Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A. de Haas Diversen Versie: Definitief Bestandsnaam: Datum opgesteld: 20-06-2014 Voor akkoord: Datum:
Inleiding In maart 2014 zijn vier onderzoeksrapporten opgeleverd, die een bijdrage kunnen gaan leveren aan de toekomstige bezuinigingen voor 2015 en verder van de gemeente Sliedrecht. Eén van deze themaonderzoeken betreft een onderzoek naar bezuinigingsmogelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering. In dit plan van aanpak worden vervolgstappen geschetst, die het College kan inzetten om de uitkomsten van het onderzoeksrapport te realiseren. Vraagstelling en achtergrond De Burgemeester heeft de 4 themaonderzoeken aangeboden aan de (nieuwe) Raad met daaraan gekoppeld een vervolgroute die ingezet kan worden per themaonderzoek. Een route die toewerkt naar concrete voorstellen op de momenten van integrale afweging, te weten de Kadernota en Programmabegroting 2015. Hieronder zijn de vervolgroutes per onderdeel weergegeven: B1 B2 Verhogen van kwaliteit en professionaliteit in de organisatie Doorlichten processen tbv meer kwaliteit tegen lagere kosten B2.1: Doorlichten processen in het kader van het regionale project Uniformering van Processen en Systemen (UPS) B2.2: Doorlichten processen die niet binnen het UPS-kader vallen B3 Reduceren werkplekken door introductie van Het Nieuwe Werken In dit plan van aanpak worden bovengenoemde vervolgroutes concreet uitgewerkt zodat de organisatie operationeel aan de slag kan met de aanbevelingen uit het themaonderzoek. Reeds lopende projecten die een bijdrage aan de bezuinigingsopgave kunnen opleveren worden hieraan toegevoegd. Doelstelling Met de uitvoering van bovenstaande onderdelen beogen we de realisatie van de volgende doelstellingen: 1. Een stevige kwaliteitsimpuls van de ambtelijke organisatie. De eenmalige investeringen die nodig zijn om deze impuls te realiseren zullen worden gefinancierd vanuit de reservering van 750.000 die de raad daarvoor heeft gedaan; 2. Bezuinigingen door een efficiëntere bedrijfsvoering (procesoptimalisatie, werkplekreductie). Hierbij wordt op termijn een totale bezuiniging verwacht van ruim 200.000 structureel. De eenmalige investeringen die nodig zijn om deze structurele bezuinigingen te realiseren bedragen eenmalig ca. 275.000. Werkwijze De vervolgroutes B1 t/m B3 zijn nadere uitwerkingen van de aanbevelingen uit het onderzoeksrapport Samenwerking en Bedrijfsvoering. Deze vervolgroutes kunnen de aanbevelingen uit de rapporten ondersteunen en nader concretiseren, zodat de Raad in positie gebracht kan worden om keuzes te maken. Voor deze routes geldt dat de vervolgstappen hieronder nader uitgewerkt zullen worden. 2
Uitwerking onderdelen B1 B3 B1 Verhogen van kwaliteit en professionaliteit in de organisatie In 2011 heeft de raad besloten om de ambtelijke organisatie te ontwikkelen in de richting van een regiegemeente. De afgelopen jaren zijn er wel stappen in deze richting gezet, maar het ontbreekt aan een helder uitgewerkt plan hoe deze visie concreet vorm dient te worden gegeven. Wat betekent dit voor de activiteiten die binnen de gemeentelijke organisatie worden uitgevoerd? Welke activiteiten blijven we doen en welke besteden we uit aan samenwerkingspartners of externe partijen? Wat betekenen deze keuzes voor de inrichting van de organisatie? Hoe zien de toekomstige organisatiestructuur en werkprocessen eruit? Welke eisen stelt deze organisatie aan de leiding en aan de? Welke kernwaarden zijn in deze organisatie van belang? En bovenal: op welke wijze geven we concreet vorm aan deze visie (implementatie)? Kort geleden is gestart met een project om deze visie op de organisatie en de wijze van implementatie vorm te geven. We baseren ons daarbij op raadsbesluiten en organisatieplannen die in de afgelopen jaren zijn vastgesteld. Op basis van deze documenten proberen we de door de raad vastgestelde visie in 2011 verder vorm te geven en te concretiseren. Zodra dit is gebeurd moet worden vastgesteld hoe de huidige organisatie qua structuur, processen, leiding,, kernwaarden en cultuur afwijkt van het geschetste toekomstbeeld. De eind 2013 vastgestelde Strategische Personeels Planning (SPP), waarbij alle zijn ingedeeld in verschillende ontwikkelingscategorieën, zal ook worden herijkt op deze visie. Op die manier wordt duidelijk welke ontwikkeling zullen moeten gaan maken om invulling te kunnen geven aan de komende organisatie. Deze ontwikkeling zal op een termijn van ca. 2 jaar leiden tot een impuls voor de kwaliteit en professionaliteit van de organisatie. Uiteraard kost deze ontwikkeling geld. De raad heeft in de raadsvergadering van 16 juni 2014 vanuit de jaarrekening 2013 een reserve van 750.000 euro hiervoor aangelegd. Het plan van aanpak dat zal worden opgesteld zal in het 3 e kwartaal van 2014 aan de raad worden gepresenteerd om concrete financiering vanuit deze reserve te kunnen realiseren en de implementatie mogelijk te maken. 1. Q2 1. 2 3 4 Start Einde Stappen Specifiek Wie worden betrokken Visie herijken op basis van eerdere documenten en verder uitdiepen Herijkte visie vaststellen in college Aan de hand van de eerder verschenen documenten op dit gebied wordt de visie nader vastgesteld en verder uitgediept. Visie wordt zowel gegeven op organisatie als op Op basis van documenten van de afgelopen jaren wordt een herijking van de visie opgesteld met een nadere uitwerking Herijkte visie delen met de raad Het is van belang om de raad mee te nemen in deze herijkte visie om ervoor te zorgen dat de raad deze visie deelt Herijken SPP aan de hand van herijkte visie Delen uitkomsten met alle Alle worden opnieuw beoordeeld aan de hand van de nieuw vastgestelde kernwaarden en competenties Met iedere medewerker wordt de uitkomst van deze beoordeling persoonlijk gedeeld Coördinatoren, DT, OR, (informeren) DT, College DT, College Coördinatoren, DT Coördinatoren, DT, 3
door de eigen manager 5 Opstellen plan van aanpak tbv implementatie visie en mobiliteit Voor alle wordt bepaald wat zij nodig hebben om ofwel op het gewenste niveau te komen ofwel een andere geschikte werkomgeving te vinden Coördinatoren, DT, 6 Q1 Realiseren gewenste mobiliteit Uitvoering geven aan dit plan van aanpak Coördinatoren, afdelingsmanagers, B2 Doorlichten processen tbv meer kwaliteit tegen lagere kosten Een andere manier om te zoeken naar kwaliteitsverbetering en kostenbesparingen is door onze werkprocessen door te lichten. Een veelgebruikte techniek de laatste jaren is het toepassen van de LEAN-methodiek. Een methodiek die nadrukkelijk niet alleen gericht is op kostenbesparingen maar vooral ook het verbeteren van de kwaliteit en de output. B2.1 Doorlichten processen in het kader van het regionale project Uniformering van Processen en Systemen (UPS) Inmiddels is deze methodiek binnen de Drechtsteden geadopteerd als te hanteren methodiek in het project Uniformering Processen en Systemen (UPS), een ontwikkelproject vanuit het gemeenschappelijk secretarissenoverleg (ONS-D). Dit project bestudeert een aantal processen om deze regionaal meer op elkaar af te stemmen en tot kwaliteitsverbetering en kostenbesparingen te komen. Wij participeren uiteraard in dit project door deelnemers af te vaardigen en op te laten leiden als LEAN-experts. Daarbij wordt de planning van het project gevolgd. Op dit moment wordt gewerkt aan het proces Leerlingenvervoer en Subsidieverstrekking. B2.2 Doorlichten processen die niet binnen het UPS-kader vallen De processen die niet binnen het kader van dit project vallen blijven eveneens interessant om nader te beschouwen. Indicatief wordt gezegd dat met het toepassen van de LEAN-methodiek 10-15% kosten kunnen worden bespaard, los van de kwaliteitsverbeteringen. Of dat voor Sliedrecht ook geldt is niet vooraf te zeggen. Daar zal nader onderzoek naar moeten worden gedaan om het potentieel helder te maken. Bij het analyseren van de processen willen we kijken naar de potentiele winst die met het proces te behalen is, maar ook kijken naar eventuele politieke prioriteiten. Vanuit het projectvoorstel is aangegeven dat met een eenmalige investering van maximaal 100.000 euro een structurele besparing van ca. 50.000 euro haalbaar zou moeten zijn. Uiteraard is dit een eerste schatting. Nadere analyse zal moeten leiden tot een goede onderbouwing. 1. Q1 2 Q2 Start Einde Stappen Specifiek Wie worden betrokken Q2 Opleiden van tot Lean expert Inventarisatie processen (extern onderzoek) Regionaal is deze opleiding voor 22 georganiseerd Een inventarisatie van de processen, de verbeterpotentie en het gemak voor implementatie (complexiteit, kosten) 2 van Sld. hebben de opleiding gevolgd. Teamcoördinatoren 4
3 4 Bepaal de prioritering van de processen Collegevoorstel met plan van aanpak Aan de hand van de verbeterpotentie, het gemak van implementatie en politieke overwegingen wordt een prioritering opgesteld Op basis van de prioritering wordt een voorstel gedaan voor de aan te pakken processen, de verbeterpotentie (bezuiniging, kwaliteitsverbetering) en de kosten Coördinatoren, DT DT, college 5 Q1 Uitvoering van Lean management van processen Per jaar de geprioriteerde processen aanpakken. Jaarlijks te rapporteren bij de jaarstukken (hoofdstuk bedrijfsvoering). Betreffende teams. Resultaten terugkoppelen naar DT en college. B3 Reduceren werkplekken door introductie van Het Nieuwe Werken Door het indikken van de organisatie kon in 2013 het aantal werkplekken aanmerkelijk worden teruggebracht. Het aantal werkplekken is gedaald van 128 naar 103 werkplekken waarbij de doelstelling van maximaal 109 dus ruim is overtroffen. De vrijgekomen ruimte kon worden verhuurd aan de Dienst Gemeentebelastingen Drechtsteden waardoor nieuwe inkomsten konden worden gegenereerd. Het Nieuwe Werken is een manier om de productiviteit en medewerkertevredenheid te verhogen door in staat te stellen zo efficiënt en effectief mogelijk (samen) te werken. Dit wordt bereikt door de medewerker centraal te stellen door meer ruimte en vrijheid te geven in het maken van keuzes. Dit binnen de context van de organisatie, de functie en binnen afgesproken grenzen met de leidinggevende. Door implementatie van de principes van Het Nieuwe Werken denken we dat het mogelijk moet zijn het aantal werkplekken verder te kunnen reduceren. We denken daarbij een een doelstelling van 30% (ca. 30 werkplekken). Dit levert een globale besparing op van 170.000 structureel (wel is een investering van eenmalig 175.000 nodig). Inmiddels zijn we met een pilotgroep begonnen. 1. Q1 2 3 Q1 15 Start Einde Stappen Specifiek Wie worden betrokken Q1 Vaststellen integrale visie op Het Nieuwe Werken in Sliedrecht. Ontwerp HNW programma: werkconcept ontwikkelen Uitvoeringsfase: testen van de principes van Het Nieuwe Werken Deze visie wordt samen met de pilotgroep opgesteld op basis van de 10 principes van het nieuwe werken en de ervaringen van de pilot deelnemers. Bovendien wordt deze visie gebaseerd op de herijkte organisatievisie (zie B1). De vier aspecten (organisatie, cultuur, ICT en werkplek) zijn hierin meegenomen. Opzetten van een werkconcept en bepalen welke randvoorwaarden /ondersteuning nodig is om volgens dit principe te kunnen gaan werken. Alle pilotdeelnemers gaan het werkconcept testen en koppelen hun ervaringen terug. Gebruik wordt gemaakt van de regionale kennis. Werkgroep HNW. Pilotdeelnemers. Werkgroep HNW. Pilotdeelnemers. DT en College. Werkgroep HNW. Pilotdeelnemers. 5
Van de testperiode gaat vaak ook weer een communicatieve werking uit. 4 Q2 Q2 Opstellen college-advies en kosten. Vaststelling van de concrete punten voor de invoering van Het Nieuwe Werken. Werkgroep HNW DT en College 5 6 Invoering en maatregelen t.b.v. HNW Evaluatie De invoering zal met stappen uitgevoerd kunnen worden. Verdere indikking van de organisatie is mogelijk. Opstellen aanbevelingen en evt bijsturen waar nodig Werkgroep HNW Medewerkers Werkgroep HNW DT, College Medewerkers 6