Reactie PAUW Bedrijven op rapport Berenschot: Toekomstscenario s uitvoering SW van 10 juli 2014 Els Uijting algemeen directeur 8 september 2014
Voorwoord Met de komst van de Participatiewet komt de verantwoordelijkheid voor iedereen die ondersteuning nodig heeft bij het vinden van werk, nog nadrukkelijker bij gemeenten te liggen. Dit is één van de drie grote decentralisaties waarmee gemeenten te maken hebben. De nieuwe wetgeving, met daarbij de nieuwe taken, vereisen dat gemeenten visie ontwikkelen waaruit beleid volgt hoe zij de verschillende doelgroepen willen bedienen. Ook gaat de Participatiewet gepaard met forse bezuinigingen op de verschillende budgetten. Dit maakt dat de nadruk nog meer moet liggen op een efficiënte uitvoering van taken met maximaal gebruik van synergie en het optimaal uitnutten van reeds aanwezige infrastructuur en expertise. PAUW Bedrijven voert voor zes gemeenten (De Ronde Venen, Lopik, Nieuwegein, IJsselstein, Stichtse Vecht en Vianen) integraal de Wet Sociale Werkvoorziening uit (SW-oud). Daarnaast is PAUW Bedrijven via PAUW Werk, preferred partner voor re-integratie activiteiten voor de WWB. Om te komen tot een toekomstvisie op de uitvoering van de SW, is door de zes deelnemende gemeenten opdracht gegeven aan Berenschot om onderzoek te doen naar mogelijke scenario s. Het rapport Toekomstscenario s uitvoering SW - 10 juli 2014, is aan PAUW Bedrijven voorgelegd met het verzoek hierop haar zienswijze te geven. Deze reactie zal, nadat die is besproken in het bestuur, samen met het rapport, aangeboden worden aan de colleges van B&W in de zes gemeenten. Namens het Managementteam, Els Uijting algemeen directeur PAUW Bedrijven Wij herkennen de complexiteit van het vraagstuk. Er zijn meer toekomstbestendige uitvoeringsvarianten mogelijk. Leeswijzer De reactie begint met een samenvatting. Daarna hebben we onze reactie als volgt opgebouwd. Externe ontwikkelingen zijn bepalend voor de keuzes die gemaakt worden voor de uitvoering van de SW. We maken een korte analyse van deze ontwikkelingen (1). In het rapport Berenschot herkennen we drie aspecten, die de basis vormen voor het advies. Onder 2 leest u onze reactie op deze aspecten en op de overige onderdelen van het rapport, waaronder onze reactie op het uiteindelijke advies. In paragraaf 3 lichten we een aantal effecten en risico s toe van het door Berenschot gegeven advies. Onder 4 beschrijven we een alternatieve uitvoeringsvariant. We sluiten onze reactie af met een procesvoorstel (5). Voor een uitgebreid beeld van ons bedrijf als uitvoeringsorganisatie verwijzen we naar de bijlage. 2
Samenvatting Het verdient waardering dat onze gemeenten uitdrukkelijk tijd en energie willen geven aan haar SWbedrijf en de mensen die daar werken. We merken op dat gemeenten zich terdege realiseren dat besluitvorming over deze doelgroep de nodige zorgvuldigheid en aandacht verdient. We zien dat op verschillende plekken in het rapport terugkomen. Met de grote opgaves waarmee gemeenten nu te maken krijgen, is het belangrijk om bestaande samenwerkingen te herijken. Dit geeft ruimte om met elkaar in gesprek te gaan over de wijze waarop je elkaar in de toekomst het best kunt ondersteunen. Een aantal van onze gemeenten oriënteren zich op samenwerking met andere gemeenten. In veel gevallen is nog niet helder hoe die samenwerkingsverbanden zich uitkristalliseren. Deze processen hebben tijd nodig. Bovendien wordt een regionaal samenwerkingsverband ontwikkeld in de vorm van het Werkbedrijf. Het rapport Berenschot geeft een aanzet om te komen tot een toekomstvisie op de uitvoering van de Wsw. De directie van PAUW Bedrijven is gevraagd formeel een reactie te geven op het rapport. Samen met het rapport zal deze reactie aangeboden worden aan de colleges van B&W. Onze reactie op het rapport Berenschot bevat ingrediënten voor het volgende advies: Neem de tijd om een integrale visie te ontwikkelen voordat onomkeerbare besluiten worden genomen. Een integrale visie op het Sociale Domein is nuttig en nodig omdat budgetten worden ontschot en er samenhang / synergie is tussen de verschillende decentralisaties. Laat gedurende dit visietraject de huidige Wsw-medewerkers werken in de huidige uitvoeringsorganisatie. Realiseer dat sommige financiële verplichtingen niet oplosbaar zijn (zoals CAO-verplichtingen van de Wsw-doelgroep). Benut in de tussenliggende periode de aanwezige infrastructuur en expertise van PAUW Bedrijven voor de groep met een afstand tot de arbeidsmarkt (vallend onder de Participatiewet). Zodra de visie, met name voor de onderkant van de arbeidsmarkt, meer inhoud heeft gekregen, worden keuzes voor samenwerkingsvormen meer vanzelfsprekend (structuur volgt strategie). 3
1. Externe ontwikkelingen Het Sociale Domein kent vanaf 2015 drie decentralisaties. De Jeugdwet, de WMO en de Participatiewet. Deze drie doelgroepen kennen onderlinge verbanden. Deze verandering gaat gepaard met flinke bezuinigingen. Er is een toename van gemeentelijke beleidsvrijheid m.b.t. de gedecentraliseerde verantwoordelijkheden. Dit vraagt van gemeenten een integrale visie en sturing op een efficiënte uitvoering. De focus wordt nog meer dan voorheen gelegd op effectieve uitvoering van taken en innovatieve oplossingen. Voor wat betreft de Participatiewet is het volgende te zeggen: De Participatiewet wordt ingevoerd per 1 januari 2015. De Wajong verandert per 1 januari 2015. Een deel van de nieuwe doelgroep gaat richting gemeenten, terwijl volledig en duurzaam arbeidsongeschikten in de Wajong blijven instromen (UWV); Er is geen nieuwe instroom meer in de Wsw per 1 januari 2015, de Wsw wordt over een periode van circa 40 jaar afgebouwd; Het subsidiebedrag per AJ (ArbeidsJaar) daalt van 26.000 op 1 januari 2015 naar 22.700 in 2020; Binnen de Participatiewet wordt een voorziening opgenomen voor 30.000 beschutte werkplekken landelijk. Deze zijn bedoeld om mensen met een arbeidshandicap aan de slag te helpen (zgn. nieuw beschut ); De nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen en plaatsen van mensen bij werkgevers. Het Rijk en sociale partners hebben in het Sociaal Akkoord afgesproken om de komende jaren 125.000 extra banen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking (garantiebanen). In de particuliere en publieke sector gaat het om respectievelijk 100.000 en 25.000; Coördinatie en operationele afstemming van kennis en ervaring van Sociale Diensten, UWV en SW-bedrijven worden meer dan voorheen noodzakelijk; Om mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te helpen bij reguliere werkgevers of via beschut werk, ontwikkelen gemeenten samen met sociale partners 35 Werkbedrijven. De lead ligt bij de gemeenten. 1 De krimpende budgetten geven de discussie over de inzet van middelen. Hierdoor komt de focus nog meer dan voorheen op effectieve uitvoering van taken en innovatieve oplossingen te liggen. 1 AmvB in voorbereiding: De nieuwe voorziening beschut werk wordt bij voorkeur gecreëerd bij het SW-bedrijf. Hiermee wordt geborgd dat gebruik wordt gemaakt van kennis en expertise van het SW-bedrijf (uit memorie van toelichting Quotumwet). 4
2. Reactie op rapport Toekomstscenario s uitvoering SW 2.1 Terugkerende aspecten Het rapport lezende herkennen we drie terugkerende aspecten: a. Verschillen in geografische ligging b. Visievorming en tempo van de clusters lopen uiteen c. Onderdelen van PAUW worden op termijn anders belegd a. Verschillen in geografische oriëntatie : er worden drie deelgebieden (clusters) onderscheiden. 1. Stichtse Vecht: arbeidsmarktregio Midden Utrecht en ambtelijke samenwerking met arbeidsmarktregio Gooi en Vechtstreek (Weesp en Wijdemeren) 2. Lopik, IJsselstein, Nieuwegein en Vianen: arbeidsmarktregio Midden Utrecht, gezamenlijke Sociale Dienst met Houten (WIL) 3. De Ronde Venen: arbeidsmarktregio Groot Amsterdam, ambtelijke samenwerking DUO gemeenten (Diemen, De Ronde Venen, Uithoorn en Ouder Amstel) De arbeidsmarktregio wordt terecht herhaaldelijk genoemd als belangrijke factor bij de implementatie van de Participatiewet. Vijf van onze zes gemeenten liggen in dezelfde arbeidsmarktregio. Binnen de arbeidsmarktregio wordt hard gewerkt om in samenwerking vorm te geven aan de werkgeversdienstverlening en invulling van de garantiebanen. Niet alle activiteiten hoeven op niveau arbeidsmarktregio georganiseerd te worden. Daar zijn de deelnemende partijen het overigens over eens. b. Visievorming en tempo van de bovengenoemde drie clusters lopen uiteen Het uiteenlopen van visievorming en tempo is een complicerende factor. Een heldere menings- /besluitvorming over de uitvoering van de SW ontbreekt. In de meningsvorming moet naar ons idee meegenomen worden hoe in de toekomst de gehele onderkant van de arbeidsmarkt bediend wordt. PAUW beschikt bij uitstek over infrastructuur, kennis, instrumentarium en werk voor deze doelgroep. Een duidelijke integrale visie op de Participatiewet is nodig om tot zorgvuldige besluitvorming te komen. c. Onderdelen PAUW worden op termijn anders belegd De bestuurlijke verantwoordelijkheid en de uitvoering van de Sociale Werkvoorziening is op dit moment integraal overgedragen aan de GR. Als deelnemende gemeenten besluiten de bestuurlijke verantwoordelijkheid terug te leggen bij gemeenten of bij een andere GR, dan kan de uitvoering bij PAUW blijven plaatsvinden. Er zijn meerdere uitvoeringsvarianten mogelijk ook met dit vertrekpunt. Structuur volgt strategie. 5
2.2 Toetsingskader Het rapport Toekomstscenario s uitvoering SW is tot stand gekomen aan de hand van een toetsingskader. De aandachtspunten die in het toetsingskader zijn genoemd, verdienen nadere uitwerking om te kunnen komen tot een weging van de verschillende ijkpunten. Met name de ijkpunten B (Consequenties voor doelgroepen) en C (Financiële en juridische consequenties) vragen om nadere uitwerking om tot een meer gewogen toetsing en oordeel te komen. Het toetsingskader vraagt nadere onderbouwing om hier realistische conclusies aan te kunnen verbinden. 2.3 Financiën Financiële resultaten De vergelijking van de resultaten van PAUW met die van andere SW-bedrijven behoeft op een aantal punten nuancering. Bij de gemeentelijke bijdrage is uitgegaan van de cijfers over 2012. De cijfers over 2013 geven een ander, positiever beeld. De gemeentelijke bijdrage voor PAUW in 2013 bedraagt 1.840 euro, terwijl deze voor de landelijke referentiegroep op 1.749 euro ligt (bron: individuele rapportage bedrijfsvergelijkend onderzoek 2013, gemaakt door Cedris). Daarnaast is vermeld dat het resultaat van PAUW over 2013-1,94 miljoen bedraagt. Dit moet echter -1,44 miljoen zijn (0,5 miljoen gunstiger). Het genoemde resultaat van -1,94 miljoen betreft het resultaat van 2012. Bij de vergelijking van de resultaatontwikkeling van PAUW met het gemiddelde SW-bedrijf in Nederland wordt een gedachtenfout gemaakt. Het gehanteerde model (van R. Capel) gaat uit van een fictief SW-bedrijf met 1.000 medewerkers. Er wordt gesteld dat het resultaat van het gemiddelde SW-bedrijf in de periode 2014 2018 met 0,7 miljoen verbetert. Dit wordt gerealiseerd door een verbetering van 700 euro per SW-medewerker. Indien wij hetzelfde bedrag per SW-medewerker op PAUW projecteren (met 500 medewerkers) is een verbetering van 500 maal 700 euro ofwel 0,350 miljoen euro te behalen. Dit bedrag ligt in lijn met de uitkomst van het interne onderzoek van PAUW naar verbetermogelijkheden van het operationeel resultaat. Dit bedrag is voorzichtigheidshalve (nog) niet meegenomen in de meerjarenbegroting 2014-2018. We concluderen dat de verwachte positieve ontwikkeling van het operationele resultaat van PAUW in lijn ligt met de landelijk gemiddelde verwachte resultaatverbetering voor vergelijkbare SW-bedrijven (onderzoek R. Capel). De constatering in het rapport Berenschot dat het verschil in resultaat tussen PAUW en het gemiddelde SW-bedrijf oploopt tot 1,5 miljoen in 2018 is niet juist. De ontwikkeling van het operationeel resultaat van PAUW ligt in lijn met het landelijk gemiddelde voor vergelijkbare bedrijven. 6
Verwachting met betrekking tot financiële voordelen In het rapport wordt de indruk gewekt dat de uitvoering van de SW door andere uitvoeringsorganisaties aanzienlijk goedkoper kan. De vraag is of dat zo is. Dit zal eerst in beeld moeten worden gebracht alvorens een evenwichtige afweging kan worden gemaakt. Hierbij zal ook afgewogen moeten worden of de transitiekosten die hiermee gemoeid zijn, acceptabel en in verhouding staan tot het verwachte (langere termijn) resultaat. 2.4 Advies rapport Toekomstscenario s uitvoering SW Het advies uit het rapport toekomstscenario s uitvoering SW luidt: Taken PAUW Bedrijven op termijn anders beleggen. Deze keuze betekent dat de gemeenten de verantwoordelijkheden voor het uitvoeren van de SW-taken op termijn opnieuw gaan beleggen en dat ze daarmee besluiten op langere termijn de huidige GR op te heffen (p2 advies) Als belangrijke voordelen noemt Berenschot: Bredere en passende mogelijkheden voor de huidige SW-doelgroep en de nieuwe doelgroep arbeidsbeperkten en Efficiencyvoordelen op de langere termijn, door sturingsmogelijkheden, congruente werkgeversdienstverlening en integraliteit. Wij zien in het rapport geen nadere onderbouwing waaruit blijkt dat de genoemde voordelen op uitvoeringskosten ook daadwerkelijk haalbaar zijn. Wat betreft de congruente werkgeversdienstverlening zijn er voordelen te behalen. Dat betekent echter niet dat alle activiteiten op arbeidsmarktregio georganiseerd hoeven te worden. We constateren dat los van de arbeidsmarktregio lokaal en regionaal vele initiatieven ontstaan op het gebied van werkgeversdienstverlening. Bovendien vraagt de werkgeversdienstverlening andere accenten waar het gaat om organiseren en acquireren van werk. Dit is deels al vormgegeven in de huidige betrokkenheid en samenwerking van PAUW met de lokale en regionale werkgeversservicepunten en de samenwerking in de arbeidsmarktregio. Onderzoek welke toegevoegde waarde PAUW heeft als expert voor de doelgroep, is juist vanuit oogpunt van efficiency en effectiviteit nuttig. Het advies uit het rapport is niet tot stand gekomen op basis van een integrale visie op de Participatiewet door de (clusters van) gemeenten. Juist het onderzoeken welke toegevoegde waarde PAUW heeft als expert voor de doelgroep met een afstand tot de arbeidsmarkt (20-80%) is vanuit oogpunt van efficiency en effectiviteit nuttig. 2.5 Opdrachtformulering Op basis van het voorgaande in dit hoofdstuk stellen wij vast dat, mede gezien de opdrachtformulering:.. Geef daarnaast advies over een voorkeursscenario voor de betrokken gemeenten op basis van een heldere onderbouwing die de gemeenten in staat stelt weloverwogen een besluit te kunnen nemen het rapport aan helderheid en consistentie kan winnen. 7
3. Effecten van advies Berenschot Het rapport Berenschot, uitmondend in het advies om de taken van PAUW elders te beleggen, heeft forse effecten. We benadrukken twee punten: gevolgen voor medewerkers en financiële gevolgen, zowel voor het reguliere resultaat van PAUW Bedrijven als de transitiekosten. 3.1 Effecten Medewerkers - Gevolgen individuele medewerker Het advies van Berenschot heeft grote gevolgen voor de werknemers van PAUW. Het advies en de vele open einden in het rapport kunnen leiden tot grote onzekerheid en onrust, nog vóórdat besluiten genomen worden. Gevolgen voor de individuele medewerker, bijvoorbeeld hoe en waar het werkgeverschap wordt belegd na opheffing van de GR (direct bij de gemeente?), zijn onduidelijk. -Transitieperiode Gezien de aard van de doelgroep verwachten we dat de effecten op SW-medewerkers, maar ook op staf- en leidinggevend personeel groot zijn en ook lange tijd zullen aanhouden. Onze ervaring met het aanzetten van mensen tot veranderen van werkplek, bijv. van groen naar detachering, leert dat dit processen zijn die veel onrust veroorzaken en dus heel veel tijd en aandacht vragen. Sociale samenhang wordt verbroken, en bestaande gewoontes zijn niet meer vanzelfsprekend. Dit vraagt een zorgvuldige voorbereiding en een lange adem. Het managen van verwachtingen en nakomen van afspraken zijn hierbij cruciaal. Zonder een stip op de horizon is dit proces vrijwel niet te managen. -Variëteit in werkaanbod Door het opsplitsen van taken zal het aanbod van werk en de variatie daarbinnen minder worden. Tenzij het werk wordt ondergebracht bij een ander SW-bedrijf, zal dit het perspectief van de medewerker op passend / regulier werk sterk verkleinen. - Baancontinuïteit PAUW organiseert ook veel werk en fungeert voor een deel van de medewerkers als een soort arbeidspool. We bieden een volledige en continue baan, terwijl de werknemer afwisselend wordt ingezet op de diverse werksoorten en locaties waar werk is. Deze baancontinuïteit bieden we ook aan SW-medewerkers die (tijdelijk) terugkomen of terugvallen van plaatsing bij een reguliere werkgever. Zonder een stip op de horizon valt dit proces vrijwel niet te managen. Financiële gevolgen -Resultaat PAUW Bedrijven Als de taken elders belegd gaan worden komen de resultaten van PAUW Bedrijven sterk onder druk te staan door: - Verlies (grote) opdrachtgevers. Bijvoorbeeld een bedrijf waar momenteel een grote groep medewerkers gedetacheerd is, wil één aanspreekpunt en dagelijkse flexibiliteit in aantallen 8
medewerkers. Dit wordt bemoeilijkt door het opsplitsen van de organisatie. Risico: verlies werkgelegenheid van ongeveer 50 medewerkers en omzet verlies. - Bij Kringkoop werken mensen vanuit verschillende gemeenten, onder leiding van PAUWcollega s. Met het opsplitsten van PAUW kan dit bedrijf niet blijven bestaan in de huidige constructie. - Groen en Schoonmaak: hier werken mensen samen met verschillende capaciteiten. Deze Product Markt Combinaties (PMC s) komt onder druk te staan met als gevolg dat we mogelijk opdrachten verliezen. Dit komt omdat met name binnen Groen, Schoonmaak en Groepsdetachering inwoners van alle gemeenten werkzaam zijn met verschillende capaciteiten en specialisaties. De sterkeren vanuit Groen zullen bijvoorbeeld mogelijk doorgeplaatst worden naar hoveniers. De zwakkeren zullen mogelijk terugvallen op productie, bij uitstek de plek waar veel geld bij moet (zie Participatieladder in de bijlage). Per saldo zal de Toegevoegde Waarde van deze onderdelen sterk dalen. - Zodra er discussie ontstaat over de continuïteit van PAUW Bedrijven zullen opdrachtgevers met wie we in gesprek zijn voor nieuwe toekomstige arrangementen afhaken. Ook bestaande opdrachtgevers zullen geneigd zijn hun vertrouwen te verliezen in de continuïteit van de dienstverlening. -Transitiekosten Het rapport Berenschot geeft aan dat er vrijwel geen transitiekosten te verwachten zijn. Wij betwijfelen dat. De volgende elementen spelen hierbij een rol: - Verkoop pand Breukelen: Er is enorme leegstand van bedrijfspanden in Stichtse Vecht. Het pand moet nog wel eerst verkocht worden anders zullen de lasten blijven doorlopen. Het bedrag van 1,2 miljoen, dat vrijkomt door reserves en voorzieningen, is gebaseerd op verkoop van beide panden (zowel BRK als IJst). Bij verkoop van alleen het pand in Breukelen zal dit bedrag substantieel lager uitvallen. - Er wordt gesproken over vijf tot tien stafmedewerkers die mogelijk niet herplaatsbaar zijn. We denken dat de kosten hoger zijn dan 100.000,- vanwege lengte dienstverband en leeftijd. - Er wordt gesproken van transitie door het huidige MT aangevuld met een onafhankelijk P&Oer. Wij denken dat er meer extra begeleiding nodig is voor onze medewerkers in aanloop naar en gedurende de transitieperiode. Bovengenoemde effecten zijn niet uitputtend. Voor de financiële effecten zijn onze gemeenten risicodrager. De financiële voordelen die gehaald zouden kunnen worden uit de door Berenschot voorgestelde opties behoeven nog nadere uitwerking, voordat hier conclusies aan verbonden kunnen worden. Eén van de beoogde effecten van het elders beleggen van taken is het tegen lagere kosten uitvoeren van de Wsw. Dit is volgens ons nog maar de vraag. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is nader onderzoek nodig. Wij zien momenteel geen aanknopingspunten (ook niet bij vergelijkbare uitvoeringspartijen) om dit te onderbouwen. Eerder genoemde effecten kunnen in belangrijke mate ondervangen worden door bij PAUW meer uitvoeringstaken te beleggen. 9
4. Varianten op advies Berenschot In het rapport wordt geadviseerd om de bestuurlijke en uitvoeringstaken van PAUW Bedrijven elders onder te brengen. Feitelijk wordt geadviseerd de GR op te heffen. We begrijpen dat: - er aansluiting moet zijn met de beleidsprioriteiten per gemeente; - de consequenties voor de doelgroep beheersbaar moeten zijn; - de financiële en juridische consequenties van de Wsw-uitvoering transparant en duurzaam moeten zijn; - er efficiënt en in samenhang uitvoering wordt gegeven aan de SW; - er een transparante sturing en beheersing moet zijn en - er aansluiting mogelijk is bij de regionale bestuurlijke kaart. Op die wijze kan de Participatiewet integraal aangestuurd worden. Om synergie voordeel te halen binnen het Sociale Domein moeten er nog meer stappen gezet worden. Het is goed mogelijk om de uitvoering los te koppelen van de aansturing waardoor feitelijk een inkooprelatie ontstaat. De verwachting dat door het elders beleggen van uitvoeringstaken financieel voordeel wordt behaald, betwijfelen wij sterk. Het is goed mogelijk om de uitvoering los te koppelen van de aansturing (bestuurlijke verantwoordelijkheid) waardoor feitelijk een inkooprelatie ontstaat. Zeker in een situatie waarin de drie clusters van de deelnemende gemeenten verschillend in visievorming en tempo opereren, vraagt dit om behoedzaam omgaan met bestaande relaties, infrastructuur, samenwerkingsverbanden, werkgeversnetwerken, opdrachtgevers, medewerkers, staf en leiding etc. Deze behoedzaamheid voorkomt tevens het risico dat producten en diensten tegen een hogere prijs ingekocht moeten worden bij andere uitvoerders terwijl men deze met PAUW al in huis heeft. Aanvullend op het advies Berenschot willen wij de volgende varianten noemen: - sommige activiteiten voor de brede doelgroep elders laten uitvoeren en andere activiteiten door PAUW Bedrijven uit laten voeren - verschil in dienstverlening per gemeente / cluster van gemeenten bij PAUW Bedrijven Hoe de uitvoering er ook uit komt te zien, voor de brede doelgroep zullen een aantal activiteiten uitgevoerd of dienstverlening aangeboden dienen te worden. Zo zal de huidige Wsw-doelgroep met een dienstverband op de één of andere wijze werkzaamheden blijven verrichten. Daarbij zitten de kosten zoals de financiële analyse laat zien- bij de doelgroep met de laagste verdiencapaciteit. De werkzaamheden voor de groep beschut binnen (industrie) kennen een negatief resultaat, juist door de lage verdiencapaciteit en de meer intensieve begeleiding. Dat zien we overigens ook bij andere SW-bedrijven in het land. Bij beschut binnen worden ook de medewerkers geplaatst en begeleid die (tijdelijk) terugvallen 2 vanuit een hogere positie op de werkladder (met hogere renderende werkzaamheden). Voor deze beschutte doelgroep zullen de werkzaamheden nooit met een positief resultaat kunnen worden uitgevoerd. 2 terugval vanwege (tijdelijke) wijziging van inzetbaarheid va de medewerker of doordat de overeenkomst afloopt of door de opdrachtgever wordt beëindigd. 10
Wel kan bezien worden of de werkzaamheden op een andere manier georganiseerd kunnen worden om kosten te besparen. Zo kan er onder meer een schaalvoordeel ontstaan als een koppeling wordt gemaakt met arbeidsmatige dagbesteding omdat deze doelgroepen dezelfde kenmerken hebben. Ook kan gedacht worden aan werken in de wijk waarbij in kleinschalige activiteiten zoals een kinderboerderij de werkzaamheden worden verricht. Dit vraag wel om een beleidsmatige visie en goede uitwerkingsplannen om zo alle burgers van deze doelgroep goed te bedienen. Daarbij hoeft het niet óf het ene model óf het andere model te zijn. Te denken valt ook aan een (transitie) periode waarbij de huidige Wsw-doelgroep door PAUW Bedrijven bediend blijft. Dat geeft gemeenten de mogelijkheid om individueel afspraken te maken met PAUW Bedrijven over aanvullende dienstverlening voor de brede doelgroep, bijvoorbeeld beschut nieuw. Een soort keuzemenu waarbij iedereen één gerecht hetzelfde neemt maar er daarnaast keuzevrijheid is. Opvolgend op deze periode wordt besloten hoe er definitief verder wordt gegaan. Daarbij kan PAUW Bedrijven alsnog worden opgeheven en kunnen delen van de organisatie worden overgezet naar andere organisaties. Zo n model geeft minder onrust bij de kwetsbare doelgroep en geeft gemeenten de ruimte en tijd om tot zorgvuldige en gedragen afwegingen te komen zonder overhaaste beslissingen te nemen. Gemeenten kunnen ook kiezen voor eerst een gedifferentieerd model met een menukaart. Dat geeft tijd voordat definitieve en onomkeerbare keuzes worden gemaakt. Zo n cafetariamodel ziet er schematisch dan als volgt uit: Stichtse Vecht Lekstroomgemeenten De Ronde Venen Productie binnen (niet-rendabel) Wsw oud Overig (rendabel) Nieuw Beschut Arbeidsmatige dagbesteding Matching mensen met een arbeidsbeperking Wij kunnen ons voorstellen dat gemeenten / cluster van gemeenten maatwerk wensen die vanuit de integraliteit en de samenhang in het Sociale Domein wordt vormgegeven. Dat vraagt om een zorgvuldig bestuurlijk proces dat behapbaar en beheersbaar dient te zijn. Het gaat immers om onomkeerbare keuzes. Een proces waarin de stappen goed worden uitgewerkt en waarbij rekening wordt gehouden binnen de Gemeenschappelijke Regeling met de consequenties die dat voor de andere gemeente(n) heeft. Het voordeel daarvan is dat nieuwe ontwikkelingen, waarvan de impact nog niet duidelijk is -zoals de vorming van het Werkbedrijf of bestuurlijke samenwerking tussen gemeenten- meegenomen kunnen worden en de afwegingen geactualiseerd kunnen worden. Zonder overigens te wachten tot alles duidelijk is. Dat vraagt om een transitieperiode waarbij een aantal uitgangspunten bestuurlijk geformuleerd kunnen worden. Uitgangspunten zoals het nemen van stappen op basis van gemeenschappelijke besluitvorming, het zo veel mogelijk voorkomen van onrust bij de kwetsbare doelgroep, zo laag mogelijke transitiekosten, het in beeld brengen van risico s en het zo veel mogelijk beperken van deze risico s 11
en dergelijke. Een transitieperiode met steeds duidelijke en afgebakende beslissingsmomenten om de volgende stap te zetten. Daarin zijn go / no-go momenten ingebouwd. Dat voorkomt overhaaste beslissingen waar de(bestuurlijke) risico s nog niet van te overzien zijn. Tot slot biedt het volop mogelijkheden om te anticiperen op synergie-voordelen die te behalen zijn door samenwerking in het Sociale Domein. 12
5. Vervolg proces Het scenario dat is uitgewerkt, en waar door Berenschot de voorkeur voor is uitgesproken heeft forse effecten. Wij realiseren ons dat, tegen de achtergrond van nieuwe wetgeving, het noodzakelijk is om perspectief te ontwikkelen en stappen te zetten. Tegelijkertijd concluderen we dat een groot aantal belangrijke zaken nog uitwerking vereisen om tot een zorgvuldig en gewogen advies te komen. We adviseren om van de beleidsmatige richting die gekozen is, eerst vooral de financiële gevolgen goed in beeld te brengen. Daarbij vragen we aandacht voor verdere uitwerking van de juridische aspecten als het gaat om opheffing van, of uittreding uit de GR. De gevolgen voor de medewerkers Wsw, staf en leiding vragen bijzondere aandacht. Bij de uitwerking van deze drie hoofdthema s, dus financieel, juridisch en medewerkers, adviseren wij om zowel de expertise van PAUW, als een onafhankelijke partij, te raadplegen. Tot slot: In het rapport wordt een richtinggevend advies voorgesteld. Dit advies, het elders beleggen van taken van PAUW, is naar onze mening nog onvoldoende onderbouwd. Daarnaast zijn er ook andere uitvoeringsvarianten. Wanneer de effecten van het advies meer concreet zijn, dan adviseren wij het elders beleggen van taken opnieuw te toetsen op wenselijkheid én haalbaarheid. Er zijn nog een groot aantal zaken niet duidelijk, wat zorgt voor veel beleidsmatige vragen. Dat vraagt om een zorgvuldig proces. 13
Bijlage: PAUW als uitvoeringsorganisatie Organisatie In opdracht van de zes gemeenten voert PAUW de Wet Sociale Werkvoorziening uit. Daarnaast begeleiden we, via PAUW Werk, WWB-ers met een afstand tot de arbeidsmarkt naar zo passend mogelijk werk. We bieden passend werk en passende begeleiding aan een grote groep inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt. Daarbij richten we ons niet alleen op het aanbieden van passend werk, maar zoeken bij voorkeur naar plaatsing bij een reguliere werkgever. PAUW heeft verschillende werklocaties verspreid over de regio in IJsselstein, Nieuwegein, Breukelen, en Mijdrecht waar ons kringloopbedrijf gevestigd is. De organisatie wordt centraal aangestuurd. Het bedrijfsonderdeel Arbeidsontwikkeling zorgt voor scholing en training, alsmede matching/plaatsing en begeleiding van medewerkers bij werkgevers. Het bedrijfsonderdeel WERK omvat Groen, Schoonmaak, Werken op Locatie en Productie intern. Het bedrijfsonderdeel Middelen (Financiën, Administratie, ICT en Facilitair) is hieraan ondersteunend. Ons beleid is er op gericht iedereen een werkplek buiten de organisatie te bieden, tenzij dit (tijdelijk) niet te realiseren is. Er zijn verschillende factoren waardoor het werk bij reguliere werkgevers niet (meer) mogelijk is. Bijvoorbeeld omdat een werkgever de externe werkplek beëindigt, maar ook de medewerker in functioneren of gezondheid kan terugvallen waardoor het werken bij een reguliere werkgever (even) niet haalbaar is. Om te voorkomen dat medewerkers thuis komen te zitten, hebben we ook werk in eigen beheer (productie intern). Met de diverse werksoorten die we ter beschikking hebben, kunnen we een verschillend niveau aan werknemersvaardigheden bieden. Deze werkzaamheden ondersteunen de ontwikkeling van de medewerkers en werkzoekenden. De werksoorten zijn als volgt in te delen: Intern (bij PAUW) Extern (bij werkgever/opdrachtgever) Begeleiding op afstand Begeleiding dichtbij - Productie (beschut): 192 fte (230 pers.) - Werkstart/WWB interne (leerwerkplekken) circa 60 pers. (aantallen fluctueren dagelijks) - Individuele/groeps- detachering (incl. Kringkoop): 104 fte (122 pers.) - Begeleid Werken: 32 fte (37 pers.) - Werken op locatie 39 fte (46 pers.) - Groen: 67 fte (73 pers.) - Schoonmaak: 73 fte (82 pers.) Vooral het duurzaam matchen van mensen op de juiste werkplek vraagt in de voorbereiding een intensieve, professionele begeleiding op de werkplek. Dit is ons specialisme. Dit ondersteunen we waar nodig door opleiding, training, werkervaringsplaatsen, assessments, loonwaardebepaling, enz. 14
Bij externe plaatsingen begeleiden we medewerkers op afstand, en waar nodig ook de werkgevers. Om deze externe plaatsingen te realiseren onderhouden we een uitgebreid werkgeversnetwerk zowel in de private als de publieke sector. Omdat de meeste vacatures niet direct geschikt zijn voor mensen met een arbeidsbeperking, ondersteunen we werkgevers bij het creëren van passende werkplekken door middel van Jobcarving en Jobcreation. Het specialisme om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam te matchen naar werk onderscheidt ons van andere reguliere uitvoerders. Terminologie beschut oud en nieuw-beschut Een deel van de werk-activiteiten vinden plaats binnen de muren van PAUW en onder onze begeleiding. Dit noemen wij beschut werken. Dit betreft dus maar een deel (ongeveer 1/3) van alle SW-medewerkers. Oud- SW betreft alle mensen met een SW-indicatie en met een SW- Deze groep is werkzaam bij beschut werk, als werkzaam op een externe locatie: Groen, Schoonmaak en (groeps)detachering. Nieuw beschut betreft een nog te vormen groep binnen de Participatiewet die aangewezen is op een beschutte werkomgeving, dus niet te plaatsen is bij een reguliere werkgever. Participatieladder De Participatieladder geeft een beeld over de verschillende stadia beginnend bij Productie (intern) naar zo regulier mogelijk deelnemen aan de arbeidsmarkt. Als we de diverse WERK-activiteiten op de Participatieladder uitsplitsen naar de bijdrage aan het bedrijfsresultaat, levert dit het volgende beeld op. Bijdrage aan operationeel resultaat per FTE Regulier werk 14.000,- Begeleid weken 5.500,- (Groeps)Detachering 10.000,- Groen -/- 630,- Schoonmaak* -/- 7.000,- Productie binnen *Schoonmaak heeft naar verwachting in 2014 al een positief resultaat 15
Uit dit beeld komt naar voren dat de beste resultaten worden behaald op de bovenste treden van de participatieladder. Voor Groen is het operationeel resultaat circa 10.000 per FTE en voor Begeleid werken circa 14.000 per FTE. Geconcludeerd kan worden dat er voor industrie (beschut binnen) altijd geld bij zal moeten. De kosten zijn hoog, de verdiensten zijn laag. Met de komst van de Participatiewet worden subsidiestromen samengevoegd in het participatiebudget en verlaagd. Op grond daarvan is minder geld beschikbaar voor uitvoering van de Wsw en WWB. De verplichtingen t.a.v. de huidige Wsw-doelgroep liggen ook op langere termijn vast. Dit legt een groeiend beslag op het P-budget. Geldstromen en financiën Inkomende en uitgaande geldstromen Eigen inkomsten (omzet) De eigen inkomsten bedragen ongeveer 4,4 miljoen. Dit resultaat is afkomstig uit de activiteiten industrie, detachering, groenvoorziening en schoonmaak. Totaal genereren deze WERK-activiteiten bijna een kwart van alle inkomsten. Ruim de helft van dit bedrag (2013: 65%) wordt gerealiseerd bij commerciële bedrijven. Deze inkomsten stonden de afgelopen jaren vanwege het ongunstig economisch klimaat onder grote druk. De invoering van de Participatiewet per 1 januari 2015 zal, als gevolg van de geleidelijke afbouw van de SW op termijn een negatief effect hebben op de eigen inkomsten (met minder mensen minder omzet). De verwachting is dat in eerste instantie nog voldoende capaciteit beschikbaar is om de inkomsten op het huidige niveau te handhaven, echter op termijn (2019 e.v.)z al dit veranderen. Rijksbijdrage De rijksbijdrage is door de ontkoppeling met de ontwikkeling van de loonkosten en de reeds doorgevoerde en aangekondigde bezuinigingen, een onzekere inkomstenbron. Het subsidieresultaat, als verschil tussen de loonkosten Wsw en de rijksvergoeding, is de afgelopen jaren fors verslechterd. Door de aangekondigde bezuinigingen zal het subsidieresultaat verder verslechteren hetgeen van grote invloed is op het exploitatieresultaat. Het exploitatie-resultaat is de resultante van het subsidieresultaat en het bedrijfsresultaat. De gemiddelde personeelskosten bedragen op dit moment ongeveer 27.300 per Arbeidsjaar (AJ) en de rijksbijdrage bedraagt in 2014 26.000 per AJ. Dit betekent 1.300 per AJ tekort. Dit tekort zal door de dalende rijksbijdrage oplopen tot 4.600 per AJ in 2020. Gemeentelijke bijdrage De hoogte van de gemeentelijke bijdrage bedroeg de afgelopen jaren 1.911 per medewerker. Dit resulteerde in een totale jaarlijkse bijdrage van de 6 gemeenten van ongeveer 1 mln. Met ingang van 2014 wordt uitgegaan van een gemeentelijke bijdrage die resulteert in een sluitende programmabegroting. Voor 2014 en 2015 is deze begroot op ongeveer 900.000. 16
Lonen SW De lonen SW-medewerkers zijn de grootste kostenpost, ruim 13,3 mln. in 2014. De arbeidsvoorwaarden in de SW zijn vastgelegd in een cao die wordt afgesloten door de VNG, dus deze kunnen in principe niet door ons worden beïnvloed. Salarissen Niet Regeling Gebonden personeel Deze kosten bedragen ongeveer 3,5 mln. Door strak personeelsbeleid, verwachten we dat deze kosten nog zullen dalen. Overige kosten Hieronder vallen bijvoorbeeld de huisvestingskosten, verzekeringen, belastingen en afschrijvingskosten. De recente en toekomstige bezuinigingen dwingen ons om nog scherper op deze kosten te blijven letten. We verwachten dan ook dat deze kosten de komende jaren niet zullen stijgen, behoudens een inflatiecorrectie. 2013 / 2014 / 2015 2013 2014 2015 Netto toegevoegde waarde 3.919 4.340 4.425 Overige bedrijfsopbrengsten 379 580 585 Totaal bedrijfsopbrengsten 4.298 4.920 5.010 Lonen en sociale lasten Wsw 13.081 13.331 13.139 Salarissen NRG 3.478 3.472 3.336 Overige bedrijfskosten 2.279 2.370 2.380 Totale kosten 18.838 19.173 18.855 Rijksbijdrage 13.104 13.547 13.107 ( per AJ) (26.103) (26.003) (25.500) Rentelasten 171 200 200 Resultaat excl. gemeentelijke bijdrage -1.607-906 -938 Gemeentelijke bijdrage 1.080 906 938 Genomen maatregelen in 2013 zorgen ervoor dat het resultaat aanmerkelijk verbetert. Verdergaande bezuinigingen (subsidie-tekort) gaan doorwerken in resultaat. Hierbij is er van uitgegaan dat er vanaf 2015 geen nieuwe Wsw-instroom meer plaatsvindt. Als er nieuwe diensten worden ingekocht door gemeenten zal dit invloed hebben op het financiële resultaat. 17