Stakeholder-analyse WINN Bonne van der Veen Stephanie Janssen Deltares, 2009
Inhoud 1 Introductie 1 2 Methodiek 2 2.1 Methodiek 2 2.2 Proces 3 2.3 Beperkingen 6 3 Inventarisatie van actoren 7 3.1 Beschrijving actoren 7 3.2 Formele relaties 8 3.2.1 Verantwoordingslijnen WINN 8 3.2.2 Organisatieschema WINN 10 3.2.3 Formele relatie met actorengroepen 10 3.3 Afhankelijkheden 12 3.3.1 WINN DGW 12 3.3.2 WINN Staf DG 13 3.3.3 WINN Markt 13 3.3.4 WINN Regionale diensten 14 3.3.5 WINN Deltares 15 3.4 Synthese 15 4 Visie op Innovatie 17 4.1 Visies op innovatie 17 4.1.1 WINN 17 4.1.2 DGW 17 4.1.3 Staf DG 17 4.1.4 Markt 17 4.1.5 Regionale diensten 18 4.2 Synthese 19 5 Visie op WINN 20 5.1 WINN 20 5.2 DGW 20 5.3 Staf DG 21 5.4 Markt 22 5.5 Regionale diensten 22 5.6 Conclusie Visie op WINN 23 6 Verbeterpunten voor WINN 25 6.1 WINN 25 6.2 DGW 25 6.3 Staf DG 25 6.4 Markt 26 6.5 Regionale Diensten 26 6.6 Conclusie Verbeterpunten WINN 27 7 Analyse relaties WINN en actoren 29 i
7.1 SWOT WINN DGW 29 7.2 SWOT WINN Staf DG 30 7.3 SWOTT WINN Regionale diensten 31 7.4 SWOT WINN Markt 32 8 Conclusies en aanbevelingen 34 8.1 De belangrijkste conclusies 34 8.2 Conclusies 35 8.3 Aanbevelingen 36 9 Reflectie 38 9.1 Beperkingen 38 9.2 Waarde van de uitkomsten 39 Bijlage(n) Referenties 40 Lijst met afkortingen 41 A Overzicht actoren inventarisatie 42 B Interview, programmamanager WINN Marco Hofman, 21 november 2008 44 C Interviews DGW 48 D Interview, adviseur Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009 54 E Interview, adjunct-directeur Dura Vermeer Business Development, Johan van der Pol, 20 februari 2009 59 F Interview Watermanager Rijkswaterstaat Dienst IJsselmeergebied Ton Garritsen 61 G Interview gebiedsadviseur Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland, Jan Kuperus 63 H Interview Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos Kuijpers 64 I Interview Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, Annette Augustijn en Maaike Ritzen 66 ii
1 Introductie Het Waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat, WINN bestaat 5 jaar. Het programma doet onderzoek naar innovatieve oplossingen die met waterbeheer van het hoofdwatersysteem te maken hebben. Hiervoor wordt een grote verscheidenheid aan onderzoeksprojecten uitgevoerd, waarvoor ook een aantal pilots wordt gerealiseerd. In de jaren dat WINN bestaat is het, ondanks alle goede ideeën en innovatieprojecten, moeilijk gebleken om de gevonden innovaties daadwerkelijk toegepast te krijgen in de primaire processen van Rijkswaterstaat. Hiervoor zijn meerdere redenen aan te wijzen zoals de weerstand bij uitvoerders, belemmerende wet- en regelgeving, weerstand van de maatschappij tegen risicovolle projecten, verlies van motivatie door langslepende projecten etc. Om hier iets aan te doen heeft WINN een thema toegevoegd aan haar programma: WINN Doorwerking. Dit thema is in juni 2008 gestart en heeft als doel bij te dragen aan het daadwerkelijk in het toepassingsstadium krijgen van innovatie-ideeën. Een van de acties binnen dit thema is het uitvoeren van een actorenanalyse voor WINN. De actorenanalyse levert een bijdrage aan het uitvoeren van het doel van WINN Doorwerking doordat het WINN inzicht geeft in haar omgeving, in de partijen die een rol spelen, wat de doelen en belangen van deze partijen zijn en welke perceptie zij hebben ten aanzien van het toegepast krijgen van innovatie-ideeën. In de innovatieprojecten die binnen WINN worden uitgevoerd kan de omgeving meer gestructureerd in kaart gebracht worden met behulp van deze actorenanalyse. Tot nu toe is dit nog niet eerder gedaan. Het gevolg daarvan is dat bijvoorbeeld de verkeerde actoren benaderd worden voor het realiseren van pilots en dat er verkeerde beelden kunnen zijn van de belangen en doelen van actoren. Uiteindelijk is het ideaal dat de actoren bij willen dragen en mee willen werken aan het toegepast krijgen van innovatie-ideeën en dat de oplossingen ook beter worden. Deze analyse kan wellicht een stap in die richting zijn. Het doel van deze actorenanalyse richt zich met name op het inzicht krijgen in het krachtenveld van actoren en daarmee bijdragen aan een betere benadering van oplossingen. Het doel van de actorenanalyse kan als volgt geformuleerd worden: Inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij het innovatieproces van WINN in de praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het in de praktijk toegepast krijgen van innovaties in de WINN projecten. In hoofdstuk 2 van deze rapportage wordt de gehanteerde methode van actorenanalyse toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt een inventarisatie van actoren gegeven en worden de (formele) relaties tussen de actoren behandeld. In hoofdstuk 4 wordt de visie op innovatie van verschillende actoren weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt de visie op WINN besproken. In hoofdstuk 6 worden de verbeterpunten, benoemd door de verschillende actoren, voor WINN besproken. Hoofdstuk 7 geeft de resultaten weer van een SWOT analyse van alle onderlinge relaties tussen WINN en de overige actoren. In hoofdstuk 8 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd en het rapport eindigt met een reflectie op het onderzoek en de resultaten in hoofdstuk 9. Stakeholder-analyse WINN 1
2 Methodiek In dit hoofdstuk wordt de gehanteerde methodiek toegelicht en het proces van de actorenanalyse besproken. 2.1 Methodiek In het algemeen is het nut van actorenanalyses drieledig (Enserink, 2008): het vergroot het inzicht in het krachtenveld rondom een probleem en draagt daarmee bij aan een betere benadering van een oplossing, het verkleint de kans dat partijen vergeten worden bij het oplossen van een probleem en het vergroot de kans dat actoren willen meewerken aan het bereiken van een oplossing. Het probleem dat in deze actorenanalyse bekeken wordt, is het niet toegepast krijgen van innovaties. Dit probleem heeft in de concrete projecten van WINN steeds verschillende uitingen. Om de actorenanalyse van toepassing te laten zijn op de hele WINN-organisatie is gekozen om het probleem op een hoger abstractieniveau te beschouwen. Uitgangspunt hierbij is dat binnen de deelprojecten van WINN veelal met dezelfde actoren wordt omgegaan en inzicht in het actorenveld WINN-breed een waardevolle bijdrage is voor ieder WINNproject. Voor het uitvoeren van de actorenanalyse is gebruik gemaakt van de methode zoals beschreven door Enserink (2008). Hierin worden zes verschillende stappen onderscheiden in het doen van een actorenanalyse. De eerste stap is de formulering van een probleem als startpunt. Vervolgens wordt een inventarisatie van de actoren gemaakt. In de derde stap worden de formele relaties van deze actoren in kaart gebracht. In stap vier worden de actoren omschreven door middel van hun belangen, doelen en probleempercepties. In stap vijf worden afhankelijkheden tussen actoren onderling in kaart gebracht en wordt de betrokkenheid van de actor met het probleem beschreven. In de laatste stap worden de consequenties van de bevindingen uit de actorenanalyse vertaald naar de probleemformulering uit stap 1. Deze methode is niet strikt gevolgd, maar vrij gehanteerd en heeft gefunctioneerd als leidraad. In deze rapportage wordt in hoofdstuk drie aandacht besteed aan de inventarisatie van actoren, de formele relaties en de onderlinge afhankelijkheden. Vervolgens wordt in de hoofdstukken 4, 5 en 6 achtereenvolgens de visie van de actoren op innovatie, op WINN en op verbeterpunten voor WINN behandeld. In deze hoofdstukken wordt geanalyseerd in hoeverre de visies van actoren overeenkomen met de visie van WINN zelf. De actor WINN staat hierbij dus centraal. In hoofdstuk 7 is verder ingezoomd op de relaties tussen WINN en de verschillende actoren. Voor iedere relaties is een SWOT (sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen) analyse uitgevoerd. Om de analyse uit te voeren is gebruik gemaakt van interviews, bestaande interviews en een brainstorm. Bij aanvang van het project is een brainstorm gehouden om de actoren te inventariseren. Vervolgens zijn interviews gehouden. Verder is waar mogelijk gebruik gemaakt van bestaande interviews. Deze bestaande interviews zijn uitgevoerd voor andere projecten. Door het onderwerp en de geïnterviewde personen was het mogelijk ook hiervan gebruik te maken in dit project. Stakeholder-analyse WINN 2
2.2 Proces De actorenanalyse is het resultaat van een doorlopen proces van opeenvolgende stappen. Kennis van dit proces is van belang om de analyse te kunnen beoordelen en in perspectief te plaatsen. Het proces geeft inzicht in de achterliggende keuzes die gemaakt zijn voor dit rapport en is onderdeel van de verantwoording van het onderzoek. Het proces is weergegeven in figuur 2.1. Fase 1 Inventarisatie actoren met WINN medewerkers Fase 2 Selectie personen voor interviews Fase 3 Interviews Fase 4 Analyse Fase 5 Doorwerking actorenanalyse WINN Figuur 2.1 Proces actorenanalyse In het proces worden vijf verschillende fasen onderscheiden. In de eerste fase zijn actoren geïnventariseerd, in de tweede fase zijn de actoren voor deze analyse geselecteerd, vervolgens zijn interviews gehouden en is een analyse uitgevoerd. De laatste fase van het projecten is de doorwerking van de actorenanalyse. Deze vijf fasen worden hieronder toegelicht. Fase 1 Inventarisatie actoren met WINN medewerkers Bij aanvang van de actorenanalyse is in een bijeenkomst met het kernteam van WINN geïnventariseerd met welke partijen WINN te maken heeft bij het toegepast krijgen van innovaties. In deze bijeenkomst waren de thematrekkers van WINN aanwezig en het WINN programmamanagement. De inventarisatie is gedaan door middel van een brainstorm. Aan medewerkers is gevraagd om de actoren met wie zij te maken hebben in te delen in vier verschillende categorieën. De categorieën die gebruikt zijn, zijn nuttige/noodzakelijke bondgenoten, blaffende honden, moeilijk te activeren en op de achtergrond. Deze categorieën daagden de deelnemers uit om het hele scala van partijen, waar zij mee te maken hebben, mee te nemen. Het resultaat van deze inventarisatie is een uitgebreide lijst met actoren. Deze lijst is samengevat en gegroepeerd (zie bijlage A). Uit alle partijen die genoemd zijn, zijn groepen actoren gegenereerd. Deze groepen zijn: het RWS bestuur, RWS regionale dienst, RWS communicatie, RWS overig, het ministerie van V&W, waterschappen, gemeenten, overheden overig, de markt, kennisorganisaties en overige actoren. Op basis van de inventarisatie is zijn relevante actorgroepen gedefinieerd. Hiermee is in de analyse verder gegaan: RWS bestuur, Rijkswaterstaat regionale dienst, het ministerie van V&W (DGW), waterschappen, de markt en WINN. Uit de inventarisatie kwam Deltares als partij niet naar voren. Echter bij de actorenanalyse bleek dit wel een relevante partij. Deltares is om die reden aan de lijst relevante groepen actoren toegevoegd. Doordat dit pas laat in het proces is geconstateerd was het niet meer mogelijk om Deltares mee te nemen in de analyse van de visies (H4, H5 en H6). Deltares is echter wel toegevoegd aan de inventarisatie van actoren in H3. Hiervoor is gebruik gemaakt van een interview met de Deltares programmamanager van WINN, dat gehouden is in het kader van het project Communicatieknelpunten. Fase 2 Selectie van personen voor interviews In eerste instantie is een selectie gemaakt van potentiële respondenten van geselecteerde actoren voor het afnemen van interviews op basis van de lijst met relevante groepen actoren. Stakeholder-analyse WINN 3
Deze is selectie is op basis van een eerste interview met de programmamanager van WINN (RWS) verder beperkt en aangescherpt. Door de beschikbaarheid van personen, de hoeveelheid tijd, bestaande gevoeligheden, de beschikbaarheid van een groot aantal relevante bestaande interviews en inzichten gedurende de analyse is de actorenanalyse uiteindelijk uitgevoerd op vijf partijen: WINN als centrale actor of probleemeigenaar, DG- Water, Staf-DG, de Markt en RWS Regionale Diensten. Hierdoor zijn de actorgroepen aangepast. Hieronder zal worden aangegeven hoe de nieuwe actorgroepen waarop de analyse is uitgevoerd tot stand is gekomen. Het bestuur van RWS is niet gemakkelijk te benaderen voor een interview. Derhalve is ervoor gekozen om een beleidsmedewerker van Staf DG te spreken. Deze persoon staat in elk geval voldoende dicht bij het bestuur van RWS om hiervan een beeld te kunnen schetsen. In het vervolg van het onderzoek zal niet meer gesproken worden over de actor bestuur RWS maar over Staf DG, om verwarring te voorkomen. De markt is een actorgroep die zeer breed is. Uiteindelijk bestaat deze actorgroep uit alle marktpartijen die potentieel iets met WINN zouden willen doen. Om een beeld te krijgen van deze groep is een interview gehouden met de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development. Er wordt in dit onderzoek verder wel verwezen naar de groep markt, ondanks dat er slechts met één marktpartij is gesproken. Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is een partij met vele onderdelen, ook Rijkswaterstaat valt hieronder. Er is voor gekozen om te kijken naar het onderdeel van het ministerie waar het beleid op het gebied van water gemaakt wordt, dit is DG Water (DGW). In het vervolg van dit onderzoek wordt daarom naar DGW bekeken. Er heeft een gesprek plaatsgevonden met een beleidsmedewerker van DGW gebruik gemaakt van de resultaten van een interviewronde die gehouden is in het kader van het project Innovatie water en ruimtelijke ontwikkeling. Deze interviews, met als onderwerp innovatie binnen DGW, zijn gehouden met medewerkers van de afdeling Water en Ruimtelijke Ordening van DGW. Er zijn tien verschillende regionale diensten binnen Rijkswaterstaat. Om een beeld te krijgen van de regionale diensten is gebruik gemaakt van bestaande interviews met personen die werken bij deze regionale diensten. Omdat de diensten onderling verschillen zal, waar van belang, verwezen worden naar de specifieke dienst waarop het betrekking heeft. Er is gebruik gemaakt van een gesprek met de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst IJsselmeergebied (RWS IJG), met de directeur Water & Scheepvaart en de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland (RWS DON), met de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland (RWS DZH) en met de gebiedsadviseur van Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland (RWS DNH). Met de waterschappen is getracht een interview te houden. Dit is helaas niet gelukt. De waterschappen zullen als actor daarom niet meer in dit onderzoek voorkomen. Met WINN is een gesprek gevoerd met de programmamanager van WINN. Met Deltares is geen gesprek gevoerd en is slechts gebruik gemaakt van een interview dat is gehouden in het kader van het project Communicatieknelpunten. Deltares is daarom alleen in dit hoofdstuk mee genomen en zal niet in hoofdstuk 4, 5 en 6 voorkomen. Stakeholder-analyse WINN 4
Voor WINN is een interview gehouden met de programmamanager van WINN. In dit interview zijn contactpersonen verkregen voor de overige actoren (Staf DG, DGW, Waterschappen, de Markt). Het RWS bestuur is meegenomen in de analyse in de vorm van Staf DG. Er is met een adviseur van Staf DG een interview gehouden. Voor de markt is een interview gehouden met de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development. Voor de RWS regionale diensten is gebruik gemaakt van bestaande interviews die gehouden zijn in het WINN project Kansenrondje Regio s. Deze interviews zijn gehouden met de gebiedsadviseur van de Regionale Directie Noord-Holland, met de watermanager van Regionale Dienst IJsselmeergebied, met de watermanager van Regionale Directie Zuid- Holland en met de Directeur Water & Scheepvaart en de watermanager van Regionale Directie Oost-Nederland. Fase 3 interviews In fase drie is een viertal interviews gehouden. Deze interviews zijn uitgevoerd aan de hand van een vragenlijst. Deze vragenlijst is als leidraad gehanteerd en niet strikt gevolgd. De interviews kunnen gekwalificeerd worden als semigestructureerde interviews. De interviews zijn letterlijk uitgewerkt en teruggekoppeld naar de geïnterviewde personen. Naast de interviews is gebruik gemaakt van bestaande interviews die gebruikt kunnen worden in deze actorenanalyse. In het eerste interview, met de programmamanager van WINN, zijn namen gekregen van personen om te interviewen. Hierdoor heeft fase drie invloed op fase 2, de selectie van personen voor interviews. Fase 4 analyse Op basis van de verzamelde informatie is in de vierde fase een analyse uitgevoerd. Hiervoor zijn de visies van de actoren op innovatie, op WINN en op verbeterpunten voor WINN vergeleken. Tevens is een SWOT analyse gemaakt voor de relaties tussen WINN en de andere actoren. De analyse heeft tot inzichten geleid in de relaties tussen WINN en de andere actoren. Fase 5 Doorwerking actorenanalyse WINN Om het doel van dit project te bereiken is het niet alleen van belang om een goede actorenanalyse uit te voeren, het is ook van belang dat het tot inzicht leidt bij de projectleiders van WINN die dagelijks bezig zijn met het toegepast krijgen van innovaties. Dit rapport kan gebruikt worden in deze fase. De uitvoering hiervan valt echter buiten de scope van dit project. Stakeholder-analyse WINN 5
2.3 Beperkingen Bij een actorenanalyse is het niet eenvoudig om een uniform kloppend beeld te geven van een partij. De interviews zijn met personen met eigen ideeën. Daarnaast moet het gesprek gezien worden als een momentopname. Het beeld van de actor, dat hiermee wordt gecreëerd is dus geen volledig of representatief beeld. Er is binnen dit onderzoek voor gekozen om steeds aan te geven welke persoon zijn of haar mening heeft gegeven. Er is hierbij niet naar de naam, maar naar de functie verwezen. Een andere beperking in dit onderzoek is dat niet alle relevante actoren geanalyseerd konden worden. Reden hiervoor lag in beperking van beschikbaarheid, tijd en gevoeligheden. Stakeholder-analyse WINN 6
3 Inventarisatie van actoren In dit hoofdstuk wordt een overzicht van de actoren gegeven die zijn betrokken bij WINN en worden relaties in beeld gebracht. 3.1 Beschrijving actoren In deze paragraaf zullen achtereenvolgens het ministerie van Verkeer en Waterstaat, Rijkswaterstaat, WINN, de waterschappen en de marktpartijen beschreven worden. Het gaat hier om de relevante actoren zoals beschreven in paragraaf 2.2 (fase 1). Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is het ministerie dat werkt aan de fysieke basis van Nederland. Het gaat daarbij om wegen, water, luchtvaart, openbaar vervoer etc. Eén van de drie beleidsdirecties is Directoraat Generaal Water (hierna: DGW). DGW is verantwoordelijk voor het op orde krijgen en houden van een duurzaam watersysteem tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten (website ministerie V&W). DGW formuleert het beleid op dit terrein. Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Rijkswaterstaat zorgt voor de aanleg, het onderhoud en het beheer van de rijkswegen en wateren. Rijkswaterstaat werkt aan de bescherming tegen overstromingen, aan schoon en voldoende water voor alle gebruikers, en aan veilige doorstroming van het verkeer op de rijkswegen en rijkswateren. Rijkswaterstaat bestaat uit tien regionale diensten. De regionale diensten dragen zorg voor het feitelijke beheer, aanleg en onderhoud. Daarnaast zijn er vijf landelijke diensten die de rest van de organisatie voorzien van wetenschappelijke en technische kennis en zijn er drie projectorganisaties. Daarnaast heeft Rijkswaterstaat een staf organisatie, Staf DG. Staf DG adviseert en faciliteert het directie team van RWS (DT RWS). WINN is het waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat en valt organisatorisch onder de RWS Waterdienst. De Waterdienst is een van de vijf landelijke diensten van Rijkswaterstaat. WINN doet onderzoek naar nieuwe, innovatieve oplossingen voor problemen die met waterbeheer te maken hebben (website WINN). In WINN nemen zowel Rijkswaterstaat als Deltares deel. Deltares is een onafhankelijk kennisinstituut voor deltatechnologie, met hoogwaardige kennis over water, bodem en ondergrond. In figuur 3.1 is het organogram van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat weergegeven. Hierin staan ook DGW, en Rijkswaterstaat. De waterschappen zorgen voor de regionale waterhuishouding. In Nederland zijn 27 waterschappen. Ze vormen een aparte overheidsinstantie. Marktpartijen zijn commerciële partijen die in principe opereren met een winstoogmerk. Stakeholder-analyse WINN 7
Figuur 3.1 Organogram Ministerie van Verkeer en Waterstaat 3.2 Formele relaties In deze paragraaf worden de formele relaties die WINN met andere actoren heeft besproken. In 3.2.1 worden de verantwoordingslijnen die WINN kent toegelicht. In paragraaf 3.2.2 wordt het organisatieschema weergegeven. In paragraaf 3.3.3 wordt per actor de relatie die er is met WINN toegelicht. De weergeven schema s in deze paragraaf zijn ontstaan aan de hand van gesprekken met de programmamanagers van WINN, ervaringen en gesprekken die gevoerd zijn met medewerkers binnen WINN. 3.2.1 Verantwoordingslijnen WINN In figuur 3.2 zijn de verantwoordingslijnen van WINN weergegeven. De verantwoordingslijnen van WINN lopen via Deltares en via Rijkswaterstaat. Deltares en Rijkswaterstaat vormen namelijk het WINN programma. WINN is als programma is onderdeel van Rijkswaterstaat. Deltares heeft afspraken met de waterdienst over deelname in WINN. Deze zijn vastgelegd in het managementcontract dat jaarlijks tussen de Hoofdingenieur- Directeur (hierna: HID) van de Waterdienst en de directeur van Deltares wordt gesloten. Deltares personeel die onderdeel is van WINN leggen daarom verantwoording af aan het management team kennis van Deltares (MT Kennis). Dit MT Kennis legt weer verantwoording af aan de directeur van Deltares. Stakeholder-analyse WINN 8
Het Rijkswaterstaat deel van het WINN programma legt verantwoording af aan het hoofd van de afdeling Verkenningen en Innovatie van de Waterdienst. Deze afdeling valt onder de directeur Water en Gebruik, die weer valt onder de HID van de Waterdienst. Jaarlijks maken de HID van de Waterdienst en de Directeur Generaal (DG) van Rijkswaterstaat afspraken. In dit contract worden het budget en de mijlpalen voor WINN vastgelegd. De DG RWS maakt onderdeel uit van het bestuur van RWS. Het bestuur van RWS bestaat uit de DG, de plaatsvervangend DG en de CEO. Het bestuur wordt bijgestaan door Staf DG. Het directie team van RWS (DT RWS) bestaat uit de HID s van de landelijke en regionale diensten en het bestuur van RWS. De DG RWS is voorzitter van het DT RWS. WINN wordt bijgestaan door het adviescollege. Partijen die deel uit maken van het adviescollege zijn de Waterdienst, Ruimte voor de Rivier, RWS Zeeland, DGW, RWS DID, RWS Dienst Infrastructuur, de waterschappen, het programmamanagement van WINN (zowel RWS Waterdienst als Deltares), de programmamanager van Wegen naar de Toekomst en Staf DG. Het college adviseert WINN en geeft aan of WINN op de goede weg zit. Het adviescollege geeft adviezen, echter deze zijn niet bindend. De programmamanager van WINN omschrijft de tevredenheid van het adviescollege als een zachte meetmethodiek voor het succes van WINN. DG RWS Staf DG Contract HID - DG Directeur Deltares Management contract HID Waterdienst Directeur water en gebruik MT Kennis Hoofd afdeling Verkenningen en Innovatie Waterdienst Deltares WINN RWS Adviescollege Figuur 3.2: Verantwoordingslijnen WINN Stakeholder-analyse WINN 9
3.2.2 Organisatieschema WINN In figuur 3.3 is het organisatieschema van WINN weergegeven. Dit wordt hieronder verder toegelicht. WINN Kernteam Programma management WINN RWS Deltares KVRR Meer met water Water en Energie Doorwerking RWS Deltares RWS Deltares RWS Deltares RWS Deltares Kennis Kennis Kennis Kennis Kennis Kennis Markt RWS Markt RWS Markt RWS Markt RWS Markt RWS Markt RWS Project X Project X Project X Project X Project X Project X Kennis Kennis Kennis Kennis Kennis Kennis Markt RWS Markt RWS Markt RWS Markt RWS Markt RWS Markt RWS Project X Project X Project X Project X Project X Project X Figuur 3.3 Organisatieschema WINN Centraal binnen WINN staat het kernteam. Het kernteam bestaat uit het programma management en de vier thema s die binnen WINN bestaan. Zowel de aansturing van de thema s als van het programma als geheel door het programmamanagement wordt gedaan door twee personen, één van Rijkswaterstaat en één van Deltares. De projecten die binnen WINN uitgevoerd worden vallen onder de verschillende thema s. De programmamanagers van WINN geven aan dat deze projecten idealiter georganiseerd worden middels een driehoek. Hierbij spelen kennis, markt en Rijkswaterstaat een rol. Het kennis deel wordt door Deltares als kennisinstituut ingevuld. Deltares speelt tevens vaak een rol in de procesbegeleiding. Met de markt worden ideeën uitontwikkeld, soms leveren zij ook ideeën aan. Rijkswaterstaat is de partij die faciliteert in de driehoek. Het gaat hierbij om het faciliteren van ruimte voor pilots door de regionale diensten van Rijkswaterstaat. 3.2.3 Formele relatie met actorengroepen Hieronder zal voor de relevante actorgroepen zoals deze in paragraaf 3.1 zijn genoemd, worden aangegeven welke formele relaties zij ten opzichte van WINN hebben. Stakeholder-analyse WINN 10
Ministerie van V&W, DG Water (DGW) DGW is onderdeel van het adviescollege. Hierin is de directeur Water van DGW vertegenwoordigd. De positie van DGW staat in figuur 3.1. DGW is naast Rijkswaterstaat één van de zes DG s (directoraat generaal) binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat. DGW is verantwoordelijk voor het waterbeleid. Rijkswaterstaat is onder andere medeverantwoordelijk voor uitvoering van dit beleid. Op deze manier zijn RWS en DGW aan elkaar gerelateerd. Bestuur RWS Het WINN programma valt onder de afdeling Verkenningen en Innovatie van de Waterdienst. De afdeling verkenningen en innovatie maakt deel uit van de directie Water en gebruik van de Waterdienst. De Waterdienst valt weer onder DG RWS. De Waterdienst en de DG RWS gaan over de financiering van WINN. De financiering van WINN wordt geregeld in het contract dat de HID van de Waterdienst sluit met de DG RWS. Hiermee is WINN afhankelijk van het management. Staf DG faciliteert en adviseert het bestuur van RWS. Staf DG neemt daarnaast zitting in het adviescollege. In het adviescollege zitten verder verschillende personen die een rol hebben in het lijnmanagement van Rijkswaterstaat: de HID (hoofd ingenieur directeur) van het programma Ruimte voor de Rivier, de HID van Regionale Dienst Zeeland, de HID van de Waterdienst, het afdelingshoofd innovatie van RWS Dienst Infrastructuur en een directeur van de data en informatiedienst (DID). Marktpartijen De marktpartijen spelen een rol in de projecten die binnen WINN worden uitgevoerd. Binnen projecten kunnen marktpartijen zich formeel verbinden aan WINN. Verder is er geen formele relatie met marktpartijen. Regionale diensten Rijkswaterstaat De Regionale Diensten van Rijkswaterstaat zijn onderdeel van Rijkswaterstaat en zijn door hun HID vertegenwoordigd in het DT RWS. De regionale diensten van Rijkswaterstaat spelen een rol in de projecten waarin zij faciliteren en participeren. Faciliteren in de zin dat ze ruimte geven om pilots uit te voeren. Tevens is de HID van de regionale dienst Zeeland onderdeel van het adviescollege. Projectdirecties RWS Voorzitter van het adviescollege is de HID van de projectdirectie Ruimte voor de Rivier (PDR). Projectdirecties zijn ook vertegenwoordigd in het DT-RWS door hun HID. Deltares De HID van de Waterdienst en de directeur van Deltares maken jaarlijks afspraken over de inzet van Deltares binnen WINN en de te bereiken mijlpalen. Op deze manier is Deltares onderdeel van WINN en is het Rijkswaterstaat deel van WINN verbonden aan Deltares. Daarnaast speelt Deltares vaak een rol in de projecten op het gebied van kennis en procesbegeleiding. Waterschappen De waterschappen maken onderdeel uit van het adviescollege. De directeur van het waterschap Brabantse Delta is hierin vertegenwoordigd. Tevens kunnen waterschappen ook een rol in projecten spelen als onderdeel van de driehoek, bijvoorbeeld als facilitator van of participant in een pilot in hun gebied. Stakeholder-analyse WINN 11
3.3 Afhankelijkheden In onderstaande paragrafen is aangegeven hoe de relatie en de afhankelijkheden tussen WINN en de actoren zijn. Dit is gedaan op basis van de gehouden interviews. Er is gekeken naar wat WINN gezegd heeft over de relatie en de afhankelijkheden en wat de betreffende actor gezegd heeft over de relatie en afhankelijkheden. Een uitgebreide weergave van de interviews staat in bijlage B t/m J. Achtereenvolgens wordt behandeld, de relatie tussen: WINN en DGW; WINN en Staf DG; WINN en de markt; en WINN en de verschillende regionale diensten (zie paragraaf 2.2 fase 1 en fase 2). Iedere relatie wordt weergegeven in een figuur, waarbij de actor en WINN middels pijlen verbonden zijn. Een voorbeeld van een figuur wordt weergegeven in figuur 3.4. Pijl 1 geeft aan hoe de actor invloed uitoefent op de activiteiten en doelen van WINN. Pijl 2 geeft aan hoe WINN invloed uitoefent op de doelen en activiteiten van de actor. En pijl drie geeft aan hoe de partijen op elkaars doelen en activiteiten invloed uitoefenen. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op waarom deze vier partijen verder zijn geanalyseerd. WINN 1 2 3 Actor Figuur 3.4 Voorbeeld visualisatie WINN-Actor 3.3.1 WINN DGW De programmamanager van WINN geeft aan dat de relatie met DGW een haat-liefde verhouding is. De WINN innovaties kunnen botsen met het beleid. Maar ditzelfde beleid promoot ook innovatie. Wanneer DGW de toekomstige begunstigde van een innovatie is, is het van belang ze er vroeg bij te halen. Een goede relatie met DGW is handig. Tegelijk verdiept het gesprek ook door het met elkaar oneens te zijn. De beleidsmedewerker van DGW geeft aan dat WINN voor DGW een alarmeringsfunctie heeft, wanneer het gaat om het formuleren van maatschappelijke vraagstukken. WINN is volgens de beleidsmedewerker voor DGW één van de (vele) spelers wanneer het gaat om innovaties bij DGW. Hij geeft aan dat beleid en uitvoering bij elkaar horen en daarmee ook DGW en WINN bij elkaar horen. Ze hebben beide verschillende werkvelden, maar met generieke kenmerken. Zowel DGW als WINN, zijn betrokken bij de maatschappelijke innovatieagenda, naast een aantal andere partijen. DGW geeft aan dat WINN en DGW elkaar meer moeten kunnen versterken. Een overzicht van de relaties en de richting van de relaties is weergegeven in figuur 3.5. DGW als klant van WINN voor innovatie WINN als alarm voor Maatschappelijke vraagstukken WINN WINN als een van de vele leveranciers van innovaties Verbinding via beleid en uitvoering DGW Figuur 3.5 Verbinding via innovatieagenda Relatie WINN-DGW Stakeholder-analyse WINN 12
WINN en DGW zijn aan elkaar verbonden doordat ze onderdeel zijn van hetzelfde departement. Daarnaast zijn beide partijen verbonden via de innovatieagenda. Uit de interviews blijkt dat ze elkaar op dit vlak ook vinden, al dan niet met de nodige wrijving. Uit de interviews komt naar voren dat het belangrijk is elkaar in de relatie te versterken. 3.3.2 WINN Staf DG Volgens de adviseur van Staf DG zorgt Staf DG ervoor dat het DT RWS beslist of er een standaard toepassing van een innovatie gemaakt wordt. Volgens de adviseur van Staf DG moet WINN zoveel mogelijk vrijheid van handelen behouden, en de eigen agenda kunnen bepalen. De directeuren van de Waterdienst moeten zich niet met WINN bemoeien. De afdeling V&I van de Waterdienst realiseert de kleine dagelijks innovaties, WINN moet zorg dragen voor lange termijn innovaties en mag controversieel zijn. WINN heeft contact met Staf DG wanneer iets niet loopt of als er iets geregeld moet worden. Het gaat daarbij niet om de dagelijkse zaken in projecten, alleen wanneer iets niet loopt of geregeld moet worden. De adviseur van Staf DG geeft aan dat de afhankelijkheid tussen WINN en Staf DG op drie niveaus is. Op strategisch niveau helpt Staf DG bij het definiëren van de rol en het takenpakket van WINN. Op tactisch niveau heeft Staf DG invloed op de verdeling van de budgetten en hoe en waar eventuele kortingen moeten worden doorgevoerd. Op operationeel niveau als sparringpartner of katalysator van projecten. Een overzicht van de relaties en de richting van de relaties is weergegeven in figuur 3.6. WINN draag innovaties voor, tbv standaardisatie WINN Figuur 3.6 Staf DG functioneert als probleemoplosser/ katalysator Staf DG definieert rol en takenpakket WINN Staf DG verleent budgetten Relatie WINN-Staf DG Staf DG Samengevat kan gezegd worden dat de relatie tussen WINN en staf DG van belang is voor WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en mede kijk naar de rol en takenpakket van WINN. Bovendien kan staf DG werken als katalysator voor innovaties. Het lijkt erop dat de relatie op dit moment goed is. Er zou meer gebruik gemaakt kunnen worden van DT RWS voor het standaard maken van innovaties. 3.3.3 WINN Markt De programmamanager van WINN geeft aan dat de markt onmisbaar is in WINN projecten, voor de materialen en tevens als toekomstig leverancier van de innovatie. WINN benadert de markt en andersom benadert de markt ook WINN. De programmamanager van WINN geeft aan dat WINN de markt niet kan beïnvloeden en dat ze dat ook niet willen. Wat WINN wel wil is vernieuwingen en alternatieve mogelijkheden voorleggen en mogelijk maken. Stakeholder-analyse WINN 13
De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft ook aan dat ideeën zowel vanuit WINN kunnen komen als vanuit de markt. Je moet met elkaar innovatie stimuleren en de markt voeden, alleen red je het niet. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft aan dat zij voor prijsvragen die in het verleden zijn gehouden niet meer warm lopen. Hiervoor is het rendement te laag. WINN biedt voor Dura Vermeer Business Development ruimte om experimenten te doen, daarnaast kan gebruik gemaakt worden van de kennis en het netwerk van WINN. WINN Figuur 3.7 WINN biedt experimenteerruimte aan de markt De markt maakt gebruik van kennis en netwerk WINN De markt levert materialen De markt levert ideeën voor innovatie De markt levert de innovatie Relatie WINN-Markt Markt Samengevat kan gezegd worden dat beide partijen initiatieven nemen om op projectniveau samen te werken en dat beide partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar. 3.3.4 WINN Regionale diensten De watermanager van RD-IJ heeft aangegeven dat kennis- en relatiemanagement van groot belang is voor WINN. Van belang is te weten wie elkaar spreken en welke afspraken worden gemaakt. Daarnaast geeft de watermanager van RD-IJ aan dat RD-IJ veel nieuwe ideeën te horen krijgt en dat er een zekere moeheid voor innovatie ontstaat. Om innovaties te laten slagen bij de regionale dienst is er voldoende capaciteit nodig en dient innovatie in het managementcontract opgenomen te zijn. De gebiedsadviseur van Regionale Directie Noord-Holland geeft aan dat WINN onvoldoende voor ogen heeft dat kostenreductie een echte trigger voor innovatie is. Als het efficiency oplevert komt innovatie echt van de grond. De watermanager van Regionale Directie Zuid-Holland geeft aan dat hij nog niet veel met WINN heeft gedaan en dit is met name te wijten aan tijdsgebrek. Door de directeur Water en Scheepvaart en de watermanager van Regionale Directie Oost- Nederland wordt aangegeven een haat-liefde verhouding te hebben met WINN. De programmamanager van WINN geeft aan dat de regionale diensten vragen kunnen stellen aan WINN. Het lastige hierbij is dat ze vaak vragen stellen hoe kan iets beter. Terwijl WINN zich bezig houdt met grote langer termijn veranderingen. Dit strookt vaak niet. Bovendien wordt vanuit de programmamanager van WINN aangegeven dat WINN niet vraaggestuurd wil opereren. De regionale diensten en WINN moeten dichter bij elkaar komen en meer met elkaar meedenken. Voor experimenteerruimte in pilots heb je de regionale diensten nodig. De watermanager is daarbij een centraal aanspreekpunt. Stakeholder-analyse WINN 14
WINN Figuur 3.8 Innovatie vragen Experimenteerruimte Winn levert innovaties Relatie WINN-Regionale dienst Regionale dienst Door de regionale diensten wordt aangegeven dat de innovaties van WINN niet altijd goed aansluiten op de wensen van de dienst of dat er te weinig tijd en geld is voor de innovaties. Door WINN wordt aangegeven dat de vragen van de regionale dienst niet aansluiten bij de innovaties waaraan WINN wil werken. Al met al kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen WINN en de regionale diensten nog ruimte biedt voor versterking. 3.3.5 WINN Deltares De Deltares programmamanager van WINN geeft aan dat innovatie het werk is van Deltares. WINN is een onderdeel van dit innovatiewerk. Het doel van Deltares binnen WINN is een ingang te zijn voor bedrijven en derden om met innovatieve ideeën te komen. WINN moet daartoe uitnodigend zijn. WINN en Deltares werken gezamenlijk in duo s binnen WINN. 3.4 Synthese In de figuren 3.4 en 3.5 zijn de relaties die WINN heeft met haar actoren weergegeven. In figuur 3.4 staan de invloeden die de actoren hebben op WINN. In figuur 3.5 staan de invloeden die WINN heeft op haar actoren. WINN en DGW komen elkaar op verschillende plekken tegen, doordat zij deel uitmaken van hetzelfde departement en daarnaast betrokken zijn bij de innovatieagenda. De relatie is duidelijk aanwezig, de uitdaging lijkt te liggen in het versterken van elkaar. Met betrekking tot de relatie tussen WINN en Staf DG kan gezegd worden deze relatie van belang is voor WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en mede kijkt naar de rol en takenpakket van WINN. Bovendien kan staf DG werken als katalysator. Het lijkt erop dat de relatie op dit moment goed is. Wat een complicerende factor kan zijn is dat WINN zowel verantwoording schuldig is aan de Directeur Water en Gebruik van de Waterdienst als aan Staf DG (ondermeer in het adviescollege). De belangen van deze partijen kunnen uiteenlopen. Verder zou er meer gebruik gemaakt kunnen worden van bestuur van RWS voor het standaardiseren van innovaties. Voor wat betreft de relatie tussen WINN en de markt kan gezegd worden dat beide partijen initiatieven nemen om op projectniveau samen te werken en dat beide partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar. De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet erg sterk. De WINN innovaties sluiten niet goed genoeg aan bij de wensen van de regionale diensten en andersom sluiten de vragen van de regionale diensten niet aan bij de lange termijn innovaties van WINN. De regionale diensten hebben weinig tijd, geld en middelen voor de innovaties van WINN. Stakeholder-analyse WINN 15
Regionale dienst Innovatie Vragen Experimenteerruimte DGW als klant van WINN voor innovatie Verbinding via beleid en uitvoering DGW De markt levert ideeën voor innovatie WINN Verbinding via innovatieagenda De markt levert de innovatie De markt levert materialen Staf DG functioneert als probleemoplosser/ katalysator Staf DG definieert rol en takenpakket WINN Markt Staf DG verleent budgetten Staf DG Figuur 3.9 Invloeden van actoren op WINN Regionale dienst WINN als alarm voor maatschappelijke vraagstukken WINN als een van de vele leveranciers van innovaties DGW Winn levert innovaties WINN biedt experimenteerruimte aan de markt WINN Verbinding via beleid en uitvoering Verbinding via innovatieagenda De markt maakt gebruik van kennis en netwerk WINN WINN draag innovaties voor, tbv standaardisatie Markt Staf DG Figuur 3.10 Invloeden van WINN op actoren Stakeholder-analyse WINN 16
4 Visie op Innovatie In dit hoofdstuk zullen de visies op innovatie van de verschillende actoren besproken worden. Aan het einde van dit hoofdstuk zal worden bekeken in hoeverre deze visie met elkaar overeen komen. 4.1 Visies op innovatie 4.1.1 WINN De programmamanager van WINN geeft aan dat het bij innovatie gaat om innovaties voor het watersysteem zowel regionaal als het hoofdwatersysteem. Het gaat om nieuwe type oplossingen, niet om bestaande oplossingen in een innovatief jasje of om nieuwe technieken. Het gaat om oplossingen voor de lange termijn, grote veranderingen waaraan nog niet is gedacht. Innovatie is niet vraaggestuurd. 4.1.2 DGW Door de beleidsmedewerker van DGW wordt innovatie gezien als zowel proces- als inhoudelijke (of: technische) vernieuwingen. Innovatie is niet alleen iets technisch, maar ook sociaal, economisch, juridische etc. De vernieuwingen moeten voor DGW een doorbraak betekenen en bijdragen aan hogere ambities. Innovaties moeten antwoord geven op de maatschappelijke vragen die er zijn. Innovatie binnen DGW is voor de grote structurele veranderingen. Innovatie is heel belangrijk en noodzakelijk om te voorkomen dat je tegen grenzen aanloopt. DGW ziet WINN als een programma dat zich moet richten op het verbeteren van het primaire proces van Rijkswaterstaat. Technische innovaties zijn belangrijk voor WINN, omdat het primaire proces hiermee te maken heeft. De niet-technische innovatie is iets waar WINN meer over na zou kunnen denken. 4.1.3 Staf DG De adviseur van Staf DG geeft aan dat innovatie alles is wat leidt tot betere producten, diensten en werkprocessen, tot goedkopere producten en meer efficiency en tot een beter imago van RWS. WINN moet zich bezig houden met de langetermijn zaken, niet met de kleine dagelijkse dingetjes. Bovendien is de adviseur van Staf DG van mening dat WINN zich zou moeten bezig houden met technische innovaties. En dan ook nog alleen die technische innovaties die het aan Deltares kan uitbesteden. Als Deltares het niet kan moet WINN zich er niet aan wagen, aldus de adviseur. 4.1.4 Markt Als je innovatie wilt dan moet je ook een toepassingsgebied voor innovatie definiëren, want dan gaat de markt pas komen. De markt wil best innoveren, maar wel voor iets waar ze op termijn geld mee gaan verdienen. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft aan dat Dura Vermeer niet leeft van kennisparticipatie maar van productie. Stakeholder-analyse WINN 17
4.1.5 Regionale diensten Volgens de watermanager van RWS IJG is innovatie noodzakelijk voor duurzaamheid, efficiënt werken, bewustzijn, bijdragen aan het Ondernemingsplan RWS. Het dagelijks beheer zorgt voor honderden vragen waarop innovatieve antwoorden mogelijk zijn. Kom dus niet met een wild idee, maar zorg voor directe aansluiting bij dagelijkse beheersvragen van de regio. Er is een integraal perspectief noodzakelijk om te kunnen prioriteren en om grote innovaties een kans te geven. Doe geen losstaande experimenten, maar zorg voor kader en follow-up. Als het even kan, zorg dan voor een gezamenlijk landelijk initiatief. De gebiedsadviseur van RWS DNH is van mening dat kostenreductie de enige echte trigger kan zijn voor innovatie. Nu doen ze geen innovatie omdat het teveel geld en tijd kost, maar als innovatie efficiency oplevert, dan komt het echt van de grond. De watermanager van RWS DZH is van mening dat er technische en procesmatige innovaties mogelijk zijn. Een voorbeeld van een procesmatige verandering is de zware regierol die de kustprovincies tegenwoordig hebben in de aanpak van de zwakke schakels. Volgens de watermanager van RWS DZH is innovatie gekoppeld aan fundamenteel onderzoek. Je begint met een fundamenteel wetenschappelijke ontdekking, waar je nog helemaal niks mee kunt. Vervolgens heb je techniek en technologie nodig om met een nieuw wetenschappelijk fenomeen praktisch iets te doen. Daar kunnen tientallen jaren tussen zitten. RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of toepasbaar maken van wetenschappelijke vindingen door bijvoorbeeld geld te investeren of door pilot-fabrieken op te zetten. De watermanager van RWS DZH ziet een sterke rol weggelegd voor het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven is, bijna per definitie, innovatiever dan een overheid. De directeur Water en Scheepvaart van RWS DON denkt dat het dodelijk is om innovatie af te dwingen in een managementcontract. Maak van innovatie geen doel, maar zie het als middel. Innovatie moet niet worden opgelegd maar van de werkvloer komen. Dan komen ze meer vanuit een noodzakelijke behoefte aan vernieuwing. Stakeholder-analyse WINN 18
4.2 Synthese In onderstaande tabel is weergegeven op welke punten de visies op innovatie van WINN en de overige actoren overeenkomen of juist (mogelijk) tegenstrijdig zijn. Actoren Gemeenschappelijke visie (mogelijk) tegenstrijdige visie WINN - DGW WINN - Staf DG WINN - Markt Bij innovatie gaat het om lange termijn grote veranderingen. Bij innovatie voor WINN gaat het om lange termijn grote veranderingen. Voor DGW zijn innovaties pas interessant indien ze grootschalig kunnen worden ingevoerd. Bij WINN gaat het om innovatie in het primaire proces van RWS, dit is minder interessant voor DGW. De Markt geeft aan dat innovatie op den duur moet renderen. De Markt geeft aan dat voor innovatie een duidelijk toepassingsgebied nodig is, dan komt de markt pas. Dit hoeft niet te perse te matchen met de langetermijn innovaties waar WINN zich op richt. WINN - RD s DZH geeft aan dat een sterke rol voor de markt is weggelegd. Dit is ook door WINN aangegeven. RDIJ geeft aan dat innovatie moet aansluiten op de dagelijkse beheervragen. DON geeft aan dat innovaties vanuit de werkvloer komen. WINN geeft daarentegen aan dat innovaties niet vraaggestuurd zijn. DNH geeft aan dat innovatie een kostenreductie in zich moet hebben. Kostenreductie is niet de drijvende kracht achter innovaties uit het WINN programma. Stakeholder-analyse WINN 19
5 Visie op WINN In dit hoofdstuk wordt allereerst beschreven wat de visie van WINN zelf op haar gewenste rol is, wat de huidige rol is en wat het gat is tussen de huidige en gewenste rol. Dit wordt vervolgens vergeleken met de visie van de verschillende actoren op de genoemde aspecten. Achtereenvolgens wordt de visie van DGW, Staf DG (management RWS), de markt en de Regionale diensten op WINN behandeld. 5.1 WINN Ten aanzien van de visie op WINN wordt door de programma manager van WINN gezegd dat het doel van het programma is om Rijkswaterstaat te inspireren haar werkproces te verbeteren en te vernieuwen en tevens met zichzelf in gesprek te gaan over rol en rolontwikkeling. Dit door middel van het aandragen van voorbeelden van initiatieven, van kennis en van nieuws. De verwachting van WINN is dat het een vrijplaats is waar eens iets geks kan worden gedaan. Het is belangrijk een dergelijke vrijplaats te creëren waar je met nieuwe dingen kunt experimenteren zonder je zorgen te hoeven maken over effectiviteit en efficiency. Een pragmatisch deel van Rijkswaterstaat is van mening dat WINN weinig meerwaarde heeft omdat men er weinig van merkt. Zolang WINN niet serieus aan de slag gaat met doorwerking en implementatie gaat dit op, dan gaat een groot deel van Rijkswaterstaat er ook niets van merken. De belangrijkste generieke belemmeringen die worden gezien ten aanzien van doorwerking van innovaties in de uitvoeringspraktijk zijn: onbekendheid met de innovatie vergunningverlening kosten/baten analyses (met nadruk op lange termijn) onbekendheid over kwaliteit op lange termijn 5.2 DGW In de optiek van de beleidsmedewerker van DGW zou het doel van WINN moeten zijn om op innovatieve wijze het primaire proces van Rijkswaterstaat proberen te verbeteren. WINN zou zich daarbij moeten blijven bezig houden met technische innovaties. Dit omdat het primaire proces van RWS vooral hiermee te maken heeft. Echter, daarnaast zou WINN zich in de optiek van de beleidsmedewerker van DGW meer moeten gaan bezig met niettechnische innovaties. Het realiseren van pilots is goed voor het innovatieve imago van Rijkswaterstaat. Dit kan erbij helpen om de juiste mensen aan te trekken, iets waar ook RWS moeite mee heeft. Daartoe is het belangrijk dat de Staatssecretaris of de Minister af en toe een lintje kan doorknippen bij weer een prachtige innovatieve toepassing. Stakeholder-analyse WINN 20
Idealiter worden de innovaties van WINN afgestemd met die van de Maatschappelijke Innovatieagenda. Innovaties die niet stroken met de Maatschappelijke Innovatieagenda zouden zich alleen moeten richten op de primaire processen van Rijkswaterstaat. WINN zou deze niet moeten willen uitrollen over heel waterbeherend Nederland. In het verleden hebben er zich een aantal botsingen voorgedaan hierover. Om dit soort botsingen te voorkomen worden nu de innovaties in de Stuurgroep Delta Technologie besproken. 5.3 Staf DG WINN was volgens de adviseur van Staf DG jarenlang heel goed in het ideeën genereren, binnen en buiten Rijkswaterstaat. Maar deze innovaties zijn tot nu toe te weinig in de uitvoeringsfase of in de primaire processen doorgesijpeld. Daartoe is een aantal oorzaken voor aan te wijzen: Proces Ten eerste is er lange tijd sprake van geweest dat de verkeerde mensen werden ingezet in sommige fasen van het innovatieproces. WINN heeft bijvoorbeeld lange tijd de mensen die de innovaties bedenken en ontwikkelen, ook de innovaties laten verkopen. Dat werkt in de ogen van de adviseur van Staf DG niet. Het onder de aandacht brengen en verkopen van innovaties aan het management van Rijkswaterstaat of Regionale Directies vergt andere vaardigheden dan het ontwikkelen van innovaties. Kies hiervoor de mensen met de juiste competenties. Ten tweede slaagt WINN er niet in om, op het moment dat een innovatie tot een succesvol product is ontwikkeld, het DT RWS ervan te overtuigen om deze innovatie tot norm te verheffen. Om het DT RWS te overtuigen is het noodzakelijk om aan te tonen dat de innovatie ertoe leidt dat de primaire processen goedkoper, sneller, duurzamer, gemakkelijker etc. kunnen worden uitgevoerd. Nu wordt er door de HID en door de DG niet aangestuurd op het toepassen van innovaties, maar op het met de beschikbare middelen en mensen binnen de gestelde tijd realiseren van een aanleg- of een onderhoudsproject. Werk van WINN De innovatoren binnen WINN richtten zich voorheen vooral op grote systeeminnovaties en niet op de kleine innovaties die gericht zijn op het verbeteren van het werkproces van Rijkswaterstaat. Hierdoor sluiten de innovatieve ideeën van WINN niet aan bij de belevingswereld van projectleiders in de regio. Dit leidde er toe dat er ook weinig draagvlak is bij projectleiders in de regio voor het toepassen van grootse innovaties. De adviseur van Staf DG geeft aan dat WINN succesvol is in de profilering, maar minder in de realisatie. Binnen RWS wordt er veel aan innovatie gedaan, op non-technische vlakken. WINN moet zich daar niet mee bezig houden. Idealiter zou WINN zich slechts op technische innovaties richten die het bij Deltares kwijt kan. Daarbij moet WINN zich richten op de lange termijn grote innovaties. Het is dat WINN de juiste mensen aantrekt die innovaties kunnen vertalen naar termen die aansluiten bij het management van RWS. Het is van belang dat het management van RWS een innovatie tot norm verheft en daar vervolgens ook de Regionale Diensten op af gaat rekenen. Daarnaast is het van belang dat, om draagvlak te creëren voor de lange termijn innovaties van WINN, er vanuit de Landelijke Diensten mensen worden vrijgemaakt die zich gaan bezig houden met innovaties ten behoeve van het werkproces van de Regionale Diensten. Stakeholder-analyse WINN 21