De boven-- en onderstroom Johan de Kleine Dit artikel gaat over de bovenboven en onderstromen in organisaties. In eerste instantie leek mij dat niet moeilijk om hierover te schrijven, schrijven want ik hou me daar al jaren actief mee bezig. Bovendien helpt schrijven mij ook om mijn werk weer eens op een rijtje te zetten. Toch liep ik telkens vast met schrijven. Ik ontdekte dat de oorzaak daarvan was, dat de onderstroom zich lastig laat beschrijven. beschrijven Op zich heel..zodra odra ik met woorden logisch, want zodra ik met woorden vorm geef g aan de vorm geef aan de onderstroom, wordtt het bovenstroom en raakt het zijn onderstroom, wordt het bovenstroom en raakt het diepere lagen van betekenis en kracht kwijt. Mede hierom zijn diepere lagen van heb ik gekozen dit artikel vooral te schrijven in de betekenis en kracht kwijt verhalende ik- en jij-vorm. Hoe ervaar jij de onderstromen in jouw organisatie? Hoe prettig is de werksfeer? Waar krijg je energie van? an? Ondervind je ook tegenstromen, weerstand? Hoeveel motivatie en kracht heeft jouw organisatie? Dit zijn vragen die verwijzen naar onzichtbare onderstromen in organisaties. Jij en ik ervaren ze wel altijd in iedere organisatie. We weten dat onderstromen buitengewoon buiten veel invloed hebben op de groei van een organisatie. Ik vergelijk dit met een ijsberg. 90% van de ijsberg zit onder water. Het tempo waarmee waarme en de richting waarin een ijsberg zich beweegt, wordt voornamelijk bepaalt door wat er onder water gebeurt. Hoe komt het dan dat 90% van het leiden of managen van een organisatie zich richt op de bovenstromen? Die vraag stelde ik mij ook vaak, toen ik nog als manager werkte in de zakelijke dienstverlening. Ik deed hetzelfde, sturen op resultaatafspraken, gedrag en competenties. Inrichten, verbeteren en veranderen van systemen, structuren en processen. processen Allemaal zichtbare onderwerpen in de bovenstroom. Rationeel gezien zijn deze organisatiethema s ook heel logisch. Deze bovenstroom zaken n zijn tastbaar, (be-)grijpbaar en dus te plannen, te controleren en te managen. 1
Ik zie een beeld voor me van een managementteam bij een ijsberg. Het hele team staat hard te duwen tegen een top van de ijsberg. Bovenop die top staat een vlag met de naam en het logo van hun organisatie. Ze duwen naar het westen, want daar ligt hun beoogde einddoel voor komend jaar. Onder water gebeurt er echter iets heel anders. De onderstroom duwt de ijsberg naar het noorden. In welke richting beweegt de ijsberg in werkelijkheid? Wat gaat het managementteam doen als ze merken dat de ijsberg niet naar het beoogde doel beweegt? Hoeveel energie gaat hiermee verloren? Waar herken je dit beeld in jouw organisatie? In welke mate hebben onderstromen in jouw organisatie negatieve invloed op de beoogde strategiedoelen? Hoeveel energie en geld gaat hiermee verloren? Ik zwem in de zee en wil weer terug naar het strand. Er is een onderstroom in de richting van de open zee. Ik wil daar niet heen en zwem met al mijn krachten tegen de onderstroom in. Het mag niet baten. Ik ben uitgeput en moet gered worden Als ik wel de onderstroom serieus had genomen, dan was ik met minder inspanning, weliswaar met een omweg, zelfstandig terugkomen op het strand. De rest van mijn artikel gaat over: Hoe maak je in jouw organisatie juist gebruik van de aanwezige onderstromen? Hoe bereik je met minder inspanning en minder kosten eerder jouw beoogde organisatiedoelstellingen? Business innovatie, lean organiseren, Het Nieuwe Werken, shared service centers, externe oriëntatie bij overheden, fuseren, outsourcen. Dit zijn organisatiestrategieën en -doelen in de bovenstroom van organisaties. Ze zijn concreet, tastbaar en hebben altijd een concrete interne of externe aanleiding. In de business case staat dit allemaal helder omschreven inclusief een financiële onderbouwing voor de benodigde investeringen. Het vormt de basis voor ieder veranderprogramma. Programmamanagers, projectmanagers, stuurgroepleden worden aangesteld. Geld wordt vrijgemaakt en het veranderprogramma kan van start. Hoe anticipeert jouw organisatie op toekomstige interne en externe ontwikkelingen? Wat is de organisatiestrategie? Wat zijn de businessdoelen voor komend jaar? Hoe ziet de business case eruit? Wie zijn er direct en indirect bij betrokken? Hoeveel aandacht krijgen de onderstromen? 2
Minimaal 1x per jaar wordt bij de meeste organisaties hun organisatiestrategie geëvalueerd en voor de komende periode opnieuw vastgesteld. Dit wordt gedaan tijdens visie-, strategie- en teambuildingdagen van het directie- of managementteam ofwel de zogenaamde hei-dagen. Waarom trekken directie- en/of managementteams zich enkele dagen terug op de hei? Waarom doen ze dat niet op kantoor? Dagelijks leiding geven is vooral gericht op de bovenstromen van organisaties. Dat is ook logisch, want jij en ik beschikken over de kennis en intelligentie om bovenstromen te managen. Bovendien, als de ijsberg de verkeerde kant op beweegt, dan moet het managementteam aan de bak om het weer in de juiste richting te duwen. Dit heet professionele daadkracht. Het is een kerncompetentie, waar veel managers op worden geselecteerd als ze worden aangenomen door een organisatie. Prefrontale cortex Limbische systeem Cortex, schors: Linker, rechter hersenhelft Hersenstam reptielenbrein In hoeverre maken we gebruik van onze hersenen in organisaties? De kennis en mentale vermogens van de mens zit in de cortex van onze hersenen. Dit is de buitenschors van de hersenen. De linkerhelft van deze cortex houdt zich vooral bezig met de lineaire, logische en linguïstische informatie. De rechterhersenhelft werkt met beelden, metaforen. Dit deel is meer ruimtelijk en holistisch. Deze rechterkant is ook meer verbonden met gevoelens en lichaamsensaties dan de linkerkant. De gevoelens en emoties zitten in de dieper gelegen hersendeel: het limbische hersensysteem en de hersenstam. De hersenstam noemen we ook wel het reptielenbrein. Evolutionair gezien is dit het oudste deel. Recent wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat hersenneuronen niet alleen in ons hoofd zitten, maar er zitten ook veel neuronen in ons hart en in onze buik. Eigenlijk weten we dit al. Als ik jou vraag waar je gevoel zit, dan is de kans groot dat je naar je hart wijst en niet naar hoofd. Hoeveel ondernemers vertrouwen op hun buikgevoel, hun intuïtie, ofwel hun neuronen in de buik? Deze hart- en buikneuronen zijn verbonden met je reptielenbrein (hersenstam) en limbische hersensysteem. Ons reptielenbrein is het meest primitieve brein. Het reageert direct op potentieel gevaar: vechten, vluchten of bevriezen. Als ik jou vraag waar je gevoel zit, dan is de kans groot dat je naar je hart wijst en niet naar hoofd. Terug naar de buitenkant van onze menselijke hersenen in het hoofd: de cortex. Bij dieren is dit deel nauwelijks ontwikkeld. Dat wij als moderne mens een hoog voorhoofd hebben, komt dat daar de meeste recente hersenontwikkeling zit, de prefrontale cortex. In deze prefrontale cortex 3
zit ons beslissingscentrum. Dit deel selecteert datgene wat we wel of niet willen zien, horen of voelen. Het is onze ratio, die beslist wat we wel of niet doen. De prefrontale cortex in onze hersenen heeft veel overeenkomsten met de CEO, Chief Executive Officer, in organisaties. De prefrontale cortex in onze hersenen heeft veel overeenkomsten met de CEO, Chief Executive Officer, in organisaties. Onderwijs en wetenschap ontwikkelen vooral de linker hersenhelft en de prefrontale cortex van mensen. Met signalen uit rechterhersenhelft, het limbische systeem en de hersenstam wordt niet zoveel gedaan. Daarom zijn de verbindingen tussen prefrontale cortex en linkerhersenschors veel beter ontwikkeld bij de geschoolde mens dan de verbindingen van het overige hersendelen (limbisch, hersenstam, hart en buikneuronen) met de prefrontale cortex, onze eigen CEO. In organisaties zie je dit terug: zakelijkheid, professionaliteit, organisatiestructuren, systemen en procesmanagement. Het zijn dagelijkse thema s waarmee de prefrontale cortext en linker hersencortex goed mee uit de weg kan. Op universiteiten hebben we geleerd om volgens de bekende organisatie- en managementmodellen hiermee methodisch verantwoord te handelen. Zelfs Human Resource Management is vaak op deze wijze bezig. We zijn er nu eenmaal als moderne mens goed in. Zakelijke topmanagers en hooggeschoolde professionals hebben veel macht en aanzien in onze maatschappij. Nu weer terug naar de oorspronkelijk vraag, waarom trekken directie- en managementteams zich terug op de hei voor visie-, strategie- en teambuildingdagen? Hoe zit dat dan met onderstromen, want die zijn er altijd? Zoals ik al eerder heb gezegd ervaren we onderstromen niet met ons hoofd, maar met ons lichaam. Deze signalen bereiken alleen niet de bestuurskamer. Onze CEO krijgt niet deze informatie. De communicatiekanalen doen het niet, want ze hebben achterstallig onderhoud. Bovendien heeft onze CEO weinig scholing gehad, hoe hij deze signalen kan interpreteren en benutten. Hierdoor grijpt ons reptielenbrein de kans om zijn eigen (primitieve) gang te gaan. Onderstroomervaringen worden opgepikt door onze hart- en buikneuronen. Ze worden doorgegeven naar het hoofd en komen eerst aan bij het reptielenbrein. Aangezien ons reptielenbrein deze signalen niet kwijt kan, gaat het direct primitief handelen: vechten, vluchten of bevriezen. Strijd voeren over de vergadertafel heen zonder echt te luisteren. Bevriezen door voor je uit te staren en niets te zeggen. Vluchten door gered te worden door het mobieltje. 4
Wat herken je hiervan in je eigen vergaderingen? Wat zijn de vecht, vlucht of bevries reacties als projecten uitlopen of resultaten achterwege blijven? Tijdens de heidagen zijn teams ineens wel in staat om met de benen op tafel eens rustig en op een andere manier naar zichzelf, hun team en de organisatie te kijken. Blijkbaar gebruiken ze hun hersenen op een andere manier. Door te brainstormen en metaforen te gebruiken wordt de rechter hersencortex actief. Gevoelens van waardering worden naar elkaar geuit. Teamleden luisteren openhartig elkaar. Het limbische systeem en hartneuronen zijn actief. Via teambuilding ontstaat teamcohesie, waardoor het reptielenbrein minder primitief actief is. Kortom alle hersendelen worden actief tijdens heidagen in plaats van alleen de prefrontale- en linkercortex en het reptielenbrein op kantoor. Tijdens visie-, strategie- en teambuildingdagen die ik faciliteer, zie ik het als mijn taak dat ik teams steeds een context aanbied, waarin directie- en managementteamleden naar deze verschillende hersendelen leren te luisteren en te gebruiken. Uiteindelijk geeft dat alleen het beste eindresultaat. De mensen die niet mee zijn geweest, willen graag weten hoe de heidagen zijn geweest en wat daaruit is gekomen. De kwaliteit van die dagen zit vooral tijdens de dagen zelf. Het is hét ervaringsproces waar ieder voor zich als persoon en als het hele team doorheen gaat. Die ervaring is het belangrijkste resultaat van deze dagen, want de boven- en onderstromen in het team gaan samenwerken. Het fysieke, tastbare resultaat van die dagen is een jaarplan of actieplan. Strategische doelen zijn geformuleerd. Een eerste aanzet voor veranderprogramma s is gemaakt. Het team sluit met een goed gevoel de dagen af. Ze gaan naar huis en de volgende dag gaan ze weer fris en energiek naar kantoor. Terug op kantoor breekt de volgende fase aan. De mensen die niet mee zijn geweest, willen graag weten hoe de heidagen zijn geweest en wat daaruit is gekomen. Ze zien de mooie plannen op papier of in de presentatie die de directie geeft. Alleen het belangrijkste resultaat, de ervaring, die krijgen ze niet mee. Wat gebeurt er nu in de boven- en onderstromen? Wat is nu het beeld van de ijsberg? Hoe sluiten de veranderprogramma s aan op de bestaande onderstromen in de organisatie? Ook in verandertrajecten begeleid ik organisaties in het laten aansluiten van deze bovenstromen op bestaande onderstromen. Afdelingen, teams en medewerkers bied ik methoden en vaardigheden aan, waarmee ze dagelijks ook in hun werk hun totale hersensysteem (cortex, limbisch, reptielenbrein, hart-, buik- en lichaamsneuronen) leren te gebruiken. 5
Elke organisatieverandering verloopt anders. De beoogde doelen zijn anders. De in- en externe context is anders. Vooral de verschillen in onderstromen zijn groot. Een lean veranderproject kan wellicht heel erg lijken op een ander project op papier. De onderstromen maken altijd het verschil. Voor mij is er dus ook geen eenduidige methodiek om bovenstromen te laten aansluiten op onderstromen. In mijn werk maak ik combinaties van Presence/Theorie-U, Spiral Dynamics Integral, Organisatie opstellingen en psychodrama, theater, forumtheater en social presencing theater: Presencing, U-Proces: diepgaand veranderen Resultaten Duurzaam, toekomstvast Oordelen Cynisme Angst Open Mind Open Hart Open Wil Transformeren van intentie / cultuur Presence/Theorie-U: een fenomenologisch model voor diepgaande veranderingen in mensen en organisaties. Het is een leidraad om de potentie in de onderstromen van mensen en organisaties te ontdekken. Metaforisch gezegd, met deze (lei-)draad laat je je als groep zakken in de diepten van de ijsberg. Je ontdekt mogelijkheden en krachten van je organisatie die je voorheen niet had kunnen bedenken. Spiral Dynamics Integral: een drijfveren- en cultuurdiagnosemodel. Het is gebaseerd op het idee dat mensen en organisaties een complexiteit van diepere onderstromen of drijfveren nodig hebben om voort te bestaan in de bovenstroom, de tastbare wereld. In- en externe omstandigheden van deze wereld beïnvloeden de mate waarin deze onderstroomlagen en drijfveren actief zijn. 6
Organisatie opstellingen en psychodrama. Dit zijn fysieke ervaringsgerichte werkvormen. Mensen ervaren hiermee concreet de krachten van de onderstromen waarmee zij mee te maken hebben. Deelnemers ervaren deze werkvormen als heel realistisch: het is precies zo, zoals ik het in werkelijkheid ervaar. Ze kunnen weerstanden en krachten in onderstromen onderzoeken. Blokkades kun je soms weghalen of nieuwe krachtbronnen kun je gaan benutten. Deze vormen zijn uiterst geschikt voor strategieplanning, intervisie met teams en veranderprojecten met onderstroomweerstanden. Theater: Forumtheater, social presencing theater. Beeldentheater is zeer geschikt om de rechterhersenhelft en lymbsiche systeem actief te gebruiken. Forumtheater is interactieftheater wat door medewerkers zelf is gemaakt. Het wordt gebruikt voor morele organisatiedilemma s of onderstroomthema s waar het management geen oor voor heeft. Social presencing theater is nauw gerelateerd aan Theorie-U. Het is ook een actieve beeldende intervisie, waarbij naar het hele hersensysteem geluisterd wordt. Het brengt de onderstroom in een bewegingsrichting, die verfrissend en verrassend is. Door theater kunnen we..kijken naar onze eigen wereld op een afstand,..denken over onze eigen problemen op een afstand,..ingrijpen in onze eigen wereld: nu, in het verleden en in de toekomst Het is bijzonder te ervaren hoeveel meer hersenneuronen wij hebben dan dat wat we nu dagelijks gebruiken in organisaties. Ieder mens beschikt hierover. We zijn alleen vergeten om ze te gebruiken zowel voor onszelf als voor organisaties. Wanneer je ze gaat gebruiken, ga je op reis. Een ontdekkingsreis naar de wereld van de onderstromen in organisaties. Deze reis is spannend, verrassend en adembenemend prachtig. Het maakt mensen en organisaties completer. Het is de bron van veel potentiële energie. Energie die gebruikt wordt om samen organisaties sneller en beter te laten koersen naar hun best mogelijke toekomst. 7