Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten BEST - Building Excellent Support at Tilburg University
Inhoud Samenvatting 3 Hoofdstuk 1 Inleiding 7 Hoofdstuk 2 University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie 17 Hoofdstuk 3 Academic Support Office 25 Hoofdstuk 4 Marketing and Communication Office 45 Hoofdstuk 5 Human Resources Office 53 Hoofdstuk 6 Finance and Control Office 61 Hoofdstuk 7 Library and IT Services Office 69 Hoofdstuk 8 Facility Services Office 81 Hoofdstuk 9 Executive Support Office 91 Hoofdstuk 10 Netspar 95 Hoofdstuk 11 Beheersaspecten van de reorganisatie 97 Hoofdstuk 12 Opbrengsten van het BEST-programma 101 Bronnen 106
Samenvatting
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University Samenvatting Tilburg University heeft er in het strategisch plan 2014-2017 voor gekozen om de ondersteunende organisatie wezenlijk anders in te richten. Er wordt ingezet op één slagvaardige en flexibele organisatie, die ondersteuning biedt aan het gezamenlijk gedragen strategische beleid binnen de missie Understanding Society. Door de reorganisatie van de ondersteunende diensten maken we middelen vrij die we kunnen investeren in het primaire proces. We zullen 80 fte aan (Universitair) Docenten en promovendi kunnen aanstellen om onze strategische plannen op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie invulling te geven. Er komen meer handen aan het bord. In de nieuwe ondersteuningsorganisatie kiezen we voor hogere kwaliteit door betere samenwerking tussen bijvoorbeeld het wetenschappelijk en het ondersteunend personeel. We zorgen voor nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is (onderwijs, onderzoek, valorisatie), maar laten iets meer afstand van de ondersteunende processen tot de primaire processen waar dat kan (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid). Voor de realisatie van deze ambitie is begin 2014 het zogenaamde BEST-programma gestart: Building Excellent Support at Tilburg University. In de eerste fase van dit programma hebben dertien werkgroepen de bestaande ondersteunende structuren en processen geanalyseerd en verbetervoorstellen opgesteld. Uit de rapporten van deze BEST-werkgroepen bleek dat er op tal van terreinen winst te halen viel, zowel in termen van effectiviteit/kwaliteit als in termen van efficiëntie. Daarop heeft het CvB besloten over te gaan tot een reorganisatie van de ondersteunende organisatie, waarbij één dienst University Services wordt gevormd. Tevens is besloten om te streven naar een besparing tussen 4 m en 5,5 m, bedoeld om te investeren in het aanstellen van (universitair) docenten en promovendi. Om dit te realiseren wordt 1,5 m bespaard op de huisvestingsplannen en 0,5 m op subsidies. Het resterende deel van de besparing moet worden gevonden in de reductie van de OBP-formatie. Op 13 februari 2015 heeft de Universiteitsraad unaniem positief geadviseerd over het voornemen om de ondersteuning te reorganiseren. In de tweede fase van het BEST-programma is vervolgens in interactie met vele betrokkenen een hoofdontwerp voor de nieuwe ondersteuningsorganisatie uitgewerkt. Dit ontwerp is in maart 2015 gepresenteerd en kreeg de steun van het Overleg College en Decanen (OCD), het Directeurenoverleg (DO) en de Universiteitsraad. In de periode april t/m juli 2015 is het hoofdontwerp van de nieuwe organisatie verder geoperationaliseerd, wat heeft geresulteerd in het voorliggende reorganisatieplan. Bij de operationalisatie van het ontwerp heeft het programmamanagement van BEST samengewerkt met deskundigen in de organisatie en waar nodig externe expertise betrokken. Een concept-versie van het reorganisatieplan is op 1 juli 2015 besproken in een werksessie met de Secretaris van de Universiteit en de directeuren van de faculteiten. Op 6 juli 2015 heeft het Overleg College en Decanen de concept-versie van het reorganisatieplan geaccordeerd, waarna het programmamanagement de verdere detaillering ervan ter hand heeft genomen. De versie die thans voorligt is op 8 september door het CvB vastgesteld. In het hoofdontwerp van University Services wordt benadrukt dat de ondersteuning gericht is op de core business van onze universiteit: onderwijs, onderzoek en valorisatie. Voor de directe ondersteuning van deze primaire processen is een Academic Support Office in het leven geroepen. Hierdoor kent de universiteit voortaan een ondersteuningsorganisatie, die de primaire processen in samenhang en onder eenduidige aansturing zo efficiënt mogelijk ondersteunt. Versnipperde inzet van middelen, zowel in termen van geld als in termen van personeel, zal niet langer aan de orde zijn. Daarnaast zullen faculteiten en University Services Academic Support Office gezamenlijk aansturen, doordat de hoofden van de facultaire teams zitting nemen in het MT. Belangrijkste taak van dit MT is om de kwaliteitsverbetering van de ondersteunende processen structureel ter hand te nemen en verder te harmoniseren. Capaciteit en middelen zijn gebundeld en best practices kunnen universiteitsbreed in de praktijk worden gebracht. 4
Samenvatting Naast Academic Services Office komen er organisatieonderdelen, die op een meer indirecte wijze bijdragen aan onze ambities op het terrein van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Dat zijn: Marketing and Communication, Human Resources, Finance and Control, Library and IT Services en Facility Services. De organisatieonderdelen worden zo ingericht dat er sprake is van nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is. Nabijheid betekent dat ondersteuners in nauwe interactie met de wetenschappers en vaak ook in samenwerking met hen vorm geven aan de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Zij zijn zichtbaar in de faculteiten, weten wat daar speelt en kunnen dus ook inspelen op actuele facultaire ontwikkelingen. Op de gebieden onderwijs en onderzoek, HR en financiën komen er facultaire teams. De leidinggevenden van die teams zijn lid van het MT en treden daarnaast op als belangrijkste adviseur van de leiding van hun faculteit. Zowel in het dagelijks werk als in de governance wordt zo geborgd, dat ondersteuners steeds voor ogen hebben wat het belang van het primaire proces is. Waar dat kan wordt de ondersteuning iets meer op afstand van de ondersteunende processen georganiseerd (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid). Dat mag echter niet tot vervreemding leiden. Voor bepaalde onderdelen wordt daarom met accountmanagement gewerkt. Samenwerken binnen één University Services betekent ook dat er efficiënter kan worden gewerkt. De nieuwe ondersteunende organisatie kent ruim 57 fte minder ondersteunend personeel dan de huidige. Daarmee wordt voldaan om de ambitie om via besparingen op de ondersteuning middelen vrij te spelen voor investeringen in het primaire proces. De raming van de besparing binnen de ondersteunende organisatie is 3,5 m. In het reorganisatieplan wordt aangegeven wat de uitdagingen per 2016 en volgende zullen zijn (implementatieagenda). Daarnaast hebben we ons voorgenomen een cultuurprogramma te gaan starten, gericht op het realiseren van hogere kwaliteit door betere samenwerking. 5
1. Inleiding
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University 1. Inleiding Voorliggend document betreft het reorganisatieplan voor de ondersteunende diensten van Tilburg University. Door de reorganisatie van de ondersteunende diensten maken we middelen vrij die we kunnen investeren in het primaire proces. We zullen 80 fte aan (Universitair) Docenten en promovendi kunnen aanstellen om onze strategische plannen op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie invulling te geven. Deze investering komt niet primair ten goede aan de kwaliteit van de ondersteunende processen, maar leidt wel tot een kwaliteitsverbetering voor de universiteit. Er komen meer handen aan het bord. In de nieuwe ondersteuningsorganisatie kiezen we voor hogere kwaliteit door betere samenwerking tussen bijvoorbeeld het wetenschappelijk en het ondersteunend personeel. We zorgen voor nabijheid van ondersteuners tot het primaire proces waar dat gewenst is (onderwijs, onderzoek, valorisatie), maar laten iets meer afstand van de ondersteunende processen tot de primaire processen waar dat kan (administratie, facilitaire dienstverlening, beleid). Nabijheid betekent dat ondersteuners in nauwe interactie met de wetenschappers en vaak ook in samenwerking met hen vorm geven aan de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Zij zijn zichtbaar in de faculteiten, weten wat daar speelt en kunnen dus ook inspelen op actuele facultaire ontwikkelingen. Het reorganisatieplan vloeit voort uit het zogenoemde BEST-programma: Building Excellent Support at Tilburg University. Het programma is begin 2014 gestart om uitwerking te geven aan hoofdstuk 6 van het Strategisch Plan 2014-2017, waarin de keuze is gemaakt voor één slagvaardige universiteit. Op 9 december 2014 heeft het College van Bestuur formeel besloten tot een voorgenomen reorganisatie. Daarbij zijn twee documenten vastgesteld: de Strategische Beleidskeuze en de Melding Reorganisatievoornemen. Beide documenten zijn, conform de het reorganisatieprotocol voorgelegd aan de medezeggenschapsgremia van de universiteit. Op 13 februari 2015 heeft de Universiteitsraad unaniem positief geadviseerd over het voornemen om de ondersteuning te reorganiseren. Daarbij is aangetekend dat de inrichting van het hoofdontwerp van de nieuwe organisatie voorwerp van nader overleg zou zijn en dat bij de uitwerking van het hoofdontwerp de adviezen van de dertien werkgroepen uit de eerste fase van BEST en de reacties van de medezeggenschap en andere stakeholders worden betrokken. [1] In dit inleidende hoofdstuk komen de aanleiding, de doelstellingen en de aard en omvang van de reorganisatie aan de orde, zoals deze eerder zijn beschreven in de genoemde documenten. De inrichting van het hoofdontwerp van de nieuwe organisatie wordt besproken in het volgende hoofdstuk. 1.1 Eerdere trajecten [2] In de afgelopen jaren heeft de universiteit diverse trajecten opgestart om de ondersteunende dienstverlening efficiënter, transparanter en slagvaardiger in te richten en de kwaliteit ervan te verhogen. Dit is onder meer gebeurd via doorlichtingen van ondersteunende kolommen, het traject Herstructurering diensten, het Visietraject ondersteunende dienstverlening en het Bezuinigingstraject pakketten A, B en C. Vastgesteld moet worden dat adviezen voortgekomen uit een aantal van deze trajecten slechts deels zijn overgenomen en geïmplementeerd. Ook zijn trajecten gestagneerd of stopgezet. Uit de evaluatie van Herstructurering diensten is tevens gebleken dat de schotten tussen de diensten onderling en tussen de diensten en faculteiten grotendeels zijn blijven bestaan: nog steeds kent de organisatie diverse ondersteunende diensten op verschillend niveau, die vaak autonoom, weinig integraal en procesmatig werken. Ook tussen de faculteiten bestaan schotten die samenwerking en afstemming van strategie, beleid en uitvoering belemmeren. Kortom: ondanks de ingezette verandertrajecten is onze organisatie nu weinig transparant, onnodig complex en te versnipperd. De universiteit als geheel presteert minder doelmatig en slagvaardig dan ze zou kunnen doen. Deze constatering is opgepakt in het strategisch plan van Tilburg University. 1. De documenten waaraan wordt gerefereerd zijn opgenomen in het bronnenoverzicht aan het einde van dit reorganisatieplan. 2. paragrafen 1.1 t/m 1.5 zijn integraal overgenomen uit de Strategische Beleidskeuze van 9 februari 2015. 8
1. Inleiding 1. 1.2 Strategie 2014-2017 Tilburg University heeft eind 2013 haar Strategie 2014-2017 vastgesteld; een strategie die gericht is op het ontwikkelen van een helder profiel. Om invulling te kunnen geven aan de missie Understanding Society heeft de universiteit duidelijke keuzes gemaakt. Hoofdstuk 6 van het strategisch plan, waarin de keuze voor één slagvaardige universiteit nader is uitgewerkt, vormt de basis voor het BEST-programma. Voor het beschrijven van het waarom van de voorgenomen reorganisatie refereren we hieronder aan de volgende passages uit de Strategie 2014-2017: We willen Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de veranderlijke realiteit en zodat we ons meer kunnen concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien. Hierbij wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd. Uitgangspunt daarbij is dat we Tilburg University meer tot een eenheid willen smeden: één gezamenlijke organisatie, waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op verschillende plaatsen worden uitgevoerd. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen worden uitgevoerd. Wij scharen ons allen achter dezelfde missie en strategie. (...) Tilburg University gaat werken met duidelijke doelen en daaruit voortvloeiende resultaatverplichtingen. Doelen van onderdelen zijn in lijn met de strategie van de organisatie als geheel. De planning- & controlcycli van de verschillende diensten en faculteiten worden op elkaar afgestemd. Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. (...). Samen bepalen we de prioriteiten voor de dienstverlening. Voor faculteiten en diensten betekent de samenvoeging van ondersteunende activiteiten dat ze gezamenlijk gebruik maken en medeeigenaar zijn van hetzelfde loket. Voor de medewerkers bij ondersteunende eenheden heeft dit tot gevolg dat ze gaan samenwerken met meer collega s met dezelfde expertise en met de collega s in de faculteiten. (...) Cruciaal is wel dat medewerkers voeling blijven houden met het primaire proces. We maken duidelijke afspraken over structuur, positionering en onderlinge relaties en leggen die vast. We verwachten dat de bedrijfsmatige en efficiënte inrichting van de organisatie zal leiden tot een verlaging van de kosten van de ondersteuning. Als hierdoor middelen vrijkomen, zullen ze aangewend worden voor het primaire proces. Zo kan deze bundeling van krachten niet alleen resulteren in een professionele ondersteuning maar ook de inzet van menskracht in het onderwijs en onderzoek verruimen. Een gezamenlijke organisatie vereist ook gezamenlijke verantwoordelijkheid in de top. Decanen en directeuren worden aangesteld met functiecontracten, net als andere bestuurders en managers. We dringen de omvang van de huidige top terug als onderdeel van het terugbrengen van de overhead in de totale organisatie. (...) 1.3 BEST-programma Begin 2014 is het BEST-programma van start gegaan. In het voorjaar van 2014 hebben de BEST-stuurgroepvoorzitter en de BEST-programmamanager tal van gesprekken gevoerd met medewerkers en studenten in diverse geledingen van de universitaire organisatie. Met inachtneming van de gevoerde gesprekken en de ontvangen informatie heeft de stuurgroep een voorlopige probleemanalyse geformuleerd, die bij presentatie veelal werd herkend. De stuurgroep stelde het volgende vast: Veel ondersteuners werken hard, maar onduidelijke structuren, protocollen en procedures belemmeren hen om effectief en efficiënt te werken. Velen vinden de samenwerking tussen de centrale diensten en de decentrale ondersteunende eenheden binnen de faculteiten problematisch. Op diverse plekken in de organisatie ontstaan best practices die tot verbetering van effectiviteit en efficiency leiden, maar bredere adoptie ervan vindt niet of traag plaats. Velen vinden het van belang dat er een cultuurverandering wordt ingezet, die ertoe zou moeten leiden dat ondersteuners zich meer laten leiden door het primaire proces en door klantbehoeften. De huidige organisatie is kwetsbaar omdat zij relatief veel zogeheten single points of failure herbergt. Er is een gebrekkige balans tussen de noodzaak om te komen tot een efficiëntere ondersteunende organisatie aan de ene kant en de behoefte aan maatwerk in ondersteunende processen aan de andere kant. Veel vergelijkbare ondersteunende processen worden aangeboden vanuit meerdere (interne) dienstverleners, vaak op een verschillende wijze. 9
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University Uit de aanbevelingen van de BEST-werkgroepen komen de volgende overkoepelende lijnen naar voren: In die gevallen waarin diversiteit tussen faculteiten terug te voeren is op aantoonbare verschillen tussen academische disciplines, is maatwerk in de dienstverlening aan faculteiten wenselijk. Verbeter de totstandkoming van en informatievoorziening over besluitvorming op strategisch niveau, en formaliseer coördinatiepunten op dossiers (regievoering). Zorg voor verheldering van processen, procedures, protocollen en systemen. Maak ze eenduidiger, stimuleer gezamenlijkheid ervan en leg het mandaat vast. Beleg het mandaat voor trajecten en ketens die domeinen en organisatie-eenheden overstijgen. Zorg dat front office c.q. accountteammedewerkers voor een substantieel deel van hun werktijd in de fysieke nabijheid van de beheerseenheden (de afnemers) aanwezig zijn. Positioneer teams die van nature meer extern georiënteerd zijn dicht bij elkaar. Bundel een aantal hoofdprocessen/-domeinen organisatorisch waar dat nu nog niet het geval is. Vermijd waar mogelijk interne doorbelastingen. Benut mogelijkheden voor standaardisatie en uniformering waar de (externe) administratieve, procedurele en juridische vereisten vergelijkbaar zijn. Benut de mogelijkheden voor digitalisering waar nu onnodig handmatig/met papier wordt gewerkt. 1.4 Naar een slagvaardiger (ondersteunende) organisatie Op basis van het voorgaande komt het College van Bestuur tot de conclusie dat er majeure wijzigingen nodig zijn in de organisatie en de wijze waarop binnen die organisatie wordt (samen)gewerkt. Daartoe wordt een reorganisatie doorgevoerd van de bestaande diensten en de ondersteunende afdelingen van de faculteiten. Hierbij nemen we als uitgangspunt wat in de Strategie 2014-2017 staat: Eén gezamenlijke organisatie, waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op verschillende plaatsen worden uitgevoerd. (...) Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. Denk daarbij aan diensten zoals Internationalisering, HRM, ICT, Alumni, Finance, Onderwijsondersteuning (zoals studentenbalie, roostering, tentamenplanning, surveillance) en Career Services. Bij de uitwerking van de nieuwe ondersteuningsorganisatie ziet het College van Bestuur erop toe dat per servicegebied organisatievormen worden ontwikkeld, die aansluiten bij de eigen aard van de processen die worden ondersteund. In principe wordt de dienstverlening zo dicht mogelijk bij het primaire proces georganiseerd. Het College van Bestuur-lid dat de bedrijfsvoering van de universiteit in portefeuille heeft, zal bestuurlijk eindverantwoordelijk zijn voor de ondersteunende organisatie. 1.5 Een slankere ondersteuningsorganisatie Met het BEST-programma wordt in de eerste plaats een kwalitatieve verbetering van de ondersteunende organisatie van de universiteit beoogd. Daarnaast is steeds de verwachting uitgesproken dat het programma ook geld op zal leveren om te investeren in onderwijs en onderzoek. In de bespreking tussen College van Bestuur en de Universiteitsraad over de Strategie 2014-2017 is hierover opgenomen dat er indicatief op een opbrengst wordt gerekend van 4 m uit de overhead van de universiteit. Op basis van de discussie die het College van Bestuur nadien met de Universiteitsraad heeft gevoerd over het BEST-programma, heeft het College besloten om voor dit programma te streven naar een besparing tussen 4 m en 5,5 m. Om dit te bereiken wordt 1,5 m bespaard op de huisvestingsplannen en 0,5 m door verlaging van subsidies voor 1 januari 2017. Het resterend deel van de besparing wordt gevonden door een reductie van de OBP-formatie, uitgewerkt in dit reorganisatieplan BEST. De te realiseren besparing zal worden ingezet voor het aantrekken van (Universitair) Docenten en promovendi. 10
1. Inleiding 1. 1.6 Scope van de reorganisatie De reorganisatie van de ondersteuningsorganisatie heeft betrekking op alle ondersteunende afdelingen binnen de faculteiten en diensten. De bij de reorganisatie betrokken organisatie-onderdelen zijn derhalve: School of Economics and Management (TiSEM), Law School (TLS), School of Social and Behavioral Sciences (TSB), School of Humanities (TSH), School of Catholic Theology (TST), Netspar, Corporate Staff (CS), General Services (GS), Library and IT Services (LIS), Student Services (StS), Facility Services (FS) en Univers. Verder zijn de ondersteunende medewerkers van Netspar formeel bij de reorganisatie betrokken. Netspar is niet ondergebracht bij een faculteit of dienst, maar de ondersteunende medewerkers zijn wel in dienst van de universiteit. De met de universiteit verbonden entiteiten TIAS, Universiteitsfonds en UvT Holding maken geen deel uit van de voorgenomen reorganisatie. 1.7 Formatietabellen bestaande organisatie Hieronder is de formatie van het ondersteunend beheers personeel per organisatieonderdeel per 1-1-2015 weergegeven. Ondersteunende organisatie Tilburg University op peildatum 1 januari 2015 Onderdeel fte Student Services (StS) StS: Academic Forum 4,70 StS: International Office 11,58 StS: Knowledge Click 0,40 StS: Knowledge Click Entrepreneurship 1,00 StS: Knowledge Click Valorization 2,50 StS: Language Center 1,60 StS: LC/ Dutch 3,10 StS: LC/ English 3,80 StS: LC/ Foreign Languages 1,98 StS: LC/ Scriptorium 0,00 StS: Management Support 6,20 StS: SAO/ Career Counselors 1,80 StS: SAO/ Psychologists 1,50 StS: SAO/ Student Counselors 2,20 StS: Sports Center 13,58 StS: Student Administration 29,45 StS: Student Advisory Office 3,20 StS: Student Desk 5,00 StS: Student Services 1,90 95,49 11
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University General Services (GS) GS: Alumni Relations and Development 8,70 GS: CC/Conference Services 0,80 GS: Corporate Communication 9,70 GS: Education and Research Marketing 2,40 GS: ERM/Education Marketing 10,90 GS: ERM/Events and Campaigns 10,80 GS: ERM/Research Communication 5,40 GS: ERM/Web and Marketing Technology 8,80 GS: Financial Administration 11,13 GS: HR/ Policy 9,90 GS: HR/Career Center 4,30 GS: HR/HR Service Center 6,40 GS: HR/Payroll Administration 6,65 GS: Legal Affairs 4,50 GS: Management Support 4,85 GS: MS/Documentary Information 2,80 108,03 Library and IT Services (LIS) LIS: AS/Education Support 12,76 LIS: AS/Library 16,75 LIS: AS/Research Support 8,60 LIS: Brabant-Collectie 5,70 LIS: Information Technology 1,00 LIS: IT/Application and Services Management 18,45 LIS: IT/AV Support 7,80 LIS: IT/IT Support 7,00 LIS: IT/Networks and Telephony 6,80 LIS: IT/Office Automation 8,60 LIS: IT/UNIX 3,80 LIS: Management 4,00 LIS: Management Support 6,60 LIS: Project and Information 6,60 114,46 Facility Services (FS) FS: DMP/Catering Services 4,40 FS: DMP/Procurement and Contract Man. 4,50 FS: DMP/Servicedesk 4,20 FS: Facility Services 0,63 FS: Management Support and Control 5,90 FS: Operations 1,00 12
1. Inleiding 1. FS: Operations/Internal Services 1,00 FS: Operations/Mail Services 3,10 FS: Operations/Prisma Print Copyshop 4,20 FS: Operations/Prisma Print Print Office 2,90 FS: Operations/Reception Desk 1,86 FS: Operations/Safety and Security 4,00 FS: Real Estate Management 13,50 51,19 Secretary of the University (SU) SU: Secretary General 8,60 8,60 Corporate Staff (CS) CS: Office of the University Council 1,70 CS: P&C: Internal Auditing 3,00 CS: P&C: Treasury 0,95 CS: Planning and Control 7,00 CS: Strategy and Policy 7,00 19,65 Univers UNIVERS: Bureau Universiteitsblad 6,25 6,25 Tilburg School of Economics and Management (TiSEM) TiSEM: Accountancy RA 3,00 TiSEM: CentER Research Office 13,30 TiSEM: Dean s Office 3,30 TiSEM: Econometrics and OR 2,98 TiSEM: Economics 2,50 TiSEM: Education Office 26,45 TiSEM: Finance 1,65 TiSEM: Finance & Control Office 6,45 TiSEM: Fiscal Economics 1,00 TiSEM: HR Office 5,90 TiSEM: ICT Office 12,60 TiSEM: Management 3,30 TiSEM: Marketing 1,00 83,42 13
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University Tilburg School of Social and Behavioral Sciences (TSB) TSB: Dean Office 1,80 TSB: Developmental Psychology 2,00 TSB: Education and Research Institute 21,38 TSB: Finance and Control Office 6,00 TSB: HR Office 4,15 TSB: Human Resource Studies 2,20 TSB: Medical and Clinical Psychology 5,78 TSB: Methodology and Statistics 0,80 TSB: MT Office 3,72 TSB: Organization Studies 1,50 TSB: Social Psychology 1,00 TSB: Sociology 0,60 TSB: SpiTs ICT Office 9,00 TSB: Tranzo 7,30 67,22 Tilburg Law School (TLS) TLS: Advancement 8,20 TLS: Department of Business Law 1,40 TLS: Department of Criminal Law 1,55 TLS: Department of Private Law 1,80 TLS: Department of Tax Law 1,80 TLS: Education 8,83 TLS: European and International Public Law 1,80 TLS: Human Resources 3,30 TLS: INTERVICT 3,50 TLS: Labor Law and Social Policy 1,00 TLS: Planning, Control and IT 10,00 TLS: Public Law, Jurisprudence and Legal History 2,40 TLS: Reflect 0,60 TLS: Research and Management Support 4,80 TLS: TILEC 1,40 TLS: TILT 1,40 TLS: TSPB 1,35 55,13 14
1. Inleiding 1. Tilburg School of Humanities (TSH) TSH: Communcation and Information Sciences 2,80 TSH: Education Office 4,90 TSH: Finance and Control Office 3,35 TSH: HR Office 2,85 TSH: ICT Office 3,40 TSH: International Relations Office 1,40 TSH: Liberal Arts and Sciences 3,00 TSH: Management 1,00 TSH: Management Support Office 6,30 TSH: OOIC support Office 4,75 TSH: Research Office 1,50 35,25 Tilburg School of Theology (TST) TST: General 0,20 TST: General Office 10,05 TST: Luce/CRC 2,00 12,25 NETSPAR Netspar: Netspar Center 12,10 12,10 Totaal Ondersteunende organisatie Tilburg University 669,04 [1] 1. Vanwege de vergelijkbaarheid tussen de formatietabellen van de bestaande situatie (H 1) en de nieuwe situatie (H 12) is de formatie van de faculteitsdirecteuren hier buiten beschouwing gelaten. De faculteitsdirecteuren maken conform het hoofdontwerp (H 2) geen deel uit van de University Services. 15
2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University 2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie In dit hoofdstuk wordt het hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie geschetst. Het ontwerp is het resultaat van een aantal ateliers met stakeholders die in februari/maart 2015 hebben plaatsgevonden. Aansluitend daarop is het besproken in het Overleg College en Decanen (OCD), het Directeurenoverleg (DO) en de Universiteitsraad. Deze gremia hebben hun steun aan het ontwerp verleend en een aantal aandachtspunten meegegeven voor de verdere detaillering ervan, welke zijn neergelegd in een brief van het College van Bestuur aan deze gremia d.d. 23 maart 2015. Het hoofdontwerp is beschreven in de notitie Hoofdontwerp van de ondersteuningsorganisatie. Dit hoofdstuk is een geredigeerde versie van deze tekst. [1] 2.1 Hogere kwaliteit door betere samenwerking In de Strategie 2014-2017 zet Tilburg University in op een herkenbaar profiel, met eenheid van beleid en een efficiënte, transparante en flexibele ondersteuningsorganisatie van hoge kwaliteit. De ondersteunende activiteiten van de universiteit worden ondergebracht in één gezamenlijke organisatie, University Services. Dat gebeurt om de doelgerichtheid en de doelmatigheid te verbeteren. Het motto is hogere kwaliteit door betere samenwerking. Uit de rapporten van de BEST-werkgroepen uit de eerste fase van het programma blijkt dat daar de winst te halen valt, zowel in termen van effectiviteit/kwaliteit als in termen van efficiëntie. College van Bestuur en Universiteitsraad hebben afgesproken dat de opbrengsten van de BEST-operatie tussen m 4 en m 5,5 zullen liggen, waarbij de ambitie van het College zich richt op de bovenkant van deze bandbreedte. Het College zal de opbrengsten van BEST investeren in het primaire proces (aanstellen van (universitair) docenten en promovendi). Deze inzet op samenwerking vereist van de leiding van de universiteit T-shaped leadership. De vorm van de T is een metafoor, die het belang uitdrukt van een goede balans tussen aandacht voor het eigen specialisme of de eigen organisatie-eenheid (de verticale balk) en aandacht voor de belangen van de organisatie als geheel (de horizontale balk). Het College van Bestuur en de decanen hebben het op zich genomen gezamenlijk over de grenzen van faculteiten en vakgebieden heen invulling te geven aan de strategie van de universiteit. Van de academische en de ondersteunende professionals in de organisatie wordt zo n zelfde inzet verwacht. Door de handen ineen te slaan kan de universiteit de uitdagingen van de komende jaren effectiever aangaan. Dit zal niet vanzelf gaan. In het implementatietraject van BEST zal er daarom aandacht worden besteed aan de manier van samenwerking en de wederzijdse verwachtingen van de academische professionals en de ondersteunende professionals (organisatiecultuur). 2.2 Onderwijs, onderzoeks- en valorisatieondersteuning De belangrijkste uitdagingen van de universiteit liggen op het vlak van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Op het terrein van onderwijs is het marktaandeel van onze opleidingen van cruciaal belang. We zullen moeten blijven werken aan een attractief en vernieuwend portfolio van opleidingen, met een (inter)nationale instroom, goede kwaliteitsoordelen en een hoge studenttevredenheid. Op het terrein van onderzoek ligt de focus op het behouden en versterken van onze reputatie als research universiteit. Om wetenschappelijke en maatschappelijk relevante onderzoeksoutput te blijven genereren is toegang tot (internationale) tweede- en derde geldstroommiddelen van vitaal belang. 1. De documenten waaraan wordt gerefereerd zijn opgenomen in het bronnenoverzicht aan het einde van dit reorganisatieplan. 18
2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie 2. Academici die in gezamenlijkheid willen sturen op deze doelen kunnen niet zonder een flankerende gebundelde ondersteuningsorganisatie. Daarom wordt binnen de University Services Academic Support Office opgenomen. Onderwijs- en onderzoeksondersteuning zijn in de bestaande organisatie ondergebracht bij de faculteiten, de afdeling S&P en de diensten LIS, GS en StS. Centrale coördinatie van de beleids- en beheerscyclus ontbreekt en op decentraal niveau bestaan ongerijmde verschillen. In de nieuw te vormen Academic Support Office werken de ondersteuners van de primaire processen in de faculteiten met elkaar samen binnen de beleids- en bedrijfsvoeringskaders die worden vastgesteld door het College van Bestuur (instellingsniveau), respectievelijk de faculteiten. De nieuwe Academic Support Office zal de academici bijstaan bij de voorbereiding en de uitvoering van het strategisch onderwijs-, onderzoeks- en valorisatiebeleid. Daarbij wordt ingezet op een maximale benutting van de ervaringen, het denkvermogen en het ondernemerschap op de werkvloer, zowel bij de academici als de ondersteuners. Academic Support Office zal zo worden ingericht dat de academici op alle niveaus direct kunnen schakelen met de ondersteuners in hun nabijheid. Er worden per faculteit teams gevormd die ondersteuning bieden aan vice-decanen, opleidingsdirecteuren, programmaleiders onderzoek en departementsvoorzitters. De medewerkers van de facultaire teams participeren in universiteitsbrede groepen, waarin zij hun expertise delen en/of aan projecten werken en zo gezamenlijk vormgeven aan universiteitsbrede onderwijs- en onderzoeksondersteuning. De leidinggevenden van de facultaire teams werken op faculteitsniveau samen met de decanen, vice-decanen en directeuren. Verder hebben zij, als MT-lid van Academic Support Office, instellingsbrede beleidsthema s of projecten in portefeuille. Op instellingsniveau fungeert de directeur van Academic Support Office inzake onderwijs, onderzoek en valorisatie als eerste aanspreekpunt voor het College van Bestuur (meer in het bijzonder voor de Rector Magnificus). Naast de facultaire teams zal Academic Support Office een aantal shared services kennen, waarin onder andere de studentenadministratie en de helpdesk voor (internationale) studenten zijn ondergebracht. Binnen de staf van een office wordt een beperkt aantal beleidsmedewerkers met instellingsbrede taken geplaatst. Het is uitdrukkelijk de bedoeling om het aantal functies buiten de facultaire teams zo beperkt mogelijk te houden. 19
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University 2.3 University Services Ook de andere organisatieonderdelen van University Services zullen ten dienste staan van onderwijs, onderzoek en valorisatie. We kiezen daarbij voor een indeling die eenduidigheid, zichtbaarheid en herkenbaarheid waarborgt. Dat betekent dat de organisatieonderdelen worden ingedeeld langs de gebruikelijke functionele gebieden. Onderstaande cirkel diagram laat zien dat onderwijs, onderzoek en valorisatie de kern van onze organisatie vormen. De organisatieonderdelen staan ten dienste van deze primaire processen, waarbij Academic Support Office bewust in de eerste ring is geplaatst. 2.3.1 Hoofdprocessen per organisatieonderdeel De organisatieonderdelen van de nieuwe University Services worden hieronder uiteengezet. Per organisatieonderdeel zijn de hoofdprocessen aangeduid. MARKETING AND COMMUNICATION ACADEMIC SUPPORT HUMAN RESOURCES LIBRARY AND IT SERVICES EDUCATION RESEARCH VALORIZATION CONTROL FINANCE AND FACILITY SERVICES EXECUTIVE STAFF Figuur 1 - University Services 20
2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie 2. 1. Academic Support Office (AS), onder leiding van de Directeur AS. De hoofdprocessen van Academic Support Office zijn de formulering en uitvoering van het onderzoeks-, onderwijs- en valorisatiebeleid, de kwaliteitszorg onderwijs en onderzoek, de organisatorische en administratieve ondersteuning van opleidingen, graduate schools en onderzoeksprogramma s, het begeleiden van studenten en PhD-students, de ondersteuning van onderzoek, de ondersteuning van docenten en onderzoekers bij de realisatie van de doelstellingen op terreinen als onderwijsinnovatie, de acquisitie van onderzoeksmiddelen en het valoriseren van onderzoeksresultaten. Voor studenten wordt binnen Academic Support Office één Studentdesk ingericht. 2. Marketing and Communication Office (M&C), onder leiding van de Directeur M&C. De hoofdprocessen van de Marketing and Communication Office zijn het formuleren van een communicatiestrategie, het verzorgen van (bestuurlijke) communicatie op de kernprocessen onderwijs, onderzoek en valorisatie, interne communicatie, het werven van studenten, de profilering van de universiteit en corporate relations. 3. Human Resources Office (HR), onder leiding van de Directeur HR. HR Office is verantwoordelijk voor formulering en uitvoering van het HR-beleid van de instelling. De hoofdprocessen waar dit organisatieonderdeel zich op richt zijn algemeen personeelsbeleid, werving en selectie, organisatieadvisering, HR-advies en HRadministratie. De administratieve processen worden gebundeld binnen het Service Center HR. 4. Finance and Control Office (F&C), onder leiding van de Directeur F&C. De hoofdprocessen waar dit organisatieonderdeel zich op richt zijn algemene financiële strategie, financial planning en control, begrotingscyclus, financial risk management, projectbeheer en financiële administratie. De administratieve processen worden gebundeld binnen het Service Center Finance and Control. 5. Library and IT Services Office (LIS), onder leiding van de Directeur LIS. De hoofdprocessen van LIS zijn algemeen IT-beleid, informatiemanagement, informatiebeveiliging, library services, telefonie en netwerkbeheer. 6. Facility Services Office (FS), onder leiding van de Directeur FS. De hoofdprocessen van Facility Services Office zijn werkplekbeheer, studentwerkplekbeheer, gebouwbeheer, campusontwikkeling en campusbeheer, sportvoorzieningen en het beheer van schoonmaak, catering en beveiligingsdiensten. 7. Executive Support Office (ES), onder leiding van de Secretaris van de Universiteit. Executive Support Office ondersteunt het College van Bestuur bij de ontwikkeling en uitvoering van de bestuurlijke agenda en van de bedrijfsvoeringsagenda van de universiteit. De hoofdprocessen onder verantwoordelijkheid van Executive Support Office zijn: algemene strategie en instellingsbeleid, internal audit, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijk-juridische zaken. Tussen de offices bestaan uiteraard dwarsverbanden; ze dienen immers allemaal de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Voor overstijgende vraagstukken en ketenprocessen kunnen project- of programmagroepen worden georganiseerd. Alle ondersteuners zijn aangesteld bij de University Services en worden door het management van hun organisatieonderdeel hiërarchisch aangestuurd. Uitzondering hierop zijn de directeuren van de faculteiten. Zij worden aangesteld bij een faculteit met de decaan als leidinggevende. De faculteitsdirecteuren maken deel uit van het MT c.q. het faculteitsbestuur. [1] In de afdeling Management Support van Facility Services Office worden alle medewerkers geplaatst die ten behoeve van de faculteitsbesturen, departementen en instituten secretariële en managementsupport bieden. Secretaressen worden vanuit de afdeling Management Support gedetacheerd naar de faculteiten. Binnen FS komt een coördinator van de management support, die tevens aanspreekpunt is voor de directeur FS. De R&O gesprekken worden gevoerd door de functionele leidinggevende van de secretaresses / managementassistenten. Zoveel mogelijk ondersteuners staan in direct contact met wetenschappers. We brengen de ondersteuners dus binnen de invloedssfeer van de academics ; administratieve centra zijn in principe centrale eenheden, die ook gezamenlijk zijn gehuisvest; een deel van de medewerkers van die centra kan gehuisvest zijn in een faculteit. 1. Volgens de Mandaatregeling van Tilburg University beschikt de faculteitsdirecteur over een algemeen submandaat van de decaan. Uitgangspunt is dat een decaan alle (belangrijke) besluiten neemt. Doel van het submandaat is enerzijds het beperken van de administratieve werklast van de decaan en anderzijds het waarborgen van de continuïteit bij beheersaangelegenheden. 21
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University 2.3.2 Facultaire teams Academic Support Office, Human Resources Office en Finance and Control Office kennen facultaire teams. Voor Academic Support medewerkers, HR adviseurs, financial controllers en (project)administrateurs geldt dat zij direct zaken moeten kunnen doen met de leiding van departementen, opleidingsdirecteuren en individuele wetenschappers. Zij zullen daarvoor van het management van hun organisatieonderdeel voldoende regelruimte moeten krijgen. Verder zullen deze medewerkers (structureel of op projectbasis) participeren in universiteitsbrede expertise- en projectgroepen. De leidinggevenden/coördinatoren van de facultaire teams staan direct ten dienste van de faculteitsleiding (decaan, vice-decanen onderzoek & onderwijs en/of directeur). Binnen hun organisatieonderdeel maken de leidinggevenden/ coördinatoren van de facultaire teams deel uit van het managementteam, voorgezeten door de directeur. Ze zijn in die hoedanigheid trekkers (of eerste aanspreekpunten) van universiteitsbrede expertise- en/of projectgroepen. Bijvoorbeeld: MT-lid van HR Office met verantwoordelijkheid voor een universiteitsbreed thema als Instroombeleid, Bevorderingsbeleid, of Zorg & Gezondheid. In dit model zijn er minder leidinggevende (lijn)functies dan in de bestaande organisatie. Verder kennen Academic Support Office, Human Resources Office en Finance and Control Office shared services. Hierin worden de medewerkers ondergebracht die organisatorische en administratieve werkzaamheden verrichten. Daar waar dit functioneel is zullen deze medewerkers fysiek werkzaam zijn in faculteiten of andere organisatieonderdelen. Een groot deel zal zeker centraal worden gehuisvest. Niet alle medewerkers van Academic Support Office, Human Resources Office en Finance and Control Office zullen in facultaire teams werkzaam zijn. Daar waar dit niet functioneel is wordt van deze basisregel afgeweken. Dat geldt bijvoorbeeld voor specialisten, zoals een pensioendeskundige binnen HR Office, of een enkele beleidsmedewerker. Deze kunnen worden ondergebracht bij de staf van de directie. Bij de invulling van de organisatie zal erop worden gestuurd deze categorie zo beperkt mogelijk te houden. Uitgangspunt is dat ondersteuners van deze organisatieonderdelen, indien maar enigszins mogelijk, altijd een verbinding hebben met een faculteit. Het cirkeldiagram op pagina 20 toont de basis structuur van de genoemde organisatieonderdelen. 2.3.3 Accountmanagement Marketing and Communication Office, Library and IT Services Office en Facility Services Office bestaan uit eenheden met een functionele samenhang. Deze organisatieonderdelen (of onderdelen ervan) werken met account-persons voor de faculteiten en de andere organisatieonderdelen. In een aantal gevallen werken medewerkers specifiek voor een bepaalde faculteit of participeren zij in een facultair team. Zo zullen de marketeers van Marketing and Communication Office geregeld aanschuiven bij de Education Support teams. 2.3.4 Beleidsondersteuning Executive Support Office is belast met de procesregie op de beleidsvoorbereiding en uitvoering. Het gaat daarbij zowel om het regisseren van de bestuurlijke agenda van de universiteit als de bedrijfsvoerings-agenda van de instelling. Dossiers waarop Executive Support Office zich richt zijn algemene strategie en instellingsbeleid, (regie) planning- en controlcyclus, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijk-juridische zaken. Executive Support Office staat onder leiding van de Secretaris van de Universiteit. Executive Support Office kent een compacte staf van bestuurssecretarissen, die beleid voorbereiden, danwel de voorbereiding / uitvoering ervan elders beleggen. Beleidsmedewerkers met inhoudelijke expertise zijn ondergebracht in de overige organisatieonderdelen. Beleidsmedewerkers zijn binnen elk organisatieonderdeel in principe ondergebracht in facultaire teams, tenzij er een zodanig specialisme aan de orde is dat deze specialistische beleids medewerker beter in de stafdienst van het organisatieonderdeel kan worden ondergebracht. 22
2. University Services: hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie 2. 2.3.5 Governance Het governancemodel voor de nieuwe organisatie is in overeenstemming met de bestaande Structuurregeling en het Bestuurs- en beheersreglement. Het bestuur en de bedrijfsvoering van de universiteit kan aan kwaliteit en slagkracht winnen als de afstemming, coördinatie en communicatie verbetert: binnen elk van de kolommen tussen de verschillende niveaus, en tussen beide kolommen. Dit is weergegeven in onderstaand schema. Afstemming, coördinatie en communicatie Kwaliteit & slagkracht! Academische professionals Ondersteunende professionals Beleidsbepaling (3 niveaus) CvB / voorzitter & rector OCD (afstemmingsorgaan) Decaan / vice-decanen / faculteitsbestuur Departementsvoorzitters / opleidingsdirecteuren, programmaleiders onderzoek Beleidsvoorbereiding en uitvoering Secretaris van de universiteit (SU) (primus inter pares) Faculteitsdirecteuren Directeuren offices hoofden facultaire teams Benut de kracht van: Departementen Opleidingsprogramma s, Onderzoeksprogramma s Werk samen via: Education Support Teams, Research Support Teams HR Advice Teams, Finance & Control Teams Accountmanagement De academici bepalen het inhoudelijke beleid en gaan over de prioriteiten in de dienstverlening. De beleidsbepaling vindt plaats op drie niveaus. Uitgangspunt is het benutten van de kracht aan de basis. Daar worden dus ook de ondersteuners gepositioneerd; indien mogelijk in facultaire teams. De beleidsvoorbereiding en uitvoering wordt gecoördineerd op het niveau van de instelling en op het niveau van de faculteiten. Met een belangrijke rol voor de secretaris van de universiteit. University Services is een samenwerkingsorganisatie. Als er niettemin spanningen ontstaan is de hoofdregel dat deze worden opgelost op het niveau waar ze zich voordoen. Om die reden zijn er op alle niveaus scharnierpunten tussen de academische kolom en de ondersteunende kolom. Faculteitsdirecteuren en de secretaris van de universiteit vervullen ook hier een belangrijke procesrol. Het primaat berust altijd bij de academici en uiteindelijk bij het CvB. Hieronder is de governance op de verschillende niveaus verder uitgewerkt: Afstemming bestuurlijke agenda / bedrijfsvoering op instellingsniveau Het CvB neemt de belangrijkste (strategische) besluiten. [1] Het CvB consulteert de decanen over belangrijke (strategische) besluiten (OCD). [2] De rector overlegt met de vice-decanen O&O. De secretaris regisseert de bestuurlijke jaaragenda en de jaaragenda bedrijfsvoering. De secretaris zit het overleg van directeuren University Services en faculteitsdirecteuren voor. De organisatieonderdelen leveren een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding en zorgen voor de uitvoering. Het CvB beheert de University Services. Het CvB-lid bedrijfsvoering is de leidinggevende van de directeuren University Services. De decaan is de leidinggevende van de faculteitsdirecteur. 1. In artikel 5 van de Structuurregeling staat dat het CvB belast is met het bestuur van de universiteit als geheel en met het beheer daarvan. 2. Het OCD is geregeld in art. 2.2 van het Bestuurs- en beheersreglement. 23
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University Afstemming bestuurlijke agenda/ bedrijfsvoering (instelling faculteiten) Het CvB overlegt met de decanen (OCD als afstemmingsoverleg). De secretaris ondersteunt. De secretaris overlegt met de directeuren van de faculteiten (instelling faculteiten). De secretaris voert het overleg met de faculteitsdirecteuren en de directeuren University Services uit hoofde van diens rol als verbindingsofficier namens het CvB. De secretaris heeft derhalve een stevige, regisserende rol. Afstemming bestuurlijke agenda / bedrijfsvoering op niveau van de faculteiten De decaan is integraal eindverantwoordelijk voor bestuur en beheer van de faculteit. [1] De faculteit heeft een MT of een bestuur bestaande uit de decaan, vice-decanen Onderwijs en Onderzoek en de faculteitsdirecteur en een student als assessor van het MT c.q. lid van het bestuur. De faculteitsdirecteur regisseert de bestuurlijke jaaragenda en de jaaragenda bedrijfsvoering. De offices leveren een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding en zorgen voor de uitvoering. De faculteitsdirecteur overlegt met de leidinggevenden van de facultaire teams en met de account-persons vanuit de andere offices. De faculteitsdirecteur is gemandateerd door de decaan voor de portefeuille bedrijfsvoering. De directeur heeft daarom een regisserende rol naar alle dienstverleningsgebieden waarop de ondersteuningsorganisatie zich binnen de faculteit begeeft. De directeur overlegt incidenteel met de directeuren van University Services. Verder participeert hij in het directeurenoverleg. Dit governancemodel is in overeenstemming met de bestaande regelingen binnen de universiteit (Structuurregeling, Bestuurs- en Beheersreglement en Mandaatregeling). Dat betekent dat de mate waarin beleid en ondersteuning binnen de universiteit worden geharmoniseerd wordt bepaald door CvB en decanen. 2.4 Nadere uitwerking van het hoofdontwerp Op basis van het hoofdontwerp heeft het programmamanagement BEST in de periode maart - juli 2015 een groot aantal ontwerpsessies per organisatieonderdeel georganiseerd. Bij de sessies waren voornamelijk leidinggevenden uit de bestaande organisatie betrokken met kennis van het betreffende ondersteuningsgebied. Op onderdelen is extern advies ingewonnen. Voor het onderdeel Academic Support Office heeft ook een aantal ontwerpsessies met vice-decanen onderwijs en onderzoek plaatsgevonden. Voor Marketing and Communication Office is de Bestuurscommissie ERM geconsulteerd. De concept-ontwerpen van de organisatieonderdelen zijn op 1 juli 2015 op verzoek van het CvB en de decanen, besproken door de faculteitsdirecteuren, de Secretaris van de Universiteit en het programmamanagement. De uitkomsten van dat overleg zijn op 6 juli 2015 besproken in het OCD. Nadat de faculteiten hun steun hadden uitgesproken voor de conceptontwerpen van de organisatieonderdelen, heeft het programma management de uitwerking van de teksten en tabellen ter hand genomen. In het vervolg van dit reorganisatieplan worden de verschillende organisatieonderdelen van de nieuwe University Services gepresenteerd. Per organisatieonderdeel wordt ingegaan op de kernprocessen, de bestaande organisatie en de belangrijkste veranderingen in het kader van deze reorganisatie. Kern van ieder hoofdstuk is de beschrijving van de gewijzigde uitvoeringsorganisatie. Tenslotte presenteren we per onderdeel de implementatieagenda voor de eerste periode na de startdatum van de nieuwe organisatie: 1 januari 2016. 1. Volgens de Structuurregeling van Tilburg University is de decaan is belast met de algehele leiding van de faculteit en met het bestuur en de inrichting van de faculteit voor het onderwijs en de wetenschapsbeoefening (art. 15 en 16). Het CvB heeft de bevoegdheid om decanen richtlijnen te geven over organisatie en coördinatie binnen de faculteit (art. 8). 24
3. Academic Support Office
Reorganisatieplan Ondersteunende Diensten Tilburg University 3. Academic Support Office (AS) In Academic Support Office is de ondersteuning voor onderwijs, onderzoek en valorisatie ondergebracht. In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op de bestaande organisatie, waarna de hoofdlijnen van de nieuwe organisatie worden geschetst en vervolgens nader uitgewerkt voor onderwijs respectievelijk onderzoek en valorisatie. Het hoofdstuk sluit af met aandachtspunten voor de implementatie. 3.1 Bestaande organisatie van onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning Onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning wordt binnen de universiteit op dit moment geboden vanuit de vijf faculteiten, en vanuit de diensten Corporate Staff, Student Services en Library and IT Services. Kernonderdelen van de onderwijsondersteuning zijn: onderwijsbeleid, onderwijsinnovatie en kwaliteitszorg onderwijsorganisatie en -logistiek studentbegeleiding, training en loopbaanoriëntatie toelating en examinering studenten- en studieadministratie alumnibeleid Kernonderdelen van de onderzoeksondersteuning zijn: onderzoeksbeleid en kwaliteitszorg ondersteuning van de research master PhD-coördinatie/-coaching/-administratie (graduate schools) onderzoeksadministratie (Pure; door Library) ondersteuning bij literatuur-, tekst-, data-analyse (Library) ondersteuning research labs (met name bij TSH en TSB) ondersteuning bij verwerven (externe) onderzoeksfinanciering Kernonderdelen van de valorisatieondersteuning zijn: grant support project management business development legal support, met name gericht op Intellectual Property external (alumni) relations 3.2 Nieuwe organisatie van onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning In de nieuwe organisatie wordt de onderwijs-, onderzoeks- en valorisatieondersteuning gebundeld aangeboden vanuit de nieuwe Academic Support Office van University Services. In deze paragraaf wordt de organisatie op hoofdlijnen geschetst. [1] In de volgende paragrafen wordt specifieker ingegaan op de onderwijs- resp. onderzoeks- en valorisatieondersteuning. Academic Support Office heeft een directeur, een secretariaat en een compacte staf. De staf bestaat uit een beleidsmedewerker op elk van de volgende terreinen: onderwijs, onderzoek, internationalisering en kwaliteitszorg (onderwijs en onderzoek). Verder zijn in de staf enkele formatieplaatsen opgenomen voor de uitvoering van projecten waarvoor (nog) geen structurele financiering bestaat. De staf wordt geleid door de directeur. Verder kent Academic Support Office zowel voor onderwijs als voor onderzoek facultaire teams: de Education Support Teams (EST s) en de Research Support Teams (RST s). Deze werken rechtstreeks ten behoeve van de betreffende faculteit, dus ten behoeve van: de vice-decanen onderwijs en onderzoek; de opleidingsdirecteuren, departementsvoorzitters, programmaleiders onderzoek; de academics. In de EST s en RST s is tevens de beleidsondersteuning van onderwijs en onderzoek binnen de faculteiten ondergebracht. De hoofden van de facultaire teams maken deel uit van het MT. Binnen de faculteit waarvoor zij werken, nemen ze deel 1. In dit reorganisatieplan wordt de ondersteuning van onderzoek en valorisatie nog geïntegreerd behandeld. Uiteindelijk willen wij toe naar drie herkenbare functies voor elk van de primaire processen, omdat deze processen ieder hun eigen ecosysteem kennen (stakeholders, wettelijke kaders en procedures, financieringsstromen, dynamiek). We zetten de uitbouw van deze pijlers in gang, zodra de besluitvorming over de strategische valorisatieagenda is afgerond en nadat de faculteiten stappen hebben gezet in de (administratieve) integratie van hun graduate schools. 26