Een kwestie van consequent kiezen. Dr. Leo Verhoef

Een kwestie van consequent kiezen Dr. Leo Verhoef 1

Een kwestie van consequent kiezen Kennisvalorisatie in het hoger onderwijs Dr. Leo Verhoef Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van Lector Innovatief Ondernemen aan Zuyd Hogeschool op vrijdag 21 september 2012

Inhoudsopgave Inleiding 4 Eisen voor succesvol valorisatiebeleid 6 Huidige aanpak kennisvalorisatie 8 Verband succes en versterken eigenbelangen 10 Samenhang basisstrategie en heersende organisatiecultuur 12 Belang van hefboommechanismen in het verdienmodel 16 Gewicht van de leidersfiguur 18 Rol lectoraat bij kennisvalorisatie Zuyd Hogeschool 20 3

Inleiding Geacht College van Bestuur van Zuyd Hogeschool, Geachte leden van het lectoraat Innovatief Ondernemen, Geachte collega s, Beste familie, vrienden en relaties, Eind jaren zeventig verscheen het rapport van de Commissie Rathenau. 1 Hierin werd de impact van de opkomende computerrevolutie voor de samenleving onder de loep genomen en werd geadviseerd het Nederlands hoger onderwijs actief te betrekken bij het aangaan van deze uitdaging. Dat laatste was niet aan dovemansoren gericht. Financieel gestimuleerd door de overheid, ontstonden aan de Nederlandse universiteiten al snel zogenaamde transferpunten om de overdracht van nieuwe kennis aan bedrijven - en vooral het midden- en kleinbedrijf (mkb) en startende ondernemingen - vorm te geven. De meeste van deze transferbureaus zijn in de jaren negentig opgeheven, toen de overheid de subsidiëring ervan staakte. Toch is kennisvalorisatie nooit verloren gegaan. Er kwamen nieuwe subsidieregelingen en soms sponsorde ook het bedrijfsleven dergelijke activiteiten. In het huidige valorisatieprogramma van de rijksoverheid zijn hiervoor aanzienlijke bedragen vrijgemaakt. 2 Hierdoor floreert deze activiteit momenteel als nooit tevoren. En niet alleen aan de Nederlandse universiteiten. Ook aan de hogescholen is het een belangrijk thema geworden en in toenemende mate ook in het mbo. 1 Verslag van de adviesgroep Maatschappelijke Gevolgen van de Micro-elektronika (Commissie-Rathenau), Den Haag, Staatsuitgeverij, 1979 2 Voor de huidige periode van 3 jaar (2010-2012) heeft het huidige kabinet 80 miljoen euro gereserveerd. Zie: http://www.agentschapnl.nl/programmas-regelingen/ valorisatieprogramma 4

Wat moeten we onder kennisvalorisatie verstaan? De projectgroep Valorisatie binnen het Innovatieplatform geeft de volgende definitie: Het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid. 3 Het gaat dus om het maximaal vermarkten door kennisinstellingen van beschikbare resources verkregen door onderzoek en onderwijs. In mijn intreerede als co-lector aan Zuyd Hogeschool wil ik bekijken hoe kennisvalorisatie in het hoger onderwijs succesvol kan functioneren. De aanleiding om hierover na te denken is allereerst het feit dat hogescholen in het algemeen, dus ook Zuyd Hogeschool, en gestimuleerd door de Commissie Veerman 4, zich meer willen richten op de ontwikkeling en overdracht van hoogwaardige kennis voor de eigen regio. Ten tweede, omdat binnen de hogescholen kenniscirculatie tot de primaire taken van de aangestelde lectoren is gaan behoren. Van een lectoraat Innovatief Ondernemen binnen Zuyd Hogeschool mag daarom verwacht worden dat ze hier hoge prioriteit aan geeft. Een derde aanleiding om over dit onderwerp na te denken is mijn indruk dat het met de doelmatigheid van kennisvalorisatie maar matig gesteld is. En tenslotte, boeit dit onderwerp mij, omdat ik daar in al mijn vorige banen sterk betrokken bij ben geweest. 3 Innovatieplatform, Van voornemens naar voorsprong: Kennis moet circuleren. Voorstel voor een Nederlandse valorisatieagenda, Den Haag, 2009 4 Differentiëren in drievoud, Advies van de Commissie Toekomstbestendig Hoger Onderwijs Stelsel (Commissie-Veerman), Den Haag, 2010 5

Eisen voor succesvol valorisatiebeleid De centrale vraag, die ik in deze beschouwing aan de orde wil stellen, luidt: Welke zijn de basiseisen voor een duurzaam en doeltreffend valorisatiebeleid en wat houdt dit in voor het lectoraat Innovatief Ondernemen aan Zuyd Hogeschool? Ik zal deze vraag beantwoorden via stellingen, die na afloop van mijn intreerede door de heer Wim Bens, voormalig directeur van TU/e Innovation Lab, met u worden bediscussieerd. Ik wil beginnen met het succes van voormalige en nog bestaande initiatieven op het terrein van kennisvalorisatie onder de loep te nemen. Naar de bereikte resultaten op het gebied van kennisvalorisatie is binnen het hoger beroepsonderwijs vrij veel onderzoek gedaan. Niet alleen in ons land. 5 Vooral de Europese Commissie heeft veel studies laten verrichten. 6 Niet zo vreemd, gegeven het feit dat versterking en vernieuwing van de Europese economie een belangrijk element is bij alle valorisatie-initiatieven. Hoewel de resultaten zeer divers zijn, valt op dat het succes niet zozeer wordt gemeten in de mate waarin kennisinstellingen met de bedrijven tot structurele samenwerking zijn gekomen, maar veeleer in het aantal bedrijven dat is opgericht of ondersteund en/of het aantal studenten dat enthousiast gemaakt is voor het ondernemerschap. Allemaal lovenswaardige uitkomsten, zeker voor de externe instanties die op basis hiervan financiële middelen ter beschikking stellen. Maar in hoeverre houden die turfstreepjes stand wanneer de subsidies en sponsorkranen worden 5 Een goed overzicht is te vinden in het rapport Entrepreneurship in the Netherlands. Knowlegde Transfer: developing high-tech ventures, van het EIM en het Ministerie van Economische Zaken, Den Haag, 2003 6 Een goed overzicht is te vinden in het eindrapport Benchmarking of Business Incubators opgesteld door het Centre for Strategy & Evoluation Services t.b.v. de European Commission Enterprise Directorate-General, Brussel, 2002 6

dichtgedraaid? Op dit gebied is helaas nog weinig onderzoek gedaan. Maar zoals eerder gezegd, de praktijk heeft in de afgelopen dertig jaar laten zien, dat het terugtrekken van externe financiers voor de kennisinstellingen het Bezit van de zaak vaak het Einde aan het vermaak betekende. 7

Huidige aanpak kennisvalorisatie Een andere kwestie is of de afnemer van kennis en kunde net zo blij is met de ondersteuning als de aanbieder of de externe financier. Met andere woorden of het succes ook afgemeten kan worden aan de mate waarin de afnemer zich daadwerkelijk geholpen voelde. Ik heb dat in het verleden samen met mijn studenten onderzocht en kom helaas tot enige tegenvallende constateringen. Opvallend is, dat ondernemers vaak minder enthousiast zijn over het aanbod en soms zelfs glashard ontkennen dat ze ooit door de dienstverlenende instelling zijn geholpen. 7 Ik wil hier geenszins de suggestie wekken dat kennisvalorisatie vanuit onderwijsinstellingen weinig om het lijf heeft. Integendeel, als iemand die intensief betrokken is geweest bij enkele van de onderzochte projecten, weet ik dat er veel wordt gedaan om bestaande midden- en kleinbedrijven en starters te ondersteunen. Mijn punt is dat de doelgroep de hulp onvoldoende apprecieert of onderkent en daarom niet de drive heeft om het optimale rendement eruit te halen. Daar zit, mijns inziens, het gebrek aan doeltreffendheid waaraan ik in mijn vraagstelling refereerde. Op de vraag wie dan wel nuttige ondersteuning biedt, geven ondernemers telkens weer dezelfde antwoorden: collega-ondernemers, leveranciers, afnemers en de eigen accountant. Kortom, mensen uit de directe omgeving. Daarop is mijn eerste stelling gebaseerd: De huidige aanpak van kennisvalorisatie door onderwijsinstellingen is te gebrekkig. 7 Verwezen wordt naar de studies in het kader van het proefschrift van F.W.M. Boekema en L.H.J. Verhoef: Lokale Initiatieven; naar een nieuwe conceptie van regionale ontwikkelingen in theorie en praktijk, Tilburg, 1986 en de afstudeerscriptie van R.R. Ewalds, Strategic Alliance Formation for University Spin-offs, Eindhoven, 2010 8

9

Verband succes en versterken eigenbelangen Studies laten echter ook voorbeelden zien van succesvolle kennisvalorisatie, waarbij de activiteiten niet noodzakelijkerwijs drijven op subsidies en sponsormiddelen van derden en de inspanningen op dit terrein in de loop der tijd eerder zijn toe- dan afgenomen. Een van de voorbeelden betreft de activiteiten van Cambridge University rond het Science Park. Een tweede voorbeeld betreft de spin-off activiteiten van Stanford University en een derde de activiteiten van de onderzoeksinstituten van TU Eindhoven (overigens geldt dit voor meerdere Nederlandse universitaire onderzoeksinstituten). Drie uiteenlopende typen van kennisvalorisatie, maar met gemeenschappelijke kenmerken, zijn: samenwerking op basis van gelijkheid, onderlinge uitwisseling van kennis in plaats van eenrichtingsverkeer in de overdracht en een groot eigen belang voor alle betrokken partijen. De sleutel tot succes is dat kennisoverdracht uitsluitend werkt als de betrokken partijen elkaar aanvullen, dat wil zeggen dat de kennisinstelling ondersteund wordt in het fundamenteel onderzoek en het betrokken bedrijf geholpen wordt bij het ontwikkelen van een innovatief product of dienst. In het geval van de Cambridge University vindt kennisvalorisatie plaats via het afstaan van universitaire onderzoekers aan researchprojecten bij de bedrijven in het Science Park. Bij Stanford University wordt valorisatie gerealiseerd door uitsluitend de ambitieuze studenten met grensverleggende ideeën te ondersteunen bij het creëren van een eigen business en bij de onderzoeksinstituten van TU Eindhoven vindt valorisatie plaats via gezamenlijk opgezette researchprojecten van de universiteit en bedrijven. Deze projecten moeten de TU Eindhoven helpen aan nieuwe kennis op de kerngebieden van onderzoek en de bedrijven aan versterking van hun marktpositie via de octrooien die voortvloeien uit het onderzoek. 10

Deze aanpak kent nog een belangrijk positief neveneffect. De afnemers zijn vaak bereid de kennisinstelling extra te belonen voor (destijds) verkregen kennis en ondersteuning. Zo worden soms aanzienlijke bedragen overgemaakt door dankbare, succesvolle ondernemers aan hun alma mater. Vaak zijn ze ook bereid studenten te helpen bij het opzetten van een eigen bedrijf of vakgroepen en promovendi te ondersteunen bij het uitvoeren van onderzoek. Zelfs het gratis afstaan van bepaalde licentierechten op hun octrooien aan studenten met startplannen komt voor. Deze overwegingen leiden tot mijn tweede stelling: Het succes van kennisvalorisatie wordt bepaald door de mate waarin het afzonderlijk eigenbelang van beide betrokken partijen is gediend. 11

Samenhang basisstrategie en heersende organisatiecultuur De voorbeelden, die ik heb aangehaald, betreffen alle drie academische instellingen. De verschillende contexten en doelstellingen maken ze niet helemaal geschikt als referentiekader voor hogescholen, laat staan voor mbo-instellingen, die een doeltreffend valorisatiebeleid willen voeren. Waar bij universiteiten het primaire eigenbelang ligt bij versterking van het fundamenteel onderzoek, stellen hogescholen de kwaliteit van het onderwijs centraal en mbo s vooral de competenties van de individuele leerlingen voor optimale functionering op de arbeidsmarkt. Wil kennisvalorisatie hier dus optimaal functioneren, dan moeten de betrokken onderwijsinstellingen daar het eigenbelang vinden. Opereren vanuit het directe eigenbelang vormt de basis voor optimale kennisvalorisatie. Helderheid over het eigenbelang vooronderstelt duidelijkheid over de eigen lange termijn strategie. Dit vereist een rationele, meer bedrijfsmatige aanpak, waarbij keuzes moeten worden gemaakt. De bedrijfskundige literatuur reikt hiervoor verschillende modellen aan. Mijn voorkeur gaat daarbij uit naar de benadering van Quinn & Rohrbaugh. Zij stellen dat de keuze voor een strategie wordt bepaald door enerzijds de organisatorische oriëntatie: een interne of een externe focus en anderzijds door de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd: gericht op actie en verandering of op behoud en stabiliteit. 8 8 Quinn, R.E. and Rohrbaugh, J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis, in: Management Science, 29, 1983, pp. 363-377 12

Human Relations Model Mentor Role Toward a Concerned, Supportive Style Toward a Responsive, Open Style Open Systems Model Sponsor Role Toward a Inventive, Risk-TakingStyle Mentor Role Caring, Empathic (Shows Consideration) Innovator Role Creative, Clever (Envisions Change) Group Facilitator Role Process-Oriented (Facilitates Interaction) Flexibility Broker Role Resource-Oriented Politically Astute (Acquires Resources) Toward a Cooperative, Team-Oriented Style Longer Time Horizons Internal Focus External Focus Shorter Time Horizons Toward a Dynamic, Competitive Style Monitor Role Technically Expert (Collects Information) Control Producer Role Task-Oriented Work-Focused (Initiates Action) Coordinator Role Dependable, Reliable (Maintains Structure) Director Role Decisive, Directive (Provides Structure) Toward a Conservative, Cautious Style Toward a Directive, Goal-Oriented Style Critic Role Internal Process Model Toward a Structured, Formal Style Institutional Role Rational Goal Model Figuur 1: Het concurrerende waarden raamwerk. Uit: Katz, J. and Lumpkin, T. Firm Emergence and Growth, in: Advances in Entrepreneurship,1995, Vol. 2 13

Op basis van deze benadering kunnen vier basisstrategieën, ook wel value disciplines geheten, worden onderscheiden. Andere benaderingen gaan veelal uit van drie basisstrategieën, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. 9 De vierde strategie, door Quinn & Rohrbaugh, het Human Resources Model genoemd, kan ook met de term Resources Enrichment aangeduid worden. Enrichment heeft daarbij betrekking op de additionele kennis en kunde die het voor de betrokken partijen oplevert. Het toevoegen van de vierde strategie is echter niet de enige reden om te kiezen voor de benadering van Quinn & Rohrbaugh. Hun bijdrage is ook, dat zij expliciet stellen, dat de keuze voor een bepaalde strategie ook strikte eisen stelt aan de organisatiecultuur. Flexibiliteit en vrijheid van handelen Interne gerichtheid en integratie De familiecultuur - vriendelijke werkomgeving - leiders zijn mentoren - loyaliteit en traditie - grote betrokkenheid - flexibiliteit - zorg voor het personeel - teamwork De hiërarchische cultuur - formalistisch en gestructureerd - leiders zijn coördinatoren - formele regels en beleidsstukken - behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid De adhocratiecultuur - creatieve werkomgeving - leiders zijn innovators - experimenteren en innoveren - toonaangevend - flexibel en individualistisch De marktcultuur - resultaatgericht - competatief - leiders zijn opjagers - reputatie en succes - externe positionering - behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid Externe gerichtheid en differentiatie Stabiliteit en beheersbaarheid Figuur 2: Bedrijfsculturen in het concurrerende waarden raamwerk Uit: Cameron, K., et al, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Services, Den Haag, 2006, pag. 53-69 9 Zie: Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, The Free Press, 1980 en Treacy, M. and Wiersema, F., Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, January-February 1983, pp. 84-93 14

Bij Operational Excellence draait alles om efficiency ten einde de beste prijs/ kwaliteitverhouding te kunnen bereiken. Bij Customer Intimacy staat effectiviteit centraal, dat wil zeggen maximale binding van de producten en het dienstbetoon aan de eisen en verwachtingen van de (trouwe) klantenkring. Product Leadership vereist een creatieve organisatie ten einde unieke producten te kunnen blijven leveren en Resources Enrichment, ten slotte, een nauwe samenwerking en onderlinge steun van alle betrokkenen om producten en diensten te kunnen leveren die geheel op maat, volgens de specificaties van de afzonderlijke klant, zijn vervaardigd. Quinn & Rohrbaugh spreken daarbij van de volgende bedrijfsculturen: de hiërarchische cultuur (Operational Excellence), de marktgerichte cultuur (Customer Intimacy), de adhocracy cultuur (Product Leadership) en de clancultuur (Resources Enrichment). Mijn derde stelling luidt daarom als volgt: Succesvolle kennisvalorisatie vereist een heldere basisstrategie en de aanwezigheid van een organisatiecultuur die deze ondersteunt. 15

Belang van hefboommechanismen in het verdienmodel Een volgende stap in het ontwikkelen van een succesvolle valorisatiestrategie is het kiezen en implementeren van een specifiek verdienmodel waarmee de doelgroepen tegen de minste inzet van middelen, de laagste kosten en de hoogste revenuen worden bereikt en bediend. Ook hier reikt de bedrijfskundige literatuur handvatten aan. Momenteel is het gebruik van het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder erg populair. 10 Op zich is daar niets mis mee, ware het niet dat resultaten slechts gedeeltelijk in geld uit te drukken zijn. In zijn proefschrift geeft Teun Hardjono vier soorten vermogens aan waaruit kan worden geput, te weten materiële, commerciële, socialisatie en intellectuele vermogens die dezelfde typen revenuen kunnen opleveren. 11 Bovendien is het van belang te weten hoe en waarvoor de verkregen vermogens opnieuw worden ingezet. Het Sustainable Business Model van Jonathan Scott, dat uitgaat van het voortdurend willen en kunnen opschalen van de doelstellingen voor het vergaren van vermogens, het vermijden van tekorten en het minimaliseren van de input, vormt een interessante aanvulling op de eerder genoemde benadering. Scott pleit voor een duurzaam verdienmodel. 12 Deze aanpak komt in de huidige kennisvalorisatiepraktijk zeker waar die gericht is op het mkb en starters helaas nog maar sporadisch voor. Weliswaar wordt regelmatig gesteld, dat men afgerekend kan en wil worden, maar dat wil men dan meestal op basis van een beperkt aantal vooraf vastgelegde doelen die 10 Osterwalder, A., The Business Model Ontology. A Proposition in a Design Science Approach, Lausanne, 2004 11 Hardjono, T., Ritmiek en organisatiedynamiek, Vierfasenmodel met aangrijpingspunten voor organisatorische interventies ter vergroting van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit, Eindhoven, 1995 12 Scott, J., The Sustainable Business, Brussel, European Foundation for Management Development, 2010 16

zijn bepaald door de op dat moment beschikbaar gestelde, externe middelen. Mijn vierde stelling luidt daarom: Het verdienmodel van een organisatie voor kennisvalorisatie moet zodanig zijn opgezet dat mechanismen zijn ingebouwd waardoor de eigen vermogens in de loop van de tijd toenemen en aldus de baten omhoog en de lasten omlaag kunnen worden bijgesteld. Understanding Material Resources Implementation The Goal Strategy Preparation Processes Preservation Energy Water Assign responsibility Display appropriate measurements Waste Minimisation The Catalyst People Raw materials Physical Waste Educate and involve all employees Resource Maximisation Cost Minimisation Tactics Place Product Production Tools & Equipment System Performance Put agreed ideas into action Tabulate the results - make improvements, keep going Resource Deficit Prevention Achieving optimal outputs with minimal inputs (doing more with less) Obtaining 100% value from purchases and investments Economically reusing inputs and outputs for as lang as possible Figuur 3: Het 7 P-Applicatiemodel Uit: Scott, J., The Sustainable Business, EFMD, 2010, p. 4 17

Gewicht van de leidersfiguur Laatste kritische succesfactor voor kennisvalorisatie vormt de aansturing. Vaak wordt het management in handen gegeven van iemand uit de eigen organisatie met inhoudelijke kennis. Dat kan goed uitpakken maar de praktijk leert, dat de prestaties vaak tegenvallen door het aanstellen van de verkeerde personen. Aanstelling van een ondernemer van buiten, lijkt op het eerste gezicht de oplossing, maar helaas blijkt ook dat regelmatig op een mislukking uit te draaien. Geen feeling hebben voor de werkwijze van de kennisinstelling, is dan vaak het verwijt aan de persoon in kwestie. Zoals eerder gesteld, dient kennisvalorisatie in lijn te liggen met de strategie en daarmee de cultuur van de organisatie waarvan ze een onderdeel vormt. Quinn & Rohrbaugh stellen dan ook, dat iedere strategie om een eigen wijze van aansturing vraagt. Bij Operational Excellence, waarin stabiliteit en continuïteit kardinaal zijn, moet de leidinggevende de processen goed kunnen bewaken en coördineren. Bij Customer Intimacy gaat het om de productiviteit en de winstgevendheid van de afnemersportefeuille. De leidinggevende moet in dat geval duidelijke doelen meegeven aan de medewerkers, maar tegelijkertijd effectief de uitvoerende taken kunnen delegeren. Product Leadership vraagt om een leidinggevende die adequaat reageert en zich snel weet aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Hij of zij is zelf ook een innovator op organisatorisch gebied en moet goed kunnen onderhandelen. Ten slotte Resources Enrichment waarbij de menselijke relaties centraal staan. Hier moet de leidinggevende vooral als mentor voor de medewerkers fungeren en in staat zijn een klimaat te creëren waarin mensen bereid zijn als team te opereren. 18

Een leidinggevende die op de goede plek zit kan niet alleen zorgen dat aan de eisen die iedere strategie stelt, wordt tegemoetgekomen, maar ook dat de eigen vermogens kunnen uitgroeien tot onderscheidend vermogen, de zogenaamde pockets of excellence. 13 Kortom, mijn vijfde en laatste stelling luidt: Succesvolle kennisvalorisatie valt en staat bij de benoeming van een persoon die past bij de strategie en de daarbij benodigde bedrijfscultuur. Hieraan zal meer aandacht dan tot nu toe moeten worden besteed. 13 Brush, C.G., Greene, P.G and Hart, M.M., From initial idea to unique advantage: The entrepreneurial challenge of constructing a resource base, in: The Academy of Management Executive, 2001, Vol.15, no. 1,p p. 64-78 19

Rol lectoraat bij kennisvalorisatie Zuyd Hogeschool Na een uiteenzetting over hoe het wel en niet moet, rijst natuurlijk de vraag: Welke rol vervult het lectoraat Innovatief Ondernemen van Zuyd Hogeschool bij kennisvalorisatie? Laat ik voorop stellen, dat we ons daar tot voor kort slechts in geringe mate mee bezighielden. De nadruk lag op het ontwikkelen van een onderzoeksprogramma dat leidt tot kennisproducten die kunnen worden teruggekoppeld naar het onderwijs binnen de eigen instelling en naar de bedrijfspraktijk waar ze betrekking op hebben. Omdat lectoraten met relatief weinig middelen diverse taken moeten uitvoeren en niet altijd goed binnen de eigen hogeschool verankerd zijn, is het begrijpelijk dat kennisvalorisatie in de zin zoals ik het hiervoor gedefinieerd heb, er nogal bekaaid vanaf komt. Dit is een algemeen probleem waarop in een rapport van de Stichting Kennisontwikkeling HBO, uitvoerig wordt ingegaan. 14 Binnen Zuyd Hogeschool is een organisatieverandering doorgevoerd, die onder andere tot doel heeft om onderwijs en onderzoek beter te integreren. In dat kader is met ingang van 1 september 2012 ons lectoraat geïntegreerd in de faculteit Commercieel Management en de faculteit Financieel Management. De faculteit-nieuwe-stijl heeft de ambitie commerciële en financiële professionals op te leiden, die kunnen zorgen voor innovatief ondernemerschap in de bedrijven en instellingen waarin ze werken. Het zwaartepunt ligt daarbij op de arbeidsmarkt in de regio Zuid-Limburg, die wordt uitgedaagd door krimp, ontgroening, vergrijzing en Euregionalisering. Dit vraagt om continue actualisering van het 14 Een steen in de vijver: De introductie van lectoraten in het Hbo, Rapport van de Commissie Tussentijdse Evaluatie Lectoren en Kenniskringen, Stichting Kennisontwikkeling Hbo, Den Haag, 2004 20

bestaande onderwijsaanbod gevoed door kennisproducten uit onderzoek, hetgeen inhoudt dat er een dynamische interactie nodig is met de relevante omgeving, te weten: overheden, bedrijven en intermediaire dienstverleners, zowel in de profit als non-profit sector. Het veld van overheden en intermediaire dienstverleners is tamelijk overzichtelijk. De contacten met hen zijn in de loop van de tijd gelegd en blijken zeer waardevol. Maar hoe krijgen en houden we contact met het uitgebreide en vrij heterogeen samengestelde bedrijfsleven in Limburg waar de hogeschool goed opgeleide professionals voor wil leveren? Daarvoor is een infrastructuur nodig die een productieve wisselwerking met ondernemers mogelijk maakt. Om de eigen interactie met het bedrijfsleven te versterken is het lectoraat eind 2011 gestart met het ontwikkelen van een dergelijke infrastructuur. Uitgangspunten daarbij waren: beperking van tijdrovende activiteiten, focus op relevantie voor onderzoek en onderwijs en waarneembaar voordeel voor ondernemers. Slechts wanneer aan die drie voorwaarden wordt voldaan kan de interactie tussen de hogeschool en het bedrijfsleven een duurzaam karakter krijgen. Gestart werd met een marktstudie onder mensen die nu een eigen bedrijf hebben en ooit aan Zuyd Hogeschool of aan een van haar rechtsvoorgangers hebben gestudeerd. We gingen er vanuit dat deze doelgroep als geen andere open zou staan voor contact en samenwerking. Voor het opsporen van de doelgroep hebben we gebruik gemaakt van het databestand van LinkedIn. Op deze wijze hebben we op het moment van het onderzoek ruim tweeduizend alumni-ondernemers kunnen traceren, waarvan 723 alumni-ondernemers (31%) bereid bleken aan het onderzoek mee te werken. 15 In het onderzoek stonden de volgende vragen centraal: Bij wie zoekt u ondersteuning voor zaken die van strategisch belang zijn voor de onderneming?, Waarmee zou Zuyd Hogeschool u in de toekomst het best kunnen helpen? en Bent u in principe bereid zich voor het onderwijs van Zuyd Hogeschool in te zetten en waaruit zou die inspanning kunnen bestaan?. Wat betreft de eerste vraag worden de resultaten van andere onderzoeken bevestigd. Slechts een klein deel van de ondernemers, minder dan 10%, geeft aan op strategisch gebied support te hebben gezocht bij een onderwijsinstelling. Collega-ondernemers, gevolgd door klanten en leveranciers en vervolgens accountants, banken en adviesbureaus blijken verreweg de belangrijkste dienst- 15 Moolenaar, P.P.J., The Entrepreneurial Decision Making Process at Breakpoints: Strategy and External Support Usage Defined, master thesis, Eindhoven, 2012 21

verleners te zijn. Het potentieel is echter groter: 20% van de ondernemers gaf aan dat een onderwijsinstelling in de toekomst mogelijk ingeschakeld zou kunnen worden. Overigens blijven ook dan de genoemde eerste drie groepen het beste scoren. De ruimte voor toekomstige ondersteuning door Zuyd Hogeschool lijkt nog groter wanneer ondernemers actief met de mogelijkheden in aanraking zouden worden gebracht. Een derde van alle geënquêteerden zou dan een student of medewerker willen inzetten voor het verrichten van een haalbaarheidsstudie, voor het verkrijgen van ondersteuning bij eigen innovatieactiviteiten en voor gezamenlijke R&D-activiteiten. Het overige derde deel van de ondernemers wijst iedere vorm van samenwerking op deze gebieden met Zuyd Hogeschool categorisch af. Dat alumni-ondernemers ook voor Zuyd Hogeschool interessant kunnen zijn, blijkt ook uit het gegeven dat 61% van hen bereid is en in staat is om zich voor Zuyd Hogeschool in te willen zetten. Van hen wil 70% wel als gastdocent optreden, 50% studentenadvies geven bij de uitvoering van een studieopdracht, 49% studenten daarin verder begeleiden en stageplaatsen beschikbaar stellen, 38% de faculteit helpen bij het vernieuwen of geheel nieuw opzetten van een onderwijsvak. Kortom, hoopvolle perspectieven voor het ontwikkelen van een eigen valorisatiebeleid, gebaseerd op het geven en verkrijgen van ondersteuning. Het voluit benutten van het geschetste potentieel vraagt om het kiezen en implementeren van Resources Enrichment als basisstrategie. De keuze hiervoor werd bepaald door enerzijds de rol en kwaliteiten van de lector (coach/mentor) en de heersende cultuur (teamwork), maar anderzijds de externe situatie. Er is weliswaar een grote potentiële markt, maar het verleden laat zien dat die voor de non-profit sector moeilijk te bereiken is. Een betere aanpak zou daarom intensieve coöperatie met de contacten in ons LinkedIn-bestand kunnen zijn. Dit bestand bestaat momenteel niet alleen uit alumni-ondernemers, maar ook uit regionale, zakelijke adviesbureaus. Zij zijn immers als collega-ondernemer, leverancier, afnemer of adviseur de preferentiële partners van het bedrijfsleven. Tijdens het opbouwen van ons LinkedIn-bestand meldden zich spontaan diverse personen aan voor samenwerking bij de uitvoering van hun activiteiten op het gebied van bedrijfsondersteuning. Met een dergelijke aanpak worden direct twee vliegen in één klap geslagen: geen al te grote aanslag op onze beperkte middelen en betere toegang tot de doelgroep. Partnerschap kan echter uitsluitend op projectbasis, een wezenskenmerk van Resources Enrichment, waarbij het gezamenlijk inzetten van kennis, ervaring en vaardigheden moet leiden tot maatwerk. Met andere woorden niet de eindgebruiker wordt onze primaire doelgroep, maar bedrijven en adviesbureaus die activiteiten (willen) ontplooien voor andere ondernemingen. 22

Uiteraard moeten we ook met de eindgebruiker in contact blijven, omdat we hiermee ook te maken krijgen tijdens de projecten. Daarom blijven we doorgaan met het uitbreiden van ons LinkedIn-bestand, dat momenteel al uit meer dan 3.300 alumni-ondernemers bestaat. Via dit sociale media kanaal kan eenvoudig en goedkoop met de doelgroep gecommuniceerd worden en kunnen over en weer diensten worden aangeboden, zoals die eerder in het onderzoek naar voren zijn gekomen. Naarmate we hierin beter slagen kunnen we meer voor elkaar gaan betekenen. De eerste signalen zijn hoopvol. Op de vraag om deel te nemen aan de digitale business club Vrienden van het Lectoraat Innovatief Ondernemen meldden zich direct driehonderd alumni-ondernemers aan. Voorlopig worden geen pogingen gedaan de groep uit te breiden om ervaring te kunnen opbouwen met deze vrij unieke werkwijze. Een effectief valorisatiebeleid gaat over het nuttig aanwenden van gecreëerde kennisproducten. Het zou echter kortzichtig zijn wanneer dat beleid niet ook in het kenniscreatieproces zou trachten te sturen op het startpunt van dat proces, namelijk op het formuleren van de kennisvragen. Een aantal van die vragen komt bovendrijven vanuit gerichte interactie met de praktijk en leidt tot relatief korte praktijkgerichte onderzoeksprojecten, bijvoorbeeld naar een doelgerichte aanpak voor het ondersteunen van bedrijfsoverdrachten. In die projecten ligt de nadruk op het voortbouwen op en toepassen van grotendeels al bestaande inzichten. Deze projecten kunnen heel nuttige kennis opleveren voor het onderwijs en voor de praktijk. Daarnaast werken lectoraten ook aan het vergroten en verdiepen van kennis. Daartoe worden langer lopende promotieprojecten uitgevoerd in samenwerking met universiteiten. Het ligt voor de hand dat de keuze voor de onderwerpen voor deze projecten in de toekomst nog sterker dan tot dusver al gebruikelijk was, wordt bepaald door de vraag welke kennis van strategisch belang is voor het onderwijs en de praktijk zodat deze projecten van meet af aan, behalve een kennisgericht ook een toepassingsgericht karakter hebben. In de interactie tussen onderwijs en praktijk zal echter vooruit moeten worden gekeken. Door structurele economische en demografische veranderingen komt het thema Leven Lang Leren zowel nationaal als Europees steeds hoger op de politieke agenda te staan. 16 Dit onderwerp is ook voor Zuyd Hogeschool van strategisch belang. Het is in dit kader zeer wel denkbaar dat bedrijven en instellingen, al dan niet met eigen intern verzorgde bedrijfsopleidingen, praktijkgericht promotieonderzoek leidend tot nieuwe en 16 Lifelong Learning and Collective Bargaining, Werkdocument over de Europese situatie, geschreven door de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions op verzoek van de High-Level Group on Industrial Relations and Managing Change, Dublin 2002 23