Waterkering Westerschelde White elephant of nieuw icoon? Martin van der Does de Bye Sigrid Schenk Rotterdam, 2 oktober 2014
Page 2 White elephant of nieuw icoon?
De route naar een financieel haalbare casus Page 3 Als financieel econoom stellen we 2 vragen over dit idee: 1. Is het maatschappelijk een aantrekkelijke (rendabele) investering, m.a.w. zijn de verwachte baten hoger dan de kosten? 2. Hoe kan het project zodanig worden gestructureerd dat het betaalbaar wordt?
Page 4 Martin
Vraag 1: een rendabel project?
Page 6 In 7 stappen bepalen of een project maatschappelijk aantrekkelijk is (MKBA) 1. Bepalen probleem of ambitie 2. Bepalen van het goedkoopste alternatief 3. Bepalen van reële alternatieven 4. Benoemen en kwantificeren van de kosten en de baten 5. Benoemen en waarderen risico s 6. Verdelen van de kosten en baten tussen de stakeholders 7. Presenteren van de resultaten
Page 7 Grafische presentatie van de resultaten
Stap 1: Probleem/Ambitie Page 8 Wat is de ambitie/welk probleem dient te worden opgelost, zegt U het maar Bescherming van het achterland tegen hoogwater? Slimmer omgaan met steeds groter worden containerschepen? Onderdeel van internationaal top netwerk van havens? De basis voor een betere ontsluiting N-Z over de weg? Een middel om op een andere manier met natuur om te gaan?
Stappen 2 en 3: Alternatieven Page 9 Goedkoopste alternatief Nul alternatief Alternatieven
Stap 4a: Kosten Page 10 Kosten kering en sluizen Investering orde 10 mrd B&O orde 100 mio/jaar + kosten voor o.a. : Zeecontainerhaven inclusief inrichting Gebiedsontwikkeling en infrastructuur Natuurcompensatie Kortom: een (megalomaan?) miljarden project of toch een niet te missen kans
Stap 5b: Baten Page 11?
Stap 5b: Baten en vermeden kosten Page 12 Directe baten o.a.: Exploitatie buitengaatse zeecontainerhaven Werkgelegenheid Reistijdwinst N-Z as Indirecte baten o.a.: Milieu- en natuurbaten Versterking export positie Nederland (waterbouw) Vermeden kosten o.a.: Dijken langs en onderhoud van de Westerschelde Waterveiligheid Antwerpen Eerst kwalitatief dan kwantitatief
Stap 6: Verdeling kosten en baten over de stakeholders Page 13 Onderscheid tussen publieke-, private- en maatschappelijke stakeholders: Baten worden verschillend gewaardeerd Onderscheid: Korte- en lange termijn Oog voor verschil in doorkijk per actor: Private- vs publieke sector Opmaat naar de businesscase
Vraag 2: een betaalbaar project?
De kosten gaan voor de baten uit Page 15 Primaire doel: Investeren in de Westerschelde om kwaliteit toe te voegen en economisch perpectief te bieden En om daarmee toekomstige meerwaarde te genereren. Uitdaging: Is het project te bekostigen? En kan de toekomstige meerwaarde hierbij worden benut i.g.v. financiering? En kan indien noodzakelijk of gewenst aan de jaarlijkse verplichtingen worden voldaan?
Een bancaire business case voor een maatschappelijke investering Page 16 De opgave: Het passend maken van de business case van Het bouwen van een stormvloedkering inclusief sluizencomplex als een ingreep die van doorslaggevende betekenis is voor het benutten van mogelijkheden voor toekomstige (regionale) gebiedsontwikkeling. door publieke middelen zo in te zitten dat er een bancaire casus ontstaat. Een bancaire business case betekent dat er in ieder geval voldoende inkomsten zijn om een lening af te lossen en in de tussentijd rente te betalen. Daarnaast zal een bank ook zekerheden zoeken ten aanzien van die inkomsten en/of de leninghoudende organisatie.
Publiek geld optimaal inzetten Page 17 Schuiven met geld Investeringen kosten geld: wie schuift? Let op: private financiering is geen bekostiging. Schuiven met beschikbare middelen (in de tijd) kan geld besparen dan wel private financiering mogelijk maken. Opties voor publieke inzet: Bijdragen aan de investeringskosten: verlaagt private financiering. Bijdragen tijdens operationele periode: nodig om af te lossen. Bijdragen kunnen als bekostiging of als (renteloze)lening. Ruimte in de business case verkennen: Private financiering aan te trekken. Publieke bekostiging om te zetten in een leningsvorm.
Kasstromen als startpunt Page 18 Observaties: Boven: O.b.v. de startuitgangspunten is er onvoldoende bekostiging om de operationele kosten te dekken. Daarmee is een financiering aantrekken niet haalbaar. Links: Als er wel een lening wordt aangetrokken, loopt het kastekort fors op, er kan niet aan de leningsverplichtingen worden voldaan. Doel: het kassaldo (links) moet elk jaar positief zijn, en na 20 jaar mag het cumulatieve saldo rond de nul zijn.
Paradigmashift in structurering noodzakelijk Page 19 Traditionele rijk in de lead -model is ten einde (hooguit rijk in regierol) Nieuwe samenwerkingsvormen ook in de regio: Gebiedscoöperatie (publiek, privaat en maatschappelijke actoren doen mee) Vroegtijdige betrokkenheid van de markt kan leiden tot kostenbesparing en andere verdienmodellen Toekomstige baathebbers investeren mee
Paradigmashift in benadering noodzakelijk Page 20 Maak ruimte voor jonge mensen (zie o.a. Deltawerken en HSL): Nieuw elan Innovatieve gedachten De uitvinders van nu zijn de leiders van straks Investeren in de toekomst van de bv Nederland Vanaf dag 1 open proces met alle stakeholders Voor- en tegenstanders Internationaal
Vervolg
Hoe verder vanuit financieel-economisch standpunt Page 22 Starten bij duidelijke probleemanalyse (en dus niet een oplossing) Betrekken van alle belanghebbenden en gezamenlijk probleem & oplossingen analyseren Nadat er draagvlak is voor oplossing, value capturing Samenwerkingsmodel tussen partijen vormgeven met als doel: Objectivering Kansen creëren en kansen verzilveren Op weg naar een haalbare case
Contact details Page 23 RebelGroup bv Wijnhaven 3-O 3011 WG Rotterdam, Nederland T +31 (0)10-275 59 95 F +31 (0)10-275 59 99 E rg@rebelgroup.com RebelGroup Advisory Belgium NV Mechelsesteenweg 203, 7de verdieping B-2018 Antwerpen, België T +32 (0)3 293.86.44 F +31 (0) 3 294.31.42 E rgab@rebelgroup.com RebelGroup Advisory Deutschland GmbH Friedrichstraße 73 Düsseldorf, Deutschland T +49 (0)211-1592 477-0 F +49 (0)211-1592 477-7 Disclaimer The information given is confidential and is not to be circulated to any person or entity without the consent of InReturn B.V. and InReturn Capital Kenya Ltd. The information and opinions presented here have been obtained or derived from sources believed by In Return B.V. and InReturn Capital Kenya Ltd. to be reliable at the date of publication of this report. No representations are made as to their accuracy or completeness and they are subject to change without notice. InReturn B.V. and InReturn Capital Kenya Ltd. accept no liability for loss arising from the use of the figures presented. This material is not to be relied upon in substitution for the exercise of independent judgment.