Zaakbeschrijving 2. Oorzaak of gevolg?

Zaakbeschrijving 2 Oorzaak of gevolg? Algemeen Het onderwerp in deze zaakbeschrijving is een regionaal politiekorps. Dit regionaal politiekorps heeft twee soorten medewerkers. De ene soort is geüniformeerd en wordt omschreven als de executieven. De andere soort is niet geüniformeerd en wordt omschreven als de medewerkers ondersteuning, in de volksmond ook wel kantoorpolitie. De executieven zijn geselecteerd op een zekere prominentie, die door zowel fysieke als mentale trainingen is versterkt. In het algemeen beschikken zij over voldoende sociale flair om zich in allerlei situaties te redden. Ook vertonen zij in allerlei situaties dominant gedrag. De executieven worden geacht hun werkterrein voornamelijk buiten het kantoor en in een continubedrijf uit te voeren. Zij staan daarbij frequent in een directe relatie en soms ook in een directe confrontatie met het publiek. De ondersteuners zijn geselecteerd op een zekere dienstbaarheid aan de executieven. In het algemeen beschikken zij in mindere mate over sociale flair en stellen zij zich ten opzichte van de executieve collega s subdominant en soms ook kwetsbaar op. Dit wordt versterkt doordat zij door de executieve collega s frequent worden gewezen op hun positie binnen het politiekorps. De ondersteuners worden geacht hun werkzaamheden, in hoofdzaak ten bate van de executieven, voornamelijk binnen het kantoor en in dagdienst uit te voeren. Hun takenpakket wordt wel samengevat als PIOFAH. Dit staat voor taken op het gebied van personeelszaken, informatisering, organisatie, financiën, archivering en huisvesting. De meeste ondersteuners hebben, op enkele uitzonderingen na, voornamelijk een scholing op lager- en middelbaar beroepsopleidingsniveau. Vooral oudere medewerkers kwamen in dienst met een lagere beroepsopleiding. Een beperkt aantal jongere medewerkers bezit een scholing op het niveau van een hogere beroepsopleiding. Een beperkt aantal executieven die ten gevolge van fysieke klachten verminderd inzetbaar waren, is eveneens in een ondersteunende functie terechtgekomen. In onderstaand schema is de organisatie van de politieregio globaal weergegeven. Minister Stafafdelingen Regionaal korps Regionale korpsen Korps Landelijke diensten District A District B District C District D Team A1 Team A2 Team A3 Team A4 Team A5 Team A6 Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 1

Veel ondersteuners vallen onder de stafafdeling. De stafafdeling is centraal gepositioneerd in de regio, waarbij ook decentraal medewerkers zijn geplaatst bij de districten en de teams. Hun functionele aansturing krijgen zij van hun leidinggevende binnen de centrale stafafdeling, hun dagelijkse werkzaamheden vervullen zij onder leiding van de decentrale executieve leidinggevende. Dit kan in een aantal situaties tot een rolconflict van de ondersteunende medewerker leiden. Hierbij speelt het moeten functioneren in de nabijheid van de executieve baas een belangrijke rol. De betekenis van het spreekwoord een goede buur is beter dan een verre vriend gaat voor hen zonder meer op. Specifiek Veel ondersteunende medewerkers ervaren een afhankelijke en ondergeschoven positie, daartoe geconditioneerd door een aantal executieve collega s. De invloed van de executieven op hun mogelijkheden en beperkingen om te functioneren is groot. Dit effect wordt binnen de organisatie ook wel het Calimero-effect genoemd ( Ik ben klein en zij zijn groot ). De uitvoering van de PIOFAH-taken door de ondersteuners vertoonde de afgelopen jaren een aanzienlijke vertraging in de afhandeling van zaken. Deze achterstand was voor de executieve leidinggevenden aanleiding om dit binnen de organisatie te signaleren en tijdelijke uitbreiding van personeel te vragen. Feitelijk gingen de executieve leidinggevenden ervan uit dat hier sprake was van kwantitatieve overbelasting van de hun toegewezen ondersteunende medewerkers. Daarom gingen zij er vervolgens van uit dat deze achterstand was weg te werken met de tijdelijke inzet van een aantal uitzendkrachten (in hun jargon: extra handjes en voetjes ). De extra inzet van uitzendkrachten gedurende ruim een halfjaar leverde géén vermindering op van de eerder gesignaleerde achterstand in het werk. In een aantal gevallen was de achterstand zelfs toegenomen. Het enige meetbare resultaat was een in dit halfjaar toegenomen arbeids-verzuim van 8% naar 15% onder de vaste ondersteunende medewerkers. Een aantal van hen was met de medische indicatie burn-out- klachten al langere tijd ziek thuis. Blijkbaar ontstond er nu een situatie waarin boven de bestaande werkdruk een verhoging van deze werkdruk veroorzaakt werd door de uitzendkrachten, waardoor het arbeidsverzuim onder de ondersteunende medewerkers aanzienlijk toenam. Het onderzoek Daarop werd door de korpsleiding een arbeids- en organisatiepsycholoog ingeschakeld. Deze onderzocht de situatie en inventariseerde de knelpunten. Daarbij dienden de volgende drie vragen te worden beantwoord: 1. Wat is de oorzaak van de geconstateerde achterstand in de afhandeling van zaken? 2. Wat is de oorzaak van de geconstateerde toename van het arbeidsverzuim? 3. Wat kan de organisatie doen om de geconstateerde problematiek tot een oplossing te brengen? Uit de daarop volgende inventarisatie van knelpunten bleek dat de hoeveelheid en diversiteit van taken voor veel ondersteunende medewerkers een struikelblok vormden. In totaal waren er in hun werkzaamheden meer dan honderd verschillende procedures van toepassing, waarbij er nauwelijks iets op schrift was gesteld. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 2

Dat betekende dat ondersteunende medewerkers, die met een voor hen onvoldoende of zelfs geheel onbekende PIOFAH-problematiek werden geconfronteerd, telefonisch contact zochten met hun collega s elders in de organisatie in de hoop het antwoord op de voor hen ontstane vraag te krijgen. Dat dit een tijdrovende bezigheid was, spreekt voor zich. Enerzijds kostte het relatief veel tijd voor de zoekende medewerker, anderzijds kostte het relatief veel tijd voor de collega van de zoekende medewerker om diens vragen te beantwoorden. Beiden werden hierdoor geconfronteerd met tijdverlies in hun dagelijkse werkzaamheden. Voorts speelde het opleidingsniveau in relatie tot de zwaarte van het takenpakket een aantal medewerkers parten. Zo diende een aantal van hen taken op het vlak van financiële zaken voor hun executieve leidinggevenden voor te bereiden zonder dat zij beschikten over de nodige vakkennis. Slechts een klein percentage van de ondersteunende medewerkers bezat voldoende kennis en ervaring om op een correcte wijze te budgetteren, de financiële verslaglegging op de juiste manier vorm te geven of opgestelde plannen financieel te onderbouwen. De oorzaak van de geconstateerde achterstand in de afhandeling van zaken kon daarmee worden geduid als kwalitatieve overbelasting van medewerkers. Uit gesprekken met de medewerkers kwam naar voren dat velen zich bijzonder onzeker voelden. Dit gevoel werd veroorzaakt door de als bijzonder hoog ervaren werkdruk, de manier waarop de aansturing door hun executieve leidinggevenden plaatsvond en het gebrek aan de noodzakelijke kennis van het totale pakket aan PIOFAH-taken. Doorvragend naar de manier van aansturing door leidinggevenden kwam naar voren dat zij inhoudelijk onvoldoende ondersteuning konden geven maar wel eisen stelden aan de voor de uitvoering van de taken beschikbare tijd. Alles moest sneller en beter. De oorzaak van de geconstateerde toename van het arbeidsverzuim kon eveneens worden geduid met kwalitatieve overbelasting van medewerkers gekoppeld aan een toenemende werkdruk. Het advies en de gekozen oplossing Het advies van de arbeids- en organisatiepsycholoog, op basis van de onderzoeksresultaten, was gericht op de structurele aanpak van de kwalitatieve overbelasting van de ondersteunende medewerkers. Omdat naast dit traject ook het gewone werk zo goed mogelijk doorgang moest kunnen vinden ( tijdens de verbouwing bleef de winkel open ) was dit een traject waarvoor minimaal anderhalf jaar moest worden uitgetrokken. Als kapstok koos de arbeids- en organisatiepsycholoog voor een kwaliteitszorgtraject. Voor overheidsorganisaties kan het voldoen aan kwaliteitszorgvereisten een legitimering zijn voor de manier waarop overheidsgeld wordt gebruikt. Zowel de organisatie als de individuele medewerkers zouden hiermee gebaat zijn. De arbeids- en organisatiepsycholoog adviseerde daartoe om de grote verscheidenheid aan procedures op basis van het in te voeren kwaliteitszorgsysteem vast te leggen. Bij voorkeur zou dit moeten plaatsvinden door het opstarten van een kwaliteitstraject, waarbij een projectgroep belast werd met de samenstelling van een digitaal kwaliteitshandboek. Deze projectgroep bepaalde dat elke procedure volgens een standaardstramien diende te worden opgezet met zowel een tekstweergave als een stroomdiagram. De nadere invulling van de procedures moest plaatsvinden door materiedeskundigen binnen de organisatie. De voortgangscontrole en de goedkeuring van procedures was vervolgens een taak van de projectgroep. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 3

Onder de projectgroep werden werkgroepen geformeerd die elk een aandachtsgebied uit het pakket PIOFAH-taken nader moesten uitwerken. Medewerkers met specifieke expertise op een of meer van deze taken werden opgenomen in de desbetreffende werkgroep. Teneinde de werkdruk voor de ondersteunende medewerkers binnen de perken te houden, adviseerde hij om gebruik te maken van afstuderende studenten van het hoger beroepsonderwijs. Zij zouden bij het vastleggen van de procedures een voor de organisatie belangrijke rol kunnen spelen en in combinatie daarmee tijdens hun afstuderen een belangrijk stuk werkervaring op kunnen doen. De primaire taak van de projectgroep was de controle op en goedkeuring van de door de werkgroepen opgestelde procedures. Daartoe diende de projectgroep met de voorzitter van de desbetreffende werkgroep de opgestelde procedures te bespreken. Na goedkeuring dienden de procedures te worden opgenomen in het geautomatiseerde en via het intranet voor medewerkers toegankelijke bedrijfsprocessensysteem van de regio. Hiermee werd de stap voor stap beschikbaar gekomen kennis op een snelle en adequate wijze met alle betrokkenen gedeeld en zou het de werkzaamheden van de ondersteunende medewerkers moeten faciliteren. Daarnaast maakte dit systeem het actualiseren van de procedures relatief éénvoudig, omdat de mutaties op slechts één plaats behoefden te worden ingevoerd. Nadat alle procedures waren vastgesteld, zou het beheer en onderhoud van het digitale kwaliteitshandboek worden overgedragen aan de centrale stafafdeling. Vanaf dat moment diende de stafafdeling zorg te dragen voor de actualiteit van het kwaliteitshandboek. De centrale stafafdeling kan daartoe afstemmen met materiedeskundigen over de aanpassing en actualisering van het kwaliteitshandboek. Voorts adviseerde de arbeids- en organisatiepsycholoog om aandacht te schenken aan de opleiding en training van de ondersteunende medewerkers. Dit zou hun zelfredzaamheid aanzienlijk kunnen vergroten. Scholing, met name op het gebied van financieel management voor niet-financieel geschoolden, was daarbij een eerste vereiste. Het resultaat De achterstanden in het werk konden dankzij de geleidelijke invoering van het digitale kwaliteitshandboek gedurende het project reeds gedeeltelijk worden verminderd. Deze merkbare successen stimuleerden de medewerkers door te gaan op de ingeslagen weg. Het resultaat van deze aanpak was dat de beheersbaarheid van de toegewezen taken voor individuele ondersteunende medewerkers werd vergroot. In plaats van telefonisch de hulp bij anderen te zoeken, kon nu via het bedrijfsprocessensysteem kennisgenomen worden van de toe te passen procedure. Voor de executieve leidinggevenden maakte het digitale kwaliteitshandboek het mogelijk om ook zelf kennis te nemen van de procedures, waardoor eventuele misverstanden en daaruit voortvloeiende discussies met ondersteunende medewerkers konden worden beperkt. Door gebruik te maken van het bedrijfsprocessensysteem konden mutaties centraal worden ingevoerd en was het mogelijk een ieder op hetzelfde moment kennis te laten nemen van de gewijzigde gang van zaken. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 4

Door het wegnemen van de onzekerheden en de daardoor ontstane werkdruk bij de ondersteunende medewerkers is het arbeidsverzuim onder hen aanzienlijk teruggelopen (van 15% naar 6%). De scholing en training van de ondersteunende medewerkers vereist nog immer een aanzienlijke investering door de organisatie in haar medewerkers. Uit zorgvuldigheidsoverwegingen werd er daartoe eerst een uitgebreide inventarisatie gehouden waarin belangstellingsregistratie en persoonlijke ontwikkelplannen de behoefte van deze medewerkers aan aanvullende scholing inzichtelijk zouden moeten maken. Na vaststelling van de individuele behoefte zou deze worden afgezet tegen de behoefte van de organisatie. Pas daarna zou een concreet opleidingsplan kunnen worden opgesteld, waarna het voor de realisatie daarvan noodzakelijke budget in de begroting moest worden opgenomen. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 5

Opdracht (Personeelsmanagement) 1. Lees de zaakbeschrijving door en inventariseer de woorden en begrippen die je niet kent. 2. Zoek de betekenis op voor de door jou geïnventariseerde woorden en begrippen. 3. Lees de zaakbeschrijving vervolgens nogmaals aandachtig door. 4. Wat is volgens jou de kern van het gesignaleerde probleem? 5. Analyseer het probleem in termen van mogelijke oorzaken en gevolgen en bespreek het probleem in de groep. 6. Welk verband is er naar jouw mening aanwezig tussen het gesignaleerde probleem en de door jou bestudeerde leerstof? 7. Welke bronnen heb je, naast de bestudeerde leerstof, geraadpleegd om achtergrondinformatie over de gesignaleerde problematiek te verzamelen? 8. Wanneer je zelf voor een aanpak van dit probleem zou mogen kiezen, welke aanpak heeft dan naar jouw eigen mening, mede gebaseerd op de door jou bestudeerde leerstof en overige achtergrondinformatie, de voorkeur? Motiveer je antwoord. Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn 6