31 maart 2014
CONCURRENTIEKRACHT, ECONOMIE EN WELVAART Uitdagingen op het vlak van mobiliteit en logistiek Prof. Dr. Eddy Van de Voorde Prof. Dr. Thierry Vanelslander
HET (BINNENVAART)KADER Binnenvaart gesitueerd binnen een sterk concurrentiële omgeving Hoe concurrentiekracht binnenvaart verbeteren (bedoeld: sector èn individuele bedrijven)? Nood aan kennis over potentiële vraag Capaciteitsvraagstuk Opportuniteiten 3
BINNENVAART IN BELGIE: ton en tkm Bron: Pauwels (2014) o.b.v. Eurostat 4
BINNENVAART IN BELGIE: modusaandeel (tkm) Bron: Pauwels (2014) o.b.v. Eurostat 5
BINNENVAART IN EUROPA: ton Bron: Pauwels (2014) o.b.v. Eurostat 6
BINNENVAART IN EUROPA: tkm Bron: Pauwels (2014) o.b.v. Eurostat 7
BINNENVAART IN EUROPA: modusaandeel Bron: Pauwels (2014) o.b.v. Eurostat 8
LESSEN UIT HET VERLEDEN Het marktaandeel van de binnenvaartsector is niet radicaal gestegen over de tijd heen Overcapaciteit (ook na liberalisering) Binnenvaart sterk in traditionele (maar krimpende) sectoren (staal, kolen, ) Vrij logge sectoriële structuur 9
DE GESCHIEDENIS HERHAALT ZICH Selectie doelen Mobiliteitsplan Vlaanderen Beperking verliestijden door technische defecten op binnenvaartnet Wegwerken missing links en knelpunten Uitwerken van een fijnmazig netwerk van multimodaal ontsloten knooppunten Naadloze overslag tussen modi Het hoofdwaterwegennet voldoet aan internationale normering Het internationaal net is 7/24 bevaarbaar 10
DE GESCHIEDENIS HERHAALT ZICH (vervolg) Spoor en binnenvaart halen samen minimaal 30% marktaandeel Verhoging beladingsgraden De binnenvaartinfrastructuur wordt milieuvriendelijk aangelegd en onderhouden Gebruik van alternatieve brandstoffen en aandrijfsystemen.. 11
PROGNOSES BINNENVAART (Mobplan) In alle scenario s toename van het aantal afgelegde tonkilometers in de binnenvaart: groei in een vork van +55% tot +220% tegen 2040! Groei is het gevolg van een stijging van het BBP en van een (dalende) prijsontwikkeling Verlaging kostprijs binnenvaart betekent hoge mate van efficiëntie Modusaandeel: van 14 tot 20% tegen 2040 12
GESCHIEDENIS MOET MEN HELPEN! Prognoses zijn gebaseerd op scenario s en die scenario s impliceren acties Wie neemt initiatief? Omzetting van doelstellingen naar operationele acties? Hoe wordt alles gefinancierd (cfde moeilijke financiële toestand binnen de sector) Hoe omgaan met tegenstrijdige belangen (o.a. tussen scheepseigenaars en financiers)? In de afgelopen 5 jaar werden met het actieplan FISN gestructureerde initiatieven genomen en stappen gezet. 13
EEN AANTAL BELANGRIJKE UITDAGINGEN 1. Het product binnenvaart voortdurend aanpassen en versterken (cf flexibiliteit, nieuwe markten,.) 2. Het concurrentiëler maken van de sector binnenvaart (cf sterke modale concurrentie) 3. Individuele binnenvaartbedrijven laten functioneren in een niet-ruïneuze markt 14
EEN AANTAL BELANGRIJKE UITDAGINGEN 1. Het product binnenvaart voortdurend aanpassen en versterken (cf flexibiliteit, nieuwe markten,.) 2. Het concurrentiëler maken van de sector binnenvaart (cf sterke modale concurrentie) 3. Individuele binnenvaartbedrijven laten functioneren in een niet-ruïneuze markt 15
EEN STERKER PRODUCT BINNENVAART Combinatie van verschillende mogelijke acties, waaronder: Het wegwerken van alle mogelijke infrastructurele en/of organisatorische knelpunten (sleutelbegrippen zijn infrastructuur en capaciteit) Het werken aan het behouden van een sterke marktpositie in de traditionele markten (ook al krimpen sommige van die markten) Het creëren van nieuwe markten, onder meer gebaseerd op het inspelen op maritieme logistieke ketens 16
INFRASTRUCTUUR Er is duidelijk nood aan een moderne, hoogwaardige infrastructuur (cfverhogen bruggen Albertkanaal; verruimen van Antwerpen-Wijnegemtot CEMT klasse VIb) Maximaal inspelen op Verordening 1316/2013 van het Europees Parlement en de Raad Inspelen op de geplande versnelling van de financiering van investeringen in TEN s( CEF = ConnectingEurope Facility) 17
CAPACITEIT De capaciteit van de infrastructuur kan op verschillende wijzen worden beïnvloed: Geen (of minder) beperkingen van de bedieningstijden van sluizen Wegwerken van beperkingen inzake vaardiepte (cf baggeronderhoud) Maximale vrije hoogte onder bruggen 18
CREATIE NIEUWE MARKTEN Nog meer inspelen op de zeehavens als knooppunten; automatisch gebruik makend van het sterk verband tussen havenactiviteiten en de economische ontwikkeling Gebruik maken van voorlopende indicatoren van economische ontwikkelingen (en op die manier ook van havenoverslag) Inspelen op structurele verschuivingen (en ook daar is de haven het laboratorium ) 19
CRUCIALE VRAGEN Waar ligt de beslissingsmachtover factoren zoals b.v. de keuze van route en haven, de rederij, de terminaloperater of de modus? Welke factoren beïnvloeden deze beslissingen? Welke effectenhebben deze beslissingen op het beslissingsgedrag van andere actoren? Welke beslissingen door welke actoren bepalen de concurrentiële positie van een specifieke haven? Is er een bepaalde volgordein het beslissingsproces, of worden sommige beslissingen quasi-simultaan genomen? 20
STRUCTUUR MARITIEM-LOGISTIEKE KETEN Oorsprong Eigenaar goederen / verlader Douane-makelaar DC Hinterland-transport bedrijf Expediteur Haven Terminal-operating bedrijf Maritieme rederij Agent Haven Terminal-operating bedrijf DC Hinterland-transport bedrijf 21 Bestemming Ontvanger van de goederen Douane-makelaar
BESLISSINGEN GEBASEERD OP GEGENERALISEERDE KOSTEN Onderverdeling in tijdskosten(b.v. lonen bemanning, verzekeringspremies, ) en afstandskosten(b.v. bunkerkosten, ) Met TC = h.h+ d.d+ Z TC = totale kosten h = tiidscoëfficiënt d = afstandscoëfficiënt H = tiidsfactor(in uren) D = afstandsfactor(in mijlen of kilometers) Z = overigekosten 22
KWANTIFICERING VAN DE KETEN De maritiem-logistieke keten is een aaneenschakeling van verschillende secties, actoren en processen Alsgevolgdaarvanwordenbeslissingengenomenop verschillende niveau s, door verschillende actoren Ditkanaanleidinggeventot conflicts of interests (o.a. prijzen worden kosten, met impact op de operationele resultaten) 23
EEN AANTAL BELANGRIJKE UITDAGINGEN 1. Het product binnenvaart voortdurend aanpassen en versterken (cf flexibiliteit, nieuwe markten,.) 2. Het concurrentiëler maken van de sector binnenvaart (cf sterke modale concurrentie) 3. Individuele binnenvaartbedrijven laten functioneren in een niet-ruïneuze markt 24
INSPELEN OP HAVEN EN INNOVATIE Twee mogelijke prioriteiten: 1. Inspelen op het nieuwe havenspeelveld: een drastische schaalvergroting van de rederijen en de terminal operatoren, gekoppeld aan horizontale en verticale integratie 2. Vanuit de sector initiatieven nemen en/of steunen die innovatie brengen (typisch voorbeeld: de ontwikkeling door Edwin van Hassel van een klein bakkenconcept om het gebruik van de kleine waterwegen te reactiveren) 25
26 BAKJES: GEKOPPELD EN ZELFVAREND
ONTWIKKELING OPLOSSING Integratie van meerdere kleine waterwegen in een systeem Seaport Tug and barge convoy Barges Barges Large waterway Small waterway Small waterway Barges Inland destination Inland destination 27
EEN AANTAL BELANGRIJKE UITDAGINGEN 1. Het product binnenvaart voortdurend aanpassen en versterken (cf flexibiliteit, nieuwe markten,.) 2. Het concurrentiëler maken van de sector binnenvaart (cf sterke modale concurrentie) 3. Individuele binnenvaartbedrijven laten functioneren in een niet-ruïneuze markt 28
HET GEVAAR VAN EEN RUINEUZE MARKT Het is belangrijk om voortdurend stappen te zetten die vermijden dat de binnenvaartmarkt een ruïneuze markt wordt. Recente stappen: Recente goedkeuring wetsontwerp m.b.t. de bevrachting en prijsvorming in binnenvaart Het verbieden van vervoer en/of opslag van goederen tegen dumpingprijzen Invoering van een verbod op bevrachting van schepen die niet verzekerd zijn MAAR: het gevaar van een ruïneuze markt blijft aanwezig! (cf. onderzoek door Edwin van Hassel) 29
VAAG-AANBOD WEST-EUROPESE DROGE LADING VLOOT Bron: van Hassel (2013) 30
LAADCAPACITEIT GECORRIGEERD VOOR GEMIDDELDE WATERSTAND Bron: van Hassel (2013) 31
WANNEER ZIJN DEZE SCHEPEN GEBOUWD? Bron: van Hassel (2013) 32
PROBLEEM IS INGEWIKKELD/GEVAARLIJK Het aanbod overschrijdt ruim de vraag Er is een groot aandeel aan variabele capaciteit die afhankelijk is van de waterstanden Een herstructurering lijkt noodzakelijk Bij uitblijvend herstel kunnen financiers een koude sanering starten om zo hun verliezen te beperken Pools als onderdeel van een totaaloplossing? 33
CONCLUSIE Op basis van de potentiële vraag heeft de binnenvaart een mooie toekomst Het omzetten van potentiële vraag naar effectieve vraag vereist acties op diverse terreinen: het product, de sector, het individuele bedrijf De overheid kan faciliteren, niet in de plaats treden Het uiteindelijk succes van de binnenvaart zal afhangen van de wijze waarop bijgedragen wordt aan succesvolle logistiek ketens Pro-actieve acties vereist, cf first mover advantage 34