HET GESPREK: DE TAKEN VAN DE CIO ZIJN BIJ ING OVER DE ORGANISATIE VERDEELD

Sonja ten Boom en Arno Oosterhaven Het tweede gesprek met een manager bij een groot bedrijf dat op het gebied van de CIO een zekere historie heeft, vond plaats bij ING Nederland. Bert Mathijssen, directeur Informatie Technologie Centrum bij ING Nederland, geeft zijn visie op de CIO. In principe is hij tegen de terugkeer van deze ouderwetse functie. HET GESPREK: DE TAKEN VAN DE CIO ZIJN BIJ ING OVER DE ORGANISATIE VERDEELD Kent ING Nederland het begrip CIO? Nee, er is op dit moment niemand met deze titel binnen de organisatie van ING. De taken van de CIO zijn verspreid over de organisatie. Wij hebben een structuur waarbij de business units zelfstandig zijn. Vanuit die zelfstandigheid leggen wij het integrale management bij de business units neer. De eerste verantwoordelijkheid voor IT ligt dan ook bij de business units. De organisatie waardeert het dat IT voor de directie net zo n belangrijk onderwerp is als commercie en dat het geen aparte behandeling krijgt. Bij de grotere business units zijn wel een aantal CIO-taken in één functie bij een directielid bijeengebracht. Het gaat hier niet om een zuivere CIO, maar om een functie die gecombineerd wordt met andere taken. COMBINATIE Ik begrijp dat het in het algemeen een combinatie betreft? Inderdaad, ik ken bij de business units geen enkele directeur die zich dag in dag uit alleen maar bezighoudt met IT. IT is soms wel het meest gewichtige deel van de portefeuille, maar MANAGEMENT & INFORMATIE 25

het is in het algemeen gekoppeld aan verantwoordelijkheid voor het betalingsverkeer of andere managementverantwoordelijkheden. Over de functie van de CIO gesproken, gaat het om het beleggen van de IT-verantwoordelijkheid in de organisatie. Een business unit heeft de vrijheid om binnen de grenzen van het bottom-line resultaat te beslissen of zij de ITzaken zelf aanpakt, danwel uitbesteedt. Bij het uitbesteden speelt ITC (Informatie Technologie Centrum) een belangrijke rol. Met circa 2000 mensen voeren wij de diensten uit die ons worden toebedeeld. De IT-strategie vanuit de functie van de CIO start dus op het business unit-niveau en als zij business unit-overstijgend is, hebben wij binnen ING IT policy comité s op het niveau van Executive Centers en een IT policy board op groepsniveau. De CIO in de zuivere zin betreft een aantal zaken: relaties (partnerships), competenties en techniek. Ik zal ze nader verklaren. De organisatie waardeert het dat IT voor de directie net zo n belangrijk onderwerp is als Zou je kunnen zeggen dat die competenties de business units overstijgen? Ja, in feite komen de vraagstukken vrij snel bij ITC terecht. Business units bekommeren zich bijvoorbeeld niet om client server-concepten in de infrastructuur. Zij willen van dat soort concepten gebruik maken en ze willen dat de concepten hun worden aangereikt. Komt die rol bij ITC terecht en wordt deze gecombineerd met de delivery? Ik zal een voorbeeld schetsen: hoe zou ING webservices moeten inbrengen in de infrastructuur? Webservices kunnen op een aantal niveaus worden ingebracht, op server-niveau, op mainframe-niveau of pc-niveau. Hoe moet je dat aanpakken vanuit de infrastructuur als je daarbij niet alleen uitgaat van de implementeerbaarheid, maar ook van continuïteit en veiligheid en van architectuur en koppeling van de platforms. Dat soort vraagstukken worden bij ITC neergelegd en door ons ontwikkeld. Technisch gezien zou je kunnen zeggen dat de business unit-cio de toepassingsarchitectuur tot zijn directe aandachtsgebieden rekent en dat de technische voorzieningen, die business unit-overstijgend zijn, onderdeel van het groepsniveau uitmaken. Daar ligt een taak voor ITC, waarbij ITC een delivery-dienstverlenende rol heeft, maar kennelijk ook een vormgevende, initiërende rol. In de toekomst zullen die zaken meer en meer bij ITC worden gelegd en wordt, ook door business units die nog een behoorlijk stuk van de infrastructuur zelf doen, van ITC verwacht dat zij als aangever fungeren. commercie Wat relaties betreft is ITC soms partner met de business unit en vaak ook partner voor de business units met externe partijen. Dat betreft een delivery-functie. Bij competenties gaat het over visie, over architectuur. Wij zijn bezig met onze visie: de betekenis van de infrastructuur voor ING. Ik denk dat business units binnen ING zich steeds minder druk maken over hoe de infrastructuur (de techniek) eruit ziet. Men kijkt meer en meer naar wat men ermee kan doen. INFRASTRUCTUUR Waarom ligt er zo n nadruk op de infrastructuur? De infrastructuur is naar mijn mening weleens onderschat, doordat men zich afvraagt of zij competitief is of niet. Sommigen vinden dat je op het niveau van infrastructuur niet moet concurreren. En toch vind ik dat het hebben van een sterke infrastructuur soms een behoorlijk concurrentievoordeel kan opleveren. Dat geldt niet alleen voor een land, maar ook voor een bedrijf. Er is enige herwaardering voor de waarde van een infrastructuur. Zien business unit-cio s dat ook zo? Business units zien dat de kansen die binnen een dergelijke infrastructuur liggen, door hen 26 MANAGEMENT & INFORMATIE

benut kunnen worden. De uiteindelijke keuze of er concurrentievoordeel mee behaald kan worden, ligt volstrekt bij de business units. Ik zou het benutten van de mogelijkheden graag zo dicht mogelijk bij de business houden. DELIVERY EN STRATEGIE Wat zijn de voornaamste taken van een CIO op groepsniveau? Je zou kunnen zeggen dat de CIO twee taken heeft: delivery en strategie. Bij ING zijn die op groepsniveau uit elkaar gehaald. Op business unit-niveau horen ze wel bij elkaar, maar kan delivery aan ITC worden uitbesteed. Strategie is neergelegd bij een staforgaan dat rechtstreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur. Dit staforgaan heeft daarin meer een faciliterende dan een beleidsinhoudelijke rol. Daarom gedraagt zij zich steeds meer als organisator om met partijen tot beleidsvoorstellen te komen. Dat betreft de strategie ten aanzien van de corporate infrastructuur? Of wordt die strategie ook mede bepaald in het gezamenlijke overleg met die business units? We zijn hier toe aan het opzetten van standaarden. Dit zal meer vanuit de business-functie moeten gebeuren. Standaarden zijn geen doel op zichzelf. De tot nu toe meest succesvolle aanpak komt echter vanuit de centrale delivery. Van daaruit ontstaan mogelijkheden om op een praktische manier naar standaarden toe te groeien. De cultuur laat het dus niet toe om heel directief een soort corporate standaarden te zetten ten aanzien van de infrastructuur? Men laat het dus eigenlijk pragmatisch vanuit de service delivery geleidelijk aan gebeuren? Wij willen allebei. Het is ook niet makkelijk om een standaard op te leggen wanneer de organisatie er vijf verschillende gebruikt. Als we op dit moment bijvoorbeeld één standaard zouden willen voor database managementsystemen binnen ING, zou dat miljoenen kostende projecten vergen. Het is de vraag of je dat ooit terug kan verdienen. Aan de andere kant moet je je afvragen of je het huidige aantal standaarden maar moet blijven uitbreiden. Die aanpak leidt tot dweilen met de kraan open. Je moet toch bekijken of je het met één van die standaarden kunt doen, in plaats dat je de organisatie opzadelt met een volgende. U geeft aan dat ten aanzien van de corporate strategie gezocht wordt naar een balans tussen sturing van boven, waarbij het gaat om een proces in overleg met business units, gefaciliteerd door een staforgaan en een pragmatische invulling van onder vanuit de delivery. Men probeert een balans te vinden, die samenhangt met de historie en de cultuur van een bedrijf. Is er een CIO op corporate niveau die dit aanstuurt? Ja, in dezelfde opzet als bij de business units, maar het is daar ook een soort functie en geen functionaris. Het weer in beeld brengen van een CIO, een functionaris, geeft het gevoel dat IT separaat aan te sturen is. Je benoemt er iemand voor en je bent er vanaf. Wij bevorderen graag dat IT een natuurlijk onderdeel is van het gesprek dat over de business gevoerd wordt. CIO ALS VERANDERAAR En als je daarvoor een aparte functionaris neerzet, wordt de aandacht van dat issue een beetje te ver doorgevoerd? Ja, dan krijg je toch weer twee sporen. Ik vraag me af of je überhaupt nog moet nastreven dat er een CIO wordt benoemd. Ik vind dat een ouderwetse functie. Je zag voorheen de CEO en de CIO als een tandem optrekken. Dat was het koppel dat het moest doen. Het gaf aan dat de één de business trok en de andere de IT. Ik vraag me af of een organisatie op die wijze vooruit te trekken valt. Men praat zo gemakkelijk over het feit dat IT de change agent is. Vooral als het over die twee rollen gaat, meet men enkel de systemen die worden ontwikkeld. Als die geïmplementeerd zijn, heeft de IT-man het goed gedaan. Maar dat is niet voldoende. Het gaat er tegenwoordig om, dat de beoogde verandering in de organisatie tot stand is gekomen en niet alleen dat het systeem geïmplementeerd is. Die veran- MANAGEMENT & INFORMATIE 27

de toekomst belangrijker worden, namelijk in de eerste plaats hergebruik van kennis en ten tweede het snel doorvoeren van aanpassingen in de organisatie. De logheid van een grote organisatie moet aan de voorkant van de organisatie omgezet worden in beweeglijkheid. Daarbij kan IT geweldig behulpzaam zijn, daar zijn open IT-keuzes voor. We moeten de organisatie niet in IT-beton gieten. Daarvoor moet men op corporate niveau hergebruik stimuleren en zo nodig bewerkstelligen. dering heeft veel meer facetten. IT kan wel de driver zijn van die veranderingen, maar alle andere aspecten, zoals organisatie, cultuur, marketing en dergelijke moeten op een evenwichtige wijze meeveranderen in de organisatie. Anders krijg je hetzelfde verhaal als vroeger: IT rijdt ergens in de kopgroep en de rest van het bedrijf zien we niet meer. Niettemin zijn er op corporate niveau een aantal CIO-taken. U heeft al aangegeven dat het te maken heeft met visie. Ja, er moet een beleid zijn dat bijvoorbeeld hergebruik stimuleert. Immers, als een bedrijf het niet voor elkaar krijgt om het hergebruik van kennis en middelen tot stand te brengen, is het niet in staat zijn commerciële en business-doelstellingen te halen. Hergebruik van wat de ene unit heeft bedacht en dat de andere weer kan toepassen? Zaken die, ongeacht waar, binnen de organisatie ontwikkeld worden, moeten door iedereen binnen de organistatie als van hem beschouwd kunnen worden. Daarvoor moet meer geregeld worden dan alleen te verordonneren: gij zult hergebruiken. Dat werkt niet. Maar dat is dan in feite de IT-infrastructuur. Als je een gemeenschappelijke infrastructuur hebt, is hergebruik gemakkelijker te realiseren. Zoals gezegd, denk ik dat twee elementen in Kunt u de volgende omschrijving afmaken? De corporate CIO is bij ons de functionaris die......je niet in de zuivere vorm aantreft. Het ITbeleid wordt in de top van de organisatie neergezet, de uitvoering ligt bij de business units, die dit veelal uitbesteden aan ITC. Het is niet goed denkbaar deze functie bij ING binnen één persoon wordt verenigd. Je kunt niet zelf de spelregels van het spel bepalen en tegelijkertijd het spel spelen. Organisaties die menen het allemaal zelf te moeten doen, hebben zich over het algemeen weinig kwetsbaar opgesteld. Zij hebben ook weinig feeling gehouden met de markt. Zij hebben zich niet objectief laten toetsen ten opzichte van de buitenwacht. BENCHMARKEN Is het een belangrijk management-element dat men wordt aangesproken op de performance van IT-services: doe je het zelf of niet? Het is heel belangrijk voor de corporate organisatie om via technieken van benchmarking te laten zien en te verantwoorden hoe de organisatie ervoor staat. Een benchmark moet echter niet verworden tot het uitdelen van cijfers. Waar het bij benchmarks om gaat, is dat wordt gekeken hoe de concurrentiepositie is. Als de concurrentie het op bepaalde punten beter doet, wil men weten of men verbeteringen binnen de eigen organisatie kan aanbrengen. Vanuit de business units focust men op het gebied van IT heel erg op het vernieuwingstraject. Organisaties kijken echter over het algemeen te weinig naar wat hun operations kosten. 28 MANAGEMENT & INFORMATIE

Bij ING wordt een vijfde van het IT-budget besteed aan totaal nieuwe projecten, die soms nog niet exact gedefinieerd zijn. Drievijfde deel zit in operations. Uiteindelijk gaat het erom wat het eindproduct kost. De ontwikkeling van dat productiesysteem kan weliswaar heel goedkoop zijn geweest, maar naderhand heeft men een dure productie- en onderhoudsorganisatie en dan prijst men zich toch uit de markt. Dat soort zaken moet je benchmarken. Momenteel is de discussie actueel of wij niet per project kunnen aangeven wat de baten en de kosten van een project zijn. Ik zou veel liever willen weten wat de invloed is op de kosten van het eindproduct. Dus daar valt ook geld te verdienen? Inderdaad, daar valt veel te verdienen. Je ziet nog maar weinig dat bijvoorbeeld bij de benchmark van twee hypotheken van twee verschillende bedrijven wordt gekeken naar de kosten waaruit die hypotheekproducten zijn opgebouwd. Vanuit onze visie dat je IT moet aansturen vanuit de business, moet men niet alleen de IT benchmarken, maar het hele, integrale product. SUCCESFACTOREN Wat zijn de succesfactoren voor het realiseren van een CIO-missie? Het hangt af van mensen. Elke organisatie heeft een gebrek aan personen die de juiste verandering in de organisatie weten te bewerkstelligen. Het gaat daarbij om mensen die de organisatie daadwerkelijk stappen kunnen laten zetten die nodig zijn om de veranderingen tot stand te laten komen. Welke stappen moet de organisatie zetten? Hoe snel kan men dat? Hoe lang doet men erover? Het is relatief makkelijk om een ideaal model te schetsen. Dat vind ik op zichzelf prima, maar uiteindelijk gaat het erom de organisatie stapsgewijs te coachen door een veranderingsproces om het doel te kunnen bereiken. Organisaties zijn, zeker wat de vernieuwing van IT betreft, nog teveel gefocust op het IT-project. Aan strategie is er geen gebrek, maar wel aan prioriteitsstelling en het maken van keuzes. De profeten menen dat alles ineens kan. Bij de overgang naar kennissystemen, zullen organisaties ook weer stap voor stap leren. Dat vereist geweldige stuurmanskunst. Verandering sturen, is het belangrijkste. Ik denk dat de organisatie die daar het sterkst in is, de beste overlevingskans heeft. Als een CIO succesvol wil opereren, moet hij in ieder geval zelf een visie hebben over IT in relatie tot de business Als dat het geval is, wat is dan de rol van de CIO of van de mensen die een aantal van die taken vervullen om dat zo goed mogelijk te doen? Als een CIO succesvol wil opereren, dan moet hij in ieder geval zelf een visie hebben over IT in relatie tot de business. Hij moet dat op een overtuigende manier kunnen uitdragen naar zijn business partners. Hij moet als het ware in hun schoenen kunnen staan en hun taal spreken om op die manier vertrouwen op te bouwen. Dan kun je succesvol zijn. Vanuit de service delivery moet hij ondersteunen. Hij moet niet de beslissing voor die ander willen nemen, maar juist degene zijn die nieuwe kansen aanreikt. Tot slot moet een CIO veel van automatiseren weten. Hoe zal de CIO-functie zich in de toekomst ontwikkelen? Afhankelijk van de rol die IT gaat vervullen, zou het wel eens kunnen zijn dat iemand met een redelijk zware IT-kennis een bedrijf als het onze gaat leiden. Een IT-man met voldoende marketingervaring zou een dergelijk bedrijf prima kunnen managen. MANAGEMENT & INFORMATIE 29