Werkwijzer Overname werkprocessen bij werkgevers
2
Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 4 Hoofdstuk III 2. Inleiding 5 2.1 Inleiding 5 2.2 Leeswijzer 5 2.3 Verantwoording 5 Effectiviteit van coachen en begeleiden 3. De overname van werkprocessen; een definitie 5 4. Onderscheiden stappen 6 4.1 Stap 1: Beleidskeuze: Overnemen van werkprocessen als product 6 Nu in hoofdstuk 2 is vastgestelde wat coachen en begeleiden is en wat 4.2 ermee Stap 2: wordt De marketing beoogd, en dringt acquisitie de vraag fase zich op wat een effectieve manier 7 4.3 van 4.2.1 coachen Vertrouwen en begeleiden ontwikkelen is, zodat de doelstellingen die ermee worden nagestreefd 4.2.2 Acquisitie ook bereikt worden. Ondanks 4.2.3 het Bouwstenen gegeven dat voor coaching een business hot is, case is over de effectiviteit ervan weinig Stap 3: bekend. De voorbereidingsfase Wel zijn meer omvattende methodieken zoals 7 8 10 11 supported 4.3.1 Ontwikkelen employment en en behouden het daarvan van afgeleide vertrouwen individual placement 11 and support (in Nederland bekend als begeleid werken) waarvan de effectiviteit 4.3.2 Werkprocessen voor bepaalde en doelgroepen infrastructuur is aangetoond. In deze omvattende 11 4.4 4.3.3 methodieken Organisatorische echter ontwikkeling nauwelijks uitgewerkt wat coaching en begeleiding 4.3.4 Sociale vaak ontwikkeling aangeduid als jobcoaching effectief maakt. Ook Stap onderzoek 4: De uitvoeringsfase naar coaching en onderhoudsfase in andere velden levert weinig robuust bewijs op. Er zijn beschrijvende gevalsstudies, maar die laten zich lastig generaliseren naar algemene inzichten. Er is dus weinig gedegen 13 14 14 5. Risico s 16 onderzoek gedaan naar de effectiviteit van coaching. Toch is dat voor 5.1 deze Leegloopuren werkwijzer de centrale vraag. 16 5.2 Plotseling verhoogde productiedruk 16 5.3 Prognose komt niet uit 16 5.4 Structureel wordt de productiviteit niet gehaald 16 5.5 Kwetsbaarheid van de sleutelfiguur 17 5.6 De relatie en opdracht wordt beëindigd 17 6. Inspraak en medezeggenschap 18 7. Samenvattend, een Checklist 19 8. Drie succesvolle praktijkvoorbeelden 23 8.1 DAF PACCAR Parts - Ergon 23 8.2 Senzora - Sallcon 27 8.3 Gazelle - Presikhaaf Bedrijven 30 Bijlage 33 3
1. Management samenvatting SW-organisaties 1 kunnen een meerwaarde creëren voor werkgevers en meer inclusie mogelijk maken door werkprocessen bij reguliere werkgevers voor eigen rekening over te nemen. Zo genereren ze een betere opbrengst, lagere kosten en meer continuïteit voor hun doelgroep. Dat past bij de beleidsveranderingen die de Participatiewet de komende jaren van SW-organisaties vraagt. Deze Werkwijzer beschrijft op welke wijze SW-organisaties (delen van) werkprocessen van reguliere werkgevers over kunnen nemen. Als eerste is het van belang dat de SW-organisatie er zelf klaar voor is om marktconform werkprocessen over te nemen. In de meeste gevallen gaat het namelijk om een langdurige structurele samenwerking. Dit vraagt om een gerichte inzet van middelen en deskundigheid, een commerciële insteek en om werkbegeleiders die de taal van de werkgever spreken. Tegelijkertijd moeten de in te zetten professionals in staat zijn om het werkproces op een zodanige wijze vorm te geven dat het waarde oplevert voor de werkgever en aansluit op de mogelijkheden van de SW-medewerkers 2. Concluderend: Het overnemen van werkprocessen biedt veel kansen voor SW organisaties en hun doelgroepen. Het voordeel voor werkgevers is dat zij zich kunnen richten op hun kernprocessen. Overnemen van werkprocessen vraagt van de SW organisatie dat zij hiervoor gericht beleid ontwikkelt en dat de organisatie in staat is om op een innovatieve manier om te gaan met vragen van werkgevers en snel in kan springen op de mogelijkheden die de markt biedt. Aan de overname van een werkproces kleven risico s. In het uiterste geval gaat het daarbij om de beëindiging van een opdracht waarin veel is geïnvesteerd en onbeheersbare fluctuaties in de hoeveelheid werk. Met als gevolg: geen inkomsten, wel kosten. Ten tweede vraagt een dergelijk proces om een gezamenlijke benadering van de werkgever en de SW-organisatie: twee partijen die in onderling vertrouwen en met een hoge mate van transparantie een samenwerking aangaan. Onderdeel van deze samenwerking is de vertaling van het bestaande werkproces naar een werkproces dat geschikt is voor een brede groep van SW-medewerkers en tegelijkertijd beantwoordt aan de doelen van de werkgever. Dit betekent dat er zeer regelmatig overleg plaats moet vinden om de ontstane of verwachte problemen te bespreken. Het bewaken van de mate van integratie van SW-medewerkers en het reguliere personeel van de organisatie is een derde element dat van belang is. Hiervoor is het noodzakelijk dat de SW-organisatie in staat is om de goede werknemers te selecteren. Zij moeten kunnen voldoen aan de afspraken die met de werkgever gemaakt zijn, ook voor meerdere jaren. Tegelijkertijd is bij de reguliere werkgever een open en heldere communicatie noodzakelijk om de acceptatie van SW-medewerkers te faciliteren. Ook de evaluatie van het contract zoals dat met de werkgever is aangegaan is een belangrijk punt. Is het contract nog steeds in overeenstemming is met de wensen en verwachtingen van de werkgever en de SW-organisatie? Of vraagt het contract op basis van de ervaringen van de afgelopen periode wellicht om een aanpassing? 1 In deze werkwijzer wordt de term SW-organisaties gehanteerd voor werkbedrijven die gemeenten ingericht hebben of in gaan richten om de Participatiewet uit te voeren 2 In deze werkwijzer wordt de term SW-medewerkers gehanteerd. Bedoeld wordt de brede doelgroep van de toekomstige Participatiewet 4
2. Inleiding 2.1 Inleiding Deze werkwijzer geeft SW-organisaties handvatten om projecten gericht op het overnemen van werkprocessen te ontwikkelen. Met behulp van deze werkwijzer kunnen SW-organisaties zelfstandig het overnemen van een werkproces systematisch en planmatig voorbereiden, Hoofdstuk III uitvoeren en in stand houden. Bij de systematiek is rekening gehouden met de eisen van de opdrachtgevende werkgever, de mogelijkheden van de in te zetten SW-medewerkers en de randvoorwaarden die voor een langdurige noodzakelijk zijn. Effectiviteit van coachen en begeleiden De werkwijzer is ontwikkeld op basis van een analyse van Uit de praktijk blijkt dat de organisatorische en financiële de aanpak en de succes- en faalfactoren zoals die zich in de risico s die de SW-organisatie bij de overname van werkpraktijk van vier SW-organisaties voordeden. Aan de hand processen loopt, afhangen van de gekozen vorm en van die resultaten is een systematiek ontworpen die in deze uitwerking. Ook zijn er verschillen in de mate waarin de werkwijzer wordt beschreven. In de bijlage zijn drie succesvolle, opdrachtgever bepaalde investeringskosten voor zijn business Nu in cases hoofdstuk van het 2 is overnemen vastgestelde van wat werkprocessen coachen en begeleiden rekening is neemt en wat of dat de SW-organisatie deze investerings- opgenomen ermee om een wordt zo concreet beoogd, en dringt praktisch de vraag mogelijk zich op beeld wat een effectieve kosten draagt manier en dan vervolgens versleuteld in de prijs. te schetsen van van coachen de systematiek. en begeleiden is, zodat de doelstellingen die ermee worden nagestreefd ook bereikt worden. Opdrachtgevers bepalen de uiteindelijke vorm en sturen 2.2 Leeswijzer daarbij nadrukkelijk op: Aan het begin Ondanks van deze het werkwijzer gegeven dat vindt coaching u een hot definitie is, is over de effectiviteit het kostenaspect: ervan levert de samenwerking voldoende op; van het overnemen weinig bekend. van werkprocessen. Wel zijn meer De definitie omvattende laat methodieken de kwaliteit zoals van het product; onmiddellijk supported zien dat overnemen employment van en werkprocessen het daarvan afgeleide geen individual de kwaliteit placement van logistieke processen; vastomlijnd and en support eenduidig (in concept Nederland is: er bekend bestaan als verschillende begeleid werken) flexibiliteit. waarvan de vormen van effectiviteit het overnemen voor van bepaalde werkprocessen. doelgroepen is aangetoond. In deze omvattende methodieken is echter nauwelijks uitgewerkt wat Vanwege coaching het en kwaliteitsaspect houden opdrachtgevers de De werkwijzer begeleiding is geen blauwdruk vaak aangeduid voor elke als vorm jobcoaching van effectief planning maakt. en de kwaliteitsbewaking tijdens, en aan het eind het overnemen van werkprocessen, maar bevat wel alle van het productieproces, veelal in eigen hand. Soms houden relevante thema s. Ook onderzoek De aandachtspunten naar coaching uit in deze andere werkwijzer velden levert weinig zij ook de robuust operationele leiding. zullen in de bewijs praktijk, op. afhankelijk Er zijn beschrijvende van aard gevalsstudies, van de over te maar die laten zich lastig nemen processen, generaliseren de verdeling naar algemene van de verantwoordelijkheden inzichten. Er is dus weinig De opdrachtgever gedegen kan sterk sturen op flexibiliteit. In dat en het onderzoek financieringsmodel, gedaan naar meer de effectiviteit of minder prioriteit van coaching. Toch geval is is dat de voor geleverde productie bepalend voor de prijs die krijgen. Ook deze de wijze werkwijzer waarop de dit centrale proces bij vraag. een werkgever gestalte krijgt, zorgt ervoor dat bepaalde factoren minder zwaar of juist zwaarder wegen. Het tweede deel van de werkwijzer bestaat uit een checklist, om af te vinken of aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan om succesvol werkprocessen bij werkgevers over te nemen. 2.3 Verantwoording Deze werkwijzer is in opdracht van het arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor de sector Sociale Werkvoorziening SBCM opgesteld door Brigitte van Lierop, Frans Nijhuis en Tom de Haas. De totstandkoming vond plaats op basis van uitvoerige interviews met respondenten bij een viertal SW-organisaties: Ergon, Presikhaaf Bedrijven, Sallcon en Weener XL. Zij leverden elk een casus aan over de overname van een werkproces bij een reguliere werkgever. Ook de werkgevers werden uitgebreid geïnterviewd. De resultaten van de interviews zijn besproken in de begeleidingscommissie 3 en uiteengezet in deze werkwijzer. De opstellers van de werkwijzer zijn de deelnemers veel dank verschuldigd. 3. De overname van werkprocessen: een definitie Er is sprake van het overnemen van een werkproces als de SW-organisatie de opdrachtnemer voor eigen rekening en risico een werkproces deels of geheel overneemt van de werkgever de opdrachtgever. Dit werkproces kan deel uitmaken van het primaire proces van de opdrachtgever, maar ook van ondersteunende processen. het SW-bedrijf mag berekenen: de stuksprijs. De productieomvang kan dan in de loop van de tijd variëren. Daarmee is het leeglooprisico, teveel mensen voor de gevraagde productie, volledig of gedeeltelijk voor rekening van de opdrachtnemer die het werkproces overneemt. In de meest verregaande vorm neemt de opdrachtnemer de volledige verantwoordelijkheid op zich voor het voldoen aan eisen op het gebied van product- en proceskwaliteit, planning, volumes en milieu en arbo-eisen. In dat geval zijn de inkomsten ook volledig afhankelijk van het wel of niet leveren van de afgesproken prestaties en komen zij voor rekening van de opdrachtnemer. In veel gevallen is er sprake van een gemengde verantwoordelijkheid van de opdrachtgever en de opdrachtnemer. De mate van verantwoordelijkheid voor het overgenomen werkproces bepaalt dan in hoeverre de SW-organisatie verantwoordelijk is voor de arbeidsomstandigheden van de ingezette medewerkers. Wat betreft werkplekaanpassingen voor medewerkers met een beperking die ingezet worden door de opdrachtnemer, ligt de verantwoordelijkheid bij de laatstgenoemde en dat is veelal de SW-organisatie. 3 De bijlage bevat een lijst met leden van de begeleidingscommissie 5
4. Onderscheiden stappen Er zijn verschillende aspecten van belang bij het overnemen van werkprocessen. Deze kunnen beschreven worden in vier stappen. Hierbij wordt uitgegaan van het besluitvormingsproces zoals zich dat in de tijd voltrekt. Stap 1: Beleidskeuze: Overnemen van werkprocessen als product Stap 2: Marketing en acquisitie fase Stap 3: Voorbereidingsfase Stap 4: Uitvoerings- en onderhoudsfase 4.1 Stap 1 Beleidskeuze: Overnemen van werkprocessen als product Als een SW-organisatie zich specifiek wil gaan richten op het overnemen van werkprocessen bij reguliere werkgevers, dan is het van belang te formuleren waarom de organisatie dit wil. Welke doelen wil het bedrijf precies bereiken? Ook is het belangrijk om te formuleren wat dit voor de eigen, interne, strategie zal betekenen. De belangrijkste motieven voor de keus om werkprocessen over te nemen zijn: De beweging van binnen naar buiten die nog steeds doorzet; De noodzaak om een meer virtuele infrastructuur te ontwikkelen: de leer- en werkplekken zijn buiten, bij reguliere werkgevers; Het verminderen van de kosten door het terugdringen van de eigen productielocaties; Het grote aantal noodzakelijke externe plaatsingen en leer- en werkplekken vraagt om aanpakken waarmee ook volume kan worden gemaakt; Het ontwikkelen van samenwerking voor de lange termijn met bedrijven en instellingen, het overnemen van werkprocessen leidt tot een langdurig partnerschap; Het versterken van de positie van de SW-organisatie in de regio, meerwaarde creëren voor werkgevers leidt tot een structurele samenwerking; Het overnemen van werkprocessen biedt werkgevers de mogelijkheid om hun werk dicht bij huis te doen, tegen concurrerende tarieven en met behoud van kwaliteit en personele flexibiliteit; Realiseren van de loonwaarde voor onderscheiden doelgroepen / realiseren van een break-even tussen loonwaarde en subsidie behoefte; Een grote groep mensen uit de doelgroep van de participatiewet zal nooit een aanstelling krijgen bij een regulier bedrijf. Via het overnemen van werkprocessen en een mixed people benadering komen zij zo dicht mogelijk bij deze positie van werknemer. Het is belangrijk dat de SW-organisatie zich realiseert dat de keuze voor het overnemen van werkprocessen gepaard gaat met een andere inzet van middelen, menskracht en tijd binnen de eigen organisatie. De SW-organisatie onderzoekt daarom wie van de medewerkers de expertise in huis heeft om een dergelijk project te trekken. En hoe zij deze medewerker(s) kunnen faciliteren met ondersteuning, middelen en tijd. Een succesvolle SW-organisatie ontwikkelt tegelijkertijd een strategie om haar SW-medewerkers actief te motiveren voor dergelijke externe werkzaamheden. 6
Belangrijke vragen daarbij zijn: Zijn er voldoende geld en middelen vrij te maken om het Overnemen van werkprocessen te ontwikkelen? Is de noodzakelijke expertise voor dit proces binnen de SW-organisatie aanwezig en kan deze ingezet worden om een dergelijke projecten te trekken? Is er inzicht in bedrijven die in aanmerking komen voor het overnemen van werkprocessen? Is er inzicht in het eigen werknemersbestand om te bepalen welk soort werkprocessen overgenomen kunnen worden? Is er een interne strategie gericht op de eigen medewerkers (leidinggevenden, werkleiders, SW-medewerkers) om een meer extern beleid te realiseren? Wat betekent dit voor de achterblijvers? Hoe staat de OR in deze ontwikkeling? 4.2 Stap 2: De marketing- en acquisitiefase Uitgangspunt bij de marketing- en acquisitiefase is de SW-organisatie: welke mogelijkheden en middelen zijn er? Daarbij is het van belang om continu een spiegel te hanteren: wat betekenen onze mogelijkheden en middelen voor de opdrachtgever en hoe kan het beste op diens mogelijkheden en wensen ingespeeld worden? De uitdaging zit in het tot stand brengen van de aansluiting tussen de wensen van de werkgevers en de mogelijkheden van de SW-organisatie en de SW-medewerkers. Achtereenvolgens wordt ingegaan op: 1. Vertrouwen ontwikkelen 2. Acquisitie richting geven 3. Bouwstenen voor een business case 4.2.1 Vertrouwen ontwikkelen Om een mogelijk geschikte samenwerking te vinden tussen een reguliere werkgever als opdrachtgever en de SW-organisatie als opdrachtnemer, zijn verschillende aspecten van belang. Deze kunnen te maken hebben met de opbouw van een goede relatie en met het feit dat er vanuit het perspectief van de opdrachtgever en de opdrachtnemer een goede business case kan worden ontwikkeld. Het is erg belangrijk dat zowel de SW-organisatie als de werkgever het vertrouwen hebben dat het werkproces daadwerkelijk overgenomen kan worden. In de praktijk is dit vertrouwen vaak het resultaat van een al langer bestaande relatie: de opdrachtgever heeft door ervaringen met de SW-organisatie vertrouwen gekregen in de prestaties en de werkwijze. Hierdoor is er ruimte om een meer structurele vorm van samenwerking aan te gaan. Wanneer de werkgever niet vertrouwd is met de SW-organisatie en haar medewerkers, vraagt dit extra aandacht in de eerste fase van een dergelijke samenwerking. Uit de praktijk blijkt dat werkgevers in deze situatie vaak een verkeerd beeld hebben van SW-medewerkers en SW-organisaties en van wat zij voor hen kunnen betekenen. Om een relatie met potentiële klanten op te kunnen bouwen is het noodzakelijk dat de SW-organisatie: het vertrouwen heeft van de werkgever: dat deze het vertrouwen heeft dat de SW-organisatie als opdrachtnemer de capaciteit heeft om de gestelde doelen te bereiken; met de opdrachtgever mee kan denken in zijn bedrijfsmatige benadering; zich bewust is van de risico s die de opdrachtgever kan zien en weet hoe daar proactief mee om te gaan om de risico s voor de opdrachtgever zo veel mogelijk weg te nemen; de meerwaarde en opbrengst voor de opdrachtgever en voor de eigen SW-organisatie concreet maakt; laat zien op basis waarvan zij als opdrachtnemer in staat zijn om te bepalen welke werkprocessen geschikt zijn om over te nemen. 7
4.2.2 Acquisitie In de praktijk kan de SW organisatie te maken krijgen met vier verschillende situaties, waaraan twee vragen ten grondslag liggen: Is de opdrachtgever een bestaande of een nieuwe relatie? Zijn de activiteiten in het proces die worden overgenomen, bekende of nieuwe activiteiten voor de SW organisatie? Vandaar dat bij de acquisitie van mogelijke opdrachten vier scenario s zijn te onderscheiden: Overnemen van werkprocessen; 4 scenario s Bestaande activiteiten ACTIVITEITEN Nieuwe activiteiten WERKGEVERS Bestaande relatie Nieuwe relatie 1 3 2 4 1 Het overnemen van bestaande activiteiten voor huidige klanten. Bij de eerste variant maakt de SW-organisatie bestaande activiteiten in feite structureel of bouwt een bestaande samenwerking verder uit. 2 Het overnemen van bestaande activiteiten voor nieuwe klanten. Bij de tweede variant is het belangrijk dat de SWorganisatie aan de opdrachtgever laat zien dat de overname van vergelijkbare werkprocessen bij andere bedrijven heeft geleid tot een positieve business case. Hierbij helpt het als de SW-organisatie potentiële opdrachtgevers meeneemt naar bestaande klanten. 3 Het overnemen van nieuwe activiteiten voor huidige klanten. In de derde variant is het van belang om, op basis van de bestaande relatie en het vertrouwen in de SWorganisatie, te bespreken met de opdrachtgever dat ook andere onderdelen van het werk-proces overgenomen kunnen worden. 4 Het overnemen van nieuwe activiteiten voor nieuwe klanten. Tenslotte is er ook de vierde variant, die naar alle waarschijnlijkheid niet zo vaak voorkomt. Deze situatie kan voorkomen bij een uitbreiding van werkzaamheden door een opdrachtgever of bij het participeren in reshoring activiteiten van een organisatie. De keuze voor een van de bovenstaande vormen is gekoppeld aan de marketing- en acquisitiestrategie van de SW-organisatie. Er zijn een aantal aspecten te onderscheiden die bij elk van deze vormen van belang zijn. Hieronder komen de vijf belangrijkste aspecten bij deze keuze aan de orde, in de vorm van vragen die de SW-organisatie zich kan stellen. De vijf belangrijkste aspecten van vragen die de SW-organisatie zich kan stellen. Vraag 1 Welke activiteiten van de SW-organisatie lenen zich goed voor het overnemen van werkprocessen bij bedrijven en instellingen en hoe sluiten deze aan bij werkprocessen bij reguliere werkgevers? In de praktijk blijkt dat het hierbij meestal gaat over ondersteunende processen, zoals logistieke processen of eenvoudige productieprocessen. Vraag 2 Wat bepaalt de waarde van het overnemen van werkprocessen voor een bepaalde opdrachtgever? Aan de kant van de opdrachtgever kunnen verschillende factoren een rol spelen. Voorop staan die factoren die voor een specifieke opdrachtgever belangrijk zijn. Mogelijke factoren zijn: o beter in staat zijn om te focussen op kernactiviteiten; o economische kostenvoordelen, zoals besparingen op personeelskosten; o minder personeelsproblematiek in ondersteunende processen; o het verminderen van externe transport en logistieke kosten; o het verhogen van de flexibiliteit in de personele inzet; o sociale overwegingen en imago overwegingen (Social Return, MVO). 8
Wat bepaalt de waarde van het overnemen van werkprocessen voor de SW-organisatie als opdrachtnemer? Bekende factoren zijn: o het verbeteren van de business case op bestaande activiteiten; o het verminderen van de kosten van eigen infrastructuur; o het verminderen van kosten van transport en logistiek; o het versterken van de structurele en duurzame samenwerking met de opdrachtgever; o diversificatie van het werkaanbod. Vraag 3 Wat zijn de risico s van het overnemen van werkprocessen voor de SW-organisatie en voor de opdrachtgever? Het kennen en benoemen van de risico s maakt het mogelijk om deze bespreekbaar te maken en extra alert te zijn op deze aspecten. Aan de kant van de opdrachtgever hebben potentiële risico s betrekking op: o het kunnen waarmaken van de personele inzet door de SW-organisatie; o het garanderen van de kwaliteit van de dienstverlening of productie; o de reactie van het zittend personeel op het inlenen of aanstellen van SW-medewerkers. Aan de kant van de SW-organisatie gaat het om risico s als: o het realiseren van de personeelsinzet, zowel naar de gewenste omvang en de noodzakelijke competenties als naar de gevraagde flexibiliteit; o het realiseren van een voldoende financiële opbrengst; o het garanderen van een geschikte werkomgeving voor de SW-medewerkers; o het vastleggen van de personeelsinzet voor een bepaalde periode, waardoor de interne flexibiliteit vermindert; o het opzeggen van de overeenkomst door de opdrachtgever en daarmee een verlies van werkgelegenheid. Vraag 4 Welke vorm van contract of overeenkomst heeft de voorkeur? Grotere bedrijven hanteren vaak een inkoopbenadering: zij kopen de diensten van een SW-organisatie in. Voor een dergelijke inkoopbenadering hebben zij vaak vaste voorwaarden die de opdrachtnemer dient te accepteren. De praktijk leert dat deze inkoopvoorwaarden een dwingend karakter hebben en dat de contractontwikkeling plaats vindt binnen het kader van die inkoopvoorwaarden. Een SW-organisatie kan verschillende uitgangspunten hanteren bij het contracteren van het overnemen van werkprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het werken met detachering op uurbasis, het betalen op basis van prestatie en het werken met een aannamesom. In de praktijk hangt het mede van de opdrachtgever en de aard van het werk af welke vorm er gekozen wordt. Zaken die van belang zijn om mee te nemen bij de invulling van de overeenkomst: o Wordt er ingezet op een break even tussen subsidiebehoefte en gerealiseerde loonwaarde? o Moeten in te zetten medewerkers vooral uit de bestaande beschutte werksoorten komen of kunnen ze uit het hele SW-bedrijf worden gerekruteerd? o Hoe wordt de werkleiding geregeld en wie is daar verantwoordelijk voor? o Wie is verantwoordelijk voor de infrastructuur, bijvoorbeeld voor de indeling van de werkzaamheden, voor de arbeidsomstandigheden? Vraag 5 Is er tijdens het acquisitieproces sprake van een één op één situatie tussen opdrachtgever en beoogde opdrachtgever of is er sprake van een open aanbestedingsproces met diverse aanbieders? In een aantal gevallen is de opdrachtgever, vanwege interne inkoopvoorwaarden, verplicht om meerdere offertes te vragen. Uit de casuïstiek blijkt dat SW-organisaties soms met andere bedrijven moeten concurreren om een werkproces over te mogen nemen. Daarom moet de SW-organisatie in staat zijn om scherp te kunnen calculeren wat nog winstgevend en mogelijk is en wat niet. 9
4.2.3 Bouwstenen voor een business case De antwoorden die de SW-organisatie formuleert op bovenstaande vragen bepalen in grote mate op welke manier het overnemen van werkprocessen inhoudelijk, financieel en contractueel wordt vormgegeven en onder welke voorwaarden het overnemen leidt tot een positieve business case voor zowel de opdrachtgever als voor de SW-organisatie. Bouwstenen van de business case voor de opdrachtgever en de opdrachtnemer De belangrijkste bouwstenen van een business case bevinden zich aan de organisatorische kant. Hoe is het geregeld? Hoe zien de kosten en baten eruit? Hieronder vindt u een aantal belangrijke aspecten die deel uit kunnen maken van een goede business case. 1 De organisatorische kant: de wijze waarop het overnemen van werkprocessen georganiseerd zal worden; het gekozen afrekenmodel (stuksprijs, normuren, urenvergoeding e.d.); de overdracht van verantwoordelijkheden (inzet aantal fte s, productieplanning, ruimtelijke indeling, arbeidsomstandigheden, werktijden e.d.); de snelheid waarmee het overnemen van werkprocessen gerealiseerd moet worden; de behuizing, de inrichting van de werkplek; de wijze waarop de samenwerking tussen opdrachtgever en de SW-organisatie regelmatig geëvalueerd zal worden. 2 De kosten kant: logistieke kosten; kosten van infrastructuur, huisvesting en onderhoud en kosten op het personele vlak: o Bij de opdrachtgever: - kosten van inzet van leiding; - kosten van eventuele trainers; - kosten van kwaliteitsbewaking. o Bij de SW-organisatie: - kosten van personele inzet; - kosten van leiding en begeleiding; - cao bepalingen en afspraken rond werkverkeer en overwerk. o kosten van (her)ontwikkeling en aanpassing van werkprocessen; o kosten van het op peil brengen en houden van arbeidsomstandigheden en het doorvoeren van werkplekaanpassingen; o de verdeling van bovenstaande kosten tussen de opdrachtgever en de SW-organisatie. 3 De batenkant: de mate van uitbesteding en de mate van eindverantwoordelijkheid voor de SW-organisatie; de inzet van leiding en begeleiding door de SW-organisatie; de basis voor de vergoeding: stuksprijs of uurloon; objectivering van de vergoeding; gehanteerde normen; de activiteiten waarvoor een vergoeding wordt betaald: o Uitvoering, werkvoorbereiding, planning, leiding, onderhoud; o Is er een termijn gesteld waarbinnen de investering moet worden terugverdiend? bij wie ligt het risico van flexibiliteit en leegloop? de hoogte van de vergoeding die wordt gevraagd voor de overgenomen werkprocessen: o Afspraken over normen voor kwaliteit en productiviteit; o Afspraken over de zeggenschap over de selectie en inzet van personeel door de opdrachtnemer. Op basis van bovenstaande aspecten kan een business case beschreven worden voor de opdrachtgever en de SW-organisatie. 10
4.3 Stap 3: De voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase staat de vraag centraal welke activiteiten ontplooid moeten worden om een werkproces succesvol over te nemen. Er zijn vier invalshoeken te onderscheiden: 1. Ontwikkelen en behouden van vertrouwen 2. Werkprocessen en de infrastructuur 3. Organisatorische ontwikkeling 4. Sociale ontwikkeling 4.3.1 Ontwikkelen en behouden van vertrouwen Hierbij is het van belang of er al een bestaande samen-werkingsrelatie is. Als dit zo is kan daar op voortgebouwd worden. Het blijft dan wel nodig om te toetsen of het onderlinge vertrouwen nog steeds bestaat of dat er haarscheurtjes in het vertrouwen zijn opgetreden. Het is noodzakelijk om regelmatig te bespreken hoe de samenwerking verloopt, of er verwachtingen zijn die niet waargemaakt worden en of de wederzijdse inzet is zoals afgesproken. Het is van groot belang om zo snel mogelijk te kunnen reageren op mogelijke irritatiepunten, met name om het onderlinge vertrouwen te behouden en daarmee de duurzaamheid van de samenwerking te vergroten. Voor het ontwikkelen en behouden van vertrouwen zijn de volgende aspecten noodzakelijk: opereren als een volwaardig zakelijk partner; wederzijdse transparantie in handelen en in overleg; het in gezamenlijkheid maken van plannen; het dragen van beide partijen bij de opbouw van de plannen; erkenning van de wederzijds ingebrachte expertise; heldere beschrijving van de uitvoering en uitvoerbaarheid van de plannen; betrouwbaarheid in het nakomen van de gemaakte afspraken; voldoen aan de afgesproken prestatie-eisen; duidelijk aangeven welke risico s er zijn en daar proactief mee omgaan; regelmatige evaluatiemomenten, in het begin dagelijks daarna wekelijks of op een andere regelmatige basis. 4.3.2 Werkprocessen en infrastructuur De technische ontwikkeling van de werkprocessen en infrastructuur hangt sterk samen met de vraag of het gaat om bestaande of nieuwe werkprocessen en hangt samen met het werkproces zelf. Moet het huidige werkproces bij de opdrachtgever worden aangepast of niet? En zo ja, gaat het dan om grote of slechts beperkte aanpassingen? In ieder geval blijkt het noodzakelijk werkleiders in te zetten die in staat zijn om met de werkgever mee te denken, vanuit het perspectief van die werkgever. De werkleiders moeten ook in staat zijn om, alleen of gezamenlijk met andere relevante SW-professionals, het nieuwe werkproces vorm te geven en de eisen die voortvloeien uit het nieuwe werkproces voor de personele inzet te formuleren. Het zal duidelijk zijn dat het (her)inrichten van een bestaand of nieuw werkproces alleen in nauwe samenspraak met de opdrachtgever kan verlopen. Vanaf het begin moeten hier goede en heldere werkafspraken over gemaakt worden. 11
Bij het (her)inrichten van bestaande werkprocessen, zijn de onderstaande aspecten van belang: het analyseren van het bestaande proces in handelingen en taken; het uiteenzetten van stappen en handelingen die verricht moeten worden; indien nodig het bestaande werkproces aanpassen aan de mogelijkheden van de te plaatsen SW-medewerkers; het vaststellen van de benodigde werkgerelateerde competenties van de te plaatsen SW-medewerkers; het in kaart brengen van aanpassingen die nodig zijn om nieuwe medewerkers in te kunnen zetten op dit proces, zoals: o beschrijven van nieuwe aangepaste werkpakketten voor de SW-medewerkers; o doorvoeren van werknemer specifieke werkplekaanpassingen; o doorvoeren van ruimtelijke aanpassingen; o zo nodig verbeteren van arbeidsomstandigheden; o risico inventarisatie en in kaart brengen van noodzakelijke aanpassingen vanuit ARBO eisen. instructie, training en inwerken van nieuwe medewerkers; kwaliteitsbeoordeling en doorvoeren van verbeteringen in het werkproces; het ontwikkelen van een procedure om de kwaliteit te beoordelen en hoe te handelen bij de herbewerking van producten die fout zijn gegaan in de eerste procesgang; het ontwikkelen van een procedure voor de eindcontrole van producten; gefaseerde opbouw van de productiviteit tot de afgesproken productiviteit; opbouw van de kwaliteit tot de afgesproken normen. Bij het inrichten van nieuwe werkprocessen, vragen de volgende aspecten om aandacht: het detailleren van het werkproces in alle handelingen en stappen die opeenvolgend gezet moeten worden; het ontwerpen van het werkproces en de werkpakketten; machines, apparaten en hulpmiddelen voor het verrichten van genoemde handelingen; opbouw van het werkproces in de werkruimte; het vaststellen van de benodigde werkgerelateerde competenties van de te plaatsen SW-medewerkers; instructies voor het verrichten van genoemde handelingen; instrueren, trainen en inwerken van medewerkers in het nieuwe werkproces; kwaliteitsbeoordeling en doorvoeren van verbeteringen in het werkproces; het ontwikkelen van een procedure om de kwaliteit te beoordelen en hoe te handelen bij de herbewerking van producten die fout zijn gegaan in de eerste procesgang; het ontwikkelen van een procedure voor de eindcontrole van producten; gefaseerde opbouw van de productiviteit tot de afgesproken productiviteitsnorm; opbouw van de kwaliteit tot de afgesproken normen; risico inventarisatie en in kaart brengen van noodzakelijke aanpassingen vanuit ARBO eisen. 12
4.3.3 Organisatorische ontwikkeling Voor de organisatorische ontwikkeling kunnen we drie onderdelen onderscheiden: de werving en selectie van medewerkers, het inwerken van de nieuwe medewerkers en het ontwikkelen van de samenwerking in de leiding en begeleiding. Hieronder worden de elementen beschreven die in de praktijk belangrijk blijken te zijn om aan te denken en mee te nemen in de organisatorische ontwikkeling. Bij de werving en selectie van medewerkers uit de SW-organisatie gaat het om: het maken van profielen van te verrichten werkzaamheden, uitvoering, begeleiding en leiding; het benoemen van vereiste competenties en vaardigheden van medewerkers; werving en selectie van medewerkers die worden ingezet op de nieuwe opdracht, ook rekening houdend met de afgesproken flexibele inzet, met uitval en met verzuim; afspraken over de start van de werkzaamheden; afspraken over de inwerkperiode; het vaststellen van procedures over de wijze van vervoer en vervoerskosten, afhankelijk van de bereikbaarheid van de opdrachtgever. Bij het inwerken nieuwe medewerkers gaat het om: een kennismaking met het bedrijf; een kennismaking met nieuwe collega s; proefdraaien op de nieuwe werkplek: o inwerken; o trainen in bepaalde handelingen; o opbouw van kwaliteit en productiviteit. thuis komen in het nieuwe bedrijf: de SW-medewerkers zich zo snel mogelijk in hun werkgedrag aanpassen aan de reguliere werknemers: o bedrijfsregels rond pauzes, WC bezoek, roken, omgang met elkaar; o werktijden; o leiding. Bij de opbouw van de samenwerking in de leiding en begeleiding gaat het om: Het ontwikkelen van routines in het samenwerken op terreinen als: o werkplanning; o kwaliteitszorg; o oppakken van nieuwe, aanvullende activiteiten; o bijsturen van medewerkers; o doorvoeren van veranderingen in werkwijzen; o onderhoud op afspraken over productiviteit, normen daarvoor en vergoedingen. 13
4.3.4 Sociale ontwikkeling Met name bij de sociale ontwikkeling speelt de acceptatie door het regulier personeel en de wijze waarop over de uitbesteding wordt gecommuniceerd binnen het bedrijf van de opdrachtgever een belangrijke rol. Vergroting acceptatie door zittend regulier personeel Om de acceptatie door de reguliere werknemers zo goed mogelijk te laten verlopen, is het van belang dat de SW-medewerkers zich in hun werkgedrag zo snel mogelijk aanpassen aan de regels van het bedrijf, de cultuur van het bedrijf en het gedrag van reguliere werknemers. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de pauzes, werktijden, regels en ritmes. Ook is het belangrijk dat zij deelnemen aan personeelsbijeenkomsten, dagjes uit of personeelsfeesten. Een punt van aandacht dat met regelmaat in de praktijk wordt gesignaleerd, is de beeldvorming over de productiviteit van SW-medewerkers. Dit gaat zowel om regulier personeel als om reguliere leidinggevenden. Ook al is het bij hen bekend dat de loonwaarde minder is dan die van het reguliere personeel, toch wordt dit in de praktijk wel eens vergeten en vindt een vergelijking plaats met personeel met volle loonwaarde. Voorlichting en communicatie bij de opdrachtgever is hierom heel belangrijk en geen eenmalig proces. De SW-organisatie moet deze informatie regelmatig en op verschillende manieren herhalen. Voorlichting en communicatie binnen het bedrijf dat een proces uitbesteedt Voor de sociale acceptatie bij het bedrijf waar de SW-medewerkers aan de slag gaan, is het goed dat de SW-organisatie samen met de opdrachtgever werkt aan de communicatie van de antwoorden op de volgende vragen: Waarom doen we dit? Wat zijn de consequenties voor huidig personeel van het bedrijf? Wie komen er? Hoe leren we elkaar kennen? Hoe kunnen we goed omgaan met de nieuwe collega s? Op welke manier worden de nieuwe medewerkers ingezet? o op eigen processen en werkplekken; o verspreid over diverse processen en werkplekken; o anders. Wat is de status van de nieuwe medewerkers ten aanzien van: o de personeelsvereniging; o personeelsvergaderingen; o personeelsfeesten en andere sociale activiteiten; o de arbeidsvoorwaarden. 4.4 Stap 4: De uitvoeringsfase en onderhoudsfase In de uitvoeringsfase is het essentieel dat gemaakte afspraken ook nagekomen worden. Hierbij moet de opdrachtnemer ook toetsen bij de opdrachtgever of deze tevreden is en waar eventuele verbeteringen denkbaar zijn. Zeker in de beginfase is het nodig om dit frequent te toetsen, in een aantal gevallen zelfs dagelijks. bespreken, los van de vaste toetsingsmomenten. In de uitvoerings- en onderhoudsfase staat dan ook de vraag centraal hoe de uitvoering op een zodanig wijze vormgegeven kan worden dat de succeskans, en daarmee ook de continuïteit van het overnemen van werkprocessen bij de betreffende werkgever, zo groot mogelijk is. Na de inwerkperiodes maken de opdrachtnemer en opdrachtgever afspraken over de frequentie van het toetsingsoverleg. Het is belangrijk om op dat moment duidelijk te hebben of er een probleem is, of dat er wellicht een irritatie bestaat over het handelen van de ander. Als dat zo is, is het voor de relatie van belang om dit onmiddellijk te 14
Belangrijke aspecten in deze fase van het overnemen van werkprocessen, zijn: het optimaliseren van de werkwijze en de samenwerking, onder meer door frequent overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de voortgang, problemen waar tegen aan wordt gelopen, etc.; het proactief inbrengen van verbetervoorstellen die de waarde voor de werkgever vergroten; het bespreekbaar maken en bespreekbaar houden van probleempunten: het is voor opdrachtgever en opdrachtnemer van belang dat ze voorkomen dat problemen worden opgekropt en dat hierover irritatie ontstaat; het op peil houden van de personele bezetting; sturen op de productiviteit; sturen op kwaliteit; volume aanpassen aan de vraag van de opdrachtgever; inzet capaciteit vermeerderen of verminderen, zich kenmerkend in: o uitbreiden van de opdracht; toevoegen van extra taken en werkzaamheden; o onderhoud van normen en normtijden; o verandering in de leiding en begeleiding van de medewerkers; o invulling geven aan momenten van leegloop, opvullen met andere activiteiten; o invulling geven aan gevraagde flexibiliteit; o opnieuw contracteren bij een contract voor bepaalde tijd. 15
5. Risico s Uit de analyses van de bestaande processen en de gesprekken met verschillende SW-organisaties zijn een aantal risico s naar voren gekomen. Deze risico s kunnen zowel van invloed zijn op het resultaat van de SW-organisatie als op het resultaat van de opdrachtgever. Deze risico s moeten vooral gezien worden als aandachtspunten die een indicator kunnen zijn voor problemen bij het proces van het overnemen van werkprocessen. Om hier goed mee om te gaan, is een proactief beleid noodzakelijk. Voor de SW-organisatie betekent dit dat er met regelmaat bijgehouden moet worden hoe het gaat, of de financiële doelen ook gehaald worden, of het mogelijk is om het personeelsbestand blijvend vrij te maken voor deze opdrachtgever etc. In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de risico s met een toelichting. De beschreven risico s hangen natuurlijk met elkaar samen. Ze komen vooral voort uit de door de werkgever gewenste flexibiliteit. Bij de contractafspraken kunnen deze risico s en hoe hiermee om te gaan, meegenomen worden. Ook komt het voor dat het optreden van deze risico s een aanleiding vormt voor het opnieuw invullen van de contractafspraken. 5.1 Leegloopuren De SW-organisatie maakt bij het overnemen van werkprocessen een inschatting van het aantal medewerkers dat nodig is om de te verrichten werkzaamheden uit te voeren. In de praktijk blijkt het regelmatig voor te komen dat er op een bepaalde dag of week te weinig werk is door een technische storing of gewoon een toevalligheid. Dan zijn er SW-medewerkers aanwezig die weinig of geen werk voorhanden hebben. Daardoor ontstaan leegloopuren: uren die niet productief kunnen worden ingevuld. Het risico van leegloopuren kan bij de opdrachtgever en bij de SW-organisatie liggen. Het leeglooprisico ligt bij de opdrachtgever bij een contract voor een vast aantal uren per ingezette SW-medewerker of groep van medewerkers. Het risico ligt bij de SW-organisatie in het geval van een vergoeding op basis van aantallen gereed product of op basis van normuren zonder urengarantie. In sommige cases wordt het leeglooprisico opgevangen door de eerste 15 procent leegloop voor rekening te laten komen van de opdrachtnemer, bij een hoger percentage komt het risico voor rekening van de opdrachtgever. Uit andere cases blijkt dat het ook mogelijk is om, in het geval van leegloop, een aantal SW-medewerkers in te zetten op andere plaatsen in het werkproces. Daarmee vangt de opdrachtgever de leegloop intern op. Omdat leegloop snel tot irritaties kan leiden, is het goed om hierover aan het begin van de arbeidsrelatie goede afspraken te maken. Vaak is het ook goed om na een eerste periode waarin ervaring opgedaan werd, te kijken hoe groot het probleem van leegloopuren is en hiervoor zo nodig nieuwe centrale afspraken over te maken. 5.2 Plotselinge verhoogde productiedruk Het tegenovergestelde van leegloopuren zijn de plotselinge, en dus niet voorspelde, productiepieken. Het is voor de opdrachtnemer niet altijd mogelijk om hiervoor snel en voor de gehele extra capaciteit extra SW-medewerkers in te zetten. Ook bij dergelijke pieken wordt vaak de spelregel gehanteerd dat de eerste schommeling voor rekening komt van de SW-organisatie. Wordt deze schommeling om de een of andere reden groter, dan lost de opdrachtgever het probleem zelf op door onder meer flexibele schillen in het personeelsbeleid in te zetten. In het merendeel van de gevallen blijken SW-organisaties in staat te zijn om op korte termijn de benodigde extra handen te bieden. Wanneer het erop lijkt dat het om een structurele verhoging van menskracht gaat, kan het ook leiden tot een overleg met de opdrachtgever over een uitbreiding van het contract en personeelsbestand. 5.3 Prognose komt niet uit Er zijn ook gevallen waarin de SW-organisatie op basis van de planning van de opdrachtgever meer of minder SW-medewerkers selecteert dan uiteindelijk noodzakelijk blijkt te zijn. De SW-organisatie heeft dan kosten gemaakt om de benodigde medewerkers te selecteren of moet medewerkers acuut vrij gaan spelen om bij de opdrachtgever te gaan werken. Het is verstandig om in het contract met de werkgever op te nemen hoe hiermee omgegaan zal worden. Indien de prognose regelmatig niet overeenkomt met de realiteit, is het verstandig om uit te gaan van korte planningstermijnen. Blijkbaar is de vraag van de markt dan zo onvoorspelbaar dat het voor de SW-organisatie zaak is een goed plan te hebben hoe die flexibiliteit op te vangen. 5.4 Structureel wordt de productiviteit niet gehaald Wanneer de afgesproken productie structureel niet gehaald wordt, is er binnen de SW-organisatie een fout gemaakt bij het vaststellen van hoeveel medewerkers met welke capaciteiten en competenties noodzakelijk zijn om het productieproces goed uit te voeren. Omdat dit de relatie met de werkgever ernstig onder druk zet, is het zaak voor de SW-organisatie, als volwaardige business partner, om dit probleem snel op te lossen. Om structurele onderproductie te voorkomen, is het beter al in de inwerkperiode af te spreken om de in het contract vastgelegde productiviteit gefaseerd over enkele weken te bereiken. Een dagelijkse evaluatie over de bereikte productiviteit in relatie tot de te verwachten productiviteit 16
kan al gauw inzichten opleveren. Dan komt snel aan het licht of er bijvoorbeeld sprake is van een te beperkte inzet aan medewerkers of teveel medewerkers met een geringe productiviteit. De SW-organisatie kan dan in de beginperiode al aanpassingen maken en zo voorkomen dat er conflicten met de opdrachtgever ontstaan. 5.5 Kwetsbaarheid van de sleutelfiguur Bij een aantal overnameprocessen blijkt de aanwezigheid van een specifieke sleutelfiguur min of meer bepalend voor succes. Vaak gaat het hier om een leidinggevende vanuit de opdrachtgeverskant, die een warm hart onder de portemonnee heeft. Soms betreft het ook een sleutelfiguur vanuit de SW-organisatie, die goed valt bij de opdrachtgever. In beide gevallen zorgt deze sleutelfiguur voor een gunfactor en helpt daardoor ook met het accepteren van andere, veelal minder productieve (maar ook minder dure) werknemers in het werkproces. Het komt ook voor dat de sleutelfiguur binnen de SW-organisatie beschikt over specifiek noodzakelijke kennis van de markt, het inrichten van werkprocessen en het organiseren en leiden van werkprocessen bij reguliere werkgevers. Dat maakt zo n sleutelfiguur onmisbaar om een succes te maken van het overnemen van werkprocessen. Hier gaat hem om kennis en vaardigheden rondom bedrijfsprocessen, service, financiële aspecten, feedbackgerichtheid en flexibiliteit. Het vertrek van een sleutelfiguur uit de organisatie of uit de samenwerking is een kritisch moment, dat ook de relatie onder druk zetten. Het is dan ook nodig om minder afhankelijk te worden van die betreffende sleutelfiguur, die leidinggevende vanuit de werkgever of die specifieke persoon vanuit de SW-organisatie. In de voorlichting en communicatie blijft het daarom standaard van belang om aandacht te geven aan het gegeven dat het inzetten van SW-medewerkers positief bijdraagt aan de organisatiedoelen, en dat met een inzet van andere werknemers de totale kosten hoger uit zouden vallen. 5.6 De relatie en opdracht wordt beëindigd Er zijn verschillende redenen waarom een overeenkomst met een opdrachtgever kan wordt beëindigd. Dit kan te maken hebben met de marktomgeving van de werkgever, veranderingen in het productieproces, verdergaande automatisering, concurrentie of simpelweg een beëindiging c.q. faillissement van het bedrijf. Voor de SW-organisatie betekent dit dat een groep medewerkers van de een op de andere dag terugkomt en er opnieuw werk voor hen gevonden moet worden. Dit kan leiden tot een aanzienlijke schadepost voor de SWorganisatie. Vanuit dat perspectief is het verstandig om in het contract met de opdrachtgever afspraken te maken over de beëindiging en welke tijdslijn daarbij gevolgd wordt. 17
6. Inspraak en medezeggenschap De keuze van de SW-organisatie om het overnemen van werkprocessen als product te gaan voeren, heeft consequenties voor de medewerkers van de SW-organisatie. Dit geldt zowel voor de medewerkers met een SW dienstverband als voor niet SW personeel. Het kan daarom van belang zijn om voor dit onderwerp apart aandacht te besteden aan inspraak en medezeggenschap. Afhankelijk van de interne afspraken binnen het SW-bedrijf, kan het noodzakelijk zijn om een besluit om meer in te zetten op het overnemen van werkprocessen eerst voor te leggen aan de OR. Daarbij kan de SW-organisatie de volgende stappen hanteren: Stap 1 Het (voorgenomen) besluit om het overnemen van bedrijfsprocessen als bedrijfsactiviteit te gaan uitvoeren, kan ter advisering aan de OR worden voorgelegd. Daarbij is het van belang om duidelijk aan te geven wat de doelstelling is van deze nieuwe bedrijfsactiviteit en wat de consequenties zullen zijn voor medewerkers en personeel van de SW-organisatie. Aan de OR wordt vervolgens gevraagd om advies te geven, of mogelijk zelfs in te stemmen met het uitvoeren van deze nieuwe activiteit. Stap 2 Na advies of instemming van de OR kan het definitief besloten worden om deze nieuwe bedrijfsactiviteit te gaan voeren. Stap 3 Bij iedere concrete case die zich voordoet, iedere nieuwe opdracht waarbij sprake is van het overnemen van bedrijfsprocessen, kan hierover een melding worden gedaan aan de OR. Per case kan de OR bekijken of en in hoeverre er sprake is van specifieke aandachtspunten zijn die een aparte aanvraag voor advies of instemming wenselijk of noodzakelijk maken. 18
7. Samenvattend, een Checklist De meest relevante aandachtspunten worden hier compact en overzichtelijk weergegeven in een checklist. De SW-organisatie kan de punten van de checklist in een intern overleg, waarin de belangrijkste stakeholders voor deze nieuwe werkwijze aanwezig zijn, bespreken. Vervolgens kan gezamenlijk vastgesteld worden in hoeverre er aandacht is voor de verschillende onderdelen van het overnemen van werkprocessen en of er wellicht activiteiten zijn die om meer aandacht vragen en wat dan bijzonder is waardoor de aandacht ervoor nodig is. Beleidskeuze Gecheckt ja / goed of kan beter Nog aandacht te besteden aan: Is er intern beleid ontwikkeld voor het overnemen van werkprocessen en is dit beleid vertaald in operationele activiteiten? Is er voldoende geld en middelen vrij gemaakt om het overnemen van werkprocessen te ontwikkelen? Is de noodzakelijke expertise voor dit proces binnen de SW-organisatie aanwezig en kan deze ingezet worden om een dergelijk project te trekken? Is er inzicht in bedrijven die in aanmerking komen voor het overnemen van werkprocessen? Is er inzicht in het eigen werknemersbestand om te bepalen welk soort werkprocessen overgenomen kunnen worden? Is er een interne aanpak gericht op de eigen medewerkers (leidinggevenden, werkleiders, SW-medewerkers) om een meer extern beleid te realiseren? Overig specifiek, namelijk: 19
Marketing en Acquisitie Gecheckt ja / goed of kan beter Nog aandacht te besteden aan: Is er inzicht in de eigen motivatie om werkprocessen over te nemen? Heeft de SW-organisatie inzicht in welke potentiele opdrachtgevers het meest kansrijk zijn en welke werkprocessen zich het beste lenen om overgenomen te worden? Is er inzicht in de motivatie van de opdrachtgever om werkprocessen over te laten nemen door een SW-organisatie? Zijn de risico s van het overnemen van werkprocessen bij een opdrachtgever voor de SW-organisatie geïnventariseerd? Is er beleid ontwikkeld om deze risico s te beheersen? Zijn de risico s voor de opdrachtgever geïnventariseerd? Op welke wijze gaat de SW-organisatie om met de risico s voor de opdrachtgever? Zijn de risico s van het overnemen van werkprocessen besproken tussen de opdrachtgever en de SW-organisatie? Zijn er maatregelen genomen om deze risico s te evalueren en te beheersen? Heeft de SW-organisatie inzicht in het eigen personeelsbestand om te kunnen beoordelen of het haalbaar is om passend personeel in te zetten bij het overnemen van werkprocessen? Is de organisatorische kant geregeld? Denk daarbij aan: o de werving van de eigen SW-medewerkers; o het afrekenmodel; o afspraken over verantwoordelijkheden; o het te volgen tijdspad; o de inrichting van de werkplek. Is de kostenkant geregeld? Denk daarbij aan: o logistieke kosten; o vervoerskosten; o kosten inrichting werkprocessen; o kosten van personele inzet; o kosten van leiding en begeleiding. Is er een echte vertrouwensrelatie met de opdrachtgever en kunnen alle belangrijke punten open besproken worden? Is de inzet aanwezig om een langdurige samenwerking aan te gaan? Overig specifiek, namelijk: 20