This mechanical iceberg is illustrating projects,

Page 2 and 3 Page 4 and 5 English Story Dutch translation 3 Customer delivery, Visible for outside major failures and repairs 2 Project management, make it work corrections 1 Engineering pride, detailing under time and cost pressure Trigger events This mechanical iceberg is illustrating projects, 1. Many trigger events in the bottom, the detailed engineering, designing and drawing. Most informally solved but 2. Some of those leading to project costs in the middle, medium detail and daily project management. 3. Eventually few develop into major failures resulting in costs that are visible to the end customer. Enjoy reading the story that resulted into this illustration. 1

Iceberg of Lean Projects Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, February 2015 The senior engineer from last newsletter is still working hard for the same construction company. He is invited to follow an MBA program after been identified as high potential. This story is about the hidden factory, for projects. His MBA teacher suggests evaluating a recent, major project for his thesis work. The management team expected that he would take on a key financial topic. Profits declined in a concerning way the last two years. Bids are hard to win and margins decline. As a response, the board was extended with a Chief Financial Officer. Despite low pricing, however, competitors are reporting profits. Our MBA candidate will be mentored by a senior manager, who in fact founded the company. The experienced MBA teacher convinces the mentor and the management team to support the topic he proposes. Both parties agree that one project will be studied, having typical characteristics for their business. Working top-down, he starts with the project errors, only a few. These resulted in major repairs and a compensation payment, since the contractual requirements were not met. Our engineer was flabbergasted by the size of the "cost of non-quality" as it was called in the books. For late completion 3% of the total value was paid. It was caused by late delivery of the heating systems. Actually they were ordered very late in order to reduce blocked capital. The vendor then could not complete the order in time. Eventually it was obtained through a traditional vendor that they stopped using because of the high prices. You can imagine that full price was charged: 2% of total project value was lost. With a few similar issues the total was 7% of the project total value, thus taking half the anticipated profit. He hesitated to share his findings with his mentor, still surprised by the amounts. His mentor was not surprised though, he explained this was common in construction. He suggested the engineer always to offer bids with a margin of 10% at least. The second part of the thesis was more difficult. Major costs from the first part were well documented and visible to higher management. But now the engineer traced many costs that he interpreted as non-quality first, but when talking to people involved he was kindly suggested to change his opinion. He remembered a discussion with a project leader on a crane that arrived on an early date because the projectleader had forgotten to notify the crane company. Although the crane company eventually did not charge the costs, the single day rental prices were increased to compensate. Thus the extra invoice was never sent, and the costs were spread. Many more similar examples turned up, counting to a total of 5 to 10% of total costs. Behind his back the projectleader complained to the management about his academic, naïve approach. Our engineer was reproached not to understand project reality. If his mentor would not have taken stand, his thesis work would have been stopped by some senior project leaders. The reflection with his mentor gave new insight; 5% of the costs were simply avoidable, but the second 5% was a consequence of risks, taken to achieve project speed. And speed was also a key parameter that the customer actually was willing to pay for, although definitely less than 5%. For the third part of the thesis, data was not available at all. Having in mind the negative responses of the projectleaders, our engineer anticipated hostility from his former colleagues this time. When he started his data 2

collection, very carefully, in his former discipline group, he could not have been more surprised. Without exception he was overloaded with detailed stories by colleagues who reported it as "only examples". All were stories that never had been told before, and most were originating from personal frustrations with project decisions. It was difficult to estimate a value, two examples struck his mind. The first one was the roof construction. The roof beams had been overdesigned by a misunderstanding. But when the responsible engineer wanted to reduce the size (and thus the costs), project management urged him to keep silent. The heavier beams would not be noticed by anybody and the financial impact would be small (0,1% of the total). Changes itself, however, would become visible in the number of changes, a negative KPI which was introduced with the Lean Program First Time Right. The second example was very different. All engineers complained about the time it took to get their work signed off. The fact, that somebody would verify their work was not a problem. But it frequently happened that an engineer was summoned to send his work, when it was actually in the sign off loop. Several engineers estimated at least half an hour a day spent in chasing. He could have counted this for 1/16 = 6%. But the MBA teacher suggested asking a second question: what part of your workday is available time? Since the half hour was subtracted from only 5 hours remaining (3 hours overhead total), it counted 10%! This was chasing signatures alone, not even other costs of non-quality. The reflection with the mentor was helping a lot to calm our engineer again. They agreed wisely to report again 5 to 10% in a similar way, knowing it was much higher. But both recognized there was a world to win. At this stage it was not wise to generate numbers that would block peoples mind. The mentor took responsibility for reporting equal values in each area, as a political decision. The consequence of the finding was startling though. The data would indicate that the company was 30% overstaffed? If employees would intuitively have understood, could that explain the failure of lean introduction some years ago? A frightening thought for both. Was the iceberg still melting? The mentor confided the engineer, that he really gained new insights. The thesis work would explain the financial problems in a way that management would not accept easily. The mentor would schedule a full day with the board, using his authority as a founder. He promised that the messenger would not be blamed this time. The management summary was very short and simple. The MBA teacher suggested using a picture as key messenger (see first page), to reduce resistance against the message. MBA-preliminary conclusions: Cost of non-quality are at least 15% avoidable cost on total project value. This explains profit drops. A high level of trigger events in engineering builds up via invisible project costs to eventually some serious errors. If the conclusions are true, the company has always approached the problem in a wrong way. Top down each error was punished and extra checks were introduced to prevent it from happening again. The result has been that information is covered, but costs remained. Would we need a bottom up approach to remove the trigger events. That sounds like the basic lean concept: First time Right? Be aware of the staffing implications, it will be a true transformation process! 3

IJsberg voor Lean Projecten Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, februari 2015 De ervaren ingenieur uit de vorige nieuwsbrief werkt nog voor dezelfde firma. Hij is gevraagd een MBA programma te volgen als voorbereiding op een functie in het managementteam. Zijn MBA docent stelt voor om een recent, groot project als onderwerp te kiezen voor zijn eindscriptie. Het management team verwachtte eigenlijk dat hij een financieel onderwerp nam. De laatste twee jaar is de winst zorgwekkend achteruitgegaan. Offertes zijn steeds moeilijker binnen te halen en de marges nemen af. Als antwoord is het managementteam met een financieel directeur uitgebreid. Ondanks de lage prijzen blijft de concurrentie winst rapporteren. Onze MBA student zal door een senior manager worden begeleid, één van de oprichters. De ervaren MBA docent overtuigt de mentor en het managementteam van het gekozen onderwerp. Beide partijen komen overeen een project te kiezen dat kenmerkend is voor hun markt. Hij begint bovenaan met project fouten, het zijn er maar een paar. Maar ze leidden tot herstelwerkzaamheden en tot schadeloosstelling omdat de gecontracteerde eisen niet werden gehaald. Onze ingenieur was stomverbaasd over de omvang van deze "cost of non-quality" zoals het in zijn studieboeken genoemd werd. De boete voor te late oplevering was 3% van de bouwsom. Het kwam door de late levering van het verwarmingssysteem. Het was eigenlijk aan de late kant besteld om kapitaalbeslag te verminderen. De leverancier bleek vervolgens de order niet op tijd te kunnen leveren. Uiteindelijk werd het bij een traditionele leverancier besteld, die zij niet meer gebruikten vanwege de hogere prijzen. Begrijpelijk dat nu de hoofdprijs werd berekend: 2% van de bouwsom was het verschil. Een paar vergelijkbare zaken brachten het totaal op 7% van de bouwsom; de helft van de verwachte winst. Hij deelde aarzelend zijn bevindingen met zijn mentor, nog geschrokken van de hoge bedragen. Maar zijn mentor was niet verbaasd, die legde uit dat het normaal was in de bouw. En adviseerde voor een offerte minstens 10% van de bouwsom als marge te nemen. Het tweede deel van de scriptie was lastiger. De grote kostenposten waren goed gedocumenteerd en zichtbaar voor het hoger management. Maar nu kwam de ingenieur kosten tegen, die hij aanvankelijk als nonquality inschatte. Maar toen hij met direct betrokkenen sprak werd hem gevraagd dit anders te zien. Zo herinnerde hij zich een heftig gesprek met een projectleider over een hijskraan, die onverrichter zake terug moest omdat de projectleider vergeten was hem af te bellen. Hoewel de kosten uiteindelijk niet werden belast, gingen wel voor de rest van het project de prijzen omhoog. Dus de rekening werd niet verstuurd, maar het bedrag werd over de andere facturen verspreid. Er was een groot aantal vergelijkbare gevallen, totaal 5 tot 10% van de bouwsom. Achter zijn rug om klaagde de projectleider bij het managementteam over de academische en naïeve aanpak. Onze ingenieur werd verweten dat hij geen begrip had voor de werkelijkheid van een bouwproject. Als zijn mentor geen stelling had genomen, zou het scriptiewerk zeker zijn afgebroken. De nabeschouwing met zijn mentor gaf een nieuw inzicht: 5% van de kosten waren direct vermijdbaar, maar de tweede 5% waren een gevolg van risico s, die bewust genomen waren om sneller te kunnen werken. Snelheid was een belangrijke factor, waar de klant graag voor wilde betalen. Al was het zeker geen 5%. Voor het derde deel van scriptie waren helemaal geen gegevens beschikbaar. Met de kritische houding van de projectleiders in gedachten, was onze ingenieur voorbereid op een vijandige houding van zijn voormalige 4

collega s. Hij was blij verrast toen hij in zijn oude afdeling heel voorzichtig gegevens begon te verzamelen. Zonder uitzondering werd hij overladen met gedetailleerde verhalen door collega s die hem verzekerden dat het alleen maar voorbeelden waren. Het waren allemaal verhalen, die nog nooit naar buiten waren gekomen, en de meeste vonden hun oorsprong in persoonlijke frustraties over project beslissingen. Het was moeilijk een waarde te schatten, maar twee voorbeelden bleven hem bij. Het eerste betrof de dakconstructie. De dakbalken waren door een misverstand te zwaar ontworpen. Maar toen de ontwerper de afmeting (en dus de kosten) wilde terugbrengen, werd hem dringend verzocht het zo te laten. Niemand zou de zwaardere balken opvallen, en de financiële schade zou beperkt zijn (0,1% van de bouwsom). De verandering zelf zou daarentegen zichtbaar worden in het aantal wijzigingen, een negatieve KPI die was ingevoerd bij het Lean Programma First Time Right. Het tweede voorbeeld was heel anders. Alle ingenieurs klaagden over de moeite die het kostte om het werk goedgekeurd te krijgen. Zij hadden er geen probleem mee dat iemand hun werk beoordeelde. Maar het kwam regelmatig voor, dat een ingenieur werd aangespoord werk af te maken, terwijl het al in het goedkeuringsproces zat. Verschillende ingenieurs schatten minstens een half uur per dag kwijt te zijn met nabellen. Hij kon dat rekenen als 1/16 = 6%. Maar zijn MBA docent stelde voor een tweede vraag te stellen: welk deel van je werktijd is beschikbaar? Toen bleek het half uur af te gaan van maar 5 uur tijd (3 uur overhead). Dat was dus 10%, alleen al voor het nabellen voor goedkeuring. Het ging nog niet eens om cost of non-quality! De nabeschouwing met de mentor bracht de ingenieur weer tot zichzelf. Ze werden het eens deze kosten weer op 5 tot 10% te schatten, terwijl ze veel hoger waren. Beiden waren zich ervan bewust, dat hier een wereld te winnen was. Op dit moment leek het niet verstandig getallen te rapporteren, die weerstand zouden oproepen. De mentor nam de verantwoordelijkheid voor de politieke beslissing om voor alle drie niveaus gelijke waarden te rapporteren. De betekenis van de waarnemingen was ernstig. Het zou betekenen date er ongeveer 30% teveel werknemers waren? Wanneer het personeel dat intuïtief begreep, kon dat dan het mislukken van het Lean Programma verklaren? Het was voor beiden een angstige gedachte. Smolt de IJsberg nog verder? De mentor nam de ingenieur in vertrouwen dat hij werkelijk nieuwe inzichten had gekregen. De scriptie zou de financiële positie verklaren op een manier die voor het managementteam moeilijk te bevatten zou zijn. Daarom zou de mentor een volledige dag vrijmaken voor het managementteam en daarbij zou hij zijn gezag als oprichter inzetten. Hij beloofde dat deze keer de boodschapper niet zou worden gestraft. De management summary was kort en bondig. En de MBA docent stelde voor een plaatje te gebruiken om de boodschap te verpakken (zie eerste bladzijde), en zo weerstand te verminderen. MBA-voorlopige conclusies: Cost of non-quality bestaat uit minstens 15% vermijdbare kosten van de bouwsom. De daling van de winst wordt hierdoor veroorzaakt. Een hoog niveau van trigger events bij engineering stapelt zich op via onzichtbare projectkosten tot enkele grote schadeposten. Wanneer deze conclusie juist is, heeft het bedrijf het probleem steeds verkeerd aangepakt. Top-down werd iedere fout afgestraft en werden steeds meer controles ingevoerd om herhaling te voorkomen. Het gevolg was, dat informatie ondergronds ging, terwijl de kosten bleven. Zou er een bottom-up benadering nodig zijn om de trigger events te voorkomen? Dat klinkt erg als een bekend Lean concept: First Time Right? Wordt U bewust van de betekenis voor het personeelsbestand, het zal een ingrijpend veranderingsproces vragen! 5