Voorbeeld projectbeschrijving, 1 Arbeidsvoorwaarden, prestatiemanagement en arbeidsrecht Organisatie: Financiële instelling X. Periode: 2006-2007 Korte projectbeschrijving: Opzetten nieuw HR beleid na fusie, o.a. een nieuw performance management systeem. Projectorganisatie (o.a. organogram): De projectorganisatie bestond uit een projectgroep die de voorstellen besprak die door HRM waren voorbereid, waarna de aangepaste voorstellen aan de directie werden voorgelegd. Sommige voorstellen werden éénmaal, andere verschillende keren in de projectgroep besproken. Directie Banking Compliance ICT en Facilites HRM Finance De projectgroep werd voorgezeten door de directeur HRM. Alle geledingen (xx) waren in de groep vertegenwoordigd om draagvlak voor het nieuwe beleid te creëren. Eigen rol / bijdrage Ik was secretaris van de projectgroep en feitelijk projectmanager. Ik bereidde de voorstellen inhoudelijk voor, besprak deze met de directeur HRM, paste aan, zorgde voor draagvlak, bracht de voorstellen in de projectgroep, paste opnieuw aan waarna het voorstel naar de Directie ging ter vaststelling. Verloop van het project : Alle onderdelen van het HR beleid waaronder strategie, introductie nieuwe medewerkers, incentives, beoordelingssystematiek - moesten onder de loep genomen worden. Dit heeft ruim een jaar in beslag genomen, waarin alle onderdelen stuk voor stuk de revue zijn gepasseerd en opnieuw vastgesteld. X. bestond uit 2 fusiepartners die elk hun eigen HRM beleid, arbeidsvoorwaarden etc. hadden. De opdracht was om managers en medewerkers van beide partners het gevoel te geven dat aan hun wensen en achtergrond recht werd gedaan. Vandaar dat ervoor gekozen was om het HRM beleid opnieuw te formuleren, terwijl het eenvoudiger was geweest om gebruik te maken van reeds bestaand beleid van één van beide partners.
Resultaten Geharmoniseerd HRM beleid en nieuwe arbeidsvoorwaarden. Referentie: Y, Directeur HRM
Voorbeeld projectbeschrijving, 2 Arbeidsvoorwaarden, prestatie- en gezondheidsmanagement en arbeidsrecht Organisatie: Retailketen X Periode: 2013-2014 Korte projectbeschrijving Vóór het project beschikte de organisatie niet over een beleid m.b.t. verzuim & arbeidsomstandigheden. De structuur en processen op dit gebied waren onvolledig. Administratie en dossiers vertoonden hiaten en waren niet efficiënt geautomatiseerd. Het accent in de arbozorg lag bij curatie, niet op preventie. Er was discussie over de bijdrage van de arbodienst. De betrokkenheid van management, OR en HRM was gering. De opdracht was om vorm te geven aan nieuw ziekteverzuimbeleid en arbeidsomstandighedenbeleid, gericht o.a. op preventie van ziekteverzuim, meer en betere regie in eigen hand, coördinatie van en duidelijke keuzes in het zorgaanbod. Projectorganisatie (o.a. organogram) Behalve voor de registratie van het ziekteverzuim ontbrak capaciteit en kennis op het gebied van ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden; deze werd tijdens het project extern aangetrokken. De projectorganisatie bestond uit de afdeling HRM, de OR en externe adviseurs. HRM werd structureel versterkt met een HR adviseur en verzuimcoördinator en gedurende het project met stagiaires die de input leverden voor de RIE s en plannen van aanpak van 200 winkels. De projectgroep (HRM functionaris, verzuimcoördinator, externe adviseur; periodiek nam het OR lid deel aan de besprekingen) had als belangrijkste taak het opstellen en de voortgangsbewaking van het projectplan. Onderdelen van het projectplan waren een goede registratie en administratieve afhandeling van het verzuim, het verminderen van de verzuimduur, zorg dragen voor een optimale verzuimbegeleiding; selectie van en samenwerking met arbodiensten; proces- en systeeminrichting. De resultaten waren achtereenvolgens: Arbo scan incl. analyse 12-2013 Overdracht dossiers lopende ziektegevallen 12-2013 Arbo plan 01-2014 Leveranciersboog inrichten incl. wisseling BA 01-2014 Alle structuren, processen & documentatie bijwerken 02-2014 Systeemkeuze en implementatie 02-2014 Dossiers up to date maken / digitaliseren 02-2014 Communicatie naar management & medewerkers 03-2014 Training management 04-2014 Eigen rol / bijdrage Coördinatie van de projectorganisatie, voorbereiding van projectplan, voortgangsbewaking, uitvoering van onderdelen. Gebrek aan kennis in de organisatie; hiervoor moesten nieuwe medewerkers geworven worden. Daarnaast te geringe betrokkenheid van het management bij dit proces.
Resultaten Administratie juridisch en arbo-technisch op orde, risico s in beeld, verzuim- en arbobeleid geformuleerd, systeem in werking en ziekteverzuimcijfer nu gezakt naar ruim 3% voor de hele groep. Referentie: X.
Voorbeeld projectbeschrijving, 3 Organisatieverandering en -cultuur Organisatie: Uitzendorganisatie X. Periode: Juni 2013-januari 2014 Korte projectbeschrijving Door de terugval in de uitzendmarkt was het noodzakelijk om de organisatie opnieuw in te richten en verschillende onderdelen te reorganiseren en af te slanken. Projectorganisatie (o.a. organogram) (zie hieronder) rapporteerde aan de directie die weer rapporteerde aan de moederorganisatie. Directie moedervennootschap Directie X. HRM, Juridische zaken zaken Algemeen Directeur, Financieel Directeur, Manager HR (aanvrager), programmamanager. Ondersteund door juridische zaken. Eigen rol / bijdrage Verantwoordelijk voor HRM in de projectgroep: vaststellen kwantitatieve en kwalitatieve FTE, opstellen reorganisatieplan en sociaal plan, uitvoeren reorganisatie aan de hand van Sociaal Plan. Verloop van het project Vaststelling gewenste situatie: zowel organisatietructuur als aantallen medewerkers. Vaststelling personele consequenties: boventalligheid, functiewijziging en/of een verhuizing naar andere locatie. Plan van aanpak en planning, uitvoering. Totale formatie ca. 500 medewerkers Tijdsdruk: ambitieuze deadline Beperkte resources beschikbaar Resultaten Vóór de deadline zat iedereen (ong. 500 medewerkers) op zijn/haar nieuwe plek. Referentie: Algemeen Directeur
Voorbeeld projectbeschrijving, 4 Organisatieverandering en cultuur Organisatie: Serviceorganisatie klimaatinstallaties X. Periode: Februari 2013 tot januari 2014 Korte projectbeschrijving Het MT van X (waar ik als Manager HR, Education & Facilities deel van uitmaak) heeft een nieuwe strategische koers uitgezet naar 2016 met verschillende veranderdoelen. Procesmatig en financieel is in kaart gebracht welke discrepanties er zijn tussen huidige en gewenste situatie. Als manager HR heb ik het initiatief genomen voor een onderzoek naar de bedrijfscultuur: wat is de huidige cultuur en welke cultuuraspecten moeten veranderen om de toekomstige doelstellingen te ondersteunen. Dit onderzoek is als project uitgevoerd. Projectorganisatie (o.a. organogram) Opdrachtgever: Algemeen Directeur. Uitvoerder: Manager HR, Education & Facilities De had een wisselende samenstelling. Ik was projectleider in de projectfase de groep samengesteld uit een vertegenwoordiging van de leiding (Management en Middenkader) en na afronding van dit traject uit een vertegenwoordiging van de operationele medewerkers. Eigen rol / bijdrage Mijn eigen rol was die van regisseur, coördinator en uitvoerder van het project en de onderzoeksopdracht. Verloop van het project Het project is in fases ingedeeld. De eerste fase bestond uit een uitgebreid literatuuronderzoek en bestudering van de strategische veranderingen. In deze fase is de koers van het project bepaald: aanpak, methoden en gewenste resultaten. Tevens is een definitie van cultuur vastgesteld die als basis voor het project en onderzoek heeft gefungeerd. Vanuit de strategie is de gewenste bedrijfscultuur beschreven. Deze is geaccordeerd door de Algemeen Directeur. De tweede fase bestond uit het interviewen d.m.v. vragenlijsten van het Management en Middenkader. De uitkomsten hieruit zijn verwerkt en gaven input voor de volgende fase. De derde fase bestond uit het houden van gestructureerde workshops met groepen medewerkers in verschillende samenstelling. Naast de ca. 20 leidinggevenden die hebben meegedaan zijn er ca. 40 operationele medewerkers bij betrokken geweest. Met de medewerkers is in de workshops gestructureerd gewerkt aan het in kaart brengen van de cultuur. Alle resultaten zijn verwerkt en gerapporteerd. Het rapport is n besproken met de Directie en vervolgens goedgekeurd. Op basis van het praktijkonderzoek, de theorie en de gewenste cultuur zijn conclusies en aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen worden nu uitgevoerd. De start daarvan was een presentatie aan het MT hoe de geplande interventies kunnen worden ingezet. Naast het eigen gedrag en de communicatie door het MT en Middenkader zijn er gerichte acties ter ondersteuning van de cultuurverandering gepland, met ondersteuning van interne communicatie. Het project is bijzonder goed verlopen. Alle informatie was voor handen. Het enige punt van aandacht was dat medewerkers zich vrij moesten voelen om zich te uiten. Er waren soms lastige
onderwerpen, omdat medewerkers daar bijzonder kritisch over waren. In mijn rol als HR Manager, die soms ook sturend is, moest ik een andere rol op me nemen om te zorgen dat dit proces goed verliep: door het vooral faciliterend te zijn en vragen te stellen, medewerkers goed meegingen in het proces. Resultaten Het resultaat is een gedegen rapportage (heb ik teruggekoppeld gekregen) met bruikbare acties. Om dit te implementeren is het nog wel een punt van aandacht om de rest van de MT leden mee te krijgen. Referentie: Algemeen Directeur X
Voorbeeld projectbeschrijving, 5 Arbeidsvoorwaarden Organisatie: NGO X Periode: 2008-2010. Korte projectbeschrijving: Onderhandelen en aanpassen expat CAO. Projectorganisatie (o.a. organogram): Extern adviseur, directie en OR. Organogram op verzoek aan te leveren. HR officer, Compensation and benefits officer, externe adviseurs waar nodig. Eigen rol / bijdrage: Definiëren van de financiële kaders en -structuur, implementatie expatpakket, onderhandelen CAO. Verloop van het project Na eerdere niet geïmplementeerde projecten, is dit project na vier jaar geïmplementeerd. Veel verschillende nationaliteiten, wijzigende financieringsstructuur, wet-en regelgeving niet aangepast aan organisatiesituatie (denk aan pensioenstructuur), werkzaamheden in landen waar geen structuur is qua sociale zekerheid, loonbelasting niet aanwezig. Resultaten Nieuw expat pakket onderhandeld vastgesteld en ingevoerd. Referentie: extern adviseur en onderhandelaar vakorganisatie.
Voorbeeld projectbeschrijving, 6 Organisatieverandering en cultuur Project Transitie afdeling ICT Organisatie Onderwijsinstelling X Periode: 2013-2014 Korte projectbeschrijving Het College van Bestuur wilde de afdeling ICT grotendeels (m.u.v. het werkplekbeheer) outsourcen. Voor dit traject ben ik gevraagd als projectleider. Projectorganisatie (o.a. organogram) Het aanvankelijke doel van het project was een overgang van onderneming. Dit raakte verscheidene aspecten, waaronder structuurverandering, personele aspecten, inkoopaspecten en aanbesteding en financiële aspecten. Later veranderde het project in een herinrichting van de afdeling en werd de projectorganisatie beperkt tot P&O en de afdeling zelf. Directie Projectleider P & O Inkoop Financiën Het werken met meerdere projectgroepen had als doel om tot een integrale aanpak te komen. De projectgroep P&O bestond uit de directie P&O, adviseur P&O en jurist. Eigen rol / bijdrage Als projectleider heb ik gezorgd voor een integrale aanpak: projectplan, aansturing van het project en het formuleren van adviezen aan het College van Bestuur. Verloop van het project Door belemmering van wet- en regelgeving heeft het College van Bestuur besloten niet over te gaan tot outsourcing, maar tot een herinrichting van de afdeling (deels decentraliseren van de ICTfunctie). Het herplaatsen van de betreffende werknemers heb ik vervolgens gecoördineerd. De besluitvaardigheid van het College van Bestuur en de verschillende belangen van partijen maakten dit traject complex. Hierbij heb ik telkens gezocht naar de speelruimte binnen wet- en regelgeving en het blijven wijzen op consequenties van keuzes. Daarnaast ben ik vasthoudend geweest, door telkens aan tafel te blijven tot besluiten zijn genomen.
Resultaten Een heringerichte afdeling ICT en herplaatste werknemers binnen de scholen op een structurele plek. Referentie: College van Bestuur, directie P&O