Organisatiemodellen voor kunst en cultuureducatie Uitgangspunten toekomstig organisatiemodel Aan de gemeenteraad zullen de uitgangspunten voor een toekomstig organisatiemodel voor kunst en cultuureducatie worden voorgelegd. In de cultuurnota wordt hier nauwelijks op ingegaan omdat deze uitging van het bestaande Centrum voor de Kunsten a7. Er is nauwkeurig gekeken welke organisatorische aspecten van het CvK a7 belemmerend hebben gewerkt op de kwaliteit van het aanbod en op de bedrijfsvoeringsaspecten bij het opstellen van de uitgangspunten Deze analyse heeft geleid tot de volgende uitgangspunten voor een organisatie voor kunst en cultuureducatie; deels overlappen de uitgangspunten concretisering van het beleid voor kunst en cultuureducatie - Duurzame continuering en kwaliteit van kunst en cultuureducatie - Breed toegankelijk - Betaalbare tarieven - Vraaggericht en flexibel - Maatwerk per gemeente - Zakelijke afspraken gemeente en organisatie in prestatiecontracten: o Transparantie besteding gemeentelijke middelen o Producten tegen integrale kostprijs o Afrekenen op geleverde prestaties - Risicodragende exploitatie - Prikkel voor cultureel ondernemerschap - Prikkel voor actief accommodatiebeheer - Geen financiële risico s voor gemeenten - Gemeente niet afhankelijk van beleidskeuzes andere gemeenten - Binding en samenwerking met lokale culturele organisaties - Binnen huidige budgetten met mogelijkheid van bezuiniging De volgende opties zijn onderzocht en vergeleken. Deze kunnen gelden voor Heerenveen alleen of samen met andere gemeenten (Opsterland en Ooststellingwerf). Weststellingwerf heeft aangegeven eigen weg te gaan en kiest mogelijk voor model 4. 1. Kunstbedrijf door commerciële aanbieder Dit model gaat uit van een risicodragende exploitatie van het bedrijf voor kunst en cultuureducatie door een BV. Voordelen: - vraaggericht, flexibel en maatwerk per gemeente - prestatiecontracten, producten tegen integrale kostprijs - inverdieneffect accommodaties - synergie blijft behouden - geen frictiekosten - geen financiële risico s voor gemeenten - geen risico s door beleidswijzigingen andere gemeenten - binding met andere culturele organisaties middels prestatieafspraken
Nadelen: - minder mogelijkheden voor een win-win situatie op het gebied van bedrijfsvoering met het Posthuis of andere culturele instellingen - commercieel belang vs. maatschappelijk belang - kosten voor kwartiermaker of interim-manager 2. Coöperatieve model Dit model gaat uit van een risicodragende exploitatie door een facilitair bedrijf (Stichting of BV) en coöperatie voor cultureel ondernemerschap (of pool zzp'ers) Voordelen: - binding met andere culturele organisaties middels prestatieafspraken - kansen voor win-win op het gebied van bedrijfsvoering met andere culturele organisaties - vraaggericht, flexibel en maatwerk per gemeenten - prestatiecontracten, producten tegen integrale kostprijs - inverdieneffecten accommodaties - synergie blijft behouden - geen financiële risico s voor gemeenten - geen risico door beleidswijzigingen andere gemeenten - geen commercieel belang facilitair bedrijf Nadelen - mogelijke frictiekosten (deze kunnen echter opgevangen binnen de bestaande budgetten door deze kosten te versleutelen in de integrale kostprijs van het product. (instrumenten, inventaris, ict-administratie) - kosten voor kwartiermaker/interim-manager - eenmalige financiële bijdrage van gemeente voor startkapitaal/reserve 3. Stichting in huidige vorm Dit houdt in feite in een nieuwe risicodragende exploitatie door een organisatie met Facilitair Bedrijf en Docerend personeel in één organisatie. Voordelen: - binding met lokale situatie blijft behouden - synergie blijft behouden - prestatieafspraken en integrale kostprijs per product - meer actief accommodatiebeheer mogelijk Nadelen - flexibiliteit is beperkt en daardoor ook vraaggerichtheid beperkt - risico door verbinding met andere gemeente: afspraken maken over continuïteit - frictiekosten (opvangen binnen huidige budget) - kosten kwartiermaker/interim-manager - eenmalige financiële bijdrage van gemeente voor startkapitaal/reserve 4. Weststellingwerfs model Geen nieuwe organisatie opzetten, maar de subsidiemiddelen toekennen aan de gebruikers: koren, korpsen, ensembles en scholen ten behoeve van inkoop kunst en cultuureducatie Voordeel: - forse besparingsmogelijkheden: geen bijdrage meer aan individuele lessen; geen kosten voor oriëntatie door volwassenen op kunst en cultuur, - geen nieuw construct nodig
- geen frictiekosten, geen kosten kwartiermaker - niet langer in stand houden accommodaties Nadeel: - infrastructuur en synergie gaan verloren; culturele verarming - kwaliteit en continuïteit van het aanbod onzeker - bereik wordt veel lager, in strijd met doel cultuurnota - deel werkgelegenheid komt niet meer terug - scholen krijgen volledige verantwoordelijkheid voor cultuurparticipatie Belangrijke overeenkomsten voor alle vormen 1. Voor al deze vormen geldt dat wij ons beleid en onze doelen helder concreet moeten formuleren in de vorm van een bestek, offerte-aanvraag of subsidie-opdracht. In alle gevallen moet helder geformuleerd worden wat de gevraagde producten zijn en de gevraagde prestaties. Op deze wijze kunnen zowel bij aanbesteding (inkoop) als bij subsidieverstrekking prestatie-contracten worden aangegaan. Onderdeel van prestatiecontract zal zijn de samenwerking met andere cultuurorganisaties in de gemeente om de lokale verankering te borgen. 2. Voor al deze vormen geldt dat we rekening moeten houden met een mogelijke bezuiniging op de in te zetten gemeentelijke middelen. 3. Voor de 1 e drie opties gelden frictiekosten en kosten voor een kwartiermaker; deze kunnen echter zoveel mogelijk binnen de bestaande budgetten worden opgevangen door deze mee te nemen in de integrale kostprijs per product. 4. Vraaggerichtheid betekent nagaan wat de gebruikers willen en toetsen aan het gemeentelijke beleid en de gemeentelijke doelen. Met de koren en korpsen is hierover overleg geweest in januari 2010. Er vindt in februari 2010 vervolg overleg met de scholen hierover plaats. Belangrijke verschillen 1. In de eerste twee opties is meer flexibiliteit van de organisatie gewaarborgd door een deel van het (docerend) personeel flexibel in te zetten. Hierdoor kan beter worden ingespeeld op wijzigende vragen en kan beter maatwerk per gemeente worden geleverd. Tevens zijn er minder financiële risico s door deze flexibiliteit. Ook het cultureel ondernemerschap wordt door de eerste twee modellen meer gestimuleerd dan door het derde model. Het derde model heeft niet de voorkeur. 2. In het vierde model wordt subsidie toegekend aan de gebruikers zodat deze zelf producten kunnen inkopen op het gebied van kunst en cultuureducatie. Allereerst wordt hiermee maar een deel van de beoogde gebruikers bereikt; dit is in strijd met de cultuurnota. Ten tweede zal het voor deze gebruikers moeilijk worden om een kwalitatief en duurzaam aanbod te vinden voor hun vraag als er geen aanbieder in de regio is. Het volume is te groot voor de omliggende centra om erbij te doen. Ook gaat in dit model werkgelegenheid verloren. Ook het vierde model heeft geen voorkeur. Conclusie voorkeur organisatiemodel De voorkeur gaat uit naar model 1 Kunstbedrijf door commerciële organisatie of naar model 2 het Coöperatieve model. Beide modellen hebben veel dezelfde voordelen. Het verschil tussen beide modellen spitst zich hierop toe: Het Coöperatieve model in de vorm van een Stichting zal een forse eenmalige financiële bijdrage eisen van de gemeente in de vorm van een startkapitaal en/of een reserve. Een Stichting zal namelijk geen vreemd vermogen kunnen aantrekken wegens gebrek aan activa.
De kosten voor instrumenten, inventaris en de ict-toepassing zijn (frictie)kosten die ook via een incidentele gemeentelijke bijdrage worden opgevangen, maar deze kunnen ook bij het coöperatieve model worden verwerkt in de integrale kostprijs net als een BV dat zal doen. Een commercieel Kunstbedrijf (B.V) zal een zelfstandige bedrijfsvoering hebben. Dit betekent dat deze minder belang heeft in een bedrijfsmatige samenwerking met andere culturele instellingen. Dit sluit echter een inhoudelijke samenwerking op cultureel gebied met andere instellingen niet uit. Integendeel dit wordt via prestatieafspraken met alle culturele instellingen geborgd. Verschillende rechtsvormen De verschillende organisatiemodellen kunnen verschillende rechtsvormen aannemen. Deze rechtsvormen zijn hieronder naast elkaar gezet en op diverse aspecten met elkaar vergeleken. Rechtsvorm Aspecten Bestuurlijke deelname Stichting privaat Stichting gemeentelijk Gemeentelijke Dienst Gemeente niet/kan wel Gemeente wel Valt onder gem bestuur Gemeente niet/kan we Zeggenschap/invloed gemeente Geen/kan wel Wel Wel Geen/kan w Verantwoordelijkheid voor het Geen; kan Wel Wel Geen/kan w construct wel Risico s voor gemeente Geen of beperkt; evt. afspraken over continuïteit/ kan wel indien bestuurlijke deelname Groot; verantwoordelijk voor financiën en continuïteit Groot, verantwoordelijk voor financiën, bedrijfsvoering en continuïteit Geen/kan w indien aand Specifieke aandachtspunten Samenstelling bestuur Samenstelling bestuur Inbedding gemeentelijke organisatie Financiering gemeentelijk beleid Subsidie Subsidie Gemeentelijk budget Conclusie In feite kan men in de meeste rechtsvormen regelen wat men wil. In het algemeen kan gesteld worden hoe meer zeggenschap en hoe meer invloed op strategie en bedrijfsvoering de gemeente wil uitoefenen, hoe groter de verantwoordelijkheid en hoe groter de (financiële) risico s voor de gemeente zullen zijn. Uit het overzicht blijkt dat gemeenten het minste risico lopen als ze niet bestuurlijk deelnemen in een private stichting of niet als aandeelhouder in een BV opereren. Vanuit het uitgangspunt dat de gemeente geen of zo min mogelijk financiële risico s wil lopen is een private stichting of een BV de meest voor de hand liggende rechtsvorm. BV Geen invloe op beleid, bedrijfsvoer Kan ook commerciee Inkoop; dus aanbestedin
Verschil private stichting of BV Belangrijk verschil is dat de gemeente aan een stichting subsidie kan verlenen. Bij een BV zal er sprake zijn van inkoop middels aanbesteding. Het betreft hier een zogenaamde 2B dienst. Voor 2B diensten geldt een beperkt aanbestedingsregime, tenzij er sprake is van een grensoverschrijdend belang. Gezien de geografische ligging van Heerenveen achten wij het verdedigbaar dat hier geen sprake is van een grensoverschrijdend belang. Dit betekent dat onderhands mag worden aanbesteed. Dit kan Enkelvoudig of Meervoudig Onderhands. Gezien het korte tijdsbestek adviseren wij om Enkelvoudig Onderhands aan te besteden omdat deze qua doorlooptijd het kortste is. Indien enkelvoudig onderhands wordt aanbesteed zal dit aan andere potentiële gegadigden kenbaar worden gemaakt. Voorstel: 1. Voorgesteld wordt te onderzoeken, middels een Enkelvoudige Aanbesteding, of er een commerciële aanbieder is die de kwaliteit en duurzaamheid levert op het gebied van kunst en cultuureducatie en ook aan de overige uitgangspunten voldoet. 2. Indien geen geschikte commerciële aanbieder kan worden gevonden wordt voorgesteld een coöperatief model op te zetten op het gebied van kunst en cultuureducatie, dat voldoet aan de uitgangspunten zoals door de raad vastgesteld. Tevens wordt voorgesteld hierbij een mogelijke samenwerking op gebied van bedrijfsvoering met andere culturele organisaties te onderzoeken. 3. Voorgesteld wordt een contract met BV of Stichting voor vier jaar aan te gaan en na vier jaar te herijken.
Bijlage 1 Mogelijke verbinding organisatie voor kunst en cultuur met andere culturele organisaties in de gemeente Heerenveen Biblioheek cultuureducatie/participatie facilitair: administratie, beheer Posthuis cultuureducatie/participatie, podiumkunsten, performance facilitair: directie, administratie, beheer, marketing, receptie, financiële exploitatie ** verbinding met scholen, dorpen, leer-werkbedrijf, actieve ondersteuning amateurkunst, uitgebreide mogelijkheden samenwerking Amateurkunst behoefte aan lessen, performance Culturele manifestaties- performance Museum WvH cultuureducatie/participatie facilitair: administratie, beheer, accommodatie **In de cultuurnota wordt verbinding op gebied van huisvesting van Posthuis en CvK a7, genoemd vanuit de volgende invalshoeken: financiële exploitatie ruimtelijke-, stedenbouwkundige en financiële aspecten Dit overigens als één van de drie varianten.