Cafés Uw bedrijf? Referentiegroep Branche 563 Cafés Rechtsvorm Branche 563 Cafés Aantal in groep 92 Plaats Waalwijk Boekjaar 213 Boekjaar 213 Rechtspersoonlijkheid Zonder rechtspersoonlijkheid Omzet Omvang Alle Regio Heel Nederland Grondslag Alle Status Alle Dit voorbeeld benchmark rapport wordt u aangeboden door: De Jonge Accountants, Grotestraat 355, 5142 CA Waalwijk Tel. 416 712 65, www.dejongeaccountants.nl, info@dejongeaccountants.nl Bel of mail ons voor meer informatie. We zijn u graag van dienst.
1. Inhoud brancherapportage 2. Actuele trends en thema s in de horeca 3. Uw financiële prestatie ten opzichte van branchegenoten 4. Visie van experts op de horeca 5. Kansen en bedreigingen in de branche Leeswijzer In deze rapportage combineren we algemene brancheontwikkelingen met een overzicht van uw financiële positie. In hoofdstuk 2 gaan we in op de actuele trends en thema s in de branche. Uw financiële situatie komt aan bod in hoofdstuk 3. We zoemen in op uw balans en resultatenrekening en zetten deze af tegen die van uw branchegenoten. Hoofdstuk 4 biedt een blik op de toekomst: wat vinden deskundigen van de vooruitzichten voor de horeca? We sluiten de rapportage af met een overzicht van de belangrijkste kansen en bedreigingen. 14 februari 215 Pagina 2
2. Actuele trends en thema s Na een krimp in 213 heeft de Nederlandse horecabranche vorig jaar weer groei laten zien. Ruim de helft van de 3. horecabedrijven wist in 214 de weg omhoog weer te vinden. Dat was volgens Koninklijke Horeca Nederland (KHN) vooral te danken aan een toename van het aantal afgerekende consumpties en hotelovernachtingen. Prijsstijgingen speelden hierin slechts een beperkte rol. Het weer was vorig jaar gunstig voor de branche, want 214 telde relatief veel zonnige dagen. Daarnaast viel kerst midden in de week, waardoor consumenten meer vrije dagen hadden om uit eten te gaan. Horecaondernemers zijn nu over het algemeen positiever gestemd dan in voorgaande jaren. Het grootste deel van hen voorziet geen afname van de investeringen en de werkgelegenheid in de branche. KHN maakt zich nog wel zorgen over de bedrijven die in 214 achterbleven, vooral buiten de grote steden. Lastenverlichting en een grotere innovatiekracht zijn volgens de branchevereniging nodig om de branche echt uit het dal te trekken. Trends en ontwikkelingen in de horeca 2.% 1.5% 1.%.5%.% -.5% -1.% -1.5% -2.% 211 Consumptieve bestedingen Nederlandse huishoudens (%-mutatie t.o.v. jaar eerder) Consumentenstemming 15 1 5-5 -1-15 212 213 Q1 214 Q2 214 Q3 214 Jan. Feb. Mrt. Apr. Mei. Juni. Juli. Aug. Sept. 214 214 214 214 214 214 214 214 214 Consumentenvertrouwen Economisch klimaat Koopbereidheid Lichte groei van de consumptie Nederlandse huishoudens gaven in het derde kwartaal van 214 iets meer uit dan een jaar eerder. Deze groei volgt op bijna drie jaar van krimp. In de eerste helft van 214 werden de bestedingen nog gedrukt door een lager verbruik van aardgas. Zonder de uitgaven aan energie zou de consumptie in het eerste halfjaar licht zijn gegroeid. Consumentenvertrouwen blijft negatief Er zijn onder consumenten nog altijd meer pessimisten dan optimisten. Het vertrouwen blijft dus negatief, al is het wel duidelijk groter dan in 212 en 213. De deelindicator koopbereidheid liet aan het eind van 214 weer een daling zien. Ook over het economische klimaat waren consumenten eind 214 weer negatiever. Deze deelindicator daalde naar -4. Ondernemersvertrouwen horeca 3 2 1-1 -2-3 Q1 212 Q2 212 Q3 212 Q4 212 Q1 213 Q2 213 Q3 213 Q4 213 Q1 214 Q2 214 Q3 214 Q4 214 Horecaondernemers zijn positiever gestemd Het vertrouwen van ondernemers in de horeca is in het vierde kwartaal van 214 gestegen ten opzichte van de voorgaande drie maanden. Dat kwam door een gunstiger economisch klimaat en betere omzetverwachtingen. In vergelijking met 212 en 213 was de sector afgelopen jaar beduidend positiever gestemd. In het tweede kwartaal bereikte het vertrouwen het hoogste punt in drie jaar. Een derde van de horecaondernemers verwacht een verdere groei van de omzet in 215. 14 februari 215 Pagina 3
Aantal vacatures (x 1) Omzetontwikkeling (%-mutatie t.o.v. jaar eerder) 2 1% 8% 6% 17 16 4.7% 5.7% 5.7% 5. 15 14 16 14 5.% 18 11 2.2% 1 8. 7.5 2% 6.7 8.8 9.3 8.9 Q1 214 Q2 214 Q3 214 5.6 5 % Q1 213 Q2 213 Q3 213 Ontstane vacatures Q4 213 Openstaande vacatures Er zit weer groei in de omzet Dankzij een voorzichtig economisch herstel en het relatief warme weer heeft de horecabranche in het derde kwartaal van 214 meer omzet gedraaid dan een jaar eerder. Dit was de vijfde driemaandelijkse groei op rij. Alle deelbranches lieten een stijging van de omzet zien. Kantines & catering en restaurants (beide +5,7%) gingen aan kop. De deelbranche cafés bleef wat achter (+2,2%). Over heel 214 kwam de omzetgroei uit op 4,7% versus een jaar eerder. Dit was vooral volumegroei. Grotere vraag naar personeel De vraag naar horecapersoneel was in 214 groter dan in voorgaande jaren. In het derde kwartaal van vorig jaar telde de branche 16. nieuwe vacatures. Eind oktober stonden er nog 8.9 vacatures open. Dit waren er 1.8 meer dan een jaar eerder. Meer horecabedrijven op de fles In het derde kwartaal van 214 gingen in totaal 98 horecabedrijven failliet. Dat betekende een forse toename ten opzichte van het tweede kwartaal, maar het aantal is nog lager dan het gemiddelde per kwartaal in 213. Het ging in het derde kwartaal opnieuw vooral om restaurants. Omzetontwikkeling cafés (%-mutatie t.o.v. jaar eerder) 1% 8% 6% 2% % -2% - -6% -8% -1% 1% 8% 6% 2% % -2% - -6% -8% -1% Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 212 212 212 212 213 213 213 213 214 214 214 Waarde Volume Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 212 212 212 212 213 213 213 213 214 214 214 Prijs Waarde Volume Prijs Daling verkopen cafés In het derde kwartaal van vorig jaar behaalde de deelbranche cafés een omzetstijging van 2,2%. De prijzen stegen met 3%, het volume nam af met,8%. Na twee kwartalen van omzet- en volumestijging, namen de verkopen weer af, terwijl alle andere deelbranches juist een stijging lieten zien. Cafés hebben het al jaren moeilijk. Op jaarbasis liet deze deelbranche voor het laatst een volumegroei zien in 26. Omzetontwikkeling restaurants (%-mutatie t.o.v. jaar eerder) Restaurants blijven meer omzet draaien De omzet van restaurants nam in het derde kwartaal van 214 toe met 5,7% ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder. De prijzen stegen met,8% en de verkopen met 4,9%. Ook over heel 214 nam de omzet toe. De restaurants vormen de enige deelbranche waar de omzetten al jaren in de lift zitten. Restaurants weten meer mensen te trekken met bijvoorbeeld goedkopere instapmenu s of aanbiedingen. 14 februari 215 Pagina 4
Thema s In de horeca speelt een aantal generieke thema s waarmee alle horecaondernemers in meerdere of mindere mate te maken hebben. In deze rapportage noemen we de vijf belangrijkste: De bewuste consument De trend dat mensen steeds bewuster omgaan met wat zij eten en drinken, is van grote invloed op de horeca. De hedendaagse consument wil bewust en verantwoord genieten en vraagt om eerlijke en verse ingrediënten en producten, steeds vaker ook uit de streek. Ambachtelijkheid en authenticiteit scoren goed. Dit vraagt om innovatieve horecaconcepten die beleving en gezond eten combineren. Thuisbezorgen neemt een vlucht Steeds meer mensen laten hun eten thuisbezorgen. Het gaat daarbij allang niet meer alleen om pizza s en shoarma. Volgens het FoodService Instituut (FSIN) leveren ook cafetaria s op grote schaal snacks en patat af aan de voordeur. Het kenniscentrum schat dat alle vormen van thuisbezorgen van eten bij elkaar nu goed zijn voor rond de één miljard euro omzet per jaar. Nieuwkomers op de bezorgmarkt zijn onder meer supermarkten (online besteldiensten) en abonnementsystemen (bijvoorbeeld elke maand een pakket verse ingrediënten). Daarmee lijkt de scheidslijn tussen horeca en detailhandel te vervagen. Grotere rol voor marketing Om de concurrentie met nieuwe marktpartijen (zoals Airbnb en thuisrestaurants) aan te kunnen, zal de horeca veel aandacht moeten hebben voor service en marketing. Consumenten kiezen voor een verhaal en beleving en dat verhaal moeten horecaondernemers goed kunnen vertellen. Een persoonlijke en onderscheidende benadering wordt belangrijker, want de consument wil een waardevolle herinnering overhouden aan een bezoek aan een hotel of restaurant. Dit vraagt om hoger opgeleid personeel en innovatie (zie tevens hoofdstuk 4, Visie op de horeca ). Snelheid en mobiliteit De 24-uurseconomie verandert ook het ritme van de horeca, stelt KHN. Verschillende activiteiten wisselen elkaar af en lopen door elkaar heen: leren, werken, ondernemen, relaxen, ontmoeten et cetera. Deze momenten vinden vaak plaats in de horeca, waar men via mobiele telefoon, laptop of tablet altijd en overal producten kan bekijken, bestellen en kopen. Die snelheid en mobiliteit verwacht men ook in de horeca, zeker de generatie consumenten die met deze technologieën is opgegroeid. Horecaondernemers kunnen hier met nieuwe concepten op inspelen. Nieuwe technologieën Het internet en nieuwe technologie bieden de horeca ook andere mogelijkheden, zoals het efficiënter maken van betaalsystemen, e-ticketing en online reserveringen. Dat laatste is in de hotellerie al gemeengoed, maar zal ook in de andere deelbranches verder oprukken. Consumenten gebruiken het internet ook steeds vaker om uitgaans- en eetgelegenheden te zoeken en reserveren het liefst online. In het kielzog hiervan spelen een goede eigen website, reserveersites, social media en online beoordelingen van bezoekers een steeds grotere rol. 14 februari 215 Pagina 5
ICT en internet Een andere concurrent voor de traditionele horeca is het internet: het online bestellen van maaltijden wint aan populariteit. Maar het internet en nieuwe technologie bieden ook mogelijkheden, zoals het efficiënter maken van betaalsystemen, het verbeteren van de toegangscontrole of beveiliging, e-ticketing en online reserveringen. Consumenten gebruiken het internet steeds vaker om uitgaans- en eetgelegenheden te zoeken en reserveren bij voorkeur online. In het kielzog hiervan spelen een goede eigen website, reserveersites, social media en online beoordelingen van bezoekers een steeds grotere rol. Daarnaast biedt technologie kansen om inzicht te krijgen in het gedrag van (potentiële) bezoekers. Nieuwe vormen van financiering Bij de banken heerst een angstcultuur, waardoor ze nauwelijks nog reageren op financieringsaanvragen. Ook horecabedrijven die slechts een klein overbruggingskrediet nodig hebben, krijgen nul op het rekest. Hierdoor dreigen redelijk gezonde horecabedrijven met een kleine liquiditeitskrapte onnodig om te vallen. Het dwingt horecaondernemers om creatiever om te gaan met hun financiering. Er ontstaan alternatieve manieren om kapitaal aan te trekken, zoals crowdfunding. Dit soort oplossingen is echter nog marginaal en komt voor veel ondernemers wellicht te laat. De accountant kan hier een belangrijke rol spelen. Een proactieve houding richting zowel de bank als de ondernemer kan veel problemen voorkomen. 14 februari 215 Pagina 6
3. Uw financiële prestatie versus branchegenoten In onderstaande tabellen worden de verkorte resultatenrekening en verkorte balans afgezet tegen het gemiddelde van de referentiegroep. Uw bedrijf? Referentiegroep (n=92)* x1 % x1 % Netto omzet 1 1 % Mutatie onderhanden projecten % Voorraadmutaties % Inkoopwaarde 33 % Brutomarge 1 67 % Overige bedrijfsopbrengsten 2% Bedrijfskosten 1 51 % Personeelskosten 25 % Exploitatiekosten % Inventariskosten 1% Huisvestingskosten 12 % Autokosten % Verkoopkosten 3% Algemene kosten 7% Overige bedrijfskosten 2% Afschrijvingen 3% Bedrijfsresultaat 15 % Financiële baten en lasten -2 % Gewoon resultaat vóór belasting 13 % * Posten in deze (rechter)kolom zijn geschaald op basis van de netto omzet van de testonderneming (linker kolom). Uw bedrijf? Referentiegroep (n=92)** x1 % x1 Immateriële vaste activa 1% Materiële vaste activa 1 69 % Financiële vaste activa % Voorraden Vorderingen 11 % Liquide middelen 15 % 1 1 % Eigen vermogen 29 % Voorzieningen 1% Langlopende schulden 44 % Kortlopende schulden 25 % Vermogensbehoefte 1 1 % % Activa Totaal activa Passiva Totaal passiva ** Posten in deze (rechter)kolom zijn geschaald op het totaal vermogen van de testonderneming (linker kolom). 14 februari 215 Pagina 7
Bandbreedtes resultatenrekening en balansposten In onderstaande grafieken worden uw financiële prestaties afgezet tegen de referentiegroep. Hieronder staat middels een legenda toegelicht hoe u de grafieken dient te interpreteren. Gemiddelde 5% van alle waarnemingen binnen de referentiegroep Laagste waarneming binnen de referentiegroep* Gemiddelde van de referentiegroep Positie van uw onderneming* Hoogste waarneming binnen de referentiegroep* * Indien de laagste of hoogste waarneming, of de positie van uw onderneming buiten het bereik van de referentiegroep valt, wordt dit met een pijl aan het eind van de as weergegeven. Netto omzet De netto omzet is de totale omzet van alle verkochte goederen en diensten. Bedrijfskosten Hierin zijn alle bedrijfskosten, zoals personeelskosten, auto- en transportkosten, huisvestingskosten, onderhoudskosten, verkoopkosten en andere bedrijfskosten opgenomen. Winst voor belastingen De winst voor belastingen is het commerciële resultaat; omdat we geen rekening houden met fiscale correcties, kan dit afwijken van het resultaat volgens de fiscale aangifte. Materiële vaste activa Bestaat uit grond, gebouwen, machines, vervoermiddelen en inventaris. Voorraden Hieronder zijn alle voorraden handelsgoederen, grondstoffen en gereed product begrepen, evenals de kosten van onderhanden projecten. Eigen vermogen Bevat naast het (aandelen)kapitaal ook de wettelijke, statutaire en overige reserves. Langlopende schulden Dit zijn alle leningen en andere financieringen die op de langere termijn moeten worden afgelost. De aflossingsverplichting voor het komende jaar is hier niet bij inbegrepen. Balanstotaal Dit is het totaal van alle activa, gelijk aan het totaal van alle passiva. 14 februari 215 Pagina 8
Kengetallen Op basis van de resultatenrekening en de balans is een aantal kengetallen berekend. Van de belangrijkste kengetallen zijn de bandbreedtes hieronder weergegeven. Rentabiliteit Onder rentabiliteit verstaan we de verhouding tussen winst en het vermogen (eigen vermogen, dan wel totaal vermogen) dat deze winst heeft gegenereerd. De rentabiliteit is een belangrijke maatstaf voor beslissingscalculaties op de lange termijn. Brutomarge De brutomarge is de omzet minus de kostprijs van de omzet, gedeeld door de omzet. Rentabiliteit eigen vermogen De rentabiliteit van het eigen vermogen is de winst (voor belastingen) gedeeld door het eigen vermogen. Solvabiliteit De solvabiliteit geeft aan in hoeverre een onderneming de financiële verplichtingen (betalingen) aan verschaffers van vreemd vermogen (lang- en kortlopende schulden) kan nakomen. Solvabiliteit Dit is de verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen (langlopende en kortlopende schulden). Interest coverage ratio Dit geeft aan hoeveel maal een bedrijf zijn rentelasten verdient. Het is een maatstaf voor de mate waarin de winst voor rente en belasting kan dalen zonder dat het bedrijf in financiële moeilijkheden komt. Liquiditeit De liquiditeit geeft aan in welke mate een onderneming haar lopende betalingsverplichtingen kan voldoen. Current ratio De current ratio meet de financiële toestand en specifiek de liquiditeit van een bedrijf. Het geeft de mate aan waarin een bedrijf de verschaffers van het kort vreemd vermogen (kortlopende schulden) kan betalen uit de vlottende activa (voorraden, vorderingen en liquide middelen). Defensive interval (weken) Het defensive interval geeft aan (in weken) hoe lang een bedrijf bij het ontbreken van activiteiten niet in liquiditeitsproblemen komt. 14 februari 215 Pagina 9
4. Visie op de horeca Jaar van duidelijke keuzes De ontwikkeling in de horecabranche loopt in de regel wat achter op de bewegingen in de economie. Ondanks de economische vooruitgang blijven de vooruitzichten voor 215 daarom voorzichtig. Wij gaan voor dit jaar uit van een licht herstel voor de sector als geheel, aldus Christian Severijns, manager bij Koninklijke Horeca Nederland (KHN). De onderlinge verschillen binnen de sector zijn echter groot, benadrukt hij. In de landelijke gebieden laten de meeste subbranches een enorme teruggang zien. Denk aan de sluitingen van dorpscafés en kleine zalen en hotels. Het aantal vierkante meters neemt in deze buitengebieden fors af en zal ook niet meer aantrekken. We zien een steeds grotere concentratie van horeca in de grote steden en die trend zal doorzetten. Michiel van Noort, adviseur bij HTC Advies, ziet 215 vooral als het jaar van branding; het creëren van naamsbekendheid en een goed gevoel over het merk bij (potentiële) klanten. Het gaat dit jaar in alle subbranches van de horeca om uitgesproken ontwerpen en duidelijke communicatie, naast uiteraard het creëren van een gevoel van gastvrijheid en kwaliteitsgarantie. De consument wil weten waar hij aan toe is en horecabedrijven moeten daarin duidelijke keuzes durven maken. Ondernemers kunnen niet meer ongestraft op meerdere paarden wedden. Ook streekproducten doen het goed, vult zijn collega Puck Wilbers aan. Consumenten willen meer verbonden worden met de bedrijven en merken waar zij zich achter scharen. Wat is er voor een gast leuker dan de groenten van de boer verderop en eieren van de kippen die in de achtertuin staan? Een eigen identiteit, een goed verhaal kunnen vertellen, het creëren van meer beleving voor de gasten en lokale samenwerkingsverbanden zijn voor horecaondernemers een vereiste om te overleven in de toekomst. Vooral lokale bierbrouwerijen zijn hier al mee aan de slag, vertelt Van Noort. We zien ook steeds meer restaurants netwerken opzetten met lokale leveranciers. Het is een begin, maar er is nog zoveel meer te winnen. Onderling werken ze namelijk nog nauwelijks samen. Daarnaast ontbreekt het nogal eens aan ondernemersgeest, vindt Severijns. Hotels geven kamers op boekingssites goedkoop en soms zelfs onder de kostprijs weg. Van die prijs moet de commissie voor het gebruik van die site dan nog af. Toch stellen hoteliers zich in de regel volledig afhankelijk op van reserveringssites. Ik zie dat in het segment restaurants ook gebeuren. Wilbers ziet wel langzaam een tegenbeweging op gang komen. Hotels verbinden zich steeds vaker met elkaar en gaan niet meer per definitie mee met de prijzen van de grote ketens, ofwel de laagste prijzen in de markt. De scherpe prijzen zijn deels ook het gevolg van de gasten die mondiger zijn geworden. Afdingen bij hotels en restaurants is veel gangbaarder dan vroeger. De frontoffice is nog onvoldoende getraind om hiermee om te gaan, stelt Van Noort. Men weet vaak niet goed hoe revenuemanagement, een strategie die is gericht op een zo hoog mogelijk rendement, in elkaar steekt. Daar is nog een grote slag te slaan, ook als het gaat om technologie op dit gebied. Ik verwacht dit jaar nieuwe applicaties op de markt, waarmee een ondernemer makkelijker verschillende kanalen kan inzetten om omzet binnen te halen. Maar het succes hiervan staat of valt met de wil en de kennis van de ondernemer. Schaft hij zo n systeem ook echt aan en weet hij er het maximale uit te halen? Daar stokt het vaak. Veel horecaondernemers, vooral zelfstandige hoteliers en restaurateurs, zijn vakmensen die werken vanuit hun passie. Ze zijn op de werkvloer bezig met de dagelijkse beslommeringen en nemen niet de tijd voor technische en financiële beslissingen, aldus Wilbers. Daarom doen ondernemersduo s, een combinatie van een gepassioneerde horecaman of -vrouw en iemand die ook de cijfers op het netvlies heeft en commercieel denkt, het in de regel goed. Als het gaat om de financiële kant van de zaak, spelen accountants een belangrijke rol. In deze tijd moet je snel schakelen. Voor horecaondernemers is rapporteren op maandbasis het beste, omdat ze dan kunnen corrigeren, vindt Van Noord. Het is aan de accountant om ondernemers op het belang van het financiële plaatje te wijzen en op tijd met cijfers te komen. Bovendien kunnen zij ondernemers met elkaar in contact brengen, zodat ze van elkaar leren en elkaar kunnen stimuleren. Belangrijk, want alleen de horecaondernemer die echt onderneemt, zal het volhouden. 14 februari 215 Pagina 1
5. Kansen & bedreigingen Kansen en bedreigingen volgens experts Wil de horeca op de lange termijn gezond zijn, dan zal de branche slim moeten inspelen op kansen en verstandig moeten omgaan met bedreigingen. Hieronder vindt u een overzicht van de belangrijkste: Kansen Samenwerking Samenwerking tussen horeca, recreatie en de detailhandel biedt groeimogelijkheden. Dit geldt ook voor logistieke samenwerking en het delen van technologieën en verkoopkanalen, in plaats van (dure) boekingssites en wederverkopers. Onderscheid & specialisatie Een eigen verhaal en onderscheidende concepten hebben de toekomst. Gastvrijheid kan heel goed een onderscheidende factor zijn, net als een hoge servicestandaard. In 215 zijn ambachtelijk en authentiek de toverwoorden. Horecaondernemers kunnen hier met een helder verhaal en specifieke, creatieve concepten op inspelen. Ook zijn er mogelijkheden voor specialisaties binnen de traditionele horeca. Denk aan cafés die zich toeleggen op speciaalbieren of hotels die kiezen voor een thema. Nieuwe technologie Nieuwe technologieën maken efficiëntere processen mogelijk, bijvoorbeeld op het gebied van inkoop, planning, betaling en reservering. Reviewsites spelen een steeds grotere rol. Potentiële klanten willen eerst beoordelingen van andere gasten lezen voordat ze boeken. Horecaondernemers kunnen hierop inspelen door de beoordelingen (niet alleen de positieve) bijvoorbeeld ook op de eigen site te laten zien. De stap naar daadwerkelijk boeken is dan kleiner. Social media en online platforms bieden meer inzicht in het gedrag van (potentiële) bezoekers. Moderne voorzieningen, zoals een digitale menukaart, touchscreens of een oplaadpunt voor mobiele telefoons en tablets aan tafel, trekken jongeren en zorgen tegelijkertijd voor een besparing op de personeelskosten. Bedreigingen Wet- en regelgeving De horeca is in Nederland de sector met de hoogste administratieve lasten. Door steeds meer weten regelgeving lopen die lasten alleen nog maar op. Wet- en regelgeving wordt doorgaans in Brussel bepaald, maar deze is in de praktijk voor kleinere horecaondernemers nauwelijks toepasbaar. Een goed voorbeeld is de allergenenwetgeving. Vanaf 13 december 214 is elke horecaondernemer verplicht om allergeneninformatie te verstrekken aan gasten die daarom vragen. Aanvankelijk stelde Brussel dat deze informatie op de menukaart moest worden gezet. Dat is voor bijvoorbeeld restaurants met een wisselend dagmenu niet haalbaar. Opkomst nieuwe horeca-aanbieders Er komen meer branchevreemde horecagelegenheden bij, zoals in warenhuizen, supermarkten en sportaccommodaties. Daarmee neemt de concurrentie voor de traditionele horeca toe. Ook particulieren begeven zich steeds vaker op de horecamarkt, zij het kleinschalig. Voorbeelden zijn Airbnb, thuisrestaurants en kamerverhuur. Onvoldoende (goed opgeleid) personeel De horeca heeft moeite met het werven en vervolgens behouden van personeel Het personeel is dikwijls niet voldoende getraind om bijvoorbeeld met gasten te kunnen omgaan en onvoldoende op de hoogte van nieuwe (technologische) ontwikkelingen in de branche. 14 februari 215 Pagina 11
Kansen en bedreigingen volgens horecaondernemers Middels de zogenaamde SRA-Horecascan heeft SRA met behulp van een online enquête aan 235 horecaondernemers gevraagd wat de belangrijkste kansen en bedreigingen zijn in de horecabranche. Hieronder zijn deze resultaten grafisch weergegeven. Kunt u uit de volgende lijst, de 3 belangrijkste kansen aangeven voor het komende jaar? 72% 71% Aantrekkende economie Efficiënter werken 46% 43% 47% 41%4 De financiële situatie van het bedrijf Marktontwikkelingen 35% 35%38% 33% 23% 46% 3% 31% 26% 27% 19% 23% 26% 1 27% 13% 13% 13% 1 15% 6% 9%12% 19% 19% 6% 9%11% 8% 6% 9% 6% 3% Samenwerking & netwerken Aanbod van personeel Maatschappelijke & demografische trends Technologische ontwikkelingen Banken & financiering Overheidsmaatregelen % 1% 2% 3% Totaal (n=235) Restaurant, cafetaria, ijssalon, lunchroom (n=14) Overig (n=26) 76% 73% 58% 59% 61% 5 5 5% 6% 7% 8% 9% 1% Café (n=32) Logiesverstrekking (n=37) Kunt u uit de volgende lijst de 3 belangrijkste bedreigingen aangeven voor het komende jaar? 51% 4 46% Overheidsmaatregelen 48% 53% 4 46% 49% 42% 41% 36% 46% 46% Economie 25% 22% Te weinig gekwalificeerd personeel Banken & financiering Marktontwikkelingen De financiële situatie van de onderneming Maatschappelijke en demografische trends Interne problemen 8% 9% 6% 8% Technologische ontwikkelingen % 16% 16% 62% 31% 31% 31% 32% 35% 29% 25% 31% 27% 31% 26% 28% 26% 3% 23% 25% 33% 19% 2% Totaal (n=235) Restaurant, cafetaria, ijssalon, lunchroom (n=14) Overig (n=26) 75% 65% 6% 8% 1% Café (n=32) Logiesverstrekking (n=37) 14 februari 215 Pagina 12