Jaarverantwoording 2011

Stichting Centrum Voor Vrijwillige en Professionele Maatschappelijke Dienstverlening Jaarverantwoording 2011 De belangrijkste voorwaarde voor geluk is dat je wilt zijn wat je bent (Erasmus, Lof der Zotheid) Waar kunnen we u mee van dienst zijn? Centrum Voor Dienstverlening / www.cvd.nl

Aanbiedingsverklaring Voor u ligt het Jaarverantwoordingsdocument Maatschappelijke Verantwoording 2011. Met dit document geven wij inzicht in de middelen die gedurende het verslagjaar door het Centrum Voor Dienstverlening (CVD) zijn ingezet en laten wij zien welke resultaten er zijn bereikt. Ook dient dit document om te voldoen aan de (wettelijke) verantwoordingsverplichtingen die het CVD heeft. Het jaardocument bestaat uit een inhoudelijk jaarverslag en de jaarrekening en wordt aangeboden namens: Raad van Toezicht Voorzitter drs. A.F.M. Commandeur handtekening. datum 19 maart 2011 Bestuur mr Yvonne Frank Algemeen directeur/bestuurder handtekening datum 19 maart 2011 2

Jaarverantwoording Centrum Voor Dienstverlening 2011 Inhoudsopgave Pagina Aanbiedingsverklaring 2 Inhoudsopgave 3 1. Voorwoord 4 2. Profiel van de organisatie 5 2.1 algemeen 5 2.2 organisatiestructuur en juridische structuur 5 2.3 kerngegevens 6 2.4 samenwerkingsrelaties 7 3. Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 9 3.1. bestuur en toezicht 9 3.2. bedrijfsvoering 10 3.3. uitwerking medezeggenschap 14 4. Beleid, inspanningen en prestaties 17 4.1. meerjarenbeleid 17 4.2. realisatie jaarplan 2009 19 4.3. kwaliteitsbeleid 44 4.4. personeelsbeleid 46 4.5. samenleving en belanghebbenden 48 4.6. financieel beleid 48 3

1. Voorwoord In 2011 bestond het CVD 40 jaar. We hebben daar door het hele jaar heen op verschillende momenten succesvol aandacht aan besteed; samen met cliënten, medewerkers, samen-werkingspartners én vrijwilligers. Dat alles kreeg vorm op de voor het CVD kenmerkende, laagdrempelige wijze, die niet alleen te maken had met de genen van de organisatie, maar evenzeer met de turbulentie van onze omgeving en daarmee van het CVD zelf. In 2011 zijn er diverse bezuinigings- en kortingsaankondigingen op ons afgekomen waarbij het onontkoombaar was om de besluitvorming en de communicatie over de daarmee gepaard gaande krimp in de formatie te faseren. In een aantal gevallen ging het om afbouw en zelfs stopzetting van een aantal uitvoerende activiteiten omdat ze niet langer prioriteit kregen van het (deel)gemeentebestuur. Dat deed pijn, in het bijzonder bij de medewerkers die zich -soms al jaren lang- met hart en ziel hadden ingezet voor het bieden van een vorm van ondersteuning die niet langer opportuun werd geacht door de opdrachtgever. Daarom spreek ik in dit voorwoord graag mijn waardering uit voor de professionele wijze waarop de CVD medewerkers in 2011 met de op ons afgekomen bezuinigingen en kortingen zijn omgegaan. Mede dankzij het enige jaren geleden aangescherpte personeelsbeleid kon daartegenover aan velen van hen een (interne) herplaatsingsmogelijkheid worden geboden terwijl in 2011 tevens een nieuw Sociaal Plan tot stand kwam. Zoals in de afgelopen jaren gebruikelijk is geworden binnen het CVD, is ook in 2011 alles in het werk gesteld om parallel aan de noodzaak om (financieel) te krimpen te zoeken naar mogelijkheden om de inhoud van ons werk (nog) slimmer te organiseren en (nog) beter op de vraag van onze cliënten af te stemmen. Binnen die context werd medio 2011 het Strategisch MeerJarenPlan (SMJP) onder de loep genomen en beoordeeld op zijn actualiteit. Geconstateerd moest worden dat het realiseren van een aantal ambities gezien de huidige economische omstandigheden vertraagd is geraakt. Ook kon echter geconstateerd worden dat dit aan de ambities als zodanig en daarmee aan de actualiteit van het SMJP niets afdoet. In de Maatschappelijke Opvang (MO) werd een doorschuifoperatie in onze voorzieningen uitgevoerd, waardoor we in 2011 onder meer een tweetal niet courante panden konden verlaten, we in datzelfde jaar een nieuwe voorziening (het ingrijpend verbouwde pand de Stelle) hebben betrokken én in staat zullen zijn om einde 2012 de opvang van vrouwen te verbeteren en uit te breiden. Ten aanzien van de toekomst van de MO werd in 2011 in samenwerking met een aantal andere instellingen en de gemeente het Thuishavenconcept ontwikkeld, waarmee onder andere wordt nagestreefd om de terugval van cliënten in de MO zoveel mogelijk te beperken. Ook is het CVD in 2011 opnieuw erg actief geweest in de doorontwikkeling van een aanpak waarmee de WMO tot wasdom kan worden gebracht. In een aantal projecten hebben we de duurzame samenwerking tussen vrijwilligers en professionals succesvol in praktijk gebracht. Om deze nieuwe werkwijze te verbreden hebben we binnen het CVD diverse workshops georganiseerd. Tevens werd ervaring opgedaan met de wijkconsulent; een vorm van maatschappelijke dienstverlening waarbij de betrokken (CVD) medewerker in de wijk zichtbaar is, outreachend te werk gaat en informele netwerken mobiliseert. Om de eigentijdse vraag naar vrijwilligerswerk optimaal te faciliteren is de digitale vrijwil-ligersvacaturebank geactualiseerd waardoor vrijwilligers zich nu ook direct zelf kunnen aanmelden. Niet onvermeld mag tenslotte blijven dat het CVD medio 2011 de externe audit met het oog op hercertificering in het kader van de HKZ met glans heeft doorstaan! In 2011 is opnieuw gebleken dat het CVD over een grote veerkracht beschikt terwijl de medewerkers een niet aflatende inzet hebben laten zien. Dat heeft er mede toe geleid dat het jaar kon worden afgesloten met een positief resultaat dat in lijn lag met de begroting. Die veerkracht en getoonde inzet leiden ook tot het volste vertrouwen dat we alles wat op ons afkomt in 2012 met elkaar het hoofd kunnen bieden! Yvonne Frank, Algemeen directeur/bestuurder 4

2. Profiel van de organisatie Algemeen De Stichting Centrum voor Vrijwillige en Professionele Maatschappelijke Dienstverlening (CVD) werd op 5 november 1971 ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. De doelstelling van de Stichting en de zeggenschapsverdeling tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn statutair, en aanvullend in reglementen, notarieel vastgelegd. Sinds medio 2009 werkt het CVD daarbij conform de Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening terwijl daarnaast de Zorgbrede Governancecode wordt gerespecteerd. De missie van het CVD, zoals die is geformuleerd in het Strategisch MeerJarenPlan 2010-2013, luidt als volgt: Het CVD biedt daadwerkelijk hulp en ondersteuning aan (groepen van) burgers, veelal met sociaal economische en/of sociaal maatschappelijke problemen met als doel een zodanige persoonlijke ontwikkeling te realiseren dat men zich in de samenleving kan handhaven, ontplooien, actief kan deelnemen aan het maatschappelijk leven én verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen kan dragen. Het CVD werkt als maatschappelijk relevante ondernemer vraaggericht, slagvaardig, professioneel en met respect voor een ieder en neemt verantwoordelijkheid voor het leveren van een bijdrage aan de grootstedelijke problematiek in Rotterdam. Het werkgebied van het CVD omvat de regio Rotterdam. Voor enkele randgemeenten (waaronder Schiedam, Vlaardingen, Maassluis en Langsinerland) biedt de stichting buiten kantooruren de bereikbaarheidsfunctie van de Crisisdienst en in verband met het Huisverbod.. Het CVD heeft een toelating als instelling voor verblijf krachtens artikel 8 van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Het Centrum Voor Dienstverlening Adres Glashaven 42 Postcode 3011 XJ Plaats Rotterdam Telefoonnummer 010 243 81 00 Identificatienummer KvK 41126848 Internetpagina www.cvd.nl Contactadres Info@cvd.nl 2.2. Organisatiestructuur en juridische structuur Het CVD bestond in 2011 uit vijf clusters en een aantal staf- en ondersteunende teams. De clusters zijn samengesteld overeenkomstig de binnen het CVD te onderscheiden activiteiten en kennen de volgende benamingen: Crisisinterventie & Maatschappelijke Dienstverlening, Nachtopvang & Intramuraal Wonen, Extramuraal Wonen, (begeleiding van) Jongeren en Vrijwilligerswerk & Activering. Het organigram van het CVD ziet er zo uit: Qua medezeggenschap kent het CVD zowel een Ondernemingsraad als een Cliëntenraad. De bestuurder heeft op reguliere basis formeel overleg met elk van de beide raden. 5

2.3 Kerngegevens De kernactiviteiten van het CVD hebben betrekking op maatschappelijke opvang (MO) in al zijn facetten, vrijwilligerswerk en maatschappelijke dienstverlening. 6

Productie MO 2011 Capaciteit + Productie MO Capaciteit Productie Eenheid Nachtopvang 25.734 24.974 plaatsen/dagen Dagopvang 54.750 56.636 plaatsen/bezoeken 24-uurs voorzieningen 85.290 80.958 plaatsen/nachten Beschut / begeleid wonen nvt 80.380 uren outreaching nvt 724 uren Aantal cliënten MO 2011 Nachtopvang 611 Dagopvang 1.374 24-uursopvang 409 begeleid wonen 866 outreaching 133 Productie in ZZP-dagen 2011 2010 ZZP GGZ- C 1 t/m C 5 excl. dagbesteding 6.056 8.816 ZZP GGZ- C 1 t/m C 5 incl. dagbesteding 37.780 33.630 ZZP VV 1 t/m VV 10 3.709 3.997 ZZP VG 1 t/m VG 3 excl dagbesteding 110 300 ZZP VG 3 incl. dagbesteding 12 ZZP LG 4 en LG 6 incl. dagbesteding 291 7

Realisatie AWBZ gefinancierde functies Functie 2011 2010 Eenheid Verpleging 54 90 uren Persoonlijke verzorging 728 792 uren Ondersteunende begeleiding 2.985 4.554 uren Ondersteunende begeleiding speciaal 37.090 32.388 uren Beschermd wonen pension 42.189 41.400 etmalen Opvang verpleegbedden 5.869 5.343 etmalen Ondersteunende begeleiding dagdelen 4.112 2.937 uren Inloop 231 219 gem. aantal u. p.mnd. Gemeentelijke en overige gefinancierde producten / diensten Product / dienst 2011 2010 Eenheid 1. Ondersteuning vrijwilligerswerk 21.597 26.299 uren 2. Sociale Activering ondersteuning door vrijwilligers 1.017 1.111 vrijwilligers Personen geholpen door vrijw.werk 3.101 4.033 personen bemiddelingen naar vrijwilligerswerk 4.994 - informatie en advies 15.238-3. Begeleid werken Aantal dagdelen activiteiten 3.802 4.299 dagdelen Aantal uren activiteiten 86.147 89.911 uren Aantal activiteiten 10 12 activiteiten per dag Aantal deelnemers van een activiteit 780 850 deelnemers Activeringstrajecten 1.041 1.201 trajecten/deelnemers 4. Preventie en voorlichting 2.712 1.587 deelnemers 5. Intake en doorverwijzing Cliënten voor trajecttoewijzingscie. volwassenen 121 144 trajectinventarisaties Zorgvraagverduidelijking jongeren 132 147 trajectinventarisaties Geplaatste cliënten volwassenen 392 423 cliënten Geplaatste cliënten jongeren 127 99 cliënten 6. Acuut maatschappelijk werk 4.781 4.970 cliënten/cliëntsystemen 7. Algemeen en schoolmaatschappelijk werk 1.976 1.641 cliënten/cliëntsystemen 8. Specifiek maatschappelijk werk 912 964 cliënten/cliëntsystemen 9. Pleger- en slachtofferhulp 10. Crisisopvang 156 440 Trajecten (afgesl. en nog lopend) 141 305 aanmeldingen 1.749 2.141 overnachtingen 1.648 1.614 gesprekken 2.848 2.694 crisisinterventies 195 245 aanmeldingen voor opvang (incl. achterwachtcontacten) 8

Personeel: formatie per 31 december 2011 Categorie Aantal personen Aantal fte s Personen in loondienst 569 442 Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar Bedrag in euro s Subsidie gemeente Rotterdam 17.727.502 ID subsidies 750.887 Subsidie deelgemeenten 1.927.929 AWBZ gelden 11.620.127 Overige inkomsten 1.908.623 Opbrengsten cliënten 939.273 Totaal opbrengsten 34.874.341 2.4. Samenwerkingsverbanden Het CVD werkt met vele partners in de stad samen. Zo werd in 2011 met de collega instellingen in de stad deelgenomen in de Contractgroep Maatschappelijke Opvang, die in oktober 2008 is opgericht. In deze groep wordt op bestuurlijk niveau samengewerkt met de gemeente. Met de ParnassiaBavoGroep werd de samenwerking voortgezet ten aanzien van de crisisinterventie in het Crisiscentrum. Daartoe werd in 2010 een convenant gesloten. Met het Leger des Heils werd in 2011 een start gemaakt met een pilot in het kader van het zogenoemde Thuishavenconcept, dat medio 2011 werd ontwikkeld op initiatief van een aantal instellingen (waaronder het CVD) in samenwerking met de gemeente Rotterdam. Voorts werden met het oog op mogelijke inschrijving op de gebiedsgerichte inkoop van Welzijn (en later ook Zorg) die gefaseerd wordt ingevoerd door deelgemeenten, verkennende gesprekken gevoerd over samenwerking met een aantal zorgaanbieders. En met Humanitas werd de samenwerkingsovereenkomst voor wat betreft de verpleegafdeling van de locatie CVD Havenzicht gecontinueerd. Op verschillende thema s leverde het CVD een inbreng in diverse gremia in de stad zoals het platform huiselijk geweld en de projectgroepen terzake van de Woonservicegebieden in respectievelijk de deelgemeenten Hoogvliet en Noord. Met bewoners, politie, corporaties en (deel)gemeente(n) werd inhoud gegeven aan het beheer van de locaties waar het CVD (woon)voorzieningen exploiteert. Met deze partijen alsmede met een aantal onderwijsinstellingen die in de stad actief zijn (waaronder de beide ROC s) wordt verder per project samenwerking gezocht. Genoemd worden in dat verband de Maatschappelijke Stages en het project Kamers met Kansen. Tenslotte nam het CVD actief deel aan een aantal branche organisaties, waaronder (landelijk) de Federatie Opvang en de werkgeversorganisatie MO/groep alsmede (stedelijk) de BOSSR en de brancheorganisatie InZ. 9

3. Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 3.1 Bestuur en Toezicht In 2011 werd gewerkt conform de Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening waarbij tevens de Zorgbrede Governancecode werd gerespecteerd. Dit is vastgelegd in de statuten. De Raad van Toezicht wijkt daarbij op één punt af van de gehanteerde Governancecode In die code staat dat ambtenaren uit de gemeente(n) waar de stichting werkzaam is niet in de Raad van Toezicht kunnen zitten. Gelet op de grootte van de stad Rotterdam resp. de omvang van het ambtenarenkorps is deze bepaling wat preciezer ingevuld. In beginsel kunnen (deel)gemeentelijke ambtenaren wel in aanmerking komen voor een plaats in de Raad van Toezicht. Dit kan echter niet als men verantwoordelijk is voor het werkterrein waarop de stichting in de betreffende (deel)gemeente werkzaam is. Het CVD kende in 2011 een éénhoofdig bestuur. Naam Functie Periode Y. Frank bestuurder 1-1-2011 t/m 31-12-2011 De bestuurder legde vier keer verantwoording af aan de Raad van Toezicht terwijl daarnaast eenmaal een zogenoemde themabijeenkomst plaatsvond (die qua datum werd gecombineerd met een reguliere vergadering). De onderwerpen waarover verantwoording moet worden afgelegd zijn vastgelegd in de statuten van de Stichting en de reglementen voor de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Het CVD maakt voor de besturing van de organisatie gebruik van het Raad van Toezichtmodel. De Raad van Toezicht is het hoogste bestuurlijke orgaan binnen de Stichting. Samenstelling Raad van Toezicht en hoofd- en nevenfuncties Naam Functie Hoofd- en Nevenfuncties Dhr. drs. A.F.M. Commandeur Laatste termijn; aftredend 26-09-2014 Dhr. drs. A. van Nes MSM Eerste termijn; herbenoembaar 14-07- 2013 vice voorzitter resp. voorzitter lid resp. vice voorzitter Vacature Lid H: N: Dhr. Ir. drs. J.A. Sevenhuijsen Laatste termijn; aftredend 15-04-2013 Dhr A.W.T. ten Velde Laatste termijn; aftredend 24-04-2011 Dhr. drs. R.G. Beek MPA Eerste termijn, benoemd 14-06-2011 Mevr. drs. M. Kempff MBA. Eerste termijn; herbenoembaar 16-12- 2014 Mevr. drs. H.Demper Eerste termijn; herbenoembaar 14-07- 2013 Lid Lid Lid Lid Lid H: geen N: geen H: geen N: arbeidsmarktmeester, adviseur bij Van Gansenwinkel NV en bij Oranje BV, lid RvT CJG, Founder Munchhausen beweging, adviseur BV Brony, lid St. RVS H: Stafdirecteur concernstrategie HRO N: Geen H: beleidsmedewerker dgm HB/SB N: Geen H: gemeentesecretaris Papendrecht N: secretaris St. Jan Stigterfonds, voorzitter bew.ver. Het Schiereiland, gew. afgev. Afd. R dam PvdA, secr.- penn. Parochie De Vier Evangelisten, lid AL R damse Vereniging voor Katholiek Onderwijs H: voorzitter NU 91 N: lid besturen Kunststichting IJsselland en St. IJsselzicht en Coöperatiebestuur PGGM resp. Centraal Bestuur CMHF resp. St. Roparun en voorzitter van bestuur St. Sonnaville en bestuur Centrale MHP H: controller NICIS N: bestuurslid van Veldhuizen Stichting, van de St. Popverzamelgebouw en van Circus Rotjeknor 10

In 2011 kon de laatste van de in 2010 ontstane vacatures worden vervuld. Per 14 juni 2011 werd de heer drs. R.G. Beek geïnstalleerd als lid van de Raad van Toezicht. Intussen was een nieuwe vacature ontstaan omdat op 24 april 2011 de laatste termijn van het lid A.W.T. ten Velde expireerde. De heer ten Velde bleek bereid aan te blijven totdat een vervanger is gevonden. Dat is in 2011 niet gelukt. Tenslotte werden op 24 maart 2011 de heren Commandeur en van Nes benoemd tot respectievelijk voorzitter en vice voorzitter van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft in 2011 tweemaal vergaderd met de Cliëntenraad en eenmaal met de Ondernemingsraad en in totaal vier keer met de bestuurder. Ook heeft men in december 2011 een interne evaluatie van het functioneren van de Raad van Toezicht gehouden en werd een beoordelingsgesprek met de bestuurder gevoerd.. Tijdens de vergaderingen zijn diverse onderwerpen geagendeerd geweest. Zo werd de jaarverantwoording 2010 (bestaande uit jaarrekening en inhoudelijk jaarverslag) goedgekeurd alsmede de begroting 2012 en de risicomonitor voor datzelfde jaar. Ook werd een halfjaarsrapportage over 2011 aan de Raad van Toezicht voorgelegd alsmede een startnotitie met betrekking tot de toekomst van de activering, later datzelfde jaar gevolgd door een voorstel tot uitvoering van een activeringspilot. Daarnaast werd het voornemen om te komen tot een zogenoemde doorschuifoperatie in de door het CVD geëxploiteerde voorzieningen voor de Maatschappelijke Opvang besproken en werd de Raad van Toezicht op gezette tijden geïnformeerd over actuele ontwikkelingen waaronder de aan het CVD opgelegde bezuinigingen en kortingen respectievelijk de daaruit voortvloeiende consequenties voor de organisatie. De honorering van de leden van de Raad van Toezicht bedroeg in 2011 5.000 bruto voor de leden en 7.500 bruto voor de voorzitter. Voor deze honorering (waartoe in 2009 werd besloten) is het advies van de NVTZ als uitgangspunt genomen, waarin wordt aangegeven dat omvang en complexiteit van het CVD tot een indeling in categorie D zou leiden. Gezien de aard van de organisatie heeft de Raad van Toezicht gemeend de honorering voor haar leden te moeten mitigeren terwijl er geen extra vergoeding in het leven is geroepen voor commissies (het CVD beschikt over één commissie bestaande uit een aantal Raad van Toezicht leden, te weten de financiële commissie. Deze commissie werd in 2008 ingesteld). De leden Demper en Beek besloten in 2011 van geldelijke honorering af te zien. 3.2 Bedrijfsvoering Het CVD kende in 2011 vijf clusters en een aantal staf- en ondersteunende teams. De aansturing daarvan vond gedurende het gehele jaar plaats door de bestuurder en één ander directielid, de directeur Maatschappelijke Ondersteuning CVD (MOC). Voor beide directieleden geldt dat salariëring geschiedt binnen de cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. In het organigram op pagina 6 is terug te vinden op welke wijze de aansturing vanuit de directie plaatsvindt en daarmee de portefeuilleverdeling binnen de directie. De bestuurder vervulde in 2011 naast haar hoofdfunctie de (onbezoldigde) functie van voorzitter van een Vereniging van Eigenaren. De directeur MOC had geen nevenfuncties. Samenstelling Directieteam Naam Functie Periode Y. Frank Algemeendirecteur/ Bestuurder. 2011 A. Smits Directeur MOC 2011 De organisatie kent een strategie-, planning- en control cyclus. De activiteiten in dit kader vinden plaats op basis van een jaarplanning. Hierin is tevens de overlegstructuur en -planning opgenomen. Het management van het CVD bestaat naast de directie uit clustermanagers en teamleiders. In de cyclus zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven tot op het niveau van het middelmanagement. 11

In 2011 hebben in totaal vier adviesaanvragen aan de Ondernemingsraad plaatsgevonden in verband met noodzakelijke reorganisaties. Drie adviezen verschenen in 2011 (het vierde wordt begin 2012 verwacht). De adviezen waren op één onderdeel na positief en zijn alle overgenomen door de bestuurder. Daarnaast werd in 2011 een nieuw (doorlopend) Sociaal Plan met de vakbonden overeengekomen. De formatie is in 2011 opnieuw gekrompen. Mede dankzij het gevoerde personeelsbeleid bleek het in dat jaar nog mogelijk om veruit het grootste deel van de medewerkers die hun arbeidsplaats verloren (intern) te herplaatsen. Omdat daardoor het aantal medewerkers met een tijdelijk contract sterk is teruggelopen terwijl ook in de komende periode nog een aantal bezuinigingen en kortingen op het CVD afkomen, zal een dergelijke oplossing in 2012 e.v. jaren minder eenvoudig te realiseren zijn. Dat laat het streven naar het voorkomen van gedwongen ontslag echter onverlet! Kansen, risico s en onzekerheden In het Strategisch Meerjarenplan (SMJP) 2010-2013 staan de ambities en de kansen voor de organisatie centraal. Deze worden in paragraaf 4.1. nader toegelicht. Medio 2011 werd het plan in het kader van een midterm review onder de loep genomen op de actualiteit van de in het plan opgenomen ambities. Daarbij werd geconstateerd dat geen van de ambities aan actualiteit heeft ingeboet. Wel is de realisering daarvan fors onder druk komen te staan, in het bijzonder als gevolg van de economische ontwikkelingen. De constateringen hebben tot gevolg gehad dat het SMJP zelf ongewijzigd is gebleven; wel werd de managementsamenvatting aangevuld met een aantal actuele ontwikkelingen. Ook in 2011 was het CVD alert op kansen die zich voordeden in de door eht CVD aan te bieden dienstverlening. Daardoor is de organisatie in staat gebleken om wegvallende opbrengsten gedeeltelijk te compenseren. Zo vond uitbreiding van de opvang van gezinnen plaats, werd een voorstel in het kader van een nieuwe gemeentelijke beleidsregel rond de participatie van burgers (meerjarig) gehonoreerd en kreeg het CVD groen licht om een aantal innovaties in de maatschappelijke opvang door te voeren. Daarnaast vond een gedegen voorbereiding plaats met het oog op de komende gebiedsgerichte inkoop door deelgemeenten terwijl tenslotte constructief werd meegewerkt aan de hert structurering van de steunorganisaties in het vrijwilligerswerk. Aan alle aspecten waarop ambities en doelstellingen worden geformuleerd kleven risico s. De belangrijkste risico s die 2011 werden onderkend werden opgenomen in de Risicomonitor en voorzien van maatregelen die tot doel hadden de risico s terug te dringen of zelfs te elimineren. Met ingang van 2012 zal in de Risicomonitor expliciet onderscheid worden gemaakt naar risico s voor de cliënten, de medewerkers en het bedrijf. De belangrijkste risico s voor de cliënten hadden onder meer betrekking op: het verslappen van de aandacht voor de ontwikkelingen in de maatschappelijke opvang; de gevolgen die cliënten (mogelijk) zouden ondervinden van bezuinigingen door rijks- en gemeentelijke overheid; het niet (geheel) op orde hebben van de informatiebeveiliging. Na realisering van het PvA MO I was het van belang om de aanpak van (voormalig) dak- en thuisloze Rotterdammers door te ontwikkelen, onder meer vanwege de dreiging dat anders onvoldoende doorstroming zou kunnen worden gerealiseerd waardoor opvangvoorzieningen verstopt raken en er wachtlijsten voor cliënten ontstaan. Het CVD heeft dit thema met succes op de stedelijke agenda weten te krijgen en was in 2011 één van initiatiefnemers van het onder leiding van de gemeente ontwikkelde Thuishavenconcept. Als gevolg van diverse bezuinigingen verminderde de mate waarin hulp en ondersteuning kon worden geboden aan cliënten. Zo besloot de gemeente de hulpverlening aan plegers van huiselijk geweld af te bouwen zodat die in 2012 geheel wordt gestaakt (althans, niet langer wordt gesubsidieerd). Het CVD kon in die gevallen niet anders doen dan waar mogelijk zorgen voor doorverwijzing van deze cliënten. Een andere bezuiniging die werd doorgevoerd betrof het gemeentelijke Participatie-budget, waaruit vele activeringstrajecten worden gefinancierd. Voor 2011 werd een forse bezuiniging aangekondigd die tot gevolg had dat de intensiteit van de activeringstrajecten voor cliënten minder werd. Het CVD heeft de wijze waarop de gemeente met deze bezuiniging wilde omgaan bij de betrokken bestuurder aan de orde gesteld met als gevolg dat succesvol overleg volgde over een wel verantwoorde aanpak. 12

Informatiebeveiliging is een thema dat steeds nadrukkelijker de aandacht vraagt. Als deze niet op orde is, kan dit onder meer leiden tot ongewenste schending van de privacy van cliënten. Belangrijkste maatregel die het CVD in dit kader in 2010/2011 heeft getroffen is het laten uitvoeren van een onderzoek naar de stand van de informatiebeveiliging binnen het CVD en de opvolging van de verbeterpunten die daaruit voortvloeien. Risico s voor medewerkers behelsden in 2011 onder meer de agressie van cliënten in combinatie met verzwaring van de doelgroep; het verlies van arbeidsplaatsen als gevolg van bezuinigingen; een verhoogde werkdruk onder meer bij een hoog ziekteverzuim. De cliënten die door het CVD worden opgevangen en begeleid zijn niet altijd in staat hun agressie te beheersen. Die agressie richt zich met een zekere regelmaat tegen medebewoners, maar kan zich ook keren tegen medewerkers. De maatregelen die in dat kader door het CVD getroffen (kunnen) worden zijn divers. Daaronder aandacht voor het thema en de geldende procedures en protocollen in werkoverleggen en bij de werkbegeleiding. Ook werd in 2011 in een bijeenkomst voor het voltallige management expliciet aandacht besteed aan de bewustwording van de medewerkers waar het gaat om grensoverschrijdend gedrag van cliënten met het doel daarin een eenduidige benadering te bereiken. Een andere maatregel die ook in 2011 werd uitgevoerd was de monitoring van de incidenten en schorsingen, het eenmaal per kwartaal publiceren van de monitor alsmede het bespreken van de uitkomsten en het opvlogen van de aanbevelingen. Daarnaast werd in 2011 door medewerkers opnieuw gewerkt aan deskundigheidsbevordering (o.a. agressietraining) en was goede hulp en nazorg geregeld bij zich voordoende incidenten. Tenslotte heeft in 2011 de Arbeidsinspectie een aantal opvangvoorzieningen bezocht en op veiligheid getoetst. De uitkomst daarvan was goed, zodat daaruit geen verbeterpunten naar voren zijn gekomen. Het CVD werd in 2011 geconfronteerd met een aantal (deel) gemeentelijke bezuinigingen als gevolg waarvan formatieplaatsen moesten worden geschrapt. De keuzes die aan de bezuinigingen ten grondslag lagen waren politieke keuzes waartegen het CVD zich als zodanig niet heeft verzet. Wel hield het CVD de vinger aan de pols ten aanzien van de zorgvuldigheid waarmee de overheid omgaat met (voorgenomen) bezuinigingen. Daarbij kan onder meer worden gedacht aan de termijn die aan het CVD cq. de medewerkers wordt gegeven om de bezuiniging (lees het schrappen van formatieplaatsen) te realiseren. Intern werd in 2011 getracht de betrokken afdelingen en medewerkers zoveel mogelijk mee te nemen in de (deel)gemeentelijke voornemens waarbij het doel om zoveel als mogelijk te komen tot (interne) herplaatsing dan wel minnelijke beëindiging van de arbeidsovereenkomst in 2011 kon worden gerealiseerd. Er hebben in dat jaar geen gedwongen ontslagen hoeven plaatsvinden. In de berekening van de benodigde formatie binnen het CVD wordt onder meer rekening gehouden met een zeker percentage ziekteverzuim. Zeker in een periode waarin elke euro meetelt, is het niet vanzelfsprekend dat een zieke in alle gevallen wordt vervangen Gevolg is dat de werkdruk kan stijgen bij een hoog ziekteverzuim omdat de collega s het gat dat valt moeten dichten. Maatregelen die hiertegen in 2011 binnen het CVD werden getroffen waren onder meer het blijven investeren op de cultuur hieromtrent (aanspreken van medewerkers) waarbij ondersteuning plaatsvond vanuit het SMT en door het organiseren van trainingen voor het management. Voorts werd in gevallen waarin dit noodzakelijk werd geacht vervanging geregeld. Als belangrijke bedrijfsrisico s werden in 2011 geformuleerd: verlies opbrengsten wegens niet (kunnen) nakomen prestaties door achterblijven AWBZ-geïndiceerde cliënten; verlies van opbrengsten door bezuinigingen en uit balans raken verhouding overhead-uitvoering als gevolg daarvan; onvoldoende voortgang in de ontwikkeling van samenhang in de interne keten; onvoldoende voortgang in cultuurtraject. In zowel de afspraken met de gemeentelijke financier als in de begroting werd een aanname gedaan ten aanzien van aantal en zwaarte van de AWBZ-geindiceerde cliënten in 2011. Daarbij is het CVD echter afhankelijk van de instroom van nieuwe cliënten en hun indicatiestelling door het CIZ. De te treffen maatregelen waren divers en behelsden onder meer het nauwgezet volgen van de indicatiestelling, een strakke -maandelijkse- monitoring van de geleverde prestaties het ontwikkelen van scenario s als mogelijke alternatieven en regelmatig overleg over de gang van zaken met de opdrachtgevers. 13

Uitkomst van de reorganisatie die in 2010 werd doorgevoerd is onder meer geweest dat er een goede balans is gerealiseerd tussen overhead en uitvoering. De bezuinigingen waarmee het CVD in 2011 werd geconfronteerd leidden niet alleen tot de noodzaak om uitvoerende capaciteit te schrappen maar hadden ook tot gevolg dat opnieuw disbalans ontstond tussen overhead en uitvoering. Om de juiste balans te herstellen werden in 2011 de ondersteunende functies tegen het licht worden gehouden om te worden beoordeeld op hun noodzakelijke omvang gelet op de fase waarin het CVD intussen verkeerde. Vertrekpunt daarbij was een beperkte (bij de bezuinigingen passende) krimp. Daarnaast hield het CVD de vinger nauw aan de pols waar het mogelijke nieuwe bezuinigingen betrof. Ontwikkelingen op (deel)gemeentelijk niveau werden nauwlettend gevolgd. Per 1 oktober 2010 werd een nieuwe inrichting van het CVD gerealiseerd. Daarmee werd het realiseren van een stevige samenhang in de interne keten ondersteund. Hoewel noodzakelijk, werd dit onvoldoende geacht om de gewenste samenhang te realiseren. Daartoe werden ook andere maatregelen worden getroffen, waaronder het implementeren van een tweetal nieuwe overlegvormen, het uitvoeren van een programma in verband met het 40 jarig bestaan van de organisatie, het voorbereiden van accounthouderschap voor onze stakeholders op directie- en managementniveau en een strakke aansturing en het monitoren van de resultaten die werden bereikt. Het cultuurtraject, dat in 2010 leidde tot het formuleren van een vijftal kernwaarden voor het CVD, vereiste opvolging in 2011 omdat het risico bestond dat het op dat moment bestaande draagvlak voor de cultuurslag zou afkalven als de vaart uit het proces ging. Belangrijkste maatregel om dit te voorkomen was de voorbereiding van de invoering van het competentiemanagement dat als het ware als voertuig wordt gebruikt om de cultuurslag verder te brengen. 3.3. Uitwerking medezeggenschap Uitgangspunt voor de agendaonderwerpen in het kader van de medezeggenschap zijn resp. de Wet Medezeggenschap Cliëntenraden (WMCR) en de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Cliëntenraad De wet beoogt de medezeggenschap van cliënten in instellingen te regelen betreffende kwesties waarbij het belang van de cliënt in het geding is. De Wet Medezeggenschap cliënten zorginstellingen (WMCZ) regelt steeds meer collectieve rechten van cliënten op medezeggenschap. De wet voorziet in de instelling van een Cliëntenraad en regelt de inspraak en invloed over alle kwesties waarbij hun belang als cliënt in het geding is. Verdergaande bevoegdheden van de Cliëntenraad zijn op basis van de WMCZ mogelijk. De cliëntenraad van het CVD stelt zich ten doel om, binnen het kader van de doelstellingen van de instelling in het bijzonder, intern en extern de belangen van de cliënten van de instelling te behartigen. De Cliëntenraad CVD (CR) heeft in 2011 vele personele wisselingen gekend. Inherent aan de CR is een verloop onder de leden, deels omdat sommigen uit de (CVD) hulpverlening vertrekken en opnieuw hun leven gaan (her) inrichten, deels door dat leden werk of een andere vervulling van hun levens vinden of door ziekte. Een van de verbetervoorstellen die de CR in 2011 heeft gedaan was de door de CR ontwikkelde Peer2Peer methodiek. Hierbij worden enerzijds de kwaliteiten samen met de cliënt in kaart gebracht en vergroot terwijl men daar anderzijds mee leert te netwerken. Door die combinatie ontstaan meer kansen voor de cliënt, want.. veel mensen kennen hun kwaliteiten niet of onvoldoende. Degenen die met goed gevolg de training hebben gevolgd gaan daarna andere cliënten trainen via deze methodiek. Dit is een voorbeeld van de manier waarop de CR werkt om vanuit vooral eigen initiatieven de kwaliteit van zorg voor cliënten continue te verbeteren. De CR adviseert over besluiten van algemeen belang voor het functioneren van de instelling (fusie, verbouwing, jaarrekening, wijziging in de werkzaamheden etc.) en heeft verzwaard adviesrecht betreffende beslissingen die direct de cliëntenbelangen raken (kwaliteitsbeleid, klachtenregeling, enzovoort). De CR kan ook ongevraagd adviseren en heeft van deze mogelijkheid in 2011 opnieuw veel gebruik gemaakt. Naast de al genoemde Peer2Peer methodiek werden in 2011 in het reguliere overleg tussen de CR en de bestuurder ruim 50 andere onderwerpen besproken. Op diverse onderwerpen werd het advies van de CR gevraagd dan wel werd ongevraagd advies aan de bestuurder gegeven. Onderwerpen die tegen die achtergrond werden besproken waren onder meer de brandveiligheid, het Plan van Aanpak Maatschappelijke Opvang II, het schorsingsbeleid, diverse aspecten van de nachtopvang 14

(waaronder de bedgarantieregeling, de winterregeling en de uitlotingen). Een majeur bespreekpunt was voorts de ontwikkeling van de maatschappelijke opvang, net zoals de reorganisatie binnen het CVD en het inkoopbeleid AWBZ. De voorziening Van Speyk verdiende aparte aandacht in verband met het toelatingsbeleid maar evenzeer vanwege de door de gemeente voor 2013 aan het CVD aangezegde sluiting van de voorziening, Andere onderwerpen betroffen de jaarrekening 2010, begroting 2011 en Kaderbrief 2012. Ook was er aandacht voor de stand van zaken rond de verbeterpunten uit het Clienttevredenheidsonderzoek 2007-2009, voor het Vitaliteitsplan voor cliënten, voor het hulp-online voorstel van de CR, voor het project Welschen II en voor een betere aansluiting van de openings- en sluitingstijden van de verschillende opvangvoorzieningen. Tenslotte worden hier genoemd de cursus voor laaggeletterden, het gebruik van internet door CVD cliënten en de begin 2012 te organiseren sportdag voor cliënten die verblijven in de maatschappelijke opvang. De CR bestond in 2011 uit in totaal 22 leden. De volgende leden waren lid (zonder nevenfunctie) van de CR: Caby Wisker, Renato Cruden, Armand Walter, Carolien Dievendaal, Carlo Nelstein, Michel Poot, Louis Ruijs, Rob Henninger, Johan Reijntjes, Alex van Joos, Leontien Kleyn, Partick Lucas, Diego Visser, Maikel Maubouoth, Zoila Maduo, Sybren de Bruin, Kenneth Powel en Yvonne Netten. Daarnaast kende de CR de leden Derrick Koulen als voorzitter, Paul van den Belt als secretaris en plv. voorzitter, Rachid Bouazzaoui als penningmeester en Aart Reijmers als plv. penningmeester. De CR werd ondersteund door een adviseur en vanuit het directiesecretariaat. De CR beschikt over een eigen budget en kantoorfaciliteiten. De Cliëntenraad vergaderde twee keer per week. In 2011 heeft de Cliëntenraad in totaal 92 reguliere vergaderingen gehouden. Daarnaast kwam men via werkgroepen gemiddeld nog eens 2 x per week bij elkaar. Gelet op het grote aantal verschillende zaken waarover de CR adviseert was er iedere week een interne of externe deskundige bij de vergadering om toelichting te geven over een onderwerp. Ook vloeide hieruit inhoudelijk overleg voort met de Federatie Opvang, Feantsa, Movers, Como, G4, en het Kapstokoverleg. Het Formeel Overleg met de bestuurder heeft 6 keer plaatsgevonden. Twee overleggen zijn bijgewoond door een afvaardiging van de Raad van Toezicht. Ondernemingsraad Een Ondernemingsraad is een inspraak- en medezeggenschapsorgaan binnen een bedrijf. Hij bestaat uit werknemers die namens het personeel overleg voeren met de werkgever over het ondernemingsbeleid en de personeelsbelangen. Elk bedrijf in Nederland met 50 of meer werknemers is verplicht een Ondernemingsraad te hebben. In de Wet op de Ondernemingsraden zijn de rechten en plichten van de Ondernemingsraad vastgelegd. De Ondernemingsraad maakt gebruik van het instemmingsrecht, adviesrecht, initiatiefrecht en informatierecht en maakt gebruik van de bevoegdheid om de algemene gang van zaken te bespreken met de bestuurder. De Ondernemingsraad van het CVD bestond begin 2011 uit 11 leden: Bas Goedendorp (voorzitter), Truida de Back (vicevoorzitter), Connie de Bruin (secretaris), Lidy Steeman, Erik Broer, Sadrach Lo-A-Njoe, Kees van der Lee, Marja Admiraal, George Verhaegen, Martijntje Rodenburg en Sylvia Korpel. De OR werd in 2011 ondersteund door Marianne Peper (ambtelijk secretaris). Drie leden hebben de OR in 2011 verlaten, nl Lidy Steeman, Marja Admiraal en Sadrach Lo-A-Njoe. Piet Roovers heeft één van de vacatures ingevuld. (In april 2012 worden tussentijdse verkiezingen voor de OR gehouden.) Leden van de Ondernemingsraad hebben zitting in de binnend e Or opgerichte Personeelscommissie, de Financiële commissie en de Strategie commissie. Ook is er een werkgroep gevormd om adviezen voor te bereiden over de adviesaanvragen met betrekking tot reorganisaties / bezuinigingen. De Ondernemingsraad is gericht op een constructief samenspel op basis van doelen, taken, procedures en processen en hecht grote waarde aan samenwerking en transparantie over de visie en koers van het Centrum Voor Dienstverlening. Om dit te bereiken heeft de Ondernemingsraad ook in 2011 aandacht geschonken aan het eigen ontwikkelingsproces. In april 2011 heeft de OR een eendaagse cursus Financiën gevolgd. In mei volgde de OR een tweedaagse training, o.a. over de visie van de OR op het CVD, de competenties van een OR-lid, meningsvorming en het voeren van een dialoog in plaats van een monoloog. De bestuurder heeft een half dagdeel van deze scholingsdagen bijgewoond. Eind oktober tenslotte heeft de OR een dag besteed aan een workshop waarin de blik gericht was op de nabije (2012) en ver(de)re toekomst. 15

In 2011 heeft de Ondernemingsraad 13 reguliere ondernemingsraadvergaderingen gehouden en 2 extra vergaderingen. Overlegvergaderingen met de bestuurder vonden 7x plaats. Voorafgaand aan de overlegvergadering heeft een agendaoverleg plaatsgevonden. De zogenaamde algemene gang van zaken - vergadering (art. 24 van de Wet op de Ondernemingsraden) met bestuurder en in het bijzijn van (een delegatie van) de Raad van Toezicht heeft eenmaal plaatsgevonden. De ondernemingsraad heeft zich met een scala aan thema s beziggehouden. Een aantal zaken heeft hij zelf geïnitieerd, een groot deel kwam van de bestuurder. In 2011 heeft de bestuurder de volgende adviesaanvragen aan de OR voorgelegd: Organisatie-aanpassingen (nr. 1 - februari 2011) Reorganisatie (nr. 2 - juni 2011) Kaderbrief 2012 (augustus 2011) Krimp in formatie CVD (nr. 3 - augustus 2011) Nieuwe krimp in formatie CVD (nr. 4 - november 2011) Begroting 2012 (november 2011) De onderstaande instemmingsverzoeken zijn in 2011 aan de Ondernemingsraad voorgelegd: * competentiemanagement (jan. 2011) (Hiervoor heeft de OR externe deskundigheid ingehuurd.), * werkkostenregeling (aug. 2011) en * aanpassing reiskostenregeling (okt. 2011) De belangrijkste dossiers van 2011 vloeiden voort uit de veranderingen in zorg & welzijn en het cultuurtraject dat het CVD heeft ingezet. De meest omvangrijke en complexe daarin waren de verschillende reorganisatievoorstellen en het competentiemanagement. Een voor de OR belangrijke toezegging van de bestuurder was dat de OR advies heeft mogen uitbrengen over de Kaderbrief 2012. Op het gebied van reorganisaties heeft de OR verschillende adviesaanvragen van de bestuurder behandeld en met haar besproken. Dit heeft geresulteerd in een aantal positieve en één negatief advies. Verder heeft de OR overleg met de vakbonden gehad in verband met een nieuw sociaal plan. De invoering van competentiemanagement is voor het CVD een belangrijke stap in het cultuurtraject. Om hierover tot een weloverwogen mening te kunnen komen heeft de OR veel tijd en aandacht besteed om een beeld te krijgen van de consequenties en reikwijdte. Ondanks de inzet van in- en externe deskundigen, heeft de OR dit beeld in 2011 niet voldoende compleet kunnen krijgen. In 2012 wordt dit proces voortgezet. Daarnaast heeft de Ondernemingsraad zich beziggehouden met onderwerpen als de managementsamenvatting van het Strategisch MeerJarenPlan, de capaciteit van de Flexpool, het ICT-netwerk van de buitenlocaties, de jaarverantwoording CVD 2010, de evaluatie van de achterwachtpool, het schrijven (en bespreken) van de notitie ontwikkeling personeelsbestand CVD, een overeenkomst ten behoeve van een cilinder sluitplan en het CVD Arbobeleid. 16

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1. Meerjarenbeleid Strategisch meerjarenplan 2010-2013 Leidraad voor het handelen van het CVD in 2011 was het eind 2009 door de Raad van Toezicht goedgekeurde Strategisch Meerjarenplan Koers 2010-2013: Versterken en beperken. Daarin is de missie van het CVD als volgt verwoord: Het CVD biedt daadwerkelijk hulp en ondersteuning aan (groepen van) burgers, veelal met sociaal economische en/of sociaal maatschappelijke problemen met als doel een zodanige persoonlijke ontwikkeling te realiseren dat men zich in de samenleving kan handhaven, ontplooien, actief kan deelnemen aan het maatschappelijke leven én verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen kan dragen. Het CVD werkt als maatschappelijk relevante ondernemer vraaggericht, slagvaardig, professioneel en met respect voor een ieder en neemt verantwoordelijkheid voor het leveren van een bijdrage aan de grootstedelijke problematiek in Rotterdam. Bij de strategische keuzen die voor de periode 2010-2013 zijn gemaakt is verder gebouwd op de uitkomsten van het strategieproject uit 2007 en daarmee op de kracht van het CVD. Het CVD zet deze kracht in bij de nieuwe vraagstukken en de ontwikkelingen van deze tijd en realiseert een daarbij steeds passende cultuur van de organisatie. Het CVD opereert in een omgeving die in veel opzichten sterk aan verandering onderhevig is. Er is sinds het begin van deze eeuw een ontwikkeling gaande die uitgaat van het versterken van ieders eigen verantwoordelijkheid. Daarbij wordt een groter beroep gedaan op de burger en zijn omgeving dan lange tijd het geval was onder gelijktijdige vermindering de van overheidswege geregelde en/of gefinancierde zorg. Deze filosofie heeft zijn neerslag gevonden in Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). De implementatie van de WMO gaat hand in hand met de modernisering van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Was deze wet in oorsprong bedoeld om de onverzekerbare risico s te verzekeren, sinds de invoering van de regeling werd het werkingsgebied steeds verder uitgebreid. Dat gold ook voor de kosten die met de uitvoering gemoeid waren. Dit alles speelt zich af tegen de achtergrond die kan worden samengevat met de term marktwerking, een ontwikkeling die er ook voor de werkvelden het CVD toe leidt dat er naast samenwerking steeds nadrukkelijker sprake is van concurrentie. Dit vraagt een andere cultuur van de organisatie dan voorheen het geval was. Een cultuur waarbij de kracht van de organisatie effectiever wordt ingezet en in balans wordt gebracht met de zakelijkheid die moet worden betracht om de organisatie financieel gezond te krijgen en te houden. Tenslotte kan de kredietcrisis hier niet ongenoemd blijven. Deze crisis betekende dat het financiële perspectief van het CVD in een ander, minder gunstig licht, kwam te staan. Want de crisis heeft effecten op de financiële mogelijkheden van zowel de burger als de overheid. En daarmee ook van het CVD. In 2011 werden de eerste (ingrijpende) consequenties daarvan zicht- en voelbaar in de organisatie. Hoofdkeuzen ten aanzien van inhoudelijke ambities Deze en meer veranderingen in de buitenwereld bieden het CVD zowel bedreigingen als kansen. Zonder de bedreigingen uit het oog te verliezen (deze worden jaarlijks opgenomen in een Risicomonitor) heeft het CVD haar ambities ten aanzien van de kansen uitgewerkt in het strategisch meerjarenplan. Daarbij werden zowel extern als intern een aantal hoofdkeuzen geformuleerd. Samenvattend zijn deze keuzen: het doel om minder afhankelijk te worden van een beperkt aantal opdrachtgevers; de focus in de eerste fase van het plan op intermediairs; het realiseren van integrale dienstverlening binnen het CVD en het op orde brengen van de communicatie. 17

Medio 2011 werden de gemaakte keuzen in het Strategisch MeerJarenPlan (SMJP) onder de loep genomen en beoordeeld op hun actualiteit. Geconstateerd moest worden dat het realiseren van een aantal ambities gezien de huidige economische omstandigheden vertraagd is geraakt. Ook kon echter geconstateerd worden dat dit aan de ambities als zodanig en daarmee aan de actualiteit van het SMJP niets afdoet. Aanpak financiële opgave Parallel aan de ontwikkeling van de inhoudelijke ambities werd een reorganisatieplan opgesteld. Dat heeft in 2010 geleid tot een gewijzigde inrichting van de organisatie en in 2011 tot een verdergaande reorganisatie die direct voortvloeide uit een gewijzigde prioriteitsstelling bij diverse opdrachtgevers. Daardoor werd de subsidie voor een aantal uitvoerende activiteiten geschrapt. Mede dankzij de mogelijkheid om (het merendeel van) de daardoor noodzakelijk geworden krimp in de formatie intern op te vangen is het de organisatie ook in 2011 gelukt de financiële weerbaarheid te vergroten. Vergroting portefeuille In 2011 is het CVD in staat gebleken de als gevolg van diverse bezuinigingen en kortingen wegvallende opbrengsten gedeeltelijk te compenseren terwijl door een op inhoudelijke gronden gebaseerde schuifoperatie in de maatschappelijke opvang een aantal financiële tegenvallers in diezelfde pijler intern kon worden opgelost. Er vond uitbreiding van de opvang van gezinnen plaats, een voorstel in het kader van een nieuwe gemeentelijke beleidsregel rond de participatie van burgers werd meerjarig gehonoreerd en het CVD kreeg groen licht om een aantal innovaties op het gebied van de maatschappelijke opvang door te voeren. Ook was sprake van uitbreiding van de omvang van de door het Zorgkantoor ingekochte zorg. HKZ-certificering In 2011 vonden twee externe audits plaats, waarvan één audit gericht was op de hercertificering van het CVD. De organisatie heeft beide audits met glans doorstaan als gevolg waarvan aan het CVD een nieuw certificaat werd uitgereikt waarin wordt aangegeven dat het CVD voldoet aan de normen 2009. Onderzoek en ontwikkeling Voor de periode 2007-2012 heeft het CVD zich tezamen met ruim 20 andere instellingen voor Maatschappelijke en/ of Vrouwenopvang verbonden aan de Leerstoel Maatschappelijke Zorg. Aan deze leerstoel is gekoppeld het Onderzoekscentrum Maatschappelijke Zorg waaraan de Academische werkplaats Opvang en OGGZ is gekoppeld. In die periode werd het onderzoek naar de zogenoemde Eigenkracht benadering (inmiddels Herstelwerk genaamd) van cliënten in de maatschappelijke opvang uitgevoerd. De bedoeling was om deze aanpak in 2011 binnen het CVD te implementeren. Omdat afronding van het onderzoek en voorbereiding van een succesvolle implementatie meer tijd in beslag nam dan aanvankelijk gedacht, zal de uitrol van Herstelwerk in 2012 zijn beslag krijgen. In dat jaar zal ook een beslissing genomen worden over de vraag of het CVD zich opnieuw voor een periode van vijf jaar wil verbinden aan de Academische werkplaats Opvang en OGGZ. Ook leverde het CVD in 2011 een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van het zogenoemde Thuishavenconcept waarmee een volgende fase in de opvang van cliënten in de maatschappelijke opvang in Rotterdam werd ingeluid. Ter bekrachtiging hiervan werd een contract afgesloten tussen de MO instellingen in de stad en het gemeentebestuur. Voorts werden met het oog op de door de gemeente en deelgemeenten in voorbereiding genomen gebiedsgerichte inkoop van zorg en welzijn verschillende verkennende gesprekken met zorgaanbieders gevoerd. Beoogd wordt om in 2012 tot een samenwerkingsverband met een of meer zorgaanbieders te komen om met hen in een aantal nader te bepalen gebieden (deelgemeenten) mee te dingen naar het verkrijgen van de opdracht. In het lopende cultuurtraject werden verschillende vervolgstappen gezet. In het verlengde van de in 2010 geformuleerde kernwaarden werden drie bedrijfsbreed noodzakelijk geachte competenties geformuleerd evenals een aantal groepscompetenties. Ook werd de wildgroei die in de afgelopen jaren plaatsvond in het aantal functies binnen de kaders van het bestaande functiehuis gesaneerd waarna de revisie van de functiebeschrijvingen ter hand werd genomen. Dit proces zal in 2012 worden afgerond, evenals de voorbereiding op de invoering van competentiemanagement. Tenslotte werd tijdens verschillende (interactieve) bijeenkomsten van CVD leidinggevenden aandacht geschonken aan actualisering van het gedragsreglement Het onderzoek dat in 2010 naar het door het CVD gevoerde informatiebeveiligingsbeleid heeft in 2011 geleid tot het benoemen van een viertal prioriteiten, waarvan er in 2011 twee werden opgepakt. 18

Tenslotte vond in 2011 op alle CVD locaties een RIE plaats en werd een nieuw cliënttevredenheidsonderzoek voor cliënten in de maatschappelijke opvang gestart. Met ingang van 2012 zal (twee)jaarlijks voor elk van de CVD cliëntgroepen apart een op hen toegesneden tevredenheidsonderzoek worden gehouden. 4.2. Realisatie jaarplan 2011 De activiteiten van het CVD berusten op drie belangrijke pijlers: de maatschappelijke dienstverlening, de maatschappelijke opvang in al z n facetten en de stedelijke ondersteuning van het vrijwilligerswerk in Rotterdam. De clusters waren in 2011 verdeeld over vijf uitvoerende clusters, waarbij de maatschappelijke opvang was gesplitst in drie clusters (te weten Nachtopvang & Intramuraal Wonen, Extramuraal Wonen en Jongeren). Daarnaast kende het CVD de clusters CrisisInterventie & Maatschappelijke Dienstverlening en Vrijwilligerswerk & Activering. De inhoudelijke verantwoording over het jaar 2011 vindt plaats langs de lijnen van deze inrichting. 19

4.2.1 Crisisinterventie & Maatschappelijke Dienstverlening Crisisinterventie Het CVD is op diverse manieren betrokken bij crisisinterventie. Het CVD beschikt over een Crisisdienst, exploiteert samen met de Zorgservice van de PanassiaBavogroep het Crisiscentrum Rotterdam op de noordoever van de Maas en voert voor de regio Rijnmond crisisinterventie uit in het kader van het Tijdelijk Huisverbod. Inspanning & prestaties 2011 Diensten Aantallen afgesproken/ Gerealiseerd Eenheid Huisverbod 400 / 623 Screening huisverbod Plegerhulp 110 / 141 Crisisdienst KIZ Intakes + hulpverlening aan plegers en slachtoffers van huiselijk geweld 1000 / 941 Directe hulpverlening na een traumatische gebeurtenis PSHOR Afrekening per incident/ 1 Psycho sociale hulpverlening bij ongevallen en rampen Crisisdienst CVD Crisisdienst werkt binnen en buiten kantooruren met personen die te maken hebben met een traumatisch voorval. Het team werkt ambulant. Wanneer er na komst van CVD Crisisdienst nog verdere hulpverlening nodig is, wordt men na hooguit een enkel gesprek verwezen naar passende vervolghulpverlening. Crisisdienst medewerkers worden periodiek door externe partners bijgeschoold. Voor het bieden van psychosociale hulp buiten kantooruren heeft de Crisisdienst overeenkomsten afgesloten met meerdere gemeenten in de regio. Het afgelopen jaar zijn er in totaal 941 crisisinterventies gepleegd, waarvan 46 oproepen buiten kantooruren en 31 KIZ oproepen (Kleinschalige Incidenten Zedenzaken). De KIZ is opgezet en wordt gecoördineerd door de GGD. Het CVD maakt deel uit van het coördinatieteam, wat inhoudt dat het CVD vanuit het hulpverleningsaspect bij alle KIZ oproepen betrokken is. De KIZ biedt binnen het werkgebied van de regiogemeenten in de Rotterdamse regio gecoördineerde hulpverlening als een ingrijpende gebeurtenis heeft plaatsgevonden die ongewoon sterke emoties oproept en die leiden tot maatschappelijk onrust. Bij deze vorm van onrust is het van belang dat de hulpverlening goed op elkaar afgestemd wordt, wat binnen eht coördinatieteam een taak is van het CVD. Vanuit de Crisisdienst zijn meerdere medewerkers opgeleid om deel te nemen aan het coördinatieteam. Medewerkers van de Crisisdienst nemen ook deel aan de PSHOR (Psycho Sociale Hulpverlening Ongelukken en Rampen) wat een onderdeel is van de regionale rampenorganisatie. In 2011 is er één incident geweest waarbij (de leider van) het kernteam werd ingeschakeld. Huisverbod Huiselijk geweld staat al jaren hoog op de agenda van het gemeentebestuur in Rotterdam. Het aantal aanmeldingen in Rotterdam was in 2011 onverminderd hoog. In 2009 is de Wet Tijdelijk Huisverbod in werking getreden. Rotterdam is veruit koploper in de toepassing van de wet. In het startjaar 2009 waren er in totaal 436 oproepen, in 2010 liep dit aantal op tot 490 oproepen en in 2011 zijn er in totaal 563 oproepen geweest (dit is een maandgemiddelde van 47 oproepen), waarvan in 476 situaties een huisverbod werd opgelegd. In àlle gevallen is een doorverwijzing naar vervolghulpverlening gedaan. Het succes van de huisverboden is mede tot stand gekomen door nauwe samenwerking in de keten, De samenwerkende partijen in de keten zijn Politie, Reclassering, OM, Jeugdzorg, Arosa en staat onder leiding van de GGD. Wekelijks werd bijeen gekomen in het veiligheidshuis, waar alle opgelegde huisverboden van de afgelopen week werden besproken. Plegerhulpverlening Tot einde 2011 kende het CVD een team Plegerhulpverlening. Het team bood hulp aan plegers en slachtoffers van huiselijk geweld. Vanwege beëindiging van de gemeentelijke subsidie werden deze werkzaamheden afgebouwd 20