwen. Daarmee borgen wij de kernwaarden van onze democratie. Dit is een uitgave van: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Programmadirectie Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid Postbus 20011 2500 AE Den Haag E-mail: postbus.mediationvaardigheden@minbzk.nl Website: www.minbzk.nl/aanpaktop10 Implementatiereeks top 10: Mediationvaardigheden Praktische handreiking voor het inzetten van mediationvaardigheden Prettig contact met de overheid

Colofon Redactie: Martin Euwema, Lynn van der Velden & Caroline Koetsenruijter Met dank aan: In het bijzonder danken wij Yvette Nass van de gemeente Breda voor haar commentaar en aanvullingen. Ook danken wij Hanna Tolsma voor haar commentaar. Daarnaast zijn wij voor hun bijdragen veel dank verschuldigd aan Irene Pruim en Janneke Hagemans van de gemeente Zwolle, Nelleke Ruis en wethouder Henk Snier van de gemeente Breda, Ritchie Trieling en gedeputeerde Thoon Essed van de provincie Noord-Brabant, wethouder Josh Sijbom van de gemeente Hof van Twente, Meerten van der Werf, Ingeborg Smal en burgemeester Jan van Zanen van de gemeente Amstelveen, Marko Kramer van de gemeente Den Haag, Gerard Elenga van de gemeente Steenwijkerland, Jochem van der Wiel van de gemeente Tilburg, Ludwig Flohr van het waterschap van Amsterdam; Waternet, Ninke van der Kooy van de gemeente Enschede en Ed van der Hoeven van de gemeente Gouda. Tot slot danken wij Cathy Coppens, Stijn Verreet, Sofie Celis, Leen van der Berk en Ine Willemse van de Katholieke Universiteit Leuven voor hun bijdrage aan het afnemen en verwerken van de interviews in deze praktijkhandleiding. Vormgeving: Instant Impact, Terborg Fotografie: Arenda Oomen, Den Haag Illustraties: Roel Ottow, Apeldoorn Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Programmadirectie Dienstverlening, Regeldruk en Informtiebeleid Postbus 20011 2500 AE Den Haag E-mail: postbus.mediationvaardigheden@minbzk.nl Website: www.minbzk.nl/aanpaktop10 Uitgave 2010 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Den Haag

Eindrapportage pioniertraject mediationvaardigheden resultaten, analyses & aanbevelingen Prettig contact met de overheid

Inhoudsopgave 1. 2. Introductie Staatssecretaris Ank Bijleveld 6 Voorwoord Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer 8 Wat betekent een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak van conflicten in de publieke dienstverlening? 12 Lynn van der Velden 1.1 Leeswijzer 13 1.2 Aanleiding voor een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak 14 1.2.1 Administratieve lasten en top 10 knelpunten voor burgers 14 1.2.2 Nationale ombudsman 15 1.2.3 Derde evaluatie van de Algemene wet bestuursrecht 16 1.3 Wat is de betekenis van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak? 17 1.4 Hoe ziet de inzet van mediationvaardigheden eruit? 18 1.4.1 Inzet van mediationvaardigheden in de primaire en bezwaarfase 22 1.4.2 Inzet van mediationvaardigheden bij de behandeling van klachten 23 1.5 Klacht- en bezwaarprocedures vanuit het gezichtspunt van de burger 20 A. De primaire fase 20 B. De bezwaarfase 21 C. De behandeling van klachten 21 1.6 Effecten van de inzet van mediationvaardigheden in het primaire proces of bij klacht- of bezwaarprocedures 22 1.6.1 Resultaten eerste onderzoek 22 1.6.2 Besparingen in de primaire- en bezwaarfase bij de pioniers 23 1.7 Overige effecten van de inzet van mediationvaardigheden 24 1.8 Samenvatting 24 De effecten in de praktijk 25 Ervaringen en tips van de pioniers Veranderen: waarom zou je en hoe doe je dat? 30 Martin Euwema 2.1 Leeswijzer 31 2.2 Ontwikkelen en delen van een visie 32 2.3 Belang van visie 33 2.4 Motiveren tot verandering 34 2.5 Zorgen voor draagvlak 36 2.6 Managen van de vernieuwing 37 2.7 De vaart erin houden 38 2.8 Borgen van verandering 38 2.9 Samenvatting 38 Vier bestuurders aan het woord 39 Ervaringen en tips van de pioniers 3. 4. Wanneer kies je voor een informele aanpak? 44 Lynn van der Velden, Martin Euwema & Caroline Koetsenruijter 3.1 Leeswijzer 45 3.2 Een wettelijke belplicht voor ambtenaren? 45 3.3 Het conflicthanteringspalet 46 3.4 Indicaties en contra-indicaties 49 3.4.1 Indicaties 51 3.4.2 Contra-indicaties 53 3.5 Escalatie en manier van conflicthantering 56 3.5.1 Toelichting 57 3.5.2 Gebruik van de escalatieladder 58 3.6 Samenvatting & conclusies 60 3.7 Een praktijkvoorbeeld 61 Caroline Koetsenruijter Diagnose van conflicten door de ambtenaar 64 Ervaringen en tips van de pioniers Hoe voer je de gesprekken? 70 Willy Zelen, Yvette Nass & Martin Euwema Leeswijzer 71 De voorbereiding 71 Help, een emotionele burger aan de lijn! 72 Willy Zelen 4.3 Inleiding 72 4.4 Eerste hulp bij emotionele burgers 72 4.4.1 Uzelf als klant 72 4.4.2 Ken uzelf 73 4.4.3 Trek het u niet persoonlijk aan 73 4.4.4 U kunt zich voorbereiden 73 4.5 Herkennen, erkennen en verkennen 74 4.6 Enkele mogelijk lastige situaties 75 4.6.1 Blijven hangen in beschuldigingen 75 4.6.2 Van emotie naar agressie 75 4.6.3 Veel en begrijpelijk leed 76 4.7 Dit alles is te leren 76 Een verschil in beleving, perpectief, houding en gedrag 78 Martin Euwema, Lynn van der Velden & Caroline Koetsenruijter 4.8 Verschil in beleving, perspectief en houding 78 4.9 Aandacht besteden aan de verschillende belangen 80 4.10 Het achterhalen van belangen 81 4.11 Aandachtspunten bij het inventariseren van belangen 81 4.12 Samenvatting 82 4.13 Toelichting op bijgevoegde instrumenten 82 De instrumenten 2 3

5. 6. Schema voor het inventariseren van belangen 83 Checklist voorbereiding (telefoon)gesprek 84 Belwijzer 86 Checklist voor een informeel overleg 89 4.14 Regie voeren, hoe doe je dat? Een praktijkvoorbeeld 91 Yvette Nass De (telefoon)gesprekken in de praktijk 100 Ervaringen en tips van de pioniers Hoe combineer je helder taalgebruik & mediationvaardigheden 104 Lynn van der Velden 5.1 Leeswijzer 105 5.2 Heldere taal 105 5.3 Knelpunten helder taalgebruik en begrijpelijke formulieren 106 5.4 Hoe kan het beter? 107 5.5 Wat levert het op? 109 5.6 Helder taalgebruik en mediationvaardigheden 109 5.6.1 Het primaire besluit 110 5.6.2 Ontvangstbevestiging aanvraag vergunning 111 5.6.3 De bezwaarclausule 114 5.6.4 De bezwaarclausule in geval van een toekenning 114 5.6.5 Uitnodiging tot informeel overleg in de bezwaarclausule 114 5.6.6 Een bezwaar maar geen telefoonnummer 116 5.6.7 De ontvangstbevestiging van een bezwaar 118 5.6.8 De ontvangstbevestiging van een klacht 120 5.6.9 Schriftelijke beëindiging klachtenprocedure 120 5.6.10 Uitstel van beslissing op bezwaar 122 5.7 Informatie en instrumenten op de website 125 5.8 Formulieren om van te leren 125 5.9 Conclusies 128 Helder taalgebruik & mediationvaardigheden in de praktijk 128 Ervaringen en tips van de pioniers Hoe ga je om met het juridisch kader en de behoorlijkheidsnormen? 132 Caroline Koetsenruijter & Maarten de Voogd 6.1 Leeswijzer 133 Mediationvaardigheden & de Awb 134 Caroline Koetsenruijter 6.2 De Awb onder de loep 134 6.3 Welke artikelen verdienen bijzondere aandacht in de primaire fase? 135 6.4 Welke specifieke artikelen gelden bij bezwaarbehandeling? 141 6.5 Tot slot 146 Intervisie vragen voor projectleiders 149 Checklist mediationvaardigheden in het primaire proces 150 Checklist mediationvaardigheden in bezwaar 151 7. De dienende overheid mediationvaardigheden & de behoorlijkheidsnormen 152 Maarten de Voogd 6.6 Inleiding 152 6.7 Rechtsnormen en behoorlijkheidsnormen 152 6.8 Doelmatigheidsnormen 153 6.9 Behoorlijkheidsnormen 153 6.10 Soorten behoorlijkheidsnormen 154 6.11 Klachtprocedure bij vermeende schending van behoorlijkheidsnormen 155 6.12 Gevolgen onderzoek Nationale Ombudsman 156 6.13 Legitimiteit en behoorlijke behandeling 157 6.14 Het dienende bestuur 158 6.15 Actieve toepassing van behoorlijkheidsnormen 160 6.16 Slotsom 162 Het juridisch kader & de behoorlijkheidsnormen in de praktijk 164 Ervaringen en tips van de pioniers Wat vraagt een andere aanpak van de organisatie & hoe zorg je voor verankering? 170 Klarie Smit, Anneke de Koning, Caroline Koetsenruijter & Joey van den Hurk 7.1 Leeswijzer 171 Een nieuwe manier van werken in de praktijk 172 Klarie Smit 7.2 Van visie naar plan 172 7.3 De veranderstrategie 174 7.4 De project- of verandermanager 175 7.5 Draagvlak 176 7.6 Weerstand 178 7.7 Verankering 180 Stappenplan voor de ontwikkeling, implementatie en verankering van een pilot mediationvaardigheden 182 Anneke de Koning, Klarie Smit & Caroline Koetsenruijter 7.8 Leeswijzer 182 Stap 1 Initiatieffase 183 Stap 2 Voorbereidingsfase 185 Stap 3 De startbijeenkomst 189 Stap 4 De uitvoering 190 Stap 5 Afronding en Evaluatie 191 Meten en monitoren; evalueren van kritische succesfactoren en kosteneffectiviteit 192 Joey van den Hurk Inleiding 192 7.9 Nulmeting 192 7.10 Case monitor 193 7.11 Afsluiting 195 Wat vraagt het werken met mediationvaardigheden van de organisatie? 196 Ervaringen en tips van de pioniers Literatuurlijst 200 Over de auteurs 202 4 5

Introductie Geachte lezer, Helaas bestaat er al jaren weinig waardering voor de formele behandeling van klacht- en bezwaarprocedures. In 2008 heb ik de mogelijkheden laten uitzoeken om dit knelpunt voor burgers aan te pakken en toen bleek dat het gebruik van mediationvaardigheden bij klacht- en bezwaarprocedures heel veel oplevert. Zowel de burgers die bezwaar maken, als de ambtenaren die dat moeten zien op te lossen, zijn tevredener. Bovendien nemen de administratieve lasten voor de burger af en daarmee het aantal bezwaar- en beroepsprocedures. De doorlooptijd van procedures verbetert en de kosten voor de overheid verminderen er door. In 2008/2009 heb ik overheidsorganisaties uitgenodigd om te pionieren met mediationvaardigheden. Daar was veel belangstelling voor zodat we met 26 overheidsorganisaties aan de slag zijn gegaan in 16 verschillende overheidsdomeinen. Dat gebeurde zowel in het primaire proces als in de bezwaarfase. Het pionieren met mediationvaardigheden heeft veel waardevolle informatie opgeleverd waar andere organisaties hun voordeel mee kunnen en willen doen. Er is op dit moment grote behoefte aan informatie over het opzetten van een eigen traject, aan de door het ministerie van BZK ontwikkelde instrumenten en aan tips en ervaringen van overheidsorganisaties uit het pioniertraject. Met deze praktische handreiking wil ik u graag verder helpen. U vindt hier uitleg over de methode van werken en we gaan in op de eerste onderzoeksresultaten. Daarna komen de voorwaarden voor het ontwikkelen van een eigen project aan bod. Welke zaken lenen zich voor deze aanpak en waar moet inhoudelijk aan gedacht worden? Wat zijn de kaders van de Awb en wat brengt de toepassing van deze vaardigheden in de praktijk met zich mee? Hoe gaat u om met de emoties van burgers en hoe brengt u de belangen in kaart? Hoe voert u regie tijdens het telefoongesprek of in geval van een informeel overleg? Ter afsluiting gaan we in op de relevante aspecten van verandermanagement en het borgen van de resultaten. In deze praktijkhandleiding vindt u de ervaringen van de pioniers, praktijkvoorbeelden, modelformulieren, een stappenplan en korte modellen en instrumenten die gebaseerd zijn op theoretische inzichten en getoetst zijn in de praktijk van uw collega s. Voorop deze publicatie staat een telefoon en op de achterkant een informeel overleg. Dat is omdat pro-actief en oplossingsgericht werken begint met een telefoongesprek van de ambtenaar met de burger en met persoonlijk contact tussen vakafdelingen en juridische afdelingen. Ik nodig u van harte uit om gebruik te maken deze handleiding om een project op te starten en het werken met mediationvaardigheden zelf te ervaren. Ank Bijleveld-Schouten Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 6 7

Voorwoord Alex Brenninkmeijer Nationale ombudsman In mijn dagelijks werk blijkt dat mensen die met de overheid te maken krijgen veel waarde hechten aan goed contact. Als er in die contacten iets mis gaat, dan is de kans groot dat de burger niet goed weet waar hij aan toe is en twijfelt of de overheid wel juist handelt. Het gevolg kan zijn dat via klachten en bezwaren mensen aandacht van de overheid vragen voor hun kwestie. Steeds rijst dan de vraag wat de kwestie is. Op het eerste gezicht is iemand die reageert tegen de overheid met klachten en bezwaren het niet eens met een besluit of een andere gedraging. Maar vaak bedriegt de schijn en blijkt de burger gewoon goed contact te willen met de overheid en er zo zeker van te zijn dat de overheid op correcte wijze over zijn belangen beslist. Het is in die situatie van grote waarde om vanuit de overheid verstandig te reageren. Het zenden van een ontvangstbevestiging en het aanleggen van een klacht- of bezwaardossier volgt uit de Algemene wet bestuursrecht, maar deze wettelijke route vormt geen goede weg richting burger. De ervaring leert dat burgers het veelal zeer op prijs stellen wanneer op korte termijn contact wordt opgenomen en gevraagd wordt wat er speelt. Afhankelijk van het onderwerp kunnen zo 40 tot 60 procent van de klachten en bezwaren en soms zelfs méér - uit de wereld geholpen worden. Hoe kan dat? Het antwoord op deze vraag is vrij eenvoudig. Mensen vinden het niet alleen belangrijk dat de wettelijke regels juist worden toegepast. Maar ook dat zij behoorlijk, dat wil zeggen met respect behandeld worden. Dat zij serieus genomen worden als er problemen of vragen ontstaan over de uitoefening door de overheid van de vele bevoegdheden die het dagelijks leven beïnvloeden. Een korte goede toelichting die de burger begrijpt schept vertrouwen en neemt de onzekerheden weg die bij de burger leefden. Dan is de burger snel bereid om het dossier te sluiten en is tevreden over de overheid. Burgers zijn zelfs bereid om negatieve besluiten van de overheid te accepteren, op voorwaarde dat ze behoorlijk behandeld worden. De overheid en in het bijzonder de ambtenaren die de overheid vertegenwoordigen kunnen dus veel krediet bij de burger winnen. Deze praktijkhandleiding biedt een handreiking om het contact tussen burgers en overheid prettiger te laten verlopen. Vaak als burgers direct met ambtenaren te maken hebben gaat het goed. Als de overheid maatwerk levert zijn burgers vaak heel tevreden. Maar soms loopt het stroever en in veel meer gevallen staan burgers en ambtenaren juist niet direct met elkaar in contact. Als er echter vragen zijn, als het standaardgeval toch niet standaard is, als er onverwachte wijzigingen zijn of als de burger iets bijzonders wil, dan is de burger vaak afhankelijk van de overheid. In die situatie is prettig contact met de overheid veel waard. Dan is er vaak geen sprake van maatwerk, maar werkt de overheid als een beslissingssysteem als een beschikkingenfabriek. Prettig contact met de overheid is er daarom niet vanzelf. De overheid moet efficiënt werken. Met standaardverwerking van besluiten, call-centra en geautomatiseerde processen lukt het de overheid om honderden, duizenden en soms nog veel meer besluiten tegen redelijke kosten te nemen. Vaak is de burger daar tevreden mee, omdat alles goed loopt. De burger wil ook niet steeds over zijn parkeervergunning, toeslag of uitkering lastig gevallen worden. Als er echter vragen zijn, als het standaardgeval toch niet standaard is, als er onverwachte wijzigingen zijn of als de burger iets bijzonders wil, dan is die burger vaak afhankelijk van de overheid: bellen, schrijven en maar afwachten of je bij het goede loket komt. Iedereen weet dat dat soms knapingewikkeld is en dat het geduld van de burger op de proef wordt gesteld. In die situatie is prettig contact met de overheid veel waard, zowel voor de burger als voor de overheid. Hoe kan de overheid hoe kunnen ambtenaren in de dagelijkse praktijk dat prettige contact realiseren? In deze handleiding staat de pro-actieve en oplossingsgerichte aanpak centraal. Dit boekje ondersteunt de betrokken ambtenaren bij het pionierproject dat het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties trekt. Als Nationale ombudsman ondersteun ik van harte dit waardevolle initiatief omdat ik ervan overtuigd ben dat aan de hand van de inhoud van dit boekje dat prettige contact te realiseren is. De bijzondere waarde van dit boekje is dat er een brug in geslagen wordt tussen het mooie idee van oplossingsgericht en pro-actief naar de dagelijkse praktijk. In die zin is dit boekje zelf oplossingsgericht. Het lezen waard, maar vooral: het proberen waard. Want voor de pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak geldt dat iedereen al doende leert hoe het anders kan tussen burger en overheid. Veel inspiratie toegewenst! 8 9

Dit bezwaarschrift verwoordt het ongenoegen van vele honderden personen Ik woon samen met een paar honderd ouderen aan de oostkant van het park. Het is voor ons onbegrijpelijk dat de gemeente een cadeau gedaan stadspark na vele jaren, zonder ook maar enig overleg met de ouderen in de omgeving, terug kan vorderen en nu wil veranderen in een Johan Cruijff Court. Wij gunnen de jeugd veel maar zij hebben al twee voetbalvelden in onze gemeente. Wij willen graag nog jaren genieten van ons prachtige uitzicht. Behoudens zo nu en dan enkele stenen en eieren tegen de ruiten is het in onze buurt vrij rustig. Dat zal zeker veranderen wanneer er voor onze neus een Johan Cruijff Court komt. Verpest ons mooie park toch niet met beton en gaas! Trouwens wel lekker goedkoop goede sier maken voor de gemeente. De rekening voor dit sportpark kunnen jullie immers ergens anders deponeren. Jullie kunnen je geld ook terugverdienen door een streep te zetten door het sociaal beheer plan. We hebben een brief gekregen van de voorzitter van de klachtencommissie die erkende dat er niet goed met ons is gecommuniceerd. Hij bood daar zijn welgemeende excuses voor aan. Dat hadden wij nu juist van de Wethouder verwacht maar daar hebben we niets van vernomen. Bovendien gaat zij gewoon door met de jeugd en haar plannetjes. Uit dit bezwaarschrift blijkt dat wij wel willen meedenken maar niet bereid zijn om ons door een Wethouder af te laten serveren. Dit bezwaarschrift verwoordt het ongenoegen van vele honderden personen. Wij zijn derhalve voorlopig niet bereid om onze strijd te staken. Geanonimiseerde bewerking van een bezwaarschrift 10 11

1 In Wat betekent een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak van conflicten in de publieke dienstverlening? Lynn van der Velden 1.1 Leeswijzer In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de betekenis van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak. Allereerst: wat is de aanleiding voor een andere aanpak? (1.2) Vervolgens; wat wordt er nu precies bedoeld met deze aanpak, wat houdt deze in? (1.3 t/m 1.4). Wat vindt de burger belangrijk? (1.5) En aansluitend; wat is het effect van deze aanpak? (1.6-1.7) Ter afsluiting van dit hoofdstuk is een interview opgenomen met een aantal van de pioniers. Zij doen daarin verslag van hun ervaringen met betrekking tot de effecten van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak in de praktijk. het kader van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak wordt in geval van een aanvraag, zienswijze, klacht of bezwaarschrift, door de behandelend ambtenaar snel en persoonlijk contact opgenomen met de betrokken burger(s) vanuit een open, geïnteresseerde en oplossingsgerichte houding. De ambtenaar luistert naar de burger en informeert deze en samen zoeken zij - waar mogelijk - naar een passende oplossing binnen de wettelijke kaders. Wat was de aanleiding voor een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak van conflicten in de publieke dienstverlening en wat wordt nu precies bedoeld met deze aanpak? Wat is vanuit het oogpunt van de burger belangrijk tijdens een klacht- of bezwaarprocedure? In hoeverre schiet de huidige uitvoering van Awb procedures tekort gezien de wensen en behoeften van burgers tijdens deze procedures? Wat is het effect van het toepassen van de andere aanpak, zowel kwantitatief als kwalitatief? Deze en vergelijkbare vragen worden vaak gesteld door bestuurders en ambtenaren die een andere manier van omgaan met (potentiële) conflicten overwegen. We bespreken in dit eerste hoofdstuk de aanleiding, de belangrijkste elementen en de effecten van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak. 12 13

1.2 Aanleiding voor een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak De aanleiding voor het huidige kabinetsbeleid op het gebied van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak van conflicten tussen de overheid en burger bestaat uit: 1. Het aanpakken van de administratieve lasten voor de burger en de top 10 van belangrijkste knelpunten voor burgers in de publieke dienstverlening 2. De jaarverslagen van de Nationale ombudsman 3. De derde evaluatie van de Algemene wet bestuursrecht (Awb) 1.2.1 Administatieve lasten en top 10 knelpunten voor burgers Onvrede over besluiten genomen door de overheid, en meer in het bijzonder over de vorm en wijze van communicatie en bejegening richting burgers en het (gebrek aan) contact rond de totstandkoming van besluiten vormen een aanleiding voor heel wat bezwaar- en beroepsprocedures. Burgers, bedrijven en de overheid zijn jaarlijks miljoenen in uren en euro s kwijt aan bezwaar- en beroepsprocedures. De afgelopen jaren zijn deze kosten alleen maar toegenomen. Bezwaar- en beroepsprocedures maken 11% uit van de totale administratieve lasten voor burgers. De dienstverlening van de overheid rondom de formele behandeling van deze procedures wordt al jaren zeer slecht gewaardeerd. Bezwaar- en De formele behandeling van klacht- en bezwaarprocedures wordt al jaren zeer slecht gewaardeerd. beroepsprocedures zijn in 2007 door de Nederlandse burgers dan ook geselecteerd tot een van tien belangrijkste knelpunten in de dienstverlening van de overheid. In een recent onderzoek 1 is de waardering van burgers voor de dienstverlening van de overheid voor 55 levensgebeurtenissen in kaart gebracht. Uit dit onderzoek volgt dat burgers een formele behandeling van klacht- en bezwaarprocedures met een 4,8 (op 10-puntsschaal) als het slechtst waarderen. Burgers hebben in geval van problemen en/of conflicten met de overheid doorgaans geen andere mogelijkheid om deze te adresseren dan via formele, hoofdzakelijk schriftelijke en zeer juridische klacht-, bezwaar- of beroepsprocedures. Het effect van deze procedures op de verhouding burger-overheid is dat deze afstandelijk, sterk juridisch en procedureel wordt ingekleurd en de echte problemen vaak niet aan bod komen. Dit leidt tot een afname van het vertrouwen van burgers in de overheid naast een (onnodig) grote belasting van het rechterlijke apparaat. Bovendien gaan de formele procedures gepaard met veel ergernis, tijdsverlies en hoge kosten voor de burger en de overheid. 1.2.2 Nationale ombudsman De Nationale ombudsman heeft als toezichthouder op een behoorlijk handelende overheid sinds 2005 in zijn jaarverslagen de Regering gevraagd om meer te investeren in de relatie van de overheid met de burger. Zo heeft hij aangegeven dat bemiddeling bijdraagt aan de behoorlijkheid van het overheidsoptreden. In het jaarverslag van 2005 wordt uitdrukkelijk een relatie gelegd tussen bemiddeling en behoorlijk bestuur en wordt het belang van een goede communicatie tussen bestuur en burger benadrukt. De Nationale ombudsman stelt dat een groot deel van de conflicten tussen bestuur en burger zijn oorsprong vindt in onvoldoende of verstoorde communicatie: het ontbreekt bij (negatieve) beslissingen vaak aan een heldere uitleg of motivering informatie komt niet of is onvolledig de overheid laat het te vaak na om burgers tussentijds te informeren in het primair proces en bij de behandeling van burgerbrieven, bezwaren en klachten. De Nationale ombudsman stelt dat een goede communicatie, de-juridisering en mediation(vaardigheden) in geval van conflicten bijdraagt aan de legitimiteit van het overheidsoptreden en het vertrouwen in de overheid bevordert. `Het op een gelijkwaardige wijze omgaan met burgers, goede communicatie, het niet juridiserend benaderen van conflicten en het eventueel toepassen van mediation vormen krachtige middelen om het vertrouwen van de burger in de overheid te bevorderen. Daarnaast is het volgens de Nationale ombudsman een misvatting om te stellen dat burgers uitsluitend voor hen gunstige besluiten accepteren en klagen over besluiten die voor hen minder gunstig uitpakken. Burgers klagen vooral over de wijze waarop de overheid met hen omgaat: behoorlijk of niet. In veel zaken speelt dat mensen zich niet als persoon erkend voelen, zich niet serieus genomen voelen of niet met respect behandeld zijn. Ook in het jaarverslag van 2006 vraagt de Nationale ombudsman aandacht voor een meer probleemoplossende benadering bij de behandeling van bezwaren: In de bezwarenprocedure staat de vraag naar de rechtmatigheid van het overheidsbesluit centraal: het regel is regel perspectief. De Algemene wet bestuursrecht regelt de bezwarenprocedure van stap tot stap: ook regel is regel. Kan het anders? Tijdens de bezwarenprocedure zouden partijen ook om de tafel kunnen gaan zitten om het gerezen probleem op te lossen en op die wijze gestalte te geven aan de rechtmatigheid en behoorlijkheid. Verwijzend naar behaalde successen door de Provincie Overijssel, het UWV en de Belastingdienst illustreert de Nationale ombudsman dat het de burger vaak gaat om een toelichting, aandacht voor iets dat de burger bijzonder raakte of om het rechtzetten van een (kleine) fout. Met een telefoontje of informeel overleg kunnen veel langdurige, ingewikkelde en vaak ook belastende bezwaarprocedures worden voorkomen. 1 Onderzoek naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening 1-meting, in opdracht van het Ministerie van BZK uitgevoerd door TNS NIPO, 2009. 14 15

Goede communicatie met de burger is minstens zo belangrijk als de tijdigheid van een beslissing. In het jaarverslag van 2007 benadrukt de Nationale ombudsman het belang van het vertrouwen van de burger in de overheid. De Nationale ombudsman acht het raadzaam dat bij het streven naar een goede dienstverlening het persoonlijke, het behoorlijke en participatie als uitgangspunt gekozen wordt; een professioneel, persoonlijk contact van de ambtenaar met de burger, het in acht nemen van de behoorlijkheidsnormen, het bevorderen van een actieve betrokkenheid van burgers met behulp van participatie waardoor burgers reëel deel kunnen nemen aan bestuurlijke processen. In het rapport Beslistermijnen, waar blijft de tijd? Terugblik 2009, concludeert de Algemene Rekenkamer dat de ministers de naleving van voorgeschreven beslistermijnen voor onder andere bezwaar- en beroepsprocedures in de periode 2004-2008 nog onvoldoende hebben verbeterd. De Nationale ombudsman plaatst daarbij de kanttekening dat het eenzijdig inzetten op tijdigheid niet voldoende is: Burgers zijn niet geholpen met een besluit dat binnen de termijn genomen is, maar onzorgvuldig is voorbereid. Dat leidt tot juridisering waarbij de burger te maken kan krijgen met langdurige en onnodige procedures. Een goede voorbereiding van een besluit vergroot de kans dat het besluit de eerste keer direct goed is. De Nationale ombudsman geeft in zijn reactie op het bovengenoemde rapport in aanvulling aan dat het belangrijk is om minder juridisch om te gaan met burgers en dat een goede communicatie met de burger minstens zo belangrijk is de als tijdigheid van een beslissing. De Algemene Rekenkamer sluit zich aan bij deze conclusie 2. 2 1.2.3 Derde evaluatie van de Algemene wet bestuursrecht (Awb) De klacht- en bezwaarprocedure is in de Awb opgenomen om burgers een laagdrempelig rechtsmiddel in handen te geven tegen gedragingen en besluiten van bestuursorganen. Uit de derde evaluatie van de Awb 3 blijkt echter dat de klacht- en bezwaarprocedure in onvoldoende mate aansluit bij de behoeften en beleving van de burger. Dit ligt niet zo zeer besloten in het feit dat de Awb zelf daartoe onvoldoende mogelijkheden geeft, maar komt eerder voort uit de uitvoeringspraktijk van bestuursorganen. Uit deze derde evaluatie van de Awb blijkt namelijk dat de formele manier waarop de klacht- en bezwaarprocedures in de praktijk worden vormgegeven duidelijk afwijkt van de behoefte van burgers. Onnodige juridisering van conflicten, het niet tijdig nemen van beslissingen en het niet luisteren naar de burger hebben ertoe bijgedragen dat burgers klacht- en bezwaarprocedures als een van de belangrijkste knelpunten in de overheidsdienstverlening ervaren. 2 Kamerstukken II 2008-2009, 29495 nr. 4 3 Commissie Evaluatie Awb III (2007) Derde evaluatie van de Algemene wet bestuursrecht; Toepassing en effecten van de Awb 2002-2006. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. Uit het evaluatieonderzoek naar de klachtbehandeling door bestuursorganen 4 blijkt dat daar waar de klachtenregeling van bestuursorganen niet bevredigend functioneert, dit vooral is toe te schrijven aan het ontbreken van een op kwaliteitsverbetering gerichte organisatiestructuur en -cultuur. De wetenschappers Herweijer en Winter 5 geven daarbij aan dat organisaties die het klachtrecht plaatsen in de sleutel van kwaliteit blijken te investeren in klachtherkenning, klachtbehandeling, registratie en evaluatie. Organisaties die de behandeling van klachten zien als een verplicht nummer en niet of nauwelijks leren van klachten, passen een onnodige formalisering en bureaucratisering op de klachtbehandeling toe. Herwijer en Winter stellen dat daarbij ook een parallel getrokken kan worden met de behandeling van bezwaarschriften. Uit de derde evaluatie van de Awb blijkt dat bestuursorganen die gericht zijn op de verbetering van de kwaliteit van hun dienstverlening doorgaans de meerwaarde zien van persoonlijk contact met de burger. Op basis hiervan heroverwegen deze organen de genomen besluiten en benutten zij deze inbreng voor de verbetering van het primaire proces en de relatie met de burger. Deze aanpak lijkt echter eerder uitzondering dan regel te zijn. Om die reden wordt in de derde evaluatie van de Awb een sterke aanbeveling aan de overheid gedaan om in geval van conflictueuze situaties tussen bestuur en burger mediationvaardigheden en mediation in te zetten. 1.3 Wat is de betekenis van een pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak? Een pro-actieve en oplossingsgerichte aanpak van (mogelijke) conflicten in de publieke dienstverlening kent inmiddels enige geschiedenis en verschillende benamingen; bij de provincie Overijssel, waar het allemaal begon 6, heeft men het over de methode Overijssel, bij het UWV spreekt men over de Andere Aanpak 7. Daarnaast worden ook de termen pre-mediation of mediationvaardigheden gebruikt. Hoewel er in de uitvoering van de hiervoor genoemde methoden wel enige verschillen zitten (zie ook hoofdstuk 6) zijn er belangrijke gemeenschappelijke kenmerken die wij hier samenvatten onder de noemers pro-actief en oplossingsgericht. 4 Winter, H.B., Middelkamp A.& Herweijer M. (2007) Klagen bij bestuursorganen, Evaluatieonderzoek naar de klachtbehandeling door bestuursorganen. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers 5 Herweijer, M. & Winter H.B. (2007) De wet intern klachtrecht geëvalueerd: hoe krijgen we tevreden klagers? Nederlands Tijdschrift voor Bestuursrecht, nr 7. 6 Koning, A. M. de & Brouwer J. (2008) Methode Overijssel: bouwen aan vertrouwen; De inzet van mediationvaardigheden en mediation door overheden. Rotterdam: NMI Kennisreeks & Koning, A. M. de Eindrapportage 2001-2005 Project Mediation, Vernieuwend perspectief. Provincie Overijssel, 2005. 7 UWV, Samen werken aan de oplossing van het bezwaar. Amsterdam, 2005 & 2006. 16 17

Pro-actief. In geval van een aanvraag, zienswijze, klacht of bezwaarschrift, wordt snel en persoonlijk contact opgenomen met de betrokken burger(s). Oplossingsgericht. De ambtenaar zoekt vanuit een open en geïnteresseerde houding met de burger naar mogelijke oplossingen voor diens vraag, klacht of probleem. Daarbij wordt rekening gehouden met zowel de individuele belangen van de burger, als het algemeen belang waar de overheid voor staat. De traditionele juridische focus op de klacht, het probleem of het conflict, die als vanzelf formele procedures tot gevolg lijkt te hebben, is daarbij gewijzigd in een focus op het zoeken naar een oplossing. Dus van proceduregericht naar oplossingsgericht! In dit boek zullen we deze aanpak voornamelijk omschrijven als het inzetten van mediationvaardigheden 8. Van proceduregericht naar oplossingsgericht. Bij de communicatie van een besluit Naast de standaard bezwaarclausule onderaan een besluit van een bestuursorgaan kan ook de mogelijkheid geboden worden om in geval van vragen of bezwaren telefonisch contact op te nemen. Dit telefonisch overleg is bedoeld om in open overleg de vragen van de burger te bespreken en tot een geïnformeerde keuze te komen voor de beste behandeling van een eventueel bezwaar. De bezwaarfase Kort na binnenkomst van een bezwaarschrift wordt telefonisch contact opgenomen met de indiener van het bezwaarschrift. Daarbij worden mediationvaardigheden ingezet (communicatieve vaardigheden en de-juridiserende en de-escalerende interventies) met als doel om voor de burger en het bestuursorgaan te komen tot een geïnformeerde keuze voor de beste behandeling van het bezwaarschrift. In figuur 1 zijn de hiervoor genoemde interventies weergegeven. 1.4 Hoe ziet de inzet van mediationvaardigheden eruit? 1.4.1 Inzet van mediationvaardigheden in de primaire en bezwaarfase In het kader van het pioniertraject hebben 26 pioniers in 16 verschillende overheidsdomeinen (bijstand, belastingen, milieuhandhaving, vergunningen etc.) mediationvaardigheden op verschillende momenten tijdens de primaire en bezwaarfase ingezet: De primaire fase Na ontvangst van een aanvraag of zienswijze wordt contact opgenomen met de betrokken burger(s) om de informatie te toetsen, een eventueel voorgenomen besluit uit te leggen, de feitelijke situatie, relatie en communicatie te verkennen en samen te bekijken welke mogelijkheden/oplossingen er zijn. Wanneer een overheidsorganisatie voornemens is een (negatief ) besluit te nemen, wordt eerst met de belanghebbende contact opgenomen om onder andere te toetsen of de informatie waarop het besluit is gebaseerd, correct en volledig is en om uitleg te geven over het te nemen besluit. Ook wordt samen met de burger bezien welke mogelijkheden en oplossingen er zijn voor de vraag van de burger. 8 NB: het inzetten van meditationvaardigheden dient niet verward te worden met het toepassen van formele mediation. In geval van de inzet van mediationvaardigheden zet de ambtenaar zelf communicatieve, dejuridiserende en de-escalerende vaardigheden in. Er wordt geen gebruik gemaakt van een neutrale, onafhankelijke derde, die bemiddelt tussen partijen en er vindt geen mediation conform het NMI reglement plaats! Zie ook hoofdstuk 3. Interventie Interventie Besluit Interventie Figuur 1: Primaire en bezwaarfase met interventies Hoorzitting Primaire proces Bezwaarprocedure Beroepsprocedure Aanvraag of zienswijze Bezwaar Beslissing op bezwaar 1.4.2 Inzet van mediationvaardigheden bij de behandeling van klachten Naast de hiervoor genoemde interventies zet een aantal van de pioniers ook mediationvaardigheden in bij de behandeling van klachten. Kort na ontvangst van een klacht neemt de klachtbehandelaar van het betreffende bestuursorgaan vanuit een open, nieuwsgierige en oplossingsgerichte houding telefonisch contact op met de klager en bespreekt met de klager de beste behandeling van de klacht. Indien mogelijk en wenselijk wordt via de informele weg naar een eventuele oplossing gezocht. NB. In het kader van het pioniertraject zijn de effecten van de inzet van mediationvaardigheden bij de behandeling van klachten nog niet nader onderzocht of geëvalueerd. In deze praktijkhandleiding wordt daarom beperkt aandacht gegeven aan de inzet van mediationvaardigheden bij klachten. Niettemin zijn er in deze uitgave enkele resultaten van de pioniers en een aantal instrumenten (zoals voorbeeldformulieren) opgenomen. 18 19

1.5 Klacht- en bezwaarprocedures vanuit het gezichtspunt van de burger Factoren die, ongeacht de uitkomst van een primair proces of een bezwaarprocedure, het belangrijkst blijken voor positieve of negatieve ervaringen van burgers zijn 9 : burgers willen werkelijk worden gehoord en hun eigen verhaal kunnen doen (voice). Zij willen hun argumenten naar voren kunnen brengen ten overstaan van een luisterende bezwaarinstantie of rechter. burgers willen invloed uit kunnen oefenen op het verloop van de procedure (procescontrole), bijvoorbeeld door bewijs in te brengen en argumenten aan te dragen. burgers willen geïnformeerd worden over de procedure en de procedurestappen en over de redenen op grond waarvan de uiteindelijke beslissing is genomen (motivering). burgers willen correct en met respect bejegend worden (eerlijkheid, openheid en beleefdheid). Wensen en behoeften van burgers tijdens de primaire en bezwaarfase & bij de behandeling van klachten Naast de hierboven genoemde algemene factoren die van belang zijn tijdens de primaire of bezwaarprocedure blijkt uit nader empirisch onderzoek dat burgers specifiek voor de primaire fase en specifiek voor de bezwaarfase een aantal aanvullende wensen en behoeften hebben. 10 A. De primaire fase In de primaire fase blijken uit klanttevredenheidsonderzoeken en benchmarking dat de volgende factoren voor burgers van belang zijn: ondersteuning vooroverleg de snelheid waarmee een vergunning wordt verkregen kennis van de vergunningverlener inzichtelijkheid van de procedure betrouwbaarheid en deskundigheid informatie en voorlichting Meer in het bijzonder zijn bij de aanvraag van een bouwvergunning inlevingsvermogen en andere mensgerichte kwaliteiten van de ambtenaar, het verstrekken van duidelijke informatie en de doorlooptijd van doorslaggevende invloed op de tevredenheid van de burger. Aan de front-office vinden burgers het belangrijk hoe ze te woord worden gestaan, of ze de juiste informatie krijgen en of de medewerker zich inleeft in de situatie van de burger. 9 Commissie Evaluatie Awb III (2007) Derde evaluatie van de Algemene wet bestuursrecht; Toepassing en effecten van de Awb 2002-2006. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 10 Laemers, M.T.A.B. e.a. (2007) Awb-procedures vanuit het gezichtspunt van de burger. Den Haag: WODC. Burgers willen werkelijk worden gehoord en hun eigen verhaal kunnen doen. Voor een positief oordeel is de uitkomst van de procedure van minder groot belang dan het verloop van de procedure. Onder andere onvoldoende bekwaamheid van de medewerkers, te weinig inzichtelijkheid in en de lange duur van de procedure zorgen bij burgers voor ontevredenheid over de behandeling van hun aanvraag. Het voornaamste verbeterpunt is volgens de burger een aanspreekpunt per bestuursorgaan voor alle aanvragen (bijvoorbeeld voor de verbouw van een huis, een vergunning aanvragen bij een loket, waarna de vergunning kan worden verstrekt door een overheidsinstantie). Daarna volgen de snelheid en inzichtelijkheid in de procedure en de digitale mogelijkheden voor bijvoorbeeld het inzien of aanvragen van een vergunning. B. De bezwaarfase Uit onderzoek onder bezwaarmakers 11 blijken voor burgers de volgende factoren van belang: het goed naar voren kunnen brengen van de eigen standpunten serieus genomen worden de deskundigheid van de beslissers Evenals bij de aanvraag van een vergunning vinden burgers het belangrijk dat er een aanspreekpunt voor alle bezwaren is. Ook zorgvuldigheid en snelheid van de procedure worden aangedragen als verbeterpunten. Deelaspecten die voor burgers van belang zijn voor een positief oordeel in de bezwaar- en beroepsprocedure zijn; een snelle afhandeling, duidelijke informatievoorziening en een op de klant gerichte aanpak. C. Bij de behandeling van klachten Uit onderzoek naar de tevredenheid van burgers over behandeling van hun klacht 12 blijkt dat voor een positief oordeel van klagers over de interne klachtafhandeling door bestuursorganen in belangrijke mate afhangt van: het gevoel serieus te zijn genomen de indruk snel te zijn geholpen de mening dat men een deskundige klachtenfunctionaris heeft getroffen. Voor het positieve oordeel over de klachtprocedure is de uitkomst van de procedure, anders dan op basis van de literatuur mocht worden verwacht, van minder groot belang. 11 Sanders, K.H. (1999) De heroverweging getoetst: een onderzoek naar het functioneren van bezwaarschriftprocedures. Deventer: Kluwer. Montfoort, A.J.G.M. van & Tromp, G.H.M. (2000) Alleen tevreden met resultaat? Ervaringen van burgers met de provinciale bezwaarschriftprocedure. Beleidswetenschap nr. 4, 14e jaargang, pag. 340-358. Veltman, E. (2006) Een bezwaard gevoel? Een onderzoek naar de tevredenheid van bezwaarmakers over de bezwaarschriftprocedure. Zwolle: Provincie Overijssel. 12 Winter, H.B., Middelkamp A.& Herweijer M. (2007) Klagen bij bestuursorganen, Evaluatieonderzoek naar de klachtbehandeling door bestuursorganen. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 20 21

1.6 Effecten van de inzet van mediationvaardigheden in het primaire proces en bij klacht- of bezwaarprocedures 1.6.1 Resultaten eerste onderzoek Het eerste onderzoek van het Ministerie van BZK naar de effecten van de inzet van mediationvaardigheden is opgeleverd in maart 2008 13. Ten tijde van dit onderzoek waren de initiatieven op het gebied van mediationvaardigheden nog schaars. Het eerste onderzoek was beperkt tot onderstaande vijf overheidsorganisaties en de hieronder vermelde hoeveelheid zaken; 1. de provincie Overijssel (120 bezwaarzaken en 4 formele mediations) 2. het UWV (4.500 bezwaarzaken en 17 formele mediations) 3. het Ministerie van LNV (131 bezwaarzaken WW, 827 bezwaarzaken WAO/ZW) 4. de gemeente Breda (400 bezwaarzaken) 5. de gemeente Amersfoort (500 bezwaarzaken) Uit dit onderzoek in 2007-2008 blijkt dat de inzet van mediationvaardigheden bij de overheid leidt tot: 1) een vermindering van de tijdsbesteding van burgers en bedrijven van ongeveer 23% 2) een verbetering van de klanttevredenheid van burgers met ongeveer 20% 3) een verbetering van de arbeidstevredenheid van de ambtenaar met ongeveer 20% 4) een kostenbesparingen voor de overheid van ongeveer 27% Door de inzet van mediationvaardigheden vinden burgers de relatie met de overheid menselijker. Zij waarderen de persoonlijke aandacht, het luisterend oor en de oplossingsgerichtheid. De kostenbesparing wordt in belangrijke mate gerealiseerd doordat aanzienlijk meer bezwaarschriften worden ingetrokken door de inzet van mediationvaardigheden. De reductie in tijdsbesteding door burgers en bedrijven wordt met name gerealiseerd door de afname in het aantal hoorzittingen. De verbetering van de klanttevredenheid wordt vooral veroorzaakt doordat burgers en bedrijven de relatie met de overheid menselijker vinden wanneer mediationvaardigheden worden ingezet, en dat men de bejegening, de persoonlijke aandacht en het luisterend oor positief weet te waarderen. De klanttevredenheid neemt bovendien toe omdat de doorlooptijd van de procedure korter is en burgers en bedrijven het erg op prijs stellen wanneer er snel duidelijkheid is. Ook waardeert men de oplossingsgerichtheid. Dit alles maakt de inzet van mediationvaardigheden effectief om de beleefde lasten of irritaties van burgers en bedrijven in het primaire proces, of in het geval van klacht- en bezwaarprocedures, terug te dringen. Verbetering van de arbeidstevredenheid of werkvoldoening van overheidspersoneel wordt vooral veroorzaakt doordat het werken met mediationvaardigheden leidt tot meer menselijke verhoudingen en contacten. Ook leidt de inzet van mediationvaardigheden tot uitbreiding van de beroepsvaardigheden (skills) en een meer divers takenpakket. 1.6.2. Besparingen in de primaire en bezwaarfase bij de pioniers De inzet van mediationvaardigheden in het primaire proces vraagt om een extra investering. Deze extra investering betaalt zich echter terug doordat het aantal bezwaar- en beroepsprocedures afneemt. De extra tijdsinvestering komt voort uit het feit dat er met behulp van de inzet van mediationvaardigheden in het primaire proces meer afstemming met de betrokken burger(s) plaats vindt waardoor er een kwalitatief beter besluit tot stand kan komen. De primaire besluitvormingsfase kan daardoor wel langer duren. De pioniers geven aan dat ook wanneer het, ondanks telefonisch of informeel overleg in de primaire fase, toch tot een bezwarenprocedure komt, de inzet van mediationvaardigheden toch winst oplevert omdat de geschilpunten verder zijn uitgekristalliseerd en duidelijk is waar de knelpunten zitten. Wanneer mediationvaardigheden ingezet worden is er gemiddeld binnen een week telefonisch contact met de indiener van de aanvraag, zienswijze of bezwaar. Het verloop van de procedure is vervolgens niet standaard. Het is mogelijk dat met één telefoongesprek een probleem of conflict wordt opgelost. Daarnaast komt het ook voor dat er meerdere telefoongesprekken nodig zijn, bijvoorbeeld met de vakafdeling. Tot slot is het mogelijk dat er in aanvulling op het telefoongesprek een informeel overleg wordt georganiseerd. Uitgaande van de gemiddelden laten de eerste resultaten in het pioniertraject zien dat de inzet van mediationvaardigheden in de primaire fase tot ongeveer 25% minder bezwaarprocedures leidt. Dit is echter nog een voorlopige inschatting op grond van de eerste resultaten onder de pioniers. De inzet van mediationvaardigheden in de bezwaarprocedure leidt in ruim 60% van de gevallen tot een oplossing en dus tot intrekking van het bezwaar. In deze gevallen vinden er dus ook geen hoorzittingen of beroepsprocedures plaats. Naar aanleiding van de eerste tussentijdse meting en eindmeting worden de effecten in 2010 verder in kaart gebracht. De resultaten van de metingen zullen onder andere bekend worden gemaakt via de website www.minbzk.nl/aanpaktop10. 13 Eindrapportage Mediationvaardigheden bij de overheid en administratieve lastenvermindering, in opdracht van het Ministerie van BZK uitgevoerd door het NMI, 2008. Eindrapportage Mediationvaardigheden bij de overheid, een onderzoek naar de kosteneffectiviteit van de inzet van mediationvaardigheden bij de overheid, in opdracht van het Ministerie van BZK uitgevoerd door Sira consulting b.v. 2008. 22 23

1.7 Overige effecten van de inzet van mediationvaardigheden 14 ubetrokkenheid van de burger bij de oplossing In de hier voorgestelde werkwijze krijgt de burger meer stem. Meer stem om vragen te stellen, onvrede en teleurstelling te uiten en meer stem bij het zoeken naar manieren van afhandeling. De burger wordt betrokken bij de procedure ( Ik wil graag samen met u bespreken wat de beste behandeling is van uw bezwaar. ) en bij het zoeken naar inhoudelijke oplossingen ( Welke andere oplossingsrichtingen ziet u? ). Grotere betrokkenheid leidt tot meer acceptatie, ook van een ongunstig besluit. De kans dat besluiten vervolgens weer worden aangevochten neemt daarmee af terwijl de kans op naleving van gemaakte afspraken toeneemt. urechtsonzekerheid en vertrouwen Bezwaar- en beroepsprocedures gaan doorgaans gepaard met gevoelens van onzekerheid over wie er in zijn of haar recht staat en wat de uitspraak zal zijn. De andere aanpak richt de aandacht (ook en vooral) op de achterliggende belangen van beide partijen en leidt vaak tot een oplossing die voor beide acceptabel is. Dit vermindert gevoelens van onzekerheid en versterkt vertrouwen in het bestuursorgaan. ueis van minimale belangenaantasting Besluiten van de overheid raken vaak verschillende burgers en conflicterende belangen. Bij een oplossingsgerichte aanpak stimuleert de overheid burgers om zoveel mogelijk zelf tot onderling passende oplossingen van deze conflicten te komen. Daarmee voldoet de overheid aan een belangrijk beginsel, namelijk dat zij de de vrijheden van burgers niet meer aantast dan strikt noodzakelijk is en autonomie van de burger voorop staat. 1.8 Samenvatting De inzet van mediationvaardigheden tijdens het primaire proces of gedurende de bezwarenprocedure leidt tot een vermindering van het aantal bezwaar- en beroepsprocedures, een afname van de administratieve lasten voor de burger (tijd die burgers kwijt zijn met het voeren van deze procedures), een verbetering van de doorlooptijd, een afname van de kosten voor de overheid, een toename van de klanttevredenheid en een toename van de arbeidstevredenheid. Juridisering van conflicten wordt door de inzet van mediationvaardigheden voorkomen en de kwaliteit van de primaire besluitvorming wordt vergroot. Daarmee sluit deze pro-actieve, oplossingsgerichte aanpak beter aan bij de wensen en behoeften van burgers gedurende deze procedures. Gedurende 2009 zijn de effecten van de inzet van mediationvaardigheden in het pioniertraject door 26 overheidsorganisaties met behulp van een meting binnen 16 verschillende overheidsdomeinen in kaart gebracht. De resultaten van deze metingen worden in het voorjaar van 2010 bekend gemaakt. 14 Tolsma, H.D. (2005) Het bestuur als bemiddelaar. Jubileumbundel Alles in een keer goed, Deventer: Kluwer. Waarom zet je mediationvaardigheden in en wat is het effect? Ervaringen en tips van de pioniers Waarom kies je ervoor om mediationvaardigheden in te zetten, wat is het effect en wat zijn de toekomstplannen? In deze bijdrage delen Ed van der Hoeven van de gemeente Gouda, Ninke van der Kooy en Tjebbe Bakker van de gemeente Enschede en Gerard Elenga van de gemeente Steenwijkerland hun ervaringen en toekomstplannen rondom de inzet van mediationvaardigheden in het primaire proces en/of na ontvangst van een bezwaar. Vanuit de gemeente Enschede zijn Ninke van der Kooy (projectleider mediationvaardigheden) en Tjebbe Bakker (Afdelingshoofd Juridische Zaken en Rechtsbescherming) betrokken bij het pioniertraject en passen mediationvaardigheden toe in de bezwaarfase. Het deelnemen aan het BZK pioniertraject was voor hen bijna vanzelfsprekend. Beiden hadden vanuit hun verleden al affiniteit met het onderwerp. Tjebbe was werkzaam bij de Nationale ombudsman en Ninke maakte als kandidaat-notaris in de zware boedel en echtscheidingenpraktijk vaak gebruik van mediationvaardigheden. Zij is ook opgeleid tot mediator. In Enschede is sinds 2006 de afwikkeling van alle gemeentelijke bezwaarschriften gecentraliseerd bij één afdeling. In het begin hebben Tjebbe en Ninke het gebruik van mediationvaardigheden aangeboden als manier van werken. Niet als verplichting, maar gewoon als mogelijkheid om kennis te maken met deze andere aanpak. Ook organiseerden zij Door de inzet van mediationvaardigheden is het contact tussen de burger en de gemeente verbeterd, is het aantal tijdig afgehandelde bezwaarschriften toegenomen en is het aantal intrekkingen van bezwaar zo n 60%. voor de medewerkers een bijeenkomst in samenwerking met de Nationale ombudsman. Vervolgens hebben alle medewerkers een tweedaagse cursus mediationvaardigheden gevolgd en dit jaar is daar een verdiepingsslag overheen gegaan. Tjebbe stimuleert het gebruik van deze vaardigheden constant. Het werken met mediationvaardigheden werpt zijn vruchten af. Niet alleen het aantal tijdig afgehandelde bezwaarschriften is toegenomen maar ook het aantal intrekkingen van bezwaar (nu zo n 60%). Trots zijn Tjebbe en Ninke vooral op de verbeterde contacten tussen de burger en de vakafdeling. Zij zien dat de inzet van mediationvaardigheden ook bijdraagt aan een maatschappelijke kostenbesparing in de keten na het bezwaar. De kostenbesparing van het vóórkomen van een voorlopige voorziening/beroep/hoger beroep is aanzienlijk, zowel in geld als in de verbetering van de relatie met de burger. Tot 2007 lag in Gouda de focus op het terugdringen van het aantal bezwaarschriften en op het efficiënt organiseren van 24 25

het bezwaarproces. Het in een vroeg stadium informeren van bewoners bij ruimtelijke projecten, het verbeteren van voorlichting en het beter motiveren van besluiten waren daarbij speerpunten. Vanaf 2007 wordt in Gouda ook gebeld met burgers naar aanleiding van ontvangen bezwaarschriften. Op grond van de eerste resultaten is een behoefte aan een professionalisering ontstaan. Belangrijk daarbij was het creëren van draagvlak binnen de organisatie. De inzet van mediationvaardigheden komt niet in de plaats van de juridische vaardigheden van de medewerkers maar vormt hier een belangrijke aanvulling op. Toen Gouda in 2009 klaar was om te starten konden ze aansluiten bij het pioniertraject van BZK. Het bestuur is van meet af aan enthousiast over het project en steunt dit ten volle. De burgemeester van Gouda is zelf mediator en heeft altijd duidelijk gemaakt voorstander te zijn van dit project. Ed van der Hoeven, projectleider mediationvaardigheden in de gemeente Gouda, noemt verschillende positieve gevolgen van de inzet van mediationvaardigheden zoals de verkorte doorlooptijd, kostenbesparing en besparingen in tijd voor zowel de ambtenaar als de burger. Zelf vindt hij één van de belangrijkste effecten dat je er blij en enthousiast van wordt omdat het werk er zoveel leuker door wordt. Van der Hoeven geeft aan dat dit ook geld voor de burger. Hij merkt in zijn dagelijkse praktijk dat de burger het ontzettend fijn vindt dat er snel contact wordt opgenomen en dat er écht wordt geluisterd! Daarnaast vindt hij het belangrijk dat door de inzet van mediationvaardigheden er buiten de grondslag van een bezwaar wordt gekeken waardoor de burger beter geholpen wordt en de kwaliteit van de besluitvorming toeneemt. Daarnaast is hij er trots op dat het enthousiasme alleen maar toeneemt. Waarom alleen in de bezwaarfase toepassen? is een veelgehoorde vraag. Steeds meer medewerkers die primaire besluiten nemen, melden zich aan om ook getraind te worden. In Gouda zijn er inmiddels interne trainingen gestart voor rond de 50 medewerkers. Gerard Elenga, projectleider mediationvaardigheden in de gemeente Steenwijkerland vertelt dat hij allereerst is begonnen met een basisnotitie Van wrijving komt glans, waarin het wat en hoe wordt toegelicht. Het doel was om duidelijkheid te creëren over een belangengerichte benadering van conflicten en om commitment te krijgen van het College van B&W en het management team. Vervolgens is gedurende een half jaar een pilot uitgevoerd op het inzetten van mediationvaardigheden bij bezwaarschriften. Met deze pilot kon ervaring worden opgedaan. Daarnaast is de pilot ook gebruikt om de andere werkwijze geleidelijk aan bekendheid te geven binnen de organisatie. Bij enkele medewerkers die de nieuwe werkwijze in de praktijk zouden toepassen bestond wel enige weerstand, met name vanwege de directe confrontatie met bezwaarde in het telefoongesprek en het zich mogelijk buiten de juridische comfortzone moeten begeven. Hiermee is rekening gehouden door, voor zover mogelijk, starten met die medewerkers die voor een nieuwe aanpak voelden en door de medewerkers een praktijkgerichte training in de toepassing van mediationvaardigheden aan te bieden. Waarom alleen in de bezwaarfase toepassen? is een veelgehoorde vraag. Degenen die direct bij de pilot betrokken waren (de secretarissen van de bezwarencommissie en bezwaarmedewerkers van de verwerende vakafdelingen (in totaal 8 medewerkers) hebben allen een tweedaagse training gevolgd. De pilot is geëvalueerd en op basis daarvan hebben het College van B&W en management team besloten om de toepassing van mediationvaardigheden structureel in te voeren bij de behandeling van bezwaarschriften. Elenga is er trots op dat, hoewel de werkwijze formeel gedurende het pionierproject alleen vorm had gekregen in de bezwaarprocedure, mediationvaardigheden in toenemende mate spontaan en vaak met succes werden toegepast in de primaire fase. Vanaf 2010 wordt de andere werkwijze dan ook officieel geïntroduceerd in de primaire besluitvormingsfase. In eerste instantie bij besluiten die met de uniforme openbare voorbereidingsprocedure worden voorbereid. Ter ondersteuning is een breder samengestelde en grotere groep medewerkers (15 man/vrouw) getraind en is een interne mediationfunctionaris (coördinatie/vraagbaak, NMI-geregistreerd) beschikbaar. Van der Kooy is In het kielzog van het pioniertraject bezig met het ontwikkelen van nieuwe ideeën over het toepassen van mediationvaardigheden bij de klachtenafhandeling door de gemeente Enschede. Zij is van mening dat het afwikkelen van klachten een serieus vak is dat er niet maar even bij gedaan moet worden. Een goede klachtbehandeling is een effectief strategisch middel voor het verbeteren van de eigen organisatie en de dienstverlening aan burgers. Het gaat wel eens mis bij het afwikkelen van klachten. Van der Kooy moet dan veel tijd en (mediation)vaardigheden inzetten om dat weer recht te breien. Zij ziet goede mogelijkheden om, naast een centralisatie van de klachtbehandeling, ook het werkproces te verbeteren onder andere met behulp van de inzet van mediationvaardigheden. Om een eigen pilot op te zetten hebben deze pioniers voor andere overheidsorganisaties een aantal tips. Elenga wil andere gemeenten graag meegeven dat het belangrijk is om te beseffen dat de aanpak een werkelijk andere houding en benadering van de medewerkers vraagt: het gaat om echt willen weten wat er aan de hand is, welke belangen er spelen om op basis hiervan tot een werkelijke - en niet alleen juridische - oplossing proberen te komen. Deze benadering is geen gemeengoed in de ambtelijke (en bestuurlijke) wereld. Elenga adviseert dan ook om klein te beginnen met een duidelijk afgebakend soort conflicten. Ook is het verstandig om te starten met medewerkers die voor deze aanpak voelen en te zorgen voor een goede basis- en vervolgtraining en voor goede ondersteuning. Tot slot vindt hij het belangrijk om weerstand serieus te nemen. Ook Van der Hoeven benadrukt het belang van een kleinschalige start met medewerkers die enthousiast zijn. Steek je energie in de positivo s en zorg voor een gezicht binnen de gemeente die het project trekt. Daarnaast adviseert hij om vooral gebruik te maken van de expertise van gemeenten die al verder zijn maar daarbij is het wel belangrijk is om je eigen identiteit te behouden en je eigen doelstellingen te formuleren. Van der Kooy wil in aanvulling nog meegeven dat het belangrijk is om de medewerkers de mogelijkheid te bieden om te oefenen en om fouten te maken. Laat ze zelf ervaren of en hoe (goed) het werkt! Er zullen medewerkers zijn die deze manier van werken niet aanspreekt. Laat ze in hun waarde en zet ze in voor andere werkzaamheden (sommige bezwaarschriften moeten immers ook formeel afgewikkeld worden). Zij hecht er tot slot aan om duidelijk aan de medewerkers kenbaar te maken dat het geen personeelskostenbesparende (bezuinigings)maatregel is. 26 27

Mijn voorkeur ging uit naar een oplossing in onderling overleg Ik was blij verrast dat er een gesprek over mijn bezwaar mogelijk was. De brief van de gemeente, met een weigering op de door mij aangevraagde bouwvergunning, kwam erg zwart/wit over. Het riep ook veel vragen bij mij op. Het telefoongesprek met de ambtenaar van de gemeente heb ik als bijzonder plezierig ervaren. Vriendelijk en correct. Mijn voorkeur ging uit naar een oplossing in onderling overleg. Als burger weet je niet wat de mogelijkheden zijn. Op welke gronden wordt een bouwaanvraag wel of niet goedgekeurd? Er zijn geen valse verwachtingen gewekt. Wanneer het overleg niet tot een andere oplossing zou leiden, kon mijn bezwaarschrift gewoon in de formele procedure behandeld worden. Zelfs wanneer het zoeken naar een oplossing mislukt was, was ik nog steeds blij met het gesprek. Wanneer er geen alternatief mogelijk was, had ik namelijk ook graag willen begrijpen waarom dat dan zo was Citaat Burger Monitor Eindrapportage Mediationvaardigheden bij de overheid en administratieve lastenvermindering, in opdracht van het Ministerie van BZK uitgevoerd door het NMI, 2008. 28 29

2 Veranderen: waarom zou je en hoe doe je dat? Waarom is dit nodig? Past dit wel bij mijn taak en rol als ambtenaar? En hoe vul ik die het beste in? Deed ik het tot nu niet goed? Terechte vragen die leven bij veel ambtenaren, en niet alleen bij hen, maar bij vrijwel iedereen die geconfronteerd wordt met nieuwe methoden van werken. Een methode die voor de een heel gewoon is en past als een handschoen, is voor een ander vreemd en betekent een ingrijpende verandering. Martin Euwema De uitdrukking de Andere Aanpak zegt het al: er moet weer iets anders! Het werken met mediationvaardigheden, zelf burgers bellen of je collega uitnodigen voor een gesprek samen met een burger, of met meerdere partijen om de tafel, allemaal situaties die voor velen een andere houding vragen ten aanzien van het eigen werk. Op een andere manier gaan werken roept vragen op en onzekerheden: Waarom is dit nodig? Past dit wel bij mijn taak en rol als ambtenaar? En hoe vul ik die het beste in? Deed ik het tot nu niet goed? Terechte vragen die leven bij veel ambtenaren, en niet alleen bij hen, maar bij vrijwel iedereen die geconfronteerd wordt met nieuwe methoden van werken. Een methode die voor de een heel gewoon is en past als een handschoen, is voor een ander vreemd en betekent een ingrijpende verandering. Waarom zou je dat doen? Waar is dat voor nodig? Normale vragen, sterker: essentiële vragen, die beantwoord moeten worden wil er sprake zijn van een succesvolle en door de medewerkers gedragen verandering. Hoe dat te doen bespreken we in dit hoofdstuk. 2.1 Leeswijzer Een nieuwe manier van werken succesvol invoeren betekent niet alleen dat individuele ambtenaren anders gaan werken. Het betekent ook een verandering in de organisatie als geheel. Dat vraagt de nodige inspanningen. In dit hoofdstuk staan we stil bij de belangrijkste activiteiten die nodig zijn om succesvol te veranderen. Doelstelling van dit hoofdstuk is om overheidsorganisaties die bezig zijn met het realiseren van deze veranderingen, inzicht te geven in de belangrijkste stappen. We formuleren tips voor elke stap om die goed te realiseren en enkele valkuilen die op je pad kunnen komen. Veranderen is niet alleen werk voor projectleiders. Veranderen doe je samen, collega s onder elkaar, in samenspel met bestuur, management en projectleiders. Om effectief een nieuwe manier van werken in te voeren is het nodig de volgende zes activiteiten uit te voeren: 1. ontwikkelen en delen van een visie 2. motiveren tot verandering 3. zorgen voor draagvlak 4. managen van de vernieuwing 5. de vaart erin houden 6. borgen van verandering We bespreken elk van deze punten in het kort. 30 31

De klant staat centraal 2.2 Ontwikkelen en delen van een visie Waarom moeten we anders gaan werken? Een gezonde vraag bij iedere aanpassing op het werk. Waar gaat het om bij de verandering? Waar streven we naar? Vanuit de organisatie, en meer in het bijzonder vanuit de leiding, moet hierop een duidelijk en eenduidig antwoord zijn. En liefst maakt de gemeente, het waterschap, de provincie of andere overheidsorganisatie, duidelijk wat de visie is van de organisatie en waarom deze nieuwe werkwijze past in die visie. De klant centraal: dat is waar het om gaat bij publieksdienstverlening. Dat betekent een omslag van aanbod naar vraaggericht werken. Waar heeft de klant behoefte aan? Hoe zorgen we ervoor dat inwoners en andere klanten de weg naar gemeentelijke producten en diensten eenvoudig kunnen vinden?. Daarnaast staat de kwaliteit van de dienstverlening centraal. Worden klanten vriendelijk en snel geholpen en worden zij goed geïnformeerd over de voortgang van hun vraag? Het kabinet heeft besloten dat iedere overheidsorganisatie in 2007 een zogenoemd kwaliteitshandvest op moet stellen. De gemeente Utrecht volgt de landelijke richtlijnen. We werken aan het creëren van één ingang, het uitbreiden van de (digitale) dienstverlening en het verbeteren van de kwaliteit van publieksdienstverlening. Een belangrijke mijlpaal in december 2007 was het vaststellen van de (voorlopige) Utrechtse servicenormen. Voorbeeld visie uit Burgerjaarverslag 2007 Utrecht Tegenwoordig vinden we, ook bij bestuurlijke organisaties, vaak een missie: kernachtig geeft dat weer waar de organisatie voor staat. En daarbij ook de belangrijkste waarden die de organisatie nastreeft. Een missie is waarvoor we staan, een visie is waarvoor we gaan. De missie heeft te maken met waarden en identiteit. Wie zijn we, wat zijn onze waarden, hoe willen we met onze klanten en medewerkers omgaan? Een visie geeft aan waar we heen willen, wat we nastreven om succesvol te zijn. Een visie is dus wat we willen bereiken. Daartoe is een strategie nodig: hoe we die doelen realiseren. De strategie volgt op de visie. Projecten, zoals het werken met mediationvaardigheden, zijn idealiter onderdeel van de strategie van uw organisatie, sluiten aan bij de visie van de organisatie en ook op de missie (de waarden) van uw organisatie. In het voorbeeld van de gemeente Utrecht staat vraaggericht werken en kwaliteit van dienstverlening centraal. Mooie woorden. Ook zien we dat er gesproken wordt van een omslag van aanbod naar vraaggericht werken. In hetzelfde burgerjaarverslag staan ook allerlei concrete voornemens om klachten te voorkomen en deze goed af te handelen. Kortom: een visie waarbinnen een actieve klachtafhandeling past, die aansluit bij behoeften van burgers. Welke visie heeft uw organisatie daarover geformuleerd? Is die visie iets waar u warm van wordt? Die energie en richting geeft? Is het ook onderwerp van gesprek op de afdeling, onder collega s? Of is het een mooie slogan waar je eens een goede grap over maakt, maar die ver af staat van de dagelijkse praktijk? 2.3 Belang van visie Visie op hoe u wilt werken is essentieel voor het slagen van veranderingen en vraagt daarom veel aandacht. Als er geen duidelijke visie is binnen de organisatie, of die visie leeft niet bij de medewerkers, dan is de kans groot dat het project niet aanslaat en het een hobby blijft van enkele mensen. Betrokken medewerkers geven dan ieder op eigen wijze invulling aan een project, met verwarring als gevolg. En zo n mooie visie is nog wat anders dan een concreet project, waarbij u en uw collega s burgers opbellen om hen te informeren over een voorgenomen besluit of over hun bezwaar. Hoe past dat project binnen het grotere geheel? Vaak is visie iets dat voor medewerkers vaag is en politiek-correcte taal, maar wat niet direct leeft in de dagelijkse werkpraktijk. Mooie praatjes voor de buitenwereld. Visie komt alleen tot leven als ze gedragen en uitgedragen wordt. Vooral door de leiding, zowel door de politieke, als de ambtelijke top. Zo stelt de gemeente Utrecht dat ze haar klanten vriendelijk en snel wil helpen bij vragen. Geven leidinggevenden zelf het voorbeeld en worden die waarden ook intern gehanteerd? Reageren leidinggevenden ook vriendelijk en snel op vragen van medewerkers? De organisatie wordt ongeloofwaardig als niet intern en extern dezelfde waarden gelden. Wat kunt u zelf doen om bij te dragen aan de visie van uw organisatie? 1 Wat weet u van de missie,0 visie en doelen van uw organisatie? 2 Kijkt u wel eens op de website van uw eigen organisatie? Hoe presenteert uw organisatie zich? Is dat een visie waar u iets van herkent in de praktijk? 3 Ziet u enig raakvlak tussen het concrete project waar u bij betrokken bent en het grotere plaatje? 4 Is visie en de relatie met uw project onderwerp van gesprek tussen u en uw collega s, uw leidinggevenden en de politieke en bestuurlijke leiding? Nodigt u of uw team wel eens een hogere leidinggevende uit om hierover van gedachten te wisselen en om uw vragen en twijfels te delen? Als het antwoord op 3 van de 4 vragen positief is, heeft u waarschijnlijk een goed beeld van de visie in uw organisatie en hoe uw concrete project(en) daarbij passen. Zo niet: werk aan de winkel! Medewerkers: neem initiatief voor gesprek met projectleider. Projectleider: informeer betrokkenen en zorg voor dialoog. Leiding: toon interesse en draag waarden uit. 32 33

Vernieuwingsprojecten, zoals op andere manieren omgaan met primaire besluiten en bezwaren, dienen dus te passen in het beleid van uw organisatie. Het is zaak dit goed met elkaar na te gaan. Het is gemakkelijk hierbij naar de projectleider te wijzen, of naar de leiding. Echter, veranderen doe je met elkaar. Als u als projectmedewerker vindt dat het project nergens op slaat of onduidelijk is, moppert u dan tegen collega s? Of gaat u hierover het gesprek aan met de projectleiding? Concrete projecten kunnen aansluiten bij de visie en zijn veelal bedoeld om meerdere doelstellingen van uw organisatie gelijktijdig te realiseren: klantvriendelijkheid vergroten en kosten besparen bijvoorbeeld. Een dergelijke dubbele doelstelling kan voeding geven aan scepsis bij sommige collega s: zie je wel, onder het mom van verbetering gaat het hier gewoon om een bezuiniging. Een reële angst. Bespreek die angst, zorgen, scepsis. Waar gaat het echt om in de organisatie? Sluiten die doelen elkaar uit? Is er iets tegen bezuiniging en hoe ondervindt u daar eventueel nadeel van? Projectleiders en andere leidinggevenden dienen van hun kant ook dit gesprek aan te gaan en uit te nodigen voor kritische vragen en dialoog. Is die openheid onvoldoende, reken dan ook niet op een groot draagvlak voor uw mooie plannen. Kortom: succesvol veranderen begint met een heldere visie waar uw organisatie voor staat en welke waarden leidend zijn. Uw project moet daarbij aansluiten, anders is de kans van slagen gering. Neem zelf waar nodig initiatieven om hierover in gesprek te gaan, met leiding en met elkaar. 2.4 Motiveren tot verandering Als we binnen een organisatie een visie hebben op wat en wie we zijn en waar we heen willen, kun je ook met elkaar vaststellen wat er anders moet. In het voorbeeld: van aanbodgestuurd, naar vraaggestuurd werken. Bewustwording van de noodzaak tot verandering begint vaak bij een goed gesprek met elkaar en met de klant. Wat vindt die burger, wat verwacht die van ons? En wat vinden wij daar eigenlijk van? Komt wat we doen overeen met die verwachtingen? Waar zitten de belangrijkste verschillen en hoe kunnen we tegemoetkomen aan verwachtingen? Veranderingen kennen altijd voortrekkers, volgers en sceptici. Dat betekent dat niet iedere collega direct overtuigd is van nut en noodzaak van een andere manier van omgaan met aanvragen en bezwaren van klanten. Om gemotiveerd te veranderen is het essentieel te zorgen voor feedback op het werk. Willen, moeten en kunnen veranderen Een optimale verandermotivatie betekent dat medewerkers willen, moeten en kunnen veranderen. Verandermanagement betekent aandacht voor alle drie aspecten: willen: zie ik de noodzaak en het nut ook voor mij persoonlijk? moeten: merk ik dat ook mijn collega s en leidinggevenden dit belangrijk vinden? kunnen: beschik ik over de middelen, kennis en vaardigheden om op een andere manier te werken? Motivatie om te veranderen ontstaat doorgaans niet door een mededeling van de leidinggevende in de trant van: zo, we hebben een mooi project, we gaan anders werken en over twee weken is er een cursus. Op die manier creëert u uw eigen weerstand. Verandermotivatie wordt gevoed doordat we de noodzaak inzien en feedback is daarbij noodzakelijk. Die feedback komt in de eerste plaats van uw klanten, intern en extern: wat vindt de burger van onze manier van werken? Wat verwachten collega s van mijn bijdrage en hoe waarderen ze wat ik doe? Veelal is er een verschil tussen de gewenste situatie en de huidige werkwijze. Dat verschil kan motiveren tot verandering. Ook feedback van uw collega s en vanuit uw organisatie kan daaraan bijdragen. Die verschillen moet je wel zelf, doorgaans samen met je collega s, leren zien en accepteren. Zolang het een mooi verhaal van iemand anders is, prima, maar waarom zou je dan zelf in beweging komen? Gezamenlijke beeldvorming, als organisatie en vooral ook als afdeling, is noodzakelijk om tot gemotiveerde verandering te komen. Van weerstand naar verandermotivatie a. Empathie en steun door de leiding voor medewerkers b. Communicatie: over doelen, aanpak, fasering, maar vooral over doelen van de verandering en hoe dit past in grotere doelstellingen c. Participatie: van medewerkers bij inrichting en invoering d. Autonomie: keuzevrijheid van medewerkers voor manieren van deelname Vindt u dat dit beter kan? Neem dan initiatief, vraag daarnaar. Blijf niet onderling mopperen, maar zoek zelf de dialoog Ontmoet u collega s die het niet zien zitten? Ga gesprek aan met elkaar Accepteer dat er altijd collega s zijn die niet meewillen en wellicht ook niet kunnen Laat u niet ontmoedigen Is zichtbaar wat de klanten van uw organisatie verwachten? Wordt er op en met afdelingen gesproken over de feitelijke situatie en verwachte werkwijzen? Zoekt u zelf feedback, voor uw eigen werk en voor uw team? Hoe doet u dat? Is er in de organisatie een open aanspreekcultuur, waarin het normaal is om met elkaar te spreken over de gewenste werkwijze, missers en mogelijke verbeteringen? Welk voorbeeld geeft de leiding in de organisatie? En neemt de projectleider hierin het voortouw? Er wordt veel gezegd over weerstand tegen verandering. Veel van die weerstanden komen voort uit de manier waarop de verandering wordt geïntroduceerd, voorgesteld en ingericht. Naarmate ambtenaren meer zelf regie krijgen over de verandering, zelf mee de toekomst bepalen en de weg inrichten, ontstaat meer draagvlak en motivatie. Dat betekent dat medewerkers in het team regelruimte moeten hebben: wie neemt welke zaak op zich? Ervaringen delen ( hoe ga jij om met deze situatie? ) en van elkaar leren. Dat veronderstelt een open cultuur, die zeker niet vanzelf spreekt. Zeker waar het gaat om waarden als klantgerichtheid, zorgvuldigheid en empathie naar de burger, is het belangrijk dat deze waarden ook voelbaar zijn binnen de organisatie. 34 35