De cultuur van een team Een voorwaarde voor een performante eenheid Erik Vanaenrode, hoofdverpleegkundige Ludo Meyers, directeur verpleging
OVERZICHT Kwaliteit van zorg als totaalconcept Van visie naar implementatie Analyse bestaande situatie Six Sigma project Winsten voor afdeling Besluit
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT Opdrachtsverklaring kwaliteit als referentiekader VRIENDELIJK & PROFESSIONEEL
Kwaliteit = onderdeel van beleid KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT 1. Voortdurende uitbreiding van het zorgaanbod : het ziekenhuis voert een beleid gericht op medische innovaties 2. Het handhaven van een centrumfunctie in het Limburgs ziekenhuislandschap binnen een sterk netwerk 3. Kwaliteitsbeleid : vriendelijke, veilige en professionele zorg met respect voor iedereen 4. Financieel beleid: een gezonde financiële basis is een voorwaarde voor goede zorg 5. Bouwbeleid: het huis van het ziekenhuis wordt verder gemoderniseerd en uitgebreid + we ontwikkelen een visie op lange termijn 6. Ons ziekenhuis moet een performant overheidsbedrijf zijn 7. Organisatiestructuur: verzelfstandiging en kanteling patiënt gestuurd 8. Groei en schaarste: nieuwe uitdagingen als gevolg van ons succes 9. Beide Hasseltse ziekenhuizen zullen gefuseerd zijn ten laatste in 2013 10. Een innovatief en ondersteunend HR-beleid
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT Kwaliteit = onderdeel van het verpleegkundig beleid 1. Goede zorg realiseren 2. Samenwerken als fascilitator en integrator 3. Verpleegkundigen ontwikkelen als autonome professionals 4. Leiderschap als fundament van organisatieverandering 5. Magneetziekenhuis voor verpleegkundigen 6. Van harder naar slimmer werken 7. Skilled compagnionship als basis voor patiëntgestuurde zorg
Structural Empowerment Transformational Leadership Empirical Outcomes Exemplary Professional Practice New knowledge, Innovations, & Improvements
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT Rol Beheer en directie = voorwaardenscheppend beleid adequate organisatiestructuur: mensen en middelen motor in cultuurveranderingsproces: innovatief, ondernemend, patiëntgericht, kwaliteit
Evolutie van dienstverlening naar zorgprocessen Instrumenten klinische paden patiëntentevredenheidsmetingen medewerkerstevredenheidsmetingen kwaliteitsindicatoren (vb. Navigator) protocollen en staande orders six sigma
Evolutie van dienstverlening naar zorgprocessen Stafleden Klinisch pad coordinator Master Black belt Lean en Six sigma Vormingscoordinator Stafmedewerker kwaliteit bieden brede inzichten en ondersteuning Hoofdverpleegkundigen staan in voor de operationele leiding steun en ontwikkeling oa via CLP programma.
Evolutie van dienstverlening naar zorgprocessen Stafleden en hoofdverpleegkundigen Streven naar doelcongruentie waarbij de belangen van de afdeling en deze van het ziekenhuis afgestemd worden. Functiedifferentatie, ICT ondersteuning, Six Sigma projekt, Klinische paden Ondersteunend en bevorderend voor patëntveiligheid.
Enkele vaststellingen De motivatie van een team vertrekt vanuit het leiderschap van de hoofdverpleegkundige. Het empoweren van hoofdverpleegkundigen is een primordiale rol van directie en middenmanagement. Dit straalt af op de cultuur van de afdeling. 80% 60% 40% VJZ Nationaal 20% 0% Manager/supervisor verwachtingen De wijze waarop de organisatie leert Teamwerk binnen afdelingen Openheid van communicatie Feedback en communicatie over ve... Niet bestraffende respons op fouten Bestaffing Ziekenhuismanagement onderste... Teamwork tussen ziekenhuisafdel... Overdracht en transfer Frekwentie van rapportering Globale perceptie over veiligheid
Globale perceptie over veiligheid Frekwentie van rapportering Overdracht en transfer Teamwork tussen ziekenhuisafdel... Ziekenhuismanagement onderste... Bestaffing Niet bestraffende respons op fouten Feedback en communicatie over ve... Openheid van communicatie Teamwerk binnen afdelingen De wijze waarop de organisatie leert Manager/supervisor verwachtingen Enkele vaststellingen De cultuurmetingsscores van het Virga Jesseziekenhuis zijn meestal hoger dan deze van het nationale gemiddelde. Diensten met krachtdadig leiderschap scoren hoger dan het ziekenhuisgemiddelde. Deze diensten zijn de early adopters en staan vooraan bij verandertrajecten. Andere hoofdverpleegkundigen volgen hun ontwikkelingen en implementeren ze binnen hun diensten. 80% 60% 40% 20% 0% S0 Nationaal
VAN VISIE NAAR IMPLEMENTATIE Praktijkvoorbeeld van procesanalyse op een verpleegafdeling heelkunde - orthopedie. Hoe kunnen we slimmer werken en met de nodige creativiteit de professionaliteit, patiëntveiligheid en kwaliteit van zorg toch blijven verzekeren?
ANALYSE BESTAANDE SITUATIE (2006) Stijgend aantal opnames. Dalende verblijfsduur. Grote turnover. Veel administratie. Hoge werkdruk aangegeven in medewerkerstevredenheidsenquete. Weinig ruimte voor andere taken. Taakgerichte organisatie van de verpleging.
SIX SIGMAPROJEKT WERKORGANISATIE EN TIJDSBESTEDING Doelstellingen : Zicht krijgen op tijdsbesteding en takenpakket van alle medewerkers. Efficiëntie werkorganisatie verhogen herordening taken en verantwoordelijkheden. Bestaffingsvraagstuk en kwalificaties.
ONDERZOEKSMETHODE Multi moment opname : elke 10 min. observatie van elke medewerker. meting van 58 taken gedurende 10 dagen. Ordening van deze taken in categorieën van zorg: Direkte Indirekte Niet Persoonlijke tijd patiëntenzorg patiëntenzorg patiëntenzorg
ALGEMENE RESULTATEN NULMETING 2006 GEMIDDELDE TIJDSBESTEDING PER CATEGORIE, PER FUNCTIE 100% 3% 11% 12% 6% 90% 80% 32% 7% 3% 10% 70% 32% 30% 60% 50% 40% 49% 45% personal care non patiënt care indirect patiënt care direct patiënt care 30% 53% 54% 20% 36% 10% 16% 0% Diensthoofd Verpleegkundigen Verzorgenden Studenten
PARETO ANALYSE VERPLEEGKUNDIGEN Pareto Chart of Omschrijving by Persoon2 Verpleegkundige C ount 242 165 152 90 85 83 77 76 71 64 58 52 48 42 42 37 35 321 Percent 14 9 9 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 18 C um % 14 23 32 37 42 47 51 56 60 64 67 70 73 75 77 80 82 100 Count Percent briefing persoonlijk e tijd medicatie opruim schoo nmaak materialen / afval lunchpauze hygiëne / kleden transfer OP missing distributie v oed ing communicatie patiënt / zorg / organisatie vergadering / bijscholing v erpleegtechn ieken wondzorg materiaal halen op dienst verpleegdossier schrijven bedopschik opruim schoonmaak afdelingsruimte Other O mschrijv ing 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 100 80 60 40 20 0
PARETO ANALYSE VERZORGENDE C ount 17 11 9 8 8 6 6 5 5 4 4 4 4 3 22 Percent 15 9 8 7 7 5 5 4 4 3 3 3 3 3 19 C um % 15 24 32 39 46 51 56 60 65 68 72 75 78 81 100 Count Percent hygiëne / kleden persoonlijke tijd distributie voeding briefing opruim schoonmaak afdelingsruimte opruim kamer opruim schoon maak materialen / afv al materiaal klaar zetten missing begeleiding mobiliteit lunchpauze materiaal halen op dienst transfer OP bedopschik Other O mschrijv ing Pareto Chart of Omschrijving by Persoon2 Verzorgende 140 120 100 80 60 40 20 0 100 80 60 40 20 0
CONCLUSIES NULMETING Discrepantie in verhouding direkte / indirekte pateintenzorg tussen verpleegkundigen en verzorgenden : Verpleegkundigen hebben meer indirekte (45%) patientenzorg dan direkte patientenzorg (36%). Verzorgenden hebben meer direkte (53%) dan indirekte patientenzorg(32%).
VERANDERINGSBELEID Op basis van meetresultaten Nadruk op maximale professionaliteit Om groeiende verwachting van de patient, en zijn veiligheid, te garanderen. Medewerkers moeten doen waar zij voor opgeleid zijn. Niet harder maar slimmer Creativiteit Los van traditie, gewoonte en evidenties
BEHEERSEN EN BORGEN Vanuit NIAZ managementmodel staat in ons ziekenhuis evaluatie en herevaluatie centraal. Binnen de cultuurmeting scoort dimensie lerende organisatie en voortdurende verbetering ook beter tov. organisatiegemiddelde. Nameting werkorganisatie en tijdsbesteding Om veranderingstrajekt te kwantificeren. Hoe ver staan we nu?
ALGEMENE RESULTATEN NAMETING 2008 gem iddelde tijdsbesteding per categorie, per functie 100% 80% 10 9 25 6 6 4 60% 40% 48 38 44 personal care non patient care indirect patient care direct patient care 20% 47 46 17 0% DH % VK % VZ %
CONCLUSIES NAMETING Verzorgende : duidelijke stijging van indirekte patientenzorg (32% naar 44%) daling van direkte patientenzorg opruim telefoon administratie logistieke ondersteuning Verpleegkundige : verschuiving naar direkte patientenzorg ( 36% naar 47%) daling indirekte patientenzorg wondzorg vp technieken-medicatie- invullen vp dossier
WINSTEN VOOR DE AFDELING Patiëntgerichte organisatie van verpleging Ontwikkeling verpleegkundige als autonome professional. Verhoogde aandacht voor multidisciplinariteit en continuïteit. Uitzuiveren van taken op een afdeling Functiedifferentatie Verpleegkundigen meer bedside met hun kennis en kunde + meer tijd voor de holistische benadering van de patient. Verzorgenden meer logistiek administratieve taken. Rolduidelijkheid herziening functie inhoud verzorgenden.
WINSTEN VOOR DE AFDELING Adequate bestaffing nieuw planningsrooster overlapping beperken continuïteit gezond roosteren Beheersbare werkbelasting verpleegkundige Verhoogde veiligheid Daling ziekteverzuim Feedback en communicatie over veiligheid krijgt meer ruimte ( cultuurmeting ) Daling Patiëntveiligheidsincidenten Decubitus Valincidenten
WINSTEN VOOR DE AFDELING Klinisch competente verpleegkundigen Verhoogde expertise Referentiepersoon (o.a. patientveiligheid) Ruimte om acties te ondernemen Binnen de cultuurmeting hoge appreceatie voor managementondersteuning rond patientveiligheid. Richtlijnen voor briefings efficiëntie beperkte aanwezigheid
WINSTEN VOOR DE AFDELING Invullen van verpleegdossier op de kamer correct volledig Foutreducerend Binnen de cultuurmeting wordt overdracht en transfer duidelijk beter gescoord dan organisatiegemiddelde. Ontwikkelen van klinische paden Creëren van beheersbare, uniforme en voorspelbare processen.
BESLUIT Cultuur van een team is een stabiliserende factor in organisatieveranderingen, patiëntveiligheid en performantie