5 Inhoud Inleiding 15 1 Trainen met resultaat 17 1.1 Trainen vanuit de klant 19 Wie is de klant? 19 Drie rollen 19 1.2 In gesprek met de klant 20 Het DOE-model 20 Gezien vanuit het standpunt van de klant (het AKA-fasenmodel) 21 - Van klantvraag naar opdracht 22 - Analysefase 22 - Keuzefase 25 - Actiefase 27 1.3 Het nut van competenties 27 Competenties en gedrag 28 Theoretisch kader en werkvormen 29 Performance diagnosematrix 29 2 Besluitvorming 31 2.1 De praktijk 33 2.2 Klantvraag 34 2.3 Analyseproblemen bij besluitvorming 34 2.4 Competentie besluitvorming en besluitvaardigheid 35 2.5 Gedragskenmerken van besluitvorming en besluitvaardigheid 36 2.6 Tips voor de trainer 37 2.7 Theoretisch kader besluitvorming 38 1 Besluitvormingsmatrix 39 2 Prisoner s dilemma 40 3 Intern keuzeproces 41 4 BOB-model (beeldvorming oordeelsvorming besluitvorming) 43 2.8 Werkvormen besluitvorming 45 1 Keuzen maken 47 2 Prisoner s dilemma adverteren 49 3 Speel met je gedachten, maak een PMI 51 4 Sorteermethode 53 5 Besluitvaardigheidstest 55 6 Casusbespreking BOB-model 57
6 Inhoud 7 De raket 59 8 De fotojury 61 3 Conflicthantering 63 3.1 De praktijk 65 3.2 Klantvraag 66 3.3 Analyseproblemen bij conflicthantering 67 3.4 Competentie conflicthantering 68 3.5 Gedragskenmerken conflicthantering 69 3.6 Tips voor de trainer 71 3.7 Theoretisch kader conflicthantering 74 1 Conflicthanteringsstijlen 75 2 De Gordon-methode 77 3 Conflictdiagnose 79 4 Dramadriehoek 81 5 Soorten conflicten en hun aanpak 83 3.8 Werkvormen conflicthantering 84 1 Doe ik niet! 86 2 Kleine test stijlen conflicthantering 88 3 Conflictanalyse 90 4 Conflict in praktijk 92 5 Conflictgesprek 94 6 Van klacht en beschuldiging naar wens 96 4 Integriteit 99 4.1 De praktijk 101 4.2 Klantvraag 103 4.3 Analyseproblemen bij integriteit 103 4.4 Competentie integriteit 104 4.5 Gedragskenmerken integriteit 105 4.6 Tips voor de trainer 106 4.7 Theoretisch kader integriteit 108 1 Domeinendriehoek 109 2 Waarden en normen 111 3 Morele excuses integriteit 112 4 Morele kwesties (paraaf) 113 5 Gewenst gedrag 115
7 4.8 Werkvormen integriteit 117 1 De krokodil en de baby 119 2 Koopman of dominee? 120 3 Wat wel en niet door de beugel kan 122 4 Morele dilemma s 124 5 Aanspreken op gedrag 126 6 Eigen waarden en normen 128 5 Klantgerichtheid 131 5.1 De praktijk 133 5.2 Klantvraag 134 5.3 Analyseproblemen bij klantgerichtheid 134 5.4 Competentie klantgerichtheid 135 5.5 Gedragskenmerken klantgerichtheid 136 5.6 Tips voor de trainer 137 5.7 Theoretisch kader klantgerichtheid 140 1 Aspecten van klantgerichtheid 141 2 De vijf K s van klantgerichtheid 142 3 De meetlat van de klant 144 4 De schommel: wat wil de klant? 146 5 Klachtenmanagement 147 5.8 Werkvormen klantgerichtheid 149 1 Kussentjes 151 2 Klanten kwijtraken 153 3 Het reisbureau 155 4 Ik zie het zo 157 5 Denken in ketens 159 6 Het SPA-model bij klantgerichtheid 161 7 De klantwens 163 6 Motivatie 165 6.1 De praktijk 167 6.2 Klantvraag 168 6.3 Analyseproblemen bij motivatie 169 6.4 Competentie motivatie 170 6.5 Gedragskenmerken motivatie 171 6.6 Tips voor de trainer 174 6.7 Theoretisch kader motivatie 177 1 Taak-kenmerkenmodel 179 2 Demand-en-controlmodel 180 3 ARCS-model (motivatieopbouw) 182
8 Inhoud 4 FIRO-theorie (emotionele basisbehoeften) 184 5 Checklist voor beter motiveren 186 6.8 Werkvormen motivatie 188 1 Persoonlijke groei en motivatie 190 2 Motiveer je medewerker 192 3 Team in beweging 194 4 Vragenlijst motiveer je team 196 5 Leidraad voor een motiverend gesprek 200 6 Werkelijke drijfveren 202 7 Onderhandelen 205 7.1 De praktijk 207 7.2 Klantvraag 208 7.3 Analyseproblemen bij onderhandelen 208 7.4 Competentie onderhandelen 209 7.5 Gedragskenmerken van onderhandelen 210 7.6 Tips voor de trainer 211 7.7 Theoretisch kader onderhandelen 213 1 Stijlen van onderhandelen 215 2 Het Harvard-model (vuistregels bij onderhandelen) 217 3 Fasen in onderhandelen 219 4 Standpunt, zienswijze en belang 221 5 Argumenten goed gebruiken 222 7.8 Werkvormen onderhandelen 224 1 Doe je best 226 2 Benzine in de woestijn 228 3 De skilift 230 4 Vragenlijst onderhandelstijlen 232 5 Belangentegenstellingen 234 6 Argumenten steunen 236 7 Rapido 238 8 Vakantieplanning 241 8 Probleem oplossen 243 8.1 De praktijk 245 8.2 Klantvraag 246 8.3 Analyseproblemen bij probleem oplossen 246 8.4 Competentie probleemoplossing 248 8.5 Gedragskenmerken probleemoplossing 249 8.6 Tips voor de trainer 251 8.7 Theoretisch kader probleem oplossen 253
9 1 PS-fasenmodel (problem solving) 255 2 PAD-model (probleemanalysediagram) 257 3 Zeven maal O, waarom het niet kan 259 4 Probleemoplossing en oorzaakanalyse 261 5 POOP-contextanalyse (probleem, omgeving, oorzaak, probleemdefinitie) 263 6 Creatief proces 265 7 Acht manieren om het creatief denken te bevorderen 267 8.8 Werkvormen probleem oplossen 269 1 De kruiwagen 271 2 Gebruik het gereedschap 273 3 Het lege glas 274 4 Problemen bewegen 276 5 Keuzematrix, convergeren creatief proces 278 6 Praktijksituatie 280 9 Samenwerken 283 9.1 De praktijk 285 9.2 Klantvraag 286 9.3 Analyseproblemen bij samenwerken 286 9.4 Competentie samenwerken 287 9.5 Gedragskenmerken samenwerken 288 9.6 Tips voor de trainer 289 9.7 Theoretisch kader samenwerken 292 1 Vier kanten van samenwerken 293 2 Aspecten van samenwerking 294 3 Succesfactoren bij samenwerken 296 4 Checklist samenwerken 297 9.8 Werkvormen samenwerken 299 1 Huis-boom-hond 301 2 Koffiespel 303 3 Samen schrijven 305 4 Knollenspel 307 5 Jungletocht 311 6 Schilderij maken 314 7 Samenwerken, onderhandelen en vechten 316 10 Weerstand 321 10.1 De praktijk 323 10.2 Klantvraag 323 10.3 Analyseproblemen bij weerstand 324
10 Inhoud 10.4 Competentie omgaan met weerstand 326 10.5 Gedragskenmerken bij weerstand 327 10.6 Tips voor de trainer 330 10.7 Theoretisch kader weerstand 332 1 Weerstandproces bij verandering 334 2 Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) 336 3 Afweermechanismen 338 4 Aanpak bij weerstandgedrag 340 5 Omgaan met bezwaren 342 10.8 Werkvormen weerstand 344 1 Compliment geven 345 2 Van weerstand naar draagvlak 347 3 Gesprek met weerstand 349 4 Welles-nietes en ja-maar 351 11 Zelfkennis 353 11.1 De praktijk 355 11.2 Klantvraag 356 11.3 Analyseproblemen bij zelfkennis 357 11.4 Competentie zelfkennis 359 11.5 Gedragskenmerken zelfkennis 360 11.6 Tips voor de trainer 362 11.7 Theoretisch kader zelfkennis 365 1 Werkstijlen en kernkwadranten 367 2 De grote vijf 370 3 Ouder-volwassene-kindrolmodel 372 4 Spiraalmodel voor reflectie 374 5 Johari-venster en Kwaliteitenspel 376 6 Sociale-beoordelingstheorie 378 11.8 Werkvormen zelfkennis 381 1 Opstaspel 384 2 Werkstijlentest 386 3 Werkstijl en kwaliteit 390 4 Persoonlijkheidstest De grote vijf 392 5 Interactierollen ouder, volwassene, kind 396 6 Transacties bij interacties 398 7 Mandala van innerlijke beleving 400 8 Vanuit drie egoposities naar jezelf kijken 402 9 Reflecteren kun je leren 404 10 Waarnemen, norm stellen, oordelen 406 11 Feedbackspel 408
11 12 Intake en evaluatie 411 12.1 Start van het leerproces 413 Doelstelling training bepalen 413 Intake voor de training begint 414 Intake als onderdeel van de training 415 12.2 Intake 416 Intakegesprek face-to-face en per telefoon 416 Intakeformulier 417 Competentietest 418 Nulmeting 423 12.3 Voortgang tijdens de training 424 Leerlogboek 424 Flappenwand 425 Portfolio 425 Persoonlijk actieplan 425 Gesprek met de leidinggevende 426 12.4 Evaluatie 427 Evalueren op vier niveaus 428 Afronding leerproces 428 Het outtakegesprek en de effecttoets 430 Vormen van evaluatie 430 - Metafoor 430 - Muurkrant 431 - Brief schrijven aan jezelf 431 - Kookrubriek 432 - Evaluatievragen 432 12.5 Werkvormen intake en evaluatie 434 De ideale medewerker 436 Advertentie leidinggeven 438 Carrousel 440 Opstelling met symbolen 442 Elfje 444 Wapenschild 446 Zeg het in beelden 447 Tel uit je winst 449 13 De transfer naar de werksituatie 453 13.1 Wat is transfer? 455 13.2 De transfer van het geleerde naar de werkpraktijk 455 De praktijk 456 De drieslag bij de transfer 456
12 Inhoud Van leerplek naar werkplek 458 De medewerker, de werkomgeving en de transfer 458 13.3 De transfer bevorderen 460 De zes D s 460 De praktijk 461 De rollen van de participanten bij het transferproces 461 De praktijk 462 Het bevorderen van de transfer, de LTSI-transferfactoren 463 13.4 Transfermaatregelen 464 De praktijk 464 Aanbevelingen en suggesties voor transfer 465 - In het voortraject van de training 465 - Tijdens de uitvoering van de training 468 - Na de training 470 De praktijk 472 Breng het geleerde in praktijk 472 14 Resultaatgericht trainen 477 14.1 Focus op resultaat 479 14.2 Competentiemanagement versus performancemanagement 479 14.3 Van organisatievraag naar trainingsdoel 482 Op drie niveaus kijken naar de vraag (organisatie, functie, deelnemer) 482 14.4 Analyse van de vraag 483 De praktijk 483 Analyse van de vraag met de Matrix van Tichy 484 Ingevulde matrix 486 14.5 Resultaat, gedrag en aanpak 487 Resultaten noemen bij effectevaluatie 487 Niveaus van denken, leren en handelen 489 Leren en veranderen van gedrag 493 De competentie-ijsberg 495 14.6 Resultaat meten 498 Methoden van effectevaluatie 498 Return on Investment (ROI) 501 Extra werkvormen online 505 Bronnen 507 Interessante sites 511
13 Trainen met de auteur 515 Over de auteur 519 Bedankt 521 Aanbevelingen 523
15 Inleiding Tijdens mijn opleiding mocht ik stage lopen bij een Volkshogeschool, daar maakte ik voor het eerst kennis met het vak van trainer. Ik was gelijk verkocht. Het leek mij heel leuk om te doen. Wat ik ervan zag maakte op mij een ontspannen en tegelijkertijd spannende indruk. De sfeer van de trainers onderling was informeel en gedreven. Vanaf dat moment ging ik zoeken naar mogelijkheden om dát vak uit te kunnen oefenen. Dat is gelukt. Ik had nog veel te leren voordat het zover was, want het vak van trainer is divers. Je hebt een multifocus nodig om alle facetten van het vak aan bod te laten komen. Je bent acquisiteur en relatiebeheerder. Je vertaalt de vraag van de klant naar een programma en neemt daarbij de belangen van de klant mee. Je ontwerpt trainingen, waarbij je inhoud koppelt aan werkvormen. Je coacht het leerproces van je deelnemers, waarbij je hen helpt hun persoonlijke leerdoelen te bereiken. Je bespreekt de transfermaatregelen met de klant en bouwt de mogelijkheden daarvoor in je training in. Je doet aan nazorg, bent attent en draagt zorg voor het wel en wee van je deelnemers. Helemaal geen ontspannen baan dus, maar juist een baan waarvoor je over veel capaciteiten moet beschikken en ook een baan die veel voldoening geeft. Het is het mooiste vak dat je kunt bedenken. Dat vond ik toen, dat vind ik nu nog steeds. Ik heb het trainen geleerd in de praktijk, dankzij hulpvaardige en begripvolle collega s en door de studies die ik gericht gezocht heb bij de vragen die ik in de praktijk tegenkwam. Drie voortgezette hbo-opleidingen (opleidingskunde, organisatiekunde en supervisiekunde) en een universitaire studie onderwijskunde richting bedrijfsopleidingen. Dit boek is geschreven vanuit de gedachte: welk boek had ik willen hebben toen ik met dit vak begon? Wat heb ikzelf moeten ervaren en ontdekken wat ik niet geleerd heb tijdens mijn studie en niet kon lezen omdat er geen boek over geschreven was? Dát boek heb ik geschreven. Het centrale deel van het boek zijn de tien thema s: besluitvorming, conflicthantering, integriteit, klantgerichtheid, motivatie, onderhandelen, probleem oplossen, samenwerken, weerstand en zelfkennis. Ik heb gekozen voor vaak terugkerende thema s die onderling verschillend zijn en totaal andere competenties aanspreken. Een ander keuzecriterium voor de thema s was hoe vaak er al over geschreven is. Omdat trainers praktische en leergierige mensen zijn heb ik per thema de stappen doorlopen van klantvraag naar programma. Waar gaat het over, wat is de praktijk, wat is de
16 Inleiding klantvraag, wat moet je weten over de organisatie, om welke competenties gaat het, welk gedrag hoort daarbij, welke theorieën kun je inzetten en welke oefeningen kun je daarbij gebruiken? Als je deze stappen doorloopt kun je een offerte schrijven waarin je de te realiseren resultaten helder kunt neerzetten en kun je een passend programma maken. Als trainer kun je de hoofdstukken als checklists gebruiken. Je kunt voor jezelf recapituleren: heb ik alles wel gehad of heb ik iets over het hoofd gezien? Ook helpt dit boek je om jezelf kritisch en alert te houden op onderstromen die lang niet altijd zichtbaar worden. De tips in de hoofdstukken kunnen je op ideeën brengen: Oh, dat is er aan de hand, daar moet ik op doorvragen. Vaak spelen er allerlei zaken in een organisatie die buiten je blikveld blijven maar waar je indirect wel mee te maken hebt. Deze meenemen in je aanpak is van belang voor het slagen van je training. Bij elk themahoofdstuk en het hoofdstuk Intake en evaluatie staan oefeningen. Ik heb gekozen voor een grote diversiteit. Zo zijn er korte energizers en dagdeelvullende groepsoefeningen, ook zijn er huiswerkopdrachten en outdooroefeningen. Van een aantal oefeningen staan er varianten of uitbreidingen op mijn site. Op deze manier probeer ik zoveel mogelijk handvatten aan de trainer te geven die aan de slag gaat met zijn klant en zijn groep. Door ruimtegebrek moest ik noodgedwongen het aantal modellen (theoretische kaders) en oefeningen in het boek beperken. Toch wil ik graag tegemoetkomen aan de behoefte van trainers hieraan. Daarom zijn er op de site www.aafkedevor.nl nog meer oefeningen en modellen te vinden die aansluiten bij de thema s in het boek. De transfer van het geleerde naar de werkplek waar het uiteindelijk om begonnen is krijgt in het boek prominent de aandacht. De klant betaalt, dus deze mag ook resultaat verwachten. Als trainer heb je weliswaar beperkte invloed, maar het is wel de bedoeling dat je deze zo effectief mogelijk aanwendt. De direct leidinggevende op de werkplek kan al jouw mooie werk tenietdoen als hij negatief op het net aangeleerde gedrag reageert of de deelnemers geen kans geeft om hun vers aangeleerde vaardigheden in de praktijk te brengen. Toch kun je veel doen door de transfer van het geleerde mee te nemen in je aanpak en deze met de klant te communiceren. Je kunt de klant van het belang daarvan overtuigen door te spreken vanuit het resultaat van de training en de voorwaarden benoemen die nodig zijn om dat resultaat te bereiken. In het boek staan veel tips en voorbeelden die je kunt gebruiken. Het boek is bedoeld voor jou als trainer om je houvast te geven en te inspireren, de klant te helpen bij zijn vraag en om mooie programma s te maken waar de deelnemers veel van leren. Succes met je training en je klant! Aafke de Vor Arnhem, 2012
Besluitvorming 45 2.8 Werkvormen besluitvorming Toelichting voor de trainer De oefeningen gaan zowel over de procedurele kant van besluitvorming als over het interne keuzeproces. De competentie besluitvaardigheid komt bij het keuzeproces zijdelings aan de orde. Als je deze wilt bespreken met de klant kun je de competentie daaraan koppelen. thema besluitvorming 1 Keuzen maken is een introductieoefening en een energizer. De plek in de rij die de deelnemers kiezen maakt duidelijk waar zij staan en de onderlinge discussie geeft aan welke afwegingen de deelnemers maken. 2 Het Prisoner s dilemma adverteren is een goede energizer. Na de oefening kun je de deelnemers vragen of zij voorbeelden hebben van dilemma s uit de werksituatie. Door er samen over na te denken ontdekken ze dat goede besluiten nemen niet zo eenvoudig is. Als trainer kun je de verbinding maken met kiezen en belangentegenstellingen. Iedereen kijkt er vanuit zijn eigen positie naar en deze kan behoorlijk verschillen met die van een ander. 3 Speel met je gedachten, maak een PMI is een creatieve oefening. Het maken van een PMI (plus min interessant) kun je als introductie of startoefening gebruiken. De kolom interessant prikkelt de fantasie en biedt mogelijkheden om een patstelling te doorbreken. 4 De Sorteermethode lijkt op de Pinwandmethode. De eerste methode is ouder, de tweede is bekender. Het voordeel van deze aanpak is dat iedereen betrokken is bij het besluitvormingsproces en het is voor iedereen zichtbaar wie wat doet. Omdat je de hele muur tot je beschikking hebt kun je er met een vrij grote groep mee werken en als trainer houd je overzicht. 5 De Besluitvaardigheidstest is niet valide en is bedoeld om een indicatie te geven waar iemand zit qua besluitvaardigheid. Deze test geeft aanknopingspunten voor een gesprek in de groep over het onderwerp en geeft de trainer een beeld van de leervragen van de deelnemers. De deelnemers maken de oefening individueel. 6 De Casusbespreking BOB-model is een subgroepoefening en kan een dagdeel in beslag nemen. Belangrijk is dat de deelnemers de elementaire feedbackvaardigheden beheersen en open vragen kunnen stellen. Deze oefening heeft doorgaans veel impact en de deelnemers zijn enthousiast over het nut en de toepassing in de eigen werksituatie.
46 Hoofdstuk 2 thema besluitvorming 7 Van de oefening De raket staat een zakelijke variant op de site www.aafkedevor.nl. Mochten de deelnemers of de organisatie moeite hebben om met de raketoefening aan de slag te gaan, dan kun je de serieuze versie gebruiken. Daarbij kun je niet kiezen uit personen maar kies je voor aspecten die met besluitvorming in de organisatie te maken hebben. De oefening werkt altijd, daarom is zij geschikt als evaluatieoefening, want ook al kennen de deelnemers de valkuilen, ze stappen er toch in. Kiezen op gevoel ligt meer voor de hand dan kiezen op criteria. Een goede reminder dus vlak voor het einde van de training. 8 De fotojury is een groepsoefening en tegelijk een evaluatie. Ook hier geldt dat de deelnemers het vaststellen van criteria gemakkelijk overslaan. Omdat het een ontspannen en actieve oefening is past zij goed in het laatste dagdeel. Op een speelse manier komen de hoofdpunten van de training weer even langs.