PROJECTMATIG HOOFDSTUK WERKEN 1ANNO NU
PATRIES QUANT & FLORIS QUANT PROJECTMATIG WERKEN ANNO NU OP NAAR EEN NIEUWE AANPAK! Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen
INHOUD Inleiding 7 1 Fastpack in China (1) 11 2 De begrensde wereld, een stukje geschiedenis 17 2.1 Van eenvoudig naar complex werk 18 2.2 Van een overzichtelijke naar een complexe samenleving 19 3 Projectmatig werken: de Waterval-methode 23 3.1 Van ploegenarbeid naar projectteams 24 3.2 Projectmatig werken, stapsgewijs 25 3.3 De Waterval-methode: aan de hand meegenomen 28 3.4 De Waterval-methode: wanneer werkt deze methode wel, wanneer niet? 37 4 Fastpack in China (2): aanpak met de Waterval-methode 41 5 De onbegrensde wereld 45 5.1 Van een begrensde naar een onbegrensde wereld 46 5.2 De opkomst van informatietechnologie (IT) 47 5.3 Informatietechnologie en projecten 48 5.4 Van IT-afdeling naar alles is IT 50 6 Lean, Six Sigma, Agile en Scrum 53 6.1 Agile 54 6.2 Scrum 58 7 Scrum: de methode 61 7.1 Scrum, het vocabulaire 63 7.2 Scrum, aan de hand meegenomen 66 8 Scrum: wanneer werkt deze methode wel, wanneer niet? 81 8.1 Wat betekent het voor jouw organisatie als je met Scrum gaat werken? 82 8.2 De verschillen tussen Waterval en Scrum 87 9 Fastpack in China (3): aanpak met de Scrum-methode 89 Tot slot 99 De belangrijkste begrippen op een rij 103
INLEIDING
Je zou kunnen zeggen dat projectmatig werken op een bepaalde manier zo oud is als de mensheid zelf. Zo moet in de oudheid voor bouwwerken als piramides en kathedralen een vorm van projectmatig werken zijn gebruikt. Van tevoren was nagedacht over het eindresultaat en over de werkzaamheden en de ordening daarvan, en over de deskundigheid die ervoor nodig was. Tijd en capaciteit (mensen) speelden geen rol: aan een kathedraal werd vaak meer dan tweehonderd jaar gebouwd. In de bouw en infrastructuur wordt al heel lang projectmatig gewerkt: het bouwen van huizen, schepen, wegen, bruggen, viaducten en tunnels vereist een gecoördineerde aanpak. Bij dit soort projecten werkte de Waterval-methode (zie hierna) vaak wel goed. Werkte, want ook daar lukt het niet altijd om van tevoren alle risico s te voorzien. Soms is bijvoorbeeld de ondergrond drassiger dan voorzien. Tegenwoordig is de methode ook heel populair bij (wetenschappelijk) onderzoek, bij het maken van marketing- en communicatieplannen en bij de overheid voor de implementatie van beleidsplannen. En, natuurlijk, voor innovaties op welk gebied dan ook. Voor organisaties, of ze nu aan harde of aan zachte projecten, aan innovaties of aanpassingen aan bestaande producten werken, betekent het dat medewerkers naast hun reguliere werk steeds meer betrokken zijn bij projecten. Zij worden ingepland om een deel van hun werktijd te besteden aan projecten in multidisciplinaire teams. JE KUNT ER NIET MEER OMHEEN: OVERAL WORDT PROJECTMATIG GEWERKT. Twee methoden staan centraal in dit boek: de klassieke, traditionele methode, die we voortaan de Waterval-methode noemen, en een moderne, de Scrum-methode. De term Waterval wordt als metafoor gebruikt voor de beweging die een waterval maakt: altijd van boven naar beneden, teruggaan kan niet (hoewel het soms moet) en het is een gestroomlijnd proces. Scrum is een term afkomstig uit de rugbysport, waar de scrum het moment is waarop de bal weer het veld wordt ingebracht. Gaat de waterval één richting uit, na een scrum wil het team maar één ding: leveren, de bal achter de doellijn krijgen. Het zijn echter maar beelden, met al hun onvolkomenheden. 8
Dit boek gaat over de ons bekende, traditionele, begrensde wereld tegenover de onbekende, onbegrensde wereld en wat het gevolg daarvan is voor werk, projectwerk. Voor welke methode je ook kiest, Waterval of Scrum, het gaat in beide gevallen om methodisch werken. Projectmatig werken is niet zomaar wat doen, zomaar ergens beginnen en zien waar je uitkomt. Het gaat om methodisch werken: van stap 1 naar stap 2 en volgende, zodat iedereen kan zien waar je mee bezig bent. De Waterval-methode werkt niet altijd goed (meer) in omstandigheden waarin snelheid, flexibiliteit en voortdurend nieuwe aanpassingen aan een oorspronkelijk ontwerp plaatsvinden, en Scrum eist een behoorlijke paradigmaverandering (andere manier van kijken) van een organisatie. Waar het ons in dit boek vooral om gaat, is de methodiek (Waterval en Scrum) niet los te zien van de filosofie, het gedachtegoed dat erachter zit. We hebben daarom nogal wat tekst besteed aan de geschiedenis. Een methode komt namelijk niet uit de lucht vallen, maar heeft een geschiedenis. Daarin beschrijven we waarom we projectmatig zijn gaan werken en waarom er een methode als Scrum is ontstaan. Wij vinden dat je de methode niet los kunt zien van het gedachtegoed. OPZET VAN HET BOEK We beginnen met een voorbeeld uit de praktijk: Fastpack in China. Het bedrijf Fastpack, actief in de verpakkingsindustrie, krijgt een prestigieuze opdracht uit China. Maar het project dreigt te stranden. En, wat dan? Zetten we een tandje bij of schakelen we over naar de nieuwe methodiek (hoofdstuk 1)? We vertellen dan iets over projectmatig werken: sinds wanneer doen we dat eigenlijk en waarom? We zien dat het vooral te maken heeft met het ingewikkelder worden van leven, van werk, van specialisatie en globalisering. We kaderen dit hoofdstuk in: lees het als het je interesse heeft (hoofdstuk 2). Daarna beschrijven we de Waterval-methode, het vocabulaire dat daarbij hoort en we nemen je stap voor stap bij de hand om een project volgens deze methodiek aan te pakken (hoofdstuk 3). We zagen in hoofdstuk 1 hoe het project van Fastpack dreigt te mislukken, waardoor het bedrijf een stevige boete boven het hoofd hangt. We laten nu zien hoe je volgens de Waterval-methode het onheil zou afwenden (hoofdstuk 4). We maken Inleiding 9
daarna de stap naar de huidige tijd en beschrijven hoe de onbegrensde wereld ons werk en leven diepgaand aan het veranderen is, we niet meer om technologische vernieuwingen en internet heen kunnen en wat dat voor projecten betekent. Ook dit hoofdstuk zetten we in een kader. Benieuwd geworden? Lees het (hoofdstuk 5). In de wereld van softwareontwikkeling waren ze er als eersten bij om te constateren dat de Waterval-methode in ieder geval niet goed werkt bij de ontwikkeling van software. Bovendien ontstaan er nieuwe denkbeelden over productiemethoden, efficiënter werken en projectmatig werken en men gaat op zoek naar andere methoden die daarbij kunnen helpen. Er komen begrippen langs als: Lean, Six Sigma, Agile en Scrum (hoofdstuk 6). We beschrijven daarna hoe Scrum werkt: ook daar nemen we je aan de hand om stap voor stap met Scrum aan het werk te gaan (hoofdstuk 7). Wanneer werkt Scrum wel, en wanneer niet? En wat betekent het voor een bedrijf als het met Scrum wil werken? Daarna zetten we deze twee methoden, Waterval en Scrum, naast elkaar zodat de verschillen duidelijk worden (hoofdstuk 8). Tot slot keren we terug naar Fastpack en laten we zien hoe dit bedrijf erin slaagt om af te stappen van de vertrouwde Waterval-methode en door middel van Scrum het project met succes af te ronden (hoofdstuk 9). 10
HOOFDSTUK 13 PROJECTMATIG FASTPACK IN CHINA WERKEN: (1) DE WATERVAL- METHODE 23
WATERVAL-METHODE 01 INITIATIEF > GESPREK MET OPDRACHTGEVER * STARTNOTITIE 02 DEFINITIE > TEAM SAMENSTELLEN > KICK-OFF > EISEN & WENSEN INVENTARISEREN * PROJECTPLAN 03 ONTWERP > ONTWERPEN > KIEZEN ONTWERP > TESTEN > OPSTELLEN BEHEERSPLAN * DEFINITIEF ONTWERP 04 VOOR- BEREIDING > CONTRACTEREN > ACTIVITEITENPLANNING > INKOPEN * VOORBEREIDINGSPLAN 05 REALISATIE > REALISEREN > BOUWEN > MAKEN * PROJECTRESULTAAT 06 NAZORG > EVALUATIE > KINDERZIEKTES > ONDERHOUDSPLAN > BEHEERSORGANISATIE * AFSLUITING PROJECT Projectmatig werken: de Waterval-methode 29
A. VOORBEREIDING Stap 0: Bepaal de rollen in het project VRAAG/ PROBLEEM OPDRACHT- GEVER STUURGROEP KLANKBORDGROEP PROJECT- LEIDER PROJECT- TEAM ONDER- STEUNING Een project begint bij de opdrachtgever, die een vraag heeft of een probleem dat moet worden opgelost, of een opdracht. Voor het realiseren daarvan zoekt hij een projectleider. De projectleider zegt ja of nee tegen het verzoek al naargelang hij denkt een gewenst resultaat te kunnen leveren tegen welke voorwaarden (tijd en geld). Als hij ja zegt, zoekt hij een projectteam bij elkaar. Wanneer het een complex of veelomvattend project is, dan zoekt hij ook ondersteuning (administratief, financieel, organisatorisch). Wanneer bij het project verschillende belanghebbenden betrokken zijn die tegengestelde belangen kunnen hebben, dan wordt een stuurgroep gevormd als een verlengstuk van de opdrachtgever. De leden van deze stuurgroep worden betrokken bij de keuzes die de opdrachtgever moet maken. Ook wordt wel gebruikgemaakt van een klankbordgroep. Dat zijn betrokkenen die gebruik gaan maken van het projectresultaat. 30 Hoofdstuk 3
HOOFDSTUK 7 SCRUM: DE METHODE 61
SCRUM-METHODE USER STORIES STAKE- HOLDERS PRODUCT OWNER COMMUNICATIE & FEEDBACK JA O U T P U T NEE SCRUM- COACH SCRUMTEAM product owner (PO) stakeholder scrumteamlid scrumcoach 62 Hoofdstuk 7
HOOFDSTUK 8 SCRUM: WANNEER WERKT DEZE METHODE WEL, WANNEER NIET?
VOORWAARDEN OM SUCCESVOL MET SCRUM TE WERKEN SCRUM WERKT ALS DE ORGANISATIE AAN DE VOLGENDE VOORWAARDEN KAN VOLDOEN: 1. verandering van mindset 2. afstappen van functies, denken in rollen 3. noodzaak van een energiek team 4. afstappen van elektronisch contact: alleen directe, fysieke contacten. Ad 1: Verandering van mindset De meeste traditionele organisaties hebben de vorm van een piramide: breed aan de onderkant (de uitvoerende medewerkers), smal naar boven toe (de managementlagen). Beslissingen worden aan de top genomen en doorvertaald naar lagere echelons. We noemen dit een top-down-benadering. Deze piramidale opbouw zien we in ieder geval bij de overheid op alle niveaus (rijk, provincie en gemeente) en diensten (leger, politie). Ook vrijwel alle oudere organisaties zijn piramidaal opgebouwd (banken, verzekeringen, fabrieken). Bij jonge bedrijven, zeker in de startfase, zien we echter een minder gelaagde, meer platte organisatie. Scrum vraagt om een bottom-up-benadering: het zwaartepunt ligt bij de medewerkers. Het is het beeld van een omgekeerde piramide: breed van boven, smal naar beneden. Trekken we het beeld door, dan ligt de macht bij de teams en faciliteren de managers het werken in die teams. Dat vereist een totale paradigmaverandering. Een eeuwenlang opgebouwd systeem van baas versus ondergeschikte gaat op de schop. In ieder geval voor dat deel van het bedrijf dat werkt met Scrum. In het project staat het team centraal. Het is verantwoordelijk voor het af te leveren resultaat. Er is geen projectleider. Waar traditioneel een projectteam soms als los zand aan elkaar hangt, werkt Scrum met dedicated teams: liefst vrijgesteld om aan het project te werken, aan elkaar verantwoording afleggend. Dat betekent voor de traditionele top van de piramide dat deze voor wat betreft zijn projecten macht inlevert en moet vertrouwen op het scrumteam. In de traditionele manier van projectmatig werken gaat veel aandacht uit naar documenten, die ook nog eens perfect moeten zijn. Alles is uitgeschreven: eisen en Scrum: wanneer werkt deze methode wel, wanneer niet? 83
2. Als het team te groot is. Voor hele grote projecten wordt wel met een team van 60 tot 100 mensen gewerkt. Dat kan niet bij Scrum: hier bestaat een team in het ideale geval uit acht mensen. 3. Als het team te klein is. We spreken pas van een team als het uit meer dan drie leden bestaat. Is het team kleiner, dan is een ad hoc aanpak veel efficiënter. 4. Als de klant niet zijn aandeel wil nemen in de aanpak en oplossing. Scrum gaat uit van een actieve deelname van de klant in het meedenken over het resultaat. De klant is bij voorkeur aanwezig bij de review en is soms ook aanwezig bij de stand-up. 8.2 DE VERSCHILLEN TUSSEN WATERVAL EN SCRUM We zetten nog even de verschillen naast elkaar: WATERVAL: Stelt geen speciale eisen aan de organisatie Met projectleider Klant staat op afstand Altijd een activiteitenplanning Veel documentatie Resultaat wordt bij de start van het project vastgesteld Geen limiet aan de omvang van het projectteam Streven naar perfectie Projectleider is spin in het web Risicoanalyse nodig Haarbaarheidsonderzoek soms nodig Veel documentatie: veel tijd kwijt aan het maken en beheersen van documentatie SCRUM: Een verandering van mindset is noodzakelijk Zonder projectleider Klant is nauw verbonden met het werkproces Geen activiteitenplanning Geen documentatie, hooguit richtlijnen of handleidingen Per sprinteenheid (2 à 3 weken) wordt een resultaat opgeleverd Team van hooguit acht personen Als het maar werkbaar is Scrumteam is spin in het web Geen risicoanalyse nodig Geen haalbaarheidsonderzoek nodig Alleen handleidingen, weinig tijd kwijt aan documenteren Scrum: wanneer werkt deze methode wel, wanneer niet? 87