Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld
Lastige dingen voor managers Hoe manage ik op de hoofdlijnen en doelstellingen? Hoe blijf ik kort op de bal wanneer dat nodig is als er dingen anders lopen? Hoe geef ik complimenten terwijl ik mijn mensen vooral wil aansporen harder te lopen? Hoe voorkom ik dat reprimandes tot een negatieve houding bij het personeel leiden? Hoe leg ik de vinger op storende zaken in het gedrag van mijn mensen, collega managers of ook mijn directieleden? Hoe kan ik gehoord blijven, mijn punt maken en niet verzanden in zuur gedrag etc 2 Bron: ELF, 2011
Vier hoofdlijnen voor managers 1. Visie en toekomstperspectief met elkaar ontwikkelen 2. Weten hoe je visie in concrete doelstellingen vertaalt in het hier en nu 3. Weten hoe je mensen motiveert door: 1. delegeren verantwoordelijkheden 2. vertrouwen geven 3. coachen op voorbeeldgedrag 4. hulp organiseren als er geleerd moet worden 4. Weten hoe je mensen aanspreekt op ongewenste houding en gedrag 3 Bron: ELF, 2011
Visie ontwikkelen Mensen, zeker professionals, willen een uitdagend perspectief voor ogen hebben Welke kathedraal gaan we bouwen Waarom is dat waardevol (klanten, collega s, maatschappij) Mensen willen commitment van de top zien Voorbeeldgedrag Geen ontsnappen aan dit gaat gebeuren en je mag instappen Wanneer je niet instapt, ook goed, maar dan is er hier geen plaats meer voor je Urgentie, urgentie, urgentie zonder beetje bange poeperd verandert er niemand en komt er niemand in beweging urgentie bouwen voordat u aan de inhoudelijke visie of oplossing werkt Formuleer de 8 gouden regels die het kader vormen waarbinnen de gemeenschappelijke visie gerealiseerd gaat worden 4 Bron: ELF, 2011
Doelen in het hier en nu Doelen afspreken in het hier en nu Visie vertalen naar doelen = de glijbaan bouwen van een grote wolk naar de werkvloer Doelen opknippen in haalbare zaken per kwartaal (langer kan een mens redelijkerwijs niet overzien binnen zijn dagelijkse handelen) 5 Bron: ELF, 2011
In één minuut de essenties doorspreken (naar Ken Blanchard) Één minuut doelstellingen Dat vraagt bij de bespreking meer dan 1 minuut uiteraard Het resultaat is een half A4 die in 1 minuut gelezen en begrepen kan worden Eén minuut complimenten Die kun je kort en krachtig geven Doe dit zo vaak mogelijk, immers mensen worden hiermee gestimuleerd goede dingen te blijven doen Eén minuut reprimandes Doe dit direct in het werk en niet na dagen/weken Doe dit goed voorbereid en indringend Maak duidelijk het om de daad of het gedrag gaan en niet om de persoon 6 Bron: The One Minute manager, Ken Blanchard, 2005
Eén minuut doelstellingen Word het met je manager / coach eens wat de doelstelling is Kijk hoe goed gedrag passend bij de doelstelling er uit ziet Beschrijf de doelstelling in niet meer dan 250 woorden (half A4) De resultaten die behaald worden (SMART) De hoofdactiviteiten die daarvoor nodig zijn Neem iedere dag één minuut om de doelstellingsbrief na te lezen Kijk of je gedrag dat nodig is om de doelstelling te behalen ook waargemaakt wordt 7 Bron: The One Minute manager, Ken Blanchard, 2005
Eén minuut complimenten Vertel je mensen vooraf dat je ze direct in het werk feedback op hun gedrag zult geven Geef mensen direct bij positief gedrag of resultaat een compliment en doe dit met grote regelmaat (kort en to the point wat er goed is in hun gedrag) Vertel dat hun bijdrage op deze manier aan de organisatie gewaardeerd wordt Geef een hand of schouderklop en vertel dat ze zo door moeten gaan in het belang van henzelf en de organisatie 8 Bron: The One Minute manager, Ken Blanchard, 2005
Eén minuut reprimandes Vertel je mensen vooraf dat je ze direct in het werk feedback op hun gedrag zult geven Vertel in detail wat er fout is gegaan in gedrag en resultaat Vertel hoe dit gedrag over komt op uzelf en op anderen Laat korte stilte vallen, de boodschap moet binnenkomen Geef een hand of korte aanraking om te laten merken dat de persoon nog altijd gewaardeerd wordt (het is de daad waarover de kritiek uitgesproken wordt, niet de mens) Als dit uitgesproken is, komt u er als manager / coach niet meer op terug, het is besproken en zand er over 9 Bron: The One Minute manager, Ken Blanchard, 2005
Gesprekstechniek Bij het geven van complimenten en reprimandes luistert het nauw de juiste gesprekstechniek te hanteren. zie hier wat handreikingen. 10 Bron: ELF, 2011 zie ook Succesvolle managers realiseren, Anbeek, Lybaert, De Weerd, 2009
Tips Laat een moment nooit voorbij gaan Wees gul en direct met complimenten Wacht niet met aanspreken Kom altijd direct terug op zaken die je als manager gezien hebt in de groep of bij individuen, anders vervliegt het momentum Groepsgedrag direct bespreken Individueel gedrag apart bespreken, direct (binnen 24 uur) na de gebeurtenis Hou het klein en precies bij het punt dat aan de orde is Complimenteren of aanspreken is geen beoordelingsgesprek in 5 minuten! Het gaat om het ene ding dat je wilt benoemen 11 Bron: ELF, 2011 zie ook Succesvolle managers realiseren, Anbeek, Lybaert, De Weerd, 2009
Managen van professionals is bijna nooit een proces van afspraken maken en vrij laten, maar bijna altijd een emotioneel duet. Als u niet leert de emoties van deze professionals te herkennen, daarmee om te gaan en daarop te reageren, zult u nooit een effectieve manager worden. Bron: ELF, 2011 zie ook Succesvolle managers realiseren, Anbeek, Lybaert, De Weerd, 2009
Groepsdynamiek en beïnvloeding als wiskundig te voorspellen proces Wanneer je De wetmatigheden in gedrag, groepsgedragingen en organisatorische veranderingen kent, De spelers kent en hun voorkeursgedrag (bijv. MBTI), En weet welke belangen er spelen Kun je feilloos voorspellen wat mensen gaan doen of juist niet zullen doen en daarmee worden processen beïnvloedbaar. Bron: ELF, 2011 zie ook Succesvolle managers realiseren, Anbeek, Lybaert, De Weerd, 2009
Moeilijk bespreekbaar te maken onderwerpen doe je zo. Introductie: Graag zou ik je vertellen wat die vergadering gisteren met mij gedaan heeft. openhartig willen delen hoe ik onze samenwerking ervaren heb de afgelopen weken mijn ideeën kenbaar willen maken over een geheel andere aanpak dan die jij voorstaat willen laten weten wat het effect van jouw gedrag op ons als groep is Daarna volgt het scheiden van de relatie en het inhoudelijke / zakelijke onderwerp: Ik vind dat wel spannend omdat ik niet zou willen dat onze persoonlijke goede relatie op spanning komt te staan. Ik waardeer onze relatie zeer en wil dat graag eerst gezegd hebben om dit te scheiden van hetgeen ik je zakelijk, in onze werkrelatie, wil vertellen. Dit heeft uitsluitend als doel om je te spiegelen en niet om te oordelen. Dan een paar procesopmerkingen: Ik wil je graag in vertrouwen nemen over zaken die ik niet in het openbaar kan zeggen in vertrouwen laten weten om je te helpen te laten inzien dat in vertrouwen een paar dingen zeggen omdat je daarmee persoonlijk je voordeel kunt doen in het belang van een zorgvuldig proces een paar dingen vooraf persoonlijk laten weten Ik stel het dan ook zeer op prijs als dit tussen ons kan blijven, anders kan ik je dit niet laten weten. Vervolgens kun je iemand vrijwel alles zeggen wat er te zeggen valt. Afsluitend is het van belang om de conclusie en vervolgstappen helder met elkaar af te spreken: Ik stel vast dat wij het eens zijn dat. en stel daarom voor om de volgende stappen uit te voeren. Is het je helder wat er nu als vervolgstappen mogelijk is voor jou? Heb je mijn hulp of klankbord hier voor nodig? Dan kun je me altijd bellen. Kan ik je helpen met verdere stappen, dan kun je op me rekenen. En als afsluiting: Ik heb je dit in vertrouwen verteld en dat heb ik zeer op prijs gesteld. 14 Bron: ELF, 2011 zie ook Succesvolle managers realiseren, Anbeek, Lybaert, De Weerd, 2009