IN DE SOCIALE ECONOMIE

DRAAIBOEK IN DE SOCIALE ECONOMIE 1/95

Inhoud 1. INLEIDING... 4 2. DEEL 1: Achtergrond... 5 2.1. POP en de arbeidsmarkt... 5 2.2. Doelstelling POP... 6 2.2.1. POP als proces... 6 2.3. Competenties en competentiemanagement... 9 2.3.1. Competenties... 9 2.3.2. Competentiemanagement... 10 2.3.3. Link met POP... 11 2.4. Waarderende benadering (Appreciative Inquiry)... 12 2.5. Drie rollen voor POP in de organisatie... 13 2.5.1. Rol van de POP-ambassadeur... 13 2.5.2. Rol van de POP-coach... 13 2.5.3. Rol van de POP-trainer... 13 3. DEEL 2: Inbedding van POP in organisaties... 14 3.1. Inleiding... 14 3.2. Opstart van POP-trajecten... 14 3.2.1. Betrek de verschillende betrokken partijen bij de opstart... 14 3.2.2. Zicht krijgen op wat er momenteel in de organisatie al bestaat... 15 3.2.3. Uitwerken van het beleid... 16 3.2.4. Praktische afspraken maken over POP... 17 3.2.5. Communiceren... 19 3.2.6. Evalueren en opvolgen... 19 4. DEEL 3: Begeleiding POP s... 20 4.1. Inleiding... 20 4.2. Rol van de POP coach... 20 4.3. Algemene gesprekstechnieken... 21 4.3.1. Soorten vragen... 21 4.3.2. LSD-principe... 22 4.3.3. Feedback: aanspreken op gedrag... 24 4.3.4. Weerstand... 24 4.4. Output (POP-sjabloon)... 25 4.5. Het POP-gesprek... 32 4.6. Methodieken... 34 2/95

5. Methodieken... 35 5.1. Tijdslijn... 37 5.2. HAND-methodiek... 39 5.3. Praatplaat... 41 5.4. Foto s... 44 5.5. AI droomfase... 46 5.6. Droompagina... 49 5.7. Beroepenfiches VDAB... 50 5.8. Beroepenzoeker... 52 5.9. Competentiekaartjes VLAB of MELBA... 53 5.10. Kwaliteitenspel... 56 5.11. Vaardighedenspel... 58 5.12. Schaalvraag... 62 5.13. Competentiemeting... 64 5.14. Klokwijs... 68 5.15. Pictogrammen... 70 5.16. Themagesprek... 71 5.17. Jezelf aan de hand van je lichaam... 78 5.18. Ontdek je kernkwadranten... 79 5.19. Talentendoos... 82 5.20. Aantrekkelijke beroepen... 83 5.21. Droomscenario s... 84 5.22. Vacatureopdracht... 85 5.23. Axenroos... 86 3/95

1. INLEIDING In het kader van de ESF tender Implementatie van het gebruik van het Persoonlijk Actieplan in de ondernemingen in de sociale economie, werd dit draaiboek opgesteld. Binnen deze tender POP kreeg elke organisatie binnen de sociale economie individueel ondersteuning om persoonlijke ontwikkelingsplannen voor werknemers op te maken. Daarnaast werden er binnen deze tender opleidingen aangeboden rond het opmaken en implementeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Het doel van dit draaiboek is om een leidraad te bieden aan hen die samen met de werknemers persoonlijke ontwikkelingsplannen zullen opstellen. Het is een herwerkte versie van het draaiboek en kent wat verfijning door praktijkervaring. Doorheen het project werden namelijk een aantal nieuwe methodieken ontwikkeld en ontdekten we daarenboven welke methodieken al dan niet goed werkten. We willen iedereen die persoonlijke ontwikkelingsplannen ( POP s ) begeleidt, de nodige kaders en houvast geven om in de praktijk met POP aan de slag te gaan. In wat volgt, wordt eerst en vooral de achtergrond van POP geschetst (Deel 1). In dit deel vindt u algemene informatie over POP s en de link met competentiemanagement. Verder lichten we de waarderende benadering toe die we als perspectief hanteren om POP-trajecten in te vullen. Vervolgens wordt stilgestaan bij de rol van POP-ambassadeur (Deel 2) en wordt er dieper ingegaan op de verankering of inbedding van POP in de organisatie. In deel 3 gaan we in op het voeren van POP-gesprekken, waarbij tips en tricks voor POPcoaches worden aangereikt. Tot slot bieden we verschillende methodieken aan die bij POP-gesprekken gebruikt kunnen worden. Wij hopen dat dit draaiboek u de nodige hulp zal bieden om binnen organisaties uit de sociale economie aan de slag te gaan met POP s en dat dit draaiboek u een houvast kan zijn bij de begeleiding van de werknemers. BDO Adforum en partners 4/95

2. DEEL 1: Achtergrond 2.1. POP en de arbeidsmarkt De ontwikkeling van competenties kreeg de voorbije jaren een centrale positie in het Vlaamse arbeidsmarktbeleid. Dit vanuit de idee dat de inzetbaarheid van werknemers op korte en lange termijn essentieel is voor een competitieve arbeidsmarkt. Inzetbaarheid zou de kansen op het verkrijgen van werk, het behouden van de huidige job of het verkrijgen van een nieuwe job verhogen. POP s of persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn instrumenten die hiertoe moeten bijdragen. In het Pact 2020 wordt in dit kader gesteld dat elke werknemer recht heeft op een persoonlijk ontwikkelingsplan. Deze persoonlijke ontwikkelingsplannen spelen in op: De tendens van het levenslang leren Met een POP worden de werknemers aangemoedigd om zich permanent te ontwikkelen en hun kennen en kunnen te versterken voor een actieve deelname aan de arbeidsmarkt; Het creëren van loopbaanzekerheid Vroeger kon je spreken van jobzekerheid (bv. mensen die 40 jaar dienst hadden in een fabriek). Door de continue veranderingen en innovaties op de arbeidsmarkt is er nu sprake van loopbaanzekerheid. Men wil mensen versterken in hun competenties om zo actief te kunnen blijven op de arbeidsmarkt; Activering naar de arbeidsmarkt toe Door het opstellen van een POP worden werknemers aangemoedigd om te werken aan eventuele randvoorwaarden en/of competenties die vereist zijn om deel uit te kunnen maken van de arbeidsmarkt. Met de komst van het maatwerkdecreet en het decreet LDE zullen de organisaties in de sector van de Sociale Economie (SE) expliciet aandacht moeten besteden aan de persoonlijke ontwikkeling van hun doelgroepwerknemers en dit via het werken met een POP-cyclus. Eveneens zal door het maatwerkdecreet een extra focus op doorstroom naar het Normaal Economisch Circuit (NEC) komen te liggen. Ook hier is POP een handig instrument om te werken aan deze doorstroom naar het NEC. 5/95

2.2. Doelstelling POP Het opstellen van een POP heeft twee doelen: 1. Enerzijds het behouden en waar mogelijk versterken van het functioneren van de werknemer in de huidige context of de huidige tewerkstelling. 2. Anderzijds de mogelijkheden naar doorstroom (naar andere functies, intern of extern) bespreekbaar maken. In beide gevallen staan ontwikkelen en leren centraal. Het opmaken van een POP heeft als doel om de persoonlijke ontwikkeling binnen de werkcontext in kaart te brengen en op te volgen. Concreet betekent het dat samen met de werknemer wordt nagedacht over wat de werknemer kan, wat hij of zij wil bereiken en welke concrete ontwikkelacties hierover afgesproken kunnen worden. Welke zaken kunnen tijdens de POP gesprekken aan bod komen? In eerste instantie richt een POP zich op zaken die te maken hebben met het werk. Maar ook andere zaken die een invloed hebben op hoe iemand op het werk functioneert (bv. privézaken), kunnen onderdeel uitmaken van een POP. Het criterium dat we hanteren is: welke zaken hebben een invloed op hoe iemand functioneert op de werkvloer. De medewerker reflecteert tijdens de opmaak van een POP over zijn/haar eigen functioneren en dit zowel naar mogelijkheden, moeilijkheden, interesses als talenten. Hij of zij reflecteert ook over wat hij/zij kan en (nog) niet kan, wat hij/zij eigenlijk wil en belangrijk vindt in een job, Het resultaat van een POP-gesprek is een concreet actieplan waarin beschreven staat welke acties de werknemer de komende periode zal ondernemen met betrekking tot zijn/haar persoonlijke ontwikkeling. In het actieplan komen enkel acties waar de werknemer achter staat en zich voor kan engageren. Het kunnen zowel acties op korte termijn zijn als ruimere acties op lange termijn. Voorwaarde is wel dat ze steeds concreet gemaakt zijn, dat er een duidelijke timing aan gekoppeld is en dat goed omschreven wordt welk resultaat precies nagestreefd wordt. Op die manier kan een actieplan gemakkelijk opgevolgd worden. 2.2.1. POP als proces Onder POP verstaan we dus een ondersteunend proces met als doel de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu te bevorderen. Kort samengevat bevat een POP dus de volgende kernelementen: een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties; met als resultaat een doel/optie met betrekking tot de eigen loopbaan en/of competenties waarbij aan dit doel een actieplan is gekoppeld; de uitvoering van het actieplan; een evaluatie van het actieplan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren en/of over het behalen van de vooropgestelde doelstellingen. 6/95

Hieronder gaan we graag dieper in op de POP-cyclus. Een POP-cyclus bestaat uit een aantal fases (zie bovenstaande figuren). Belangrijk hierbij is dat er voldoende tijd geïnvesteerd wordt in elke fase. De te ondernemen stappen binnen elke fase dienen duidelijk uitgeklaard te zijn voordat men start met de volgende fase. Wanneer er niet voldoende tijd wordt genomen voor elke fase of wanneer de ontwikkelpunten/noden van de werknemer niet voldoende in kaart worden gebracht, zal het immers moeilijk zijn om een concreet actieplan op te stellen. We overlopen hieronder de verschillende fases meer in detail. Analyse: Tijdens de analysefase wordt de huidige situatie van de werknemer in kaart gebracht. Wat voor een persoonlijkheid heeft hij/zij? Waar droomt hij/zij van? Wat kan hij/zij al dan niet? Waar wil hij/zij naartoe werken? Hierbij is het belangrijk om de werknemer zelf aan te zetten tot nadenken en tot reflecteren over zichzelf. De rol van de POP-coach is hierbij van cruciaal belang, aangezien hij/zij deze reflectie van de werknemer mee dient te ondersteunen. Deze reflecterende methodiek werd bewust gekozen, gezien er een grotere betrokkenheid en engagement verwacht kunnen worden van de werknemer wanneer hij/zij zelf zijn/haar eigen dromen, sterktes en eventuele ontwikkelpunten heeft kunnen formuleren. Plannen: Na de analysefase volgt de planningsfase. In deze fase is het aangewezen om te vertrekken van de informatie die tijdens de analysefase naar boven is gekomen. Soms kan het ook zinvol zijn om eerst nog even stil te staan bij de individuele beleving van de werknemer. Hiervoor kan de begeleider bevragen hoe de werknemer de analysefase heeft ervaren. Tijdens de analysefase zijn normaal gezien ontwikkelpunt(en) naar boven gekomen. Het is nu de opdracht van de POP-coach om samen met de werknemer na te denken hoe hij/zij aan dit actiepunt gaat werken en aan de hand hiervan een persoonlijk actieplan op te stellen. Uitvoeren: 7/95

De volgende fase betreft het uitvoeren van het actieplan. Concreet betekent dit dat de werknemer aan de slag gaat met de actiepunten die hij/zij geformuleerd heeft. Bij het uitvoeren van een actieplan is het als POP-coach belangrijk om dit regelmatig op te volgen. Dit kan aan de hand van zowel informele als formele gesprekken. Het is hierbij belangrijk om niet alleen te focussen op de doelstellingen die de werknemer nog niet behaald heeft, maar ook om aandacht te besteden aan de stappen die hij/zij wel al ondernomen heeft. Evalueren: Ten slotte dienen de vorige stappen uit de POP-cyclus en de vorderingen die iemand al dan niet gemaakt heeft, geëvalueerd te worden. Daarnaast kan ook bekeken worden of er hindernissen zijn waardoor de werknemer tot nu toe weinig of slechts beperkt aan zijn/haar actiepunten heeft kunnen werken. In dat geval kan het eventueel nodig zijn om de doelstellingen bij te sturen. Na het opvolggesprek kan de werknemer dan opnieuw aan de slag gaan met zijn/haar nieuw actieplan. POP = ondersteunend proces: het is een wisselwerking tussen de organisatie enerzijds en de werknemer anderzijds. Men spreekt hier van tweerichtingsverkeer. Minimale reflectie door de werknemer is dus vereist. Daarnaast is er best ook een minimale motivatie van de werknemer aanwezig, zodat hij/zij met voldoende energie met de actiepunten van zijn/haar individueel POP aan de slag gaat; het heeft als doel om werknemers te ondersteunen en sterker te maken zodat zij op een vlotte manier met veranderingen tijdens hun loopbaan kunnen omgaan. Kort samengevat: POP = bewust stilstaan bij ontwikkeling; systematisch nadenken over werk en loopbaanwensen; een gepaste keuze maken over een ontwikkelactie (waar ga ik precies aan werken?); systematisch nagaan of een ontwikkelactie succesvol is geweest; eventueel bijsturen wanneer er hindernissen zijn opgetreden bij het werken aan een actiepunt. 8/95

2.3. Competenties en competentiemanagement Het POP-concept zoals beschreven in het maatwerkdecreet en het decreet LDE legt duidelijk de link met competenties en competentiemanagement. Hieronder beschrijven we dan ook kort wat een competentie is en wat we onder competentiemanagement kunnen verstaan, waarna we de link leggen met POP. 2.3.1. Competenties Het woord competentie is intussen gemeengoed geworden op de arbeidsmarkt. Intuïtief begrijpen de meeste mensen wel waarover we het hebben als we over competenties praten. Ook in het dagelijks taalgebruik gebruikt men het woord competent vaak. Zo hoor je wel eens zeggen: Jan is echt een competente kracht of Ik denk wel dat Pieter heel gemotiveerd is om ploegbaas te worden, maar ik vraag me af of hij daarvoor wel competent genoeg is. Competenties kan men zien als de mogelijkheid van iemand om kennis (theoretische en praktische kennis), vaardigheden en attitudes in te zetten in een concrete werksituatie. Deze zaken zijn hierbij belangrijk: Een competentie gaat over iets dat iemand op dit moment al kan. Iets wat men potentieel kan leren, is (nog) geen competentie; Een competentie is iets dat je toeschrijft aan een individu. Dat betekent concreet dat een competentie steeds een eigenschap van een individu is, en nooit van een team of van een organisatie. Zo kan het zijn dat verschillende teamleden compenseren voor elkaars tekort aan competenties of kan het zijn dat de omstandigheden er toe leiden dat individuen niet kunnen laten zien welke competenties ze beheersen; Om een competentie goed te beheersen, moet je zowel de kennis, de vaardigheid als de attitude hebben. Een tekort van het ene kan je niet compenseren door iets anders. Je moet dus de kennis hebben om te weten hoe iets moet, maar je moet het ook effectief in te praktijk kunnen toepassen én de juiste attitude hebben om het goed te kunnen doen; Als iemand een competentie beheerst, kan die persoon deze competentie inzetten in verschillende contexten, ook buiten het werk. Om een vlotte toepassing in de praktijk toe te laten, is het echter heel belangrijk dat binnen een organisatie iedereen het eens is over de betekenis van een bepaalde competentie. Om misverstanden over de inhoud van een competentie te vermijden, voorziet men competenties meestal van een heldere omschrijving (de definitie) en van een aantal gedragsindicatoren. Gedragsindicatoren zijn concreet beschreven gedragingen die eenduidig observeerbaar zijn en dienen om in kaart te brengen of iemand een competentie al dan niet beheerst. Voorbeeld: Competentie: Instructies begrijpen Definitie: De werknemer begrijpt de instructies die worden gegeven. De werknemer weet zo welke taken hij te doen heeft en op welke manier. Gedragsindicatoren: Geeft aan de instructies te hebben begrepen; Start het werk op een correcte manier; Kan de instructie herhalen; Onthoudt de instructie tot de taak is afgewerkt. 9/95

2.3.2. Competentiemanagement Competentiemanagement bestaat er in hoofdzaak uit om de competenties van de werknemers in kaart te brengen en deze te linken aan de competenties die nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het gebruik van competenties zorgt dus voor één taal om te praten over wat mensen kunnen en wat ze kunnen bijleren, en over wat er nodig is om de taken binnen een organisatie op een goede manier uit te voeren. Hiervoor gebruikt men vaak een competentiewoordenboek. Een competentiewoordenboek is een lijst van alle competenties die in een organisatie gebruikt worden, samen met hun definitie en de gedragsindicatoren. Dit woordenboek beschrijft dus de competenties die binnen een organisatie van toepassing zijn en die kunnen gebruikt worden om te beschrijven wie welke sterktes heeft en wie op welk vlak nog verder kan ontwikkelen. In een competentiewoordenboek kunnen competenties staan die van iedereen in de organisatie verwacht worden (bv. samenwerken of betrouwbaarheid). In dit geval spreekt met van kerncompetenties. Daarnaast zijn er competenties die enkel voor bepaalde functies van toepassing zijn, namelijk functiespecifieke competenties. Vanuit de organisatie wordt dan doorgaans aangegeven welk niveau van deze competenties men verwacht voor welke functies. Het competentieprofiel is de lijst van competenties die iemand nodig heeft om een bepaalde functie binnen de organisatie goed te kunnen uitvoeren. Competenties worden vaak gebruikt om het geheel van HR-processen binnen een organisatie te structureren. Men hanteert dan dezelfde competentietaal om op verschillende momenten uit te drukken wat mensen kunnen en waar ze nog in kunnen groeien: tijdens de selectie, tijdens evaluaties, tijdens POP-gesprekken, tijdens functioneringsgesprekken, bij doorstroom naar andere functies, bij uitstroom, enzoverder. Enkele voordelen van competentiemanagement: Je krijgt als organisatie zicht op wat medewerkers kunnen en wat ze nog niet kunnen, waardoor ze meer op maat begeleid kunnen worden op de werkvloer; Medewerkers krijgen inzicht in wat ze kunnen en waarin ze nog verder kunnen bijleren; Je kan als organisatie beter zoeken naar een goede match tussen medewerkers en taken; Medewerkers krijgen een beter zicht op wat ze moeten kunnen om bepaalde taken uit te voeren; Je krijgt als organisatie een beter zicht op wat medewerkers nog kunnen bijleren, en wat hier precies voor nodig is; Medewerkers krijgen de kans om samen te plannen hoe ze verder kunnen ontwikkelen; Je kan als organisatie opvolgen waarin medewerkers groeien, of waarin ze achteruit gaan doorheen de jaren; Medewerkers kunnen hun persoonlijke groei beter opvolgen en bijsturen. 10/95

2.3.3. Link met POP Het is logisch dat competenties belangrijk zijn voor het opmaken van een POP. Competenties zorgen immers voor de taal om over persoonlijke ontwikkeling binnen een werkcontext te praten en kunnen structuur geven aan een POP. Daarom wordt in het POP ook de link gelegd met competenties. Belangrijk is dat een POP ruimer kan zijn dan enkel een lijst van competenties waaraan iemand kan werken, maar dat competenties er wel minstens een onderdeel van zijn. Daarom wordt ook gevraagd om binnen een POP de link te leggen met competenties en minstens een deel van de acties van een POP te formuleren in termen van competenties. Concreet wordt er verwacht dat er per jaar gewerkt wordt aan minstens één generieke en één technische competentie. Dit wil zeggen dat er minstens één actie uit elk POP betrekking moet hebben op het verbeteren van een generieke competentie, en minstens één actie binnen elk POP betrekking moet hebben op het verbeteren van een technische competentie. Deze termen zijn als volgt beschreven: Generieke competenties: competenties die betrekking hebben op de wijze waarop de werknemer omgaat met informatie, taken, relaties, en het eigen functioneren op de werkvloer in functie van een concrete dagelijkse werksituatie. Het gaat dus over algemene competenties zoals: uitleg vragen, instructies opvolgen, samenwerken, doorzetten, omgaan met stress, Technische competenties: worden ook wel functiespecifieke competenties genoemd. Dit zijn de competenties die nodig zijn om in een specifieke functie de verwachte resultaten te kunnen realiseren. Het gaat hier dus over meer specifieke competenties zoals: hygiënisch werken, monteren, sorteren, controleren, machines bedienen, die gelinkt zijn aan een bepaalde functie. 11/95

2.4. Waarderende benadering (Appreciative Inquiry) Wanneer het gaat over groei en ontwikkeling, heeft de waarderende benadering reeds zijn nut bewezen als motor tot verandering. Binnen de waarderende benadering vertrekt men vanuit een positieve insteek: men gaat uit van wat energie geeft (in plaats van energie kost ) om er vervolgens voluit voor te gaan. Wat is er dus vanuit een positieve insteek nodig en mogelijk om een volgende stap te zetten in de persoonlijke en organisatieontwikkeling? Wij gebruiken de Appreciative Inquiry benadering (AI) vooral als filosofie achter het opmaken van een POP. We vertrekken vanuit wat energie en goesting geeft; We waarderen wat goed is, we kijken naar mogelijkheden, en leggen de focus op wat reeds goed loopt, op datgene waar men meer van wil. Dit eerst en vooral omdat motivatie nodig is om een actieplan tot uitvoering te brengen. Pas wanneer mensen zelf overtuigd zijn dat ze over bepaalde competenties beschikken en dat het waardevol is om deze in te zetten, zullen ze dit doen. Wie enthousiast over iets is, is ook gemotiveerd om inspanningen ervoor te leveren. Door mensen waarderend te gaan benaderen en ook hun dromen te gaan betrekken bij het opmaken van een actieplan, kan men mensen motiveren en zet men mensen in beweging. Dit zal ook positieve effecten hebben voor de organisatie zelf. Ten slotte geloven we ook in de waarderende benadering omdat het gemakkelijker is om uit te voeren. Het is eenvoudiger om te werken met mensen die geëngageerd zijn en vooruit willen, dan te werken met medewerkers die de goesting kwijt zijn en voor wie werken elke dag opnieuw een beetje meer een last wordt. 12/95

2.5. Drie rollen voor POP in de organisatie Voor het succesvol implementeren en ontwikkelen van POP in de organisatie, zijn er volgens ons drie rollen te onderscheiden die door één of meerdere personen in de organisatie dienen opgenomen te worden: 2.5.1. Rol van de POP-ambassadeur De POP-ambassadeur in een organisatie is diegene die de POP-trajecten afstemt op het beleid van de organisatie. Daarnaast zorgt de POP-ambassadeur ervoor dat de POP-trajecten concreet vormgegeven worden op maat van de organisatie. De POP-ambassadeur is dus een voortrekker van POP binnen de organisatie, iemand die de verschillende betrokkenen binnen de organisatie motiveert om met POP aan de slag te gaan, de meerwaarde van POP vertaalt naar het beleid toe en projecten om POP te implementeren in gang zet. Deel 2 van dit draaiboek gaat dieper in op de rol van de POP-ambassadeur en staat stil bij de implementatie van POP in de organisatie. 2.5.2. Rol van de POP-coach Onder de POP-coach verstaan we degene die met de werknemers in gesprek gaat om samen een POP-traject te doorlopen. De POP-coach neemt bij het doorlopen van een persoonlijk ontwikkelproces de rol van procesbegeleider op. Dit wil zeggen dat de POP-coach de werknemer begeleidt tijdens zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, waarbij deze begeleiding wordt aangeboden vanuit een neutrale en open houding die niet sturend maar ondersteunend werkt. In deel 3 van dit draaiboek staan we stil bij het profiel en de rol van de POP-coach en geven we een aantal aanbevelingen om een goed POP-gesprek af te nemen. 2.5.3. Rol van de POP-trainer Een POP-trainer is iemand die zijn kennis en ervaring met betrekking tot het begeleiden van POP-trajecten doorgeeft aan de POP-coaches. Hij/zij is als het ware het aanspreekpunt voor de POP-coaches, een soort interne opleider. Hij/zij verspreidt de methodieken die gebruikt worden voor de POP-trajecten alsook het POP-actieplan onder de POP-coaches en zorgt ervoor dat de POP-coaches de methodieken op een goede manier weten te hanteren. Hij/zij begeleidt de POP-coaches eveneens bij hun POP-trajecten met werknemers. De rol van POP-trainer kan apart zijn van de POP-ambassadeur en de POP-coach, maar kan eveneens ook door één van hen worden opgenomen. 13/95

3. DEEL 2: Inbedding van POP in organisaties 3.1. Inleiding De praktijk leert ons dat het geen zin heeft om te werken met POP s wanneer het idee rond werken aan de ontwikkeling van de werknemers niet gedragen wordt in de organisatie. Vandaar dat we in dit deel dieper wensen in te gaan op hoe deze POP-trajecten op een goede manier kunnen ingebed worden in organisaties. 3.2. Opstart van POP-trajecten Naast het verwezenlijken van een maatschappelijke en sociale doelstelling moet elke organisatie binnen de sector van de sociale economie ook rekening houden met de economische realiteit. Het is dan ook belangrijk een POP-beleid te installeren dat realistisch is qua tijd- en middeleninvestering. Dit wil zeggen dat POP afgestemd moet zijn op de bestaande initiatieven en strategieën. De implementatie van POP kan niet vlot verlopen zonder het engagement van enerzijds de werknemers en anderzijds de werkgever. Voor een succesvolle opstart van POP in de organisatie dient de POP-ambassadeur minstens de volgende stappen te ondernemen: 1. De verschillende betrokken partijen betrekken bij de opstart 2. Zicht krijgen op wat er momenteel in de organisatie bestaat met betrekking tot HR 3. Uitwerken van het beleid 4. Maken van praktische afspraken over POP 5. Communiceren 6. Evalueren en opvolgen In wat volgt worden deze wat meer in detail besproken. 3.2.1. Betrek de verschillende betrokken partijen bij de opstart De opstart van een POP begeleiding gebeurt in het beste geval met verschillende functiehouders uit de organisatie. Dit omdat betrokkenheid van verschillende partijen een voorwaarde is om op een goede manier POP-trajecten op te starten. Op die manier kan bij de uitwerking van de POP-begeleiding met de verschillende invalshoeken en visies binnen een organisatie rekening worden gehouden. Maar welke actoren zijn er nu relevant om te betrekken bij de opstart? Eerst en vooral natuurlijk de directie van de organisatie. Deze dient zich te engageren voor de implementatie van POP-trajecten en vertegenwoordigt de visie van de organisatie. Verder is het goed om iemand van de sociale dienst of personeelsdienst de rol van POPambassadeur te laten toekomen, aangezien zij sowieso een sleutelrol spelen bij de individuele ontwikkeling van de werknemers. Tot slot is het wenselijk om ook werkvloerbegeleiders/monitoren/productieverantwoordelijken/vakbonden meteen bij de opstart van de POP-begeleiding te betrekken. 14/95

Het is eveneens mogelijk om een projectgroep op te richten, bestaande uit de verschillende bovengenoemde actoren, zodat zowel de communicatie over het project alsook de informatieverzameling binnen de organisatie gerichter kan verlopen. Hieronder geven we graag een aantal vragen mee die kunnen helpen bij de analyse van de betrokken actoren voor POP-trajecten: a. Wie is er binnen de organisatie betrokken bij de ontwikkeling van werknemers? b. Wie neemt hierbij welke rol op? c. Wat zien de betrokkenen als voor- en nadelen van het werken met POP s voor de verschillende partijen? d. Zijn er zaken waar de (externe) begeleider rekening mee moet houden bij de begeleiding? 3.2.2. Zicht krijgen op wat er momenteel in de organisatie al bestaat Een voorwaarde voor het goed kunnen implementeren van POP-trajecten in de organisatie, is dat deze trajecten zo optimaal mogelijk afgestemd zijn op de huidige visie en het huidig beleid rond HR binnen de betreffende organisatie. Om een analyse te kunnen maken van wat er momenteel in de organisatie bestaat, kunnen volgende vragen een leidraad zijn. Deze kunnen bijvoorbeeld worden voorgelegd aan de projectgroep. Analyse van het huidig HR-beleid i.v.m. opvolging van werknemers: 1. Wordt er momenteel een competentiemodel gebruikt binnen de organisatie? Zo ja, welk? 2. Welke informatie rond competentiemetingen is er binnen de organisatie beschikbaar? 3. Welke gesprekken worden momenteel in de organisatie met werknemers gevoerd? a. Op welke basis gebeurt dit? b. Wat is de insteek/visie hierbij? c. Welke opvolging is er bij deze gesprekken voorzien? 4. Wordt er momenteel al met POP s gewerkt? Zo ja, op welke manier? Hoe ziet de output er uit? Welk proces legt men af om tot een POP te komen? Hoe wordt een POP opgevolgd? 5. Zijn er andere initiatieven die binnen de organisatie genomen worden om de ontwikkeling van werknemers te stimuleren en op te volgen? 6. Welke methodieken worden er binnen de organisatie gehanteerd om de ontwikkeling van werknemers bespreekbaar te maken? 7. Hoe kan POP het best in het geheel worden geïntegreerd? 15/95

3.2.3. Uitwerken van het beleid Naast het verwezenlijken van een maatschappelijke en sociale doelstelling moet elke organisatie ook rekening houden met de economische realiteit. Het zal dan ook belangrijk zijn voor de organisatie om een POP-beleid te installeren waarbinnen rekening wordt gehouden met deze realiteit. Zoeken naar de balans tussen een efficiënt groeipad voor elke medewerker, de tijdsinvestering die dit vraagt en het effect ervan op de productie, is dan ook noodzakelijk. Het implementeren van POP s is dus zoeken naar een win-win voor werknemers én organisatie. De insteek hiervoor is het volgende: een gemotiveerde medewerker is een goede (lees: productieve) medewerker. Wanneer een medewerker kan groeien en bijleren en het gevoel heeft competent te zijn, zal deze zich gelukkiger en gemotiveerder voelen. Werken met POP s is dus hoe dan ook een goede zaak. Voor de medewerkers die de kans krijgen om zich persoonlijk verder te ontwikkelen, maar zeker ook voor de organisatie omdat de medewerkers gestimuleerd worden om hun competenties verder te ontplooien en in te zetten. Wat als? Wat als je een medewerker opleidt en die vertrekt? Wat als? Wat als je een medewerker niet opleidt en die blijft?! De eerste situatie kan je bekijken als een verlies, de investering in de opleiding van een medewerker brengt eigenlijk niets op. Maar dan ga je voorbij aan de stijging in productiviteit die de medewerker heeft getoond tijdens de groei in competenties en aan de motivatie die vasthangt aan het ervaren van een persoonlijke groei. De tweede situatie leidt al vaak naar een achteruitgang: demotivatie en frustratie uiten zich in een daling in productie. Zowel de organisatie als de werknemer ervaren hierdoor een verlies. De doelstelling van POP dient dan ook maximaal te liggen op het zoeken naar dat waar de betrokkene enthousiast van wordt. Het formuleren van een persoonlijke doelstelling, zonder de realiteitszin uit het oog te verliezen, is een belangrijke uitdaging voor zowel werknemer als begeleider. 16/95

3.2.4. Praktische afspraken maken over POP Naast de afstemming op beleidsniveau en de bestaande initiatieven, is ook een concreet plan van aanpak nodig. Dit plan bestaat uit een aantal belangrijke onderdelen: 1) Kiezen van de POP-coach(es) en POP-trainer Een POP-gesprek staat of valt voor een groot deel met de persoon die het POP-gesprek afneemt. Daarom is het van belang goed af te wegen welke medewerkers POP-coach zullen worden en/of welke opleiding bepaalde medewerkers nog nodig hebben. Volgende criteria zijn van belang voor een geslaagd POP-gesprek: De POP-coach beschikt over de nodige coachende vaardigheden en heeft kennis van gesprekstechnieken (zoals actief luisteren, doorvragen, ). De POP-coach kan gebruik maken van diverse begeleidingstools. De POP-coach gelooft er in dat er voor iedereen mogelijkheden zijn. Hij/zij werkt vanuit de sterktes van de werknemer. De POP-coach bewaakt het eigenaarschap van de POP. De medewerker dient achter de inhoud van het POP-verslag te staan. De POP-coach blijft helder over zijn/haar rol, namelijk begeleider van een proces waarbij de medewerker verantwoordelijk blijft voor de eigen groei. De POP-coach weet hoe hij/zij van een ambitieuze droom een haalbare zinvolle actie kan maken. De POP-coach bouwt een vertrouwensband op met de werknemer en staat in nauw contact met de werknemer, werkvloerbegeleider en de werkgever. Ook kan de organisatie voor een interne POP-trainer kiezen, die de (nieuwe) POP-coaches opleidt en begeleidt in het voeren van de POP-gesprekken (zie ook Rol van de POPtrainer). 2) Bepalen van de frequentie De POP-ambassadeur zal moeten afspreken met de betrokken partijen hoe vaak de POPgesprekken zullen plaatsvinden. De minimumbepaling ligt op één gesprek per medewerker per jaar. Organisaties kunnen er echter voor kiezen om meer dan één POP-gesprek te voeren. Sommige medewerkers hebben er immers baat bij om meerdere keren per jaar stil te staan bij hun ontwikkeling en toekomstige loopbaan. Daarnaast zullen de POP-ambassadeur en de POP-coach(es) moeten afwegen wanneer ze de POP gesprekken wensen in te plannen. Worden hier specifieke periodes voor afgesproken of kunnen de POP-gesprekken over het hele jaar heen plaatsvinden? 17/95

3) Hoe zal POP opgevolgd worden? Een volgende stap is het maken van afspraken rond de opvolging van POP. Wie zal de informatie over de afgesproken acties kunnen nalezen en bijhouden? Wordt de voortgang van de POP s van de werknemers ook met de betrokken werkvloerbegeleider besproken? Wie zal de door de medewerker voorgestelde acties opvolgen? Is dit de POPcoach of is hier iemand anders verantwoordelijk voor? Op welke manier zal de opvolging van het actieplan gebeuren? Zullen er formele gesprekken ingepland worden, of zal dit eerder informeel gebeuren? Wordt er al dan niet gebruik gemaakt van methodieken voor de opvolging? Zo ja, welke? Zal de medewerker bijvoorbeeld met een figuur kunnen aangeven hoe goed de acties lopen of zal dit op een andere manier gebeuren? 4) Ondersteuning van de POP-coaches in het werken met POP s Welke afspraken en communicatiemomenten voorziet de organisatie doorheen het jaar? En naar wie? Welke (IT-)systemen kan de organisatie inbouwen om de POP-coaches te ondersteunen? Wie is de specifieke aanspreekpartner binnen de organisatie voor de POPcoaches? Op welke manier voorzien we voor deze POP-coaches opleiding en begeleiding? 18/95

3.2.5. Communiceren Naast de afstemming van het POP-beleid op zowel de werknemer als op de economische realiteit, is het belangrijk rekening te houden met het feit dat het opstarten van een POPtraject van invloed is op verschillende actoren in de organisatie. Dit kan in sommige gevallen leiden tot weerstand. Door de communicatie rond de POP-begeleiding hierop af te stemmen, kan deze tijdig geadresseerd en voorkomen worden. Belangrijk hierbij is dan ook om: stil te staan bij mogelijke voor- en nadelen van de POP-trajecten voor verschillende actoren (POP-trainer, POP-coach, werknemers, vakbonden ); deze te adresseren in de communicatie over het project; na te denken over de volgorde van communicatie 3.2.6. Evalueren en opvolgen Het installeren van POP-trajecten in een organisatie is geen eenmalige actie, maar vereist constante evaluatie en opvolging. Belangrijk hierbij is dan ook om tijdens het proces oog te hebben voor mogelijke knelpunten en weerstanden en telkens weer te kijken op welke manier deze opgevangen kunnen worden, indien nodig door bijsturing van het proces. Deze taak is voornamelijk weerlegd voor de POP-ambassadeur. Continue communicatie is een belangrijke factor in het succesvol laten verlopen van POP. 19/95

4. DEEL 3: Begeleiding POP s 4.1. Inleiding In dit derde deel gaan we dieper in op de begeleiding van POP s en het voeren van POPgesprekken. In wat volgt focussen we eerst dieper op de rol van de POP-coach en een aantal algemene gesprekstechnieken, voordat we een samenvattende leidraad van een POP-gesprek en uitleg bij de POP-sjabloon aanreiken. Vervolgens worden er verschillende methodieken aangereikt die kunnen helpen tijdens het gesprek en om elke fase van de POP-cyclus succesvol te kunnen doorlopen. 4.2. Rol van de POP-coach Zoals eerder reeds aangehaald, verstaan we onder de POP-coach degene die met de werknemers in gesprek gaat om samen een POP-traject te doorlopen. In de praktijk kan deze rol van POP-coach door verschillende personen opgenomen worden: begeleiders/monitoren, externe loopbaancoaches, medewerkers van de sociale of personeelsdienst, Hieronder overlopen we een aantal belangrijke basisvaardigheden van de POP-coach. Creëren van veilige omgeving Belangrijk is dat de POP-coach een veilige omgeving weet te creëren waar in alle openheid kan gepraat worden over sterktes, aandachtspunten en ontwikkelmogelijkheden van de werknemer. Daarnaast kan de POP-coach er ook voor zorgen dat er voldoende openheid ontstaat zodat de werknemer kan praten over welke problemen hij/zij eventueel in de werkcontext ervaart, waar hij/zij moeilijkheden ondervindt enz. Niet evalueren Deze veilige omgeving staat best zoveel mogelijk los van een evaluatie van het functioneren. Een POP is een vrij denkproces dat resulteert in een aantal concrete acties waar de werknemer en de POP-coach achter staan. Het moet de werknemer in staat stellen om verder te ontwikkelen. De werknemer mag dus niet gestraft worden in een evaluatie voor hetgeen hij/zij tijdens een POP-traject vertelt. Als de rol van POP-coach opgenomen wordt door degene die ook formeel het functioneren evalueert binnen de organisatie, kan dit erg verwarrend zijn en kan dit verhinderen dat de nodige veiligheid gecreëerd kan worden. Uiteraard is het in de praktijk niet altijd mogelijk om deze rollen 100% te scheiden. Toch moet er binnen de organisatie heel bewust worden omgegaan met de doelstellingen van verschillende gesprekken binnen de organisatie (functioneren, evaluatie, POP, ) en moet er duidelijkheid gecreëerd worden naar de werknemers over deze doelstellingen en over de rollen die verschillende personen hierin opnemen. Procesbegeleider De POP-coach neemt de rol van procesbegeleider op bij het doorlopen van een persoonlijk ontwikkelproces. Dit wil zeggen dat de POP-coach de werknemer begeleidt tijdens zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, waarbij deze begeleiding wordt aangeboden vanuit een neutrale en open houding die niet sturend maar ondersteunend werkt. 20/95

Vertrouwensrelatie De POP-coach kan zijn rol als procesbegeleider enkel spelen als er een vertrouwensrelatie ontstaat tussen werknemer en POP-coach. In de eerste fase moet er daarom voldoende tijd en ruimte worden voorzien om de POP-coach en de werknemer met elkaar kennis te laten maken. De werknemer moet immers vertrouwen krijgen in de POP-coach om een persoonlijk ontwikkelingsproces op te starten. Kennis methodieken en analytisch vermogen Het is ook van belang dat de POP-coach geschikte methodieken inzet om tot de juiste analyse te komen. Instrumenten en methodieken worden ingezet rekening houdend met het leervermogen en de leerstijl van de werknemer. De POP-coach analyseert op een kritische manier samen met de werknemer de verworven informatie. De werknemer moet immers een realistisch zicht krijgen op zijn mogelijkheden. Aan de hand van gerichte vragen moet de POP-coach in staat zijn om de ontwikkelingsvraag van de werknemer te achterhalen en scherp te stellen. De ontwikkelcoach moet hiervoor over een groot analytisch vermogen beschikken. 4.3. Algemene gesprekstechnieken Hieronder geven we graag een aantal algemene aanbevelingen met betrekking tot gesprekstechnieken. Deze kunnen voor de POP-coach een goede basis zijn tijdens het houden van POP-gesprekken. 4.3.1. Soorten vragen Open vragen Met open vragen stuur je het gesprek het minst en deze soort vragen zijn dus het meest gewenst. Wanneer werknemers kunnen reflecteren over zichzelf, is dit altijd de beste optie. Met open vragen laat je de ander zonder terughoudendheid praten. Je vergaart brede, algemene informatie en omdat je de ander de ruimte geeft, zijn open vragen prima voor het creëren van een goede verstandhouding. Een nadeel kan zijn dat open vragen veel tijd kosten of dat de werknemer afwijkt van de essentie. Vb. Wat wil je graag bereiken? Gesloten vragen Gesloten vragen kunnen gepast zijn wanneer de werknemer moeite heeft met zelfinzicht. Ook wanneer je behoefte hebt aan specifieke informatie, stel je gesloten vragen. Gesloten vragen beperken echter wel de antwoordmogelijkheden. Wanneer je bijvoorbeeld opties geeft, kan het zijn dat je niet alle opties benoemd hebt en al heel wat antwoorden uitsluit. Ook Ja-Nee vragen zijn gesloten vragen. Vb. Wat vind je het leukst, binnen of buiten werken? Suggestieve vragen In dit type vragen klinkt in je vraagstelling het gewenste antwoord al door. Suggestieve vragen zijn over het algemeen af te raden. Vaak geven mensen een sociaal wenselijk antwoord op suggestieve vragen. Zo weet je niet of dit wel het echte antwoord op de vraag is. Laat deze soort vragen dus liefst zo veel mogelijk weg. Vb. Denk je niet dat inpakken iets voor jou is? 21/95

4.3.2. LSD-principe Het LSD-principe vormt de basis van elk goed gesprek en staat voor: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Luisteren o Laat je gesprekspartner merken dat je luistert: onderhoud oogcontact, knik, uhu, o Neem de tijd. Laat ook in je lichaamshouding zien dat je ruimte biedt om de ander te laten vertellen. o Val niet in de rede. Vul woorden niet in, maak zinnen niet af. Geef je gesprekspartner de gelegenheid om zelf zijn woorden te zoeken. o Durf stiltes toelaten. Stiltes zorgen ervoor dat mensen dieper ingaan op wat ze verteld hebben. Samenvatten Samenvatten kan je op twee manieren doen: parafraseren of reflecteren. o De eerste manier om een gesprek samen te vatten is parafraseren. Wanneer je parafraseert, herhaal je in je eigen woorden wat de werknemer net verteld heeft. Hierbij ligt de nadruk vooral op de inhoud van wat er is verteld en niet zozeer op de onderliggende gevoelens. Op deze manier laat je merken dat je actief hebt geluisterd en help je de werknemer structuur aan te brengen in zijn verhaal. Je laat hem weten welke informatie bij jou aangekomen is en nodigt hem uit om nog meer te vertellen. Parafraseren kan je gebruiken wanneer het gesprek even stilvalt of je niet meer helemaal mee bent met het verhaal. Op deze manier geef je de werknemer ruimte om informatie toe te voegen of zich te verbeteren indien nodig. Een voorbeeld ter verduidelijking: Een werknemer verteld je een lang en verwarrend verhaal over een ruzie met een van zijn collega s. Zijn houding laat uitschijnen dat hij het moeilijk heeft met de situatie, maar a.d.h.v. wat hij vertelt, kan je niet afleiden waardoor dit komt. Aangezien er voor jou nog enige onduidelijkheid bestaat, is het goed te parafraseren: "Als ik het goed begrijp heb je een discussie gehad met een collega, maar hebben jullie dit nooit uitgepraat, waardoor jullie nu helemaal niet meer met elkaar praten. Klopt dat?". De werknemer hoort nu welk deel van zijn verhaal bij jou is overgekomen en antwoord: Ja, precies, zo is het, en bovendien Op deze manier help je de werknemer zijn verhaal te structureren en nodig je hem uit om meer te vertellen. o Reflecteren lijkt op parafraseren, alleen ligt de nadruk op de gevoelswaarde van wat er besproken is en niet zozeer op de inhoud. De POP-coach formuleert, aan de hand van wat de werknemer vertelt, de onderliggende gevoelens en gedachten die de werknemer zelf niet uitspreekt. In een goede reflectie benoem je dus het gevoel dat volgens jou bij de werknemer een rol speelt. Twee mensen kunnen een identiek verhaal vertellen, waarbij de één er volledig van overstuur is, terwijl het de ander koud laat. 22/95

Om in de sfeer van het voorbeeld hierboven te blijven: Bijvoorbeeld: Je lijkt gefrustreerd te zijn door de situatie. Reflecteren mag nooit vervallen in het uiten van veronderstellingen. Ga altijd bij de gesprekspartner na of je het goede gevoel benoemd hebt. Breng je reflectie dus bij voorkeur als een vraag, of in een zin die begint met: Als ik je goed begrijp dan..., het lijkt of je Doorvragen Speur in het gesprek naar aanknopingspunten om door te vragen. Wees alert voor volgende mogelijke aanknopingspunten: Aanknopingspunt Voorbeeld To do Weglaten van informatie Ik ben kwaad Vragen om specificatie: Waarover? Op wie? Halve vergelijking Oma is beter af in een verzorgingsflat Vragen naar de andere helft van de vergelijking: Vergeleken met wat is ze daar beter af? Generalisatie Mensen zijn geweldig! Vragen om specificatie: Welke mensen met name? Alles of niets uitspraak Niemand neemt me serieus! Vragen naar tegenvoorbeeld: Absoluut niemand? Kun je niet iemand bedenken die je wel serieus neemt? Uitspraak van mogelijkheid en onmogelijkheid Uitspraak van noodzakelijkheid Oorzaak/gevolg uitspraak Ik kan niet zomaar beslissen. Dit moet af Zijn geklaag ondermijnt mijn motivatie Vragen naar de reden/oorzaak: Wat of wie houdt je tegen? Vragen naar de consequenties: Wat gebeurt er als het niet af geraakt? Vragen naar de samenhang tussen oorzaak en gevolg: Hoe precies leidt zijn geklaag tot vermindering van jouw motivatie? Gedachten lezen Mijn baas wil hetzelfde Vragen naar de ervaringen waar de conclusie op gebaseerd is: Hoe weet je dat? Waar leid je dat uit af? Wat doet zij/hij waardoor je dat denkt? Eeuwige waarheid: mening wordt gepresenteerd als feit Jan is een moeilijke jongen Vragen naar degene die de mening huldigt: Wie vindt hem moeilijke jongen? Wie zegt dat? Wie beweert dat? 23/95

4.3.3. Feedback: aanspreken op gedrag Wanneer je iemand feedback wil geven, bespreek dan iemands gedrag, niet zijn houding of eigenaardigheden. Beschrijf alleen concrete waarnemingen van en ervaringen met zijn gedrag. Geef rustig en duidelijk aan hoe jij de situatie beleeft, wat je voelt en wat je wilt. Bewaar het evenwicht tussen negatieve en positieve opmerkingen. Toon begrip voor zijn situatie of argumenten. Maak de persoon duidelijk waar jouw grenzen liggen. Geef aan welk gedrag je niet wenst te tolereren. Vraag hoe hij de situatie beleeft, wat hij voelt en wat hij wil. Sta open voor wat je gesprekspartner wil vertellen. Accepteer zijn opvattingen. Vermijd het woord "nee". Probeer samen een oplossing te bedenken en accepteer die. Verontschuldig je niet en reageer niet defensief op eventuele verwijten of beschuldigingen. Als iemand zichzelf herhaalt dan is dat een signaal dat hij denkt dat je zijn boodschap niet begrepen hebt. Laat blijken dat je het begrepen hebt ("Dus je bedoelt dat...", "Ik begrijp dat je..."). Als iemand het gesprek verlegt naar een ander onderwerp, blijf dan aan jouw onderwerp vasthouden. Herhaal in je eigen woorden wat de ander jou verteld heeft. Geef hem de gelegenheid misverstanden weg te nemen. 4.3.4. Weerstand Bij veranderingen of nieuwe dingen kan er al eens weerstand optreden bij de werknemers. Vaak komt dit voort uit onwetendheid. Daarom is het belangrijk om dit niet links te laten liggen, maar er even tijd voor te nemen om het een plaats te kunnen geven. Benoemen: Zeg hardop dat je weerstand voelt. Erkennen: Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Bevragen: Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan. Antwoord indien mogelijk op de vragen en bedenkingen die ze hebben. Vermijden: Ga niet in discussie over de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat. 24/95

4.4. Output (POP-sjabloon) In dit deel beschrijven we het POP-sjabloon dat opgeladen moet worden binnen Mijn Loopbaan van de VDAB. Deze sjabloon voorziet dus een template waarin de POP-coach verslag dient te nemen van het POP-gesprek. Om de sjabloon voldoende overzichtelijk uit te leggen, hebben we het hier opgesplitst in verschillende onderdelen met telkens een woordje uitleg. Bovenaan het sjabloon vind je volgende onderdelen terug: o Persoonsgegevens o De datum en de situering binnen de fases van het pop-proces Persoonsgegevens: in te vullen gegevens van de POP-eigenaar Verloop POP-traject: hierin worden enkel de data opgegeven waarop er een gesprek heeft plaatsgevonden, samen met een aanduiding in welke fase van het POP-proces dit heeft plaatsgevonden. Dit kan door één van de vakjes aan te vinken, wanneer in het gesprek slechts één fase aan bod is gekomen. Het is ook perfect mogelijk om in hetzelfde gesprek en dus op dezelfde datum twee fases aan bod te laten komen (bijvoorbeeld zowel analyse als planning). 25/95

In een tweede deel Inhoud POP-traject, komen volgende onderdelen aan bod: o Wat wil ik? o Wat kan ik? o Ontwikkelpunten Wat wil ik: de reflectie van de werknemer over wat hij belangrijk vindt in zijn job en hoe hij het (anders) zou willen. Dit kan gaan over zaken die nu al aanwezig zijn en die de werknemer wil behouden, maar eveneens over wat de werknemer graag zou willen in de toekomst. Wat kan ik: de conclusies van de reflectie over competenties die de werknemer aangeeft onder de knie te hebben. Competenties: Voor elke competentie wordt aangevinkt of het gaat over een generieke competentie, een technische competentie of iets anders. Met generieke competenties bedoelen we competenties die voor iedereen binnen de organisatie van toepassing zijn, los van hun functie of takenpakket, bv.: - Samenwerken - Omgaan met conflicten - Houden aan afspraken en regels - Ordelijk werken - Met technische competenties bedoelen we functiespecifieke taken, bv.: - Stickeren - Met de heftruck rijden - Wikkelen - Verpakkingen controleren - 26/95

Ontwikkelpunten: de conclusies van de reflectie over competenties waar de werknemer verder in kan groeien. De werknemer moet hier zelf achterstaan. Competenties: Ook hier dien je opnieuw aan te vinken of de te ontwikkelen competentie generiek, technisch of anders van aard is. In een laatste deel wordt het actieplan ingevuld. Soms start dit met een algemeen doel, maar dit moet niet. Een algemeen doel kan een doelstelling zijn waar verschillende acties voor nodig zijn, een overkoepelende toekomstwens, zoals bijvoorbeeld doorgroeien naar een specifieke functie. Een POP kan ook gewoon acties omvatten, zonder overkoepelend doel. In dit geval wordt het stuk over Mijn doel gewoon open gelaten. De acties zijn heel concrete zaken waarvan voor iedereen heel duidelijk is wat ze precies betekenen. Per actie wordt ook aangegeven wie de werknemer hierbij eventueel kan helpen. Dit kunnen zowel mensen van binnen de organisatie zijn als van daarbuiten. Er wordt ook steeds een concrete deadline verwacht (tegen wanneer). Daarna wordt het verwachte resultaat omschreven. Dit resultaat moet meetbaar zijn zodat bij de opvolging duidelijk is of een actie behaald is of niet. Er moet immers specifiek weergegeven worden hoe het verwachte resultaat er zal uitzien. Tot slot wordt er per actie opnieuw aangevinkt of het over een generieke competentie, een technische competentie of een ander type gaat.!! Opgelet: Per POP moet er minstens 1 actie gericht zijn op de ontwikkeling van een generieke competentie en 1 actie op de ontwikkeling van een technische competentie. In principe moeten de acties geformuleerd zijn door middel van het SMART-principe. Een actieplan is SMART als het voldoet aan volgende criteria: Specifiek: Is een doelstelling eenduidig? Meetbaar: Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt? Aanvaardbaar: Is deze acceptabel genoeg voor de doelgroep en/of management? Realistisch: Is het doel haalbaar? Tijdgebonden: Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn? 27/95

Op de volgende pagina vind je een voorbeeld van een ingevuld POP-sjabloon. 28/95

29/95

30/95

Opvolging POP-sjabloon Wanneer er een tweede opvolgende POP wordt opgemaakt met eenzelfde werknemer (bijvoorbeeld wanneer de POP na een jaar besproken en aangevuld wordt), wordt er een gelijkaardig document opgemaakt. Dit document bevat identiek dezelfde onderdelen, maar start bijkomend met de evaluatie van de acties uit het vorige POP-gesprek. Hierbij worden de uitdagingen en acties uit het vorige POP hernomen. Per actie wordt eerst besproken wat de huidige stand van zaken is. Dit doet de POP-coach door het aantal vakjes aan te vinken dat van toepassing is: van geen (niets gebeurd), over 1 (net gestart met de actie) tot 5 (actie is helemaal afgewerkt). Vervolgens wordt beslist of de actie in het nieuwe POP opnieuw opgenomen wordt. Er is ook ruimte voorzien om eventuele opmerkingen toe te voegen. Voor de acties die niet uitgevoerd of slechts deels afgewerkt zijn, kan bijvoorbeeld kort worden aangegeven wat de redenen of hindernissen hiervoor waren. 31/95

4.5. Het POP-gesprek Het POP-sjabloon dat we zonet toelichtten, is de output of het verslag van een gesprek tussen de werknemer en de POP-coach. Om dit gesprek goed voor te bereiden als POP-coach, kan onderstaande leidraad gehanteerd worden. Benodigdheden POP-gesprek: POP-sjabloon In dit sjabloon neem je verslag van je POP-gesprek Optioneel: methodiek Je kan gebruik maken van verschillende methodieken om het gesprek te begeleiden. We komen hier later op terug (overzicht p 35). 1. Introductie: a. Op gemak stellen: Goedemorgen, hoe gaat het? Wil je iets drinken?. Let op een open lichaamshouding en waar je zit (niet recht tegenover elkaar, zet je naast of schuin naast elkaar). b. Kaderen van gesprek en POP Vb: We voeren vandaag een POP-gesprek. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelings Plan. De bedoeling ervan is om eens te bekijken of er nog dingen zijn die je kan of wil bijleren en waar je graag naartoe wil met je loopbaan. We kijken naar technische zaken die belangrijk zijn voor je werk, maar ook algemene zaken zoals samenwerken en motivatie. We kijken dan samen waar jij in kan groeien en hoe we dit kunnen bereiken. Bedoeling is dat we dit gesprek jaarlijks voeren. c. Praktische info Hoe lang het gesprek ongeveer zal duren. Tip: je voert het gesprek best ononderbroken. Moest de pauze vallen tijdens het gesprek, zeg de medewerker dan dat hij/zij de pauze na het gesprek kan opnemen. Laat weten dat je tijdens het gesprek af en toe iets zal noteren op het POP-sjabloon en dat jullie dit op het einde van het gesprek ook samen zullen overlopen. 2. Wat wil ik? a. Laat de persoon zichzelf voorstellen, zijn werk uitleggen. b. Mogelijke vragen: Welke taken voer je uit? Welke taken doe je graag? Zijn er taken waarin je wil verbeteren? Zijn er nog taken die je graag wil bijleren? Wat vind je belangrijk op het werk? Tip: er zijn verschillende methodieken die je hierbij kunnen helpen zie p 35. 32/95

3. Wat kan ik? / Ontwikkelpunten Dit onderdeel van het gesprek betreft competenties die de persoon al dan niet onder de knie heeft. Om hierover in gesprek te gaan is het mogelijk om eveneens gebruik te maken van methodieken (zie p 35). Op die manier krijg je een zicht op taken/competenties die de werknemer al kan ( wat kan ik? ) en op taken/competenties die nog verbeterd kunnen worden ( ontwikkelpunten ). Toets telkens af met de werknemer, kader en bespreek indien nodig. Aanvaarding helpt indien je concrete voorbeelden kan geven van situaties en je jouw feedback richt op de taken en niet op de persoon. 4. Actieplan a. Bepaal indien gewenst een of meerdere doelen. Het kan voldoende zijn indien jij en/of de werknemer het huidig gedrag en takenpakket willen behouden. Is er verbetering mogelijk op een aantal competenties of is er een realistische vraag naar interne of externe doorstroom? Noteer dit dan in het onderdeel mijn doel. b. Houd rekening met irrealistische verwachtingen of vragen. Kader deze en maak zeker geen valse beloften. Bij irrealistische vragen kan je hoogstens beloven dat je dit gaat voorleggen, maar dat de kans klein is dat het mogelijk is. c. Bij Acties bepalen we een aantal doelstellingen, hoe deze bereikt moeten worden en tegen wanneer het herbekeken wordt met de leidinggevende, etc. Doe dit volgens de SMART principes (specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch, tijdsgebonden). Vraag steeds of de werknemer dit ziet zitten en ermee akkoord gaat. Vb. Tegen september 2014 werkt Jan minstens 1 week mee in de groendienst. 5. Afsluiting gesprek a. Gesprek is ten einde en alle punten zijn besproken. Overloop een laatste keer de acties die je hebt opgeschreven en vraag of de werknemer hiermee akkoord gaat. De werknemer en POP-coach ondertekenen eventueel het document ter goedkeuring. b. Communiceer naar de werknemer dat hij/zij op de hoogte wordt gehouden van de vragen die hij/zij gesteld heeft. Verder wordt er nog eens herhaald dat de vooropgestelde doelstellingen zullen worden opgevolgd op vastgelegde tijdstippen. c. Het is belangrijk dat je als POP-coach voor jezelf feedbackmoment(en) inplant om het traject van de werknemers naar het vooropgestelde doel te kunnen begeleiden. 33/95

4.6. Methodieken Er bestaan heel veel verschillende manieren om tot het actieplan te komen dat eerder beschreven werd. Omdat er zoveel factoren zijn die een POP-traject beïnvloeden, is het ook onmogelijk om één standaardtraject voor te stellen. Een traject is immers afhankelijk van: - Reflectievermogen of zelfinzicht van de werknemer - Wens/nood om begeleid te worden - Taalvaardigheid - Het voorstellen van enkele methodieken kan houvast bieden om met de begeleiding van een POP-traject te starten, maar uiteraard is maatwerk hierbij cruciaal: op maat van de wensen, verwachtingen en mogelijkheden van de werknemer, op maat van de POP-coach en op maat van de organisatie. We benadrukken hierbij dus dat een POP een heel dynamisch proces is en blijft en methodieken slechts een hulpmiddel zijn om tot het opstellen van een POP te komen. 34/95

5. Methodieken Inhoud 6.1. Tijdslijn... 37 6.2. HAND-methodiek... 39 6.3. Praatplaat... 41 6.4. Foto s... 44 6.5. AI droomfase... 46 6.6. Droompagina... 49 6.7. Beroepenfiches VDAB... 50 6.8. Beroepenzoeker... 52 6.9. Competentiekaartjes VLAB of MELBA... 53 6.10. Kwaliteitenspel... 56 6.11. Vaardighedenspel... 58 6.12. Schaalvraag... 62 6.13. Competentiemeting... 64 6.14. Klokwijs... 68 6.15. Pictogrammen... 70 6.16. Themagesprek... 71 6.17. Jezelf aan de hand van je lichaam... 78 6.18. Ontdek je kernkwadranten... 79 6.19. Talentendoos... 82 6.20. Aantrekkelijke beroepen... 83 6.21. Droomscenario s... 84 6.22. Vacatureopdracht... 85 6.23. Axenroos... 86 35/95

Methodiek Wie ben ik? Biedt input over onderdeel X van POP-sjabloon Wat wil ik? Wat kan ik? Mijn opties? Mijn actieplan? Ingeschat reflectie- of taalvermogen van werknemer Laag RV* Gemiddeld RV* 1 Tijdslijn X X X X X X 2 HAND X X X X X X X 3 Praatplaat X x X 4 Foto s X X X X x X 5 AI-Droomfase X X X X X X X 6 Droompagina X X X 7 Beroepenfiches VDAB X X X 8 Beroepenzoeker X X X X x 9 Competentiekaartjes X X X X X X X x 10 Kwaliteitenspel X X X X X X 11 Vaardighedenspel X X X x X 12 Schaalvraag X X X X X X X X 13 Competentiemeting X X X X X 14 Klokwijs X X X X X 15 Pictogrammen X X X X X 16 Themagesprek X X X X X 17 Mezelf aan de hand van mijn lichaam X X X X X X X 18 Kernkwadranten X X X X 19 Talentendoos X X X X X X X 20 Aantrekkelijke beroepen X X X 21 Droomscenario s X X X 22 Vacatureopdracht X X X 23 Axenroos X X X X X Hoog RV* TV** laag *RV = reflectievermogen **TV= taalvaardigheid 36/95

5.1. Tijdslijn A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: zicht krijgen op de belangrijke momenten in iemand zijn leven en hoe die daar mee is omgegaan. Van hieruit bekijken wat energie geeft/vraagt voor de medewerker. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: papier en balpen/stift (eventueel verschillende kleuren) C. Werkwijze STAP 1: tijdlijn tekenen Teken een tijdlijn met een duidelijk begin en eindpunt (geen details met maanden, je moet enkel het verloop duidelijk kunnen zien). Duid punten aan boven en onder deze tijdslijn Punten boven deze lijn, zijn positieve ervaringen (je kan in hoogtes variëren, afhankelijk van de gebeurtenis) Punten onder deze lijn, zijn minder positieve of negatieve ervaringen (je kan in hoogtes variëren afhankelijk van de gebeurtenis) Noteer een of meerdere woorden bij elke ervaring Verbind alle punten met elkaar Laat de persoon zijn tijdslijn toelichten door volgende vragen te stellen: o Wat heb je meegemaakt? o Wat waren hoogte- en dieptepunten? o Wat waren de momenten dat je in je element was of net niet? o Wat zijn de dingen waar je echt goed in bent, wanneer heb je deze ingezet (situatie) o Wanneer was je trots op jezelf of net niet? 37/95

STAP 2: bespreking Zoom in op verschillende punten in de tijdlijn en exploreer deze ervaringen (denken, doen, voelen) Op welke sterktes/talenten werd beroep gedaan in pieken/dalen? Op welke sterktes werd geen beroep gedaan? Welke context is belangrijk geweest voor jou? In Welke omgeving kom je tot goede prestaties? En waar niet? Waar ben je goed in? Waar beleef je plezier aan? Waaraan niet? Bekijk hoe je met de krachten/competenties van de sterke situaties ook met minder sterke situaties om kan gaan. 38/95

5.2. HAND-methodiek A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: via visuele ondersteuning meer zicht krijgen in wat de werknemer goed/minder goed kan, belangrijk vindt, waar hij een hekel aan heeft en hoe hij zijn toekomst ziet. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30-45 minuten 4. Middelen: eventueel afbeelding van de hand. C. Werkwijze Steek je hand op en vraag de werknemer om zich voor te stellen 'aan de hand van hun hand. Koppel heel duidelijk aan iedere vinger één vraag: Duim: waar ben je goed in? Wijsvinger: waar wil je naar toe? Middelvinger: waar heb je een hekel aan? Ringvinger: waar ben je trouw aan? Pink: waarin ben je klein? Laat tijdens het beantwoorden van de vragen daadwerkelijk de hand op steken en vinger na vinger de vragen beantwoorden; dat geeft structuur en zorgt dat mensen het kort houden. Bewaak dit. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten In sommige gevallen kan het meer aangewezen zijn om geen visueel gebruik te maken van je hand. Houd als gespreksleider in dit geval de hand en de bijhorende vragen bij elke vinger in je achterhoofd. Dit geeft structuur aan het gesprek. Soms kunnen mensen heel moeilijk benoemen waar ze goed/klein in zijn. Het kan handig zijn om dan gebruik te maken van het kwaliteitenspel plus (online te bestellen - auteur is Peter Gerrickens). De kwaliteiten kunnen gebruikt worden als ondersteuning bij de duim, de vervormingen bij de pink, de randvoorwaarden bij de ringvinger. 39/95

Waar ben ik trouw aan? Waar heb ik een hekel aan? Waar ga ik naartoe? Waar ben ik klein in? Waar ben ik goed in? 40/95

5.3. Praatplaat A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: de medewerker laten nadenken over zijn toekomstbeeld. Een zicht krijgen op wat hij/zij belangrijk vindt in de (toekomstige) job. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 min 1 uur (afhankelijk van of de praatplaat vooraf reeds is ingevuld of niet) 4. Middelen: transpop praatplaat Dromen over werk C. Werkwijze STAP 1: beoordelen van verschillende elementen in de praatplaat De praatplaat is gevuld met kaders die een verscheidenheid aan arbeidsomstandigheden weergeven. De begeleider overloopt samen met de werknemer alle items op de praatplaat en legt uit wat ze betekenen. Het is de bedoeling dat de werknemer aangeeft welke elementen hij/zij graag, soms of niet graag zou willen in zijn/haar droom job. Dit kan door hen in de overeenstemmende kleur in te kleuren. GROEN: De elementen die de werknemer GRAAG zou willen. GEEL: De elementen die de werknemer SOMS zou willen. ROOD: De elementen die de werknemer NIET GRAAG zou willen. Om de focus voldoende breed te houden, mag de werknemer voor elke categorie meerdere elementen aanduiden. Hierdoor krijg je inzicht in de wensen van de werknemer en welke acties ondernomen kunnen worden om de realiteit hiermee in overeenstemming te brengen. 41/95

42/95

STAP 2: bespreek de resultaten ( Wat wil ik? ) Bevraag de verschillende elementen op de praatplaat en ga dieper in op de items die de medewerker heeft gekleurd en waarom hij deze graag, soms of niet graag zou willen in zijn/haar droom job. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Stap 1 van de praatplaat kan ook als huiswerk gegeven worden. Er kan een praatplaat worden gemaakt op maat van de organisatie. In dat geval kunnen specifieke zaken aan bod komen die typisch zijn voor de organisatie: o Keuze van afdeling o Keuze van machine/taak die de werknemer nog wenst aan te leren o Keuze tussen grof werk of fijn werk o Keuze tussen bandwerk of werk op eigen tempo o 43/95

5.4. Foto s A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: inzicht krijgen in wat de werknemer kan/niet kan, wat hij graag/niet graag doet en wel of niet wil bij leren. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met laag reflectievermogen 3. Tijdsduur: 20-30 minuten 4. Middelen: foto s van concrete werksituaties (op maat van de organisatie) C. Werkwijze STAP 1: keuze foto s Leg verschillende foto s op tafel voor de werknemer neer. Je kiest als werknemer foto s: die je het meest aanspreken. waarop iets te zien is dat je graag nog wil leren. die je het meest interesseren. STAP 2: overlopen gekozen foto s Laat de werknemer zijn/haar foto s toelichten. Vragen hierbij: Welke foto s heb je gekozen? Waarom heb je net deze foto s gekozen? Doe je die taken erop graag of net minder graag? Zou je jezelf hier nog in willen/kunnen verbeteren? 44/95

D. Aandachtspunten opmerkingen - varianten De foto s kunnen ook op een aantal alternatieve manieren worden gebruikt. We schetsen hieronder twee bijkomende mogelijkheden. Alternatief 1: Maak van elke taak in de werkplaats één foto. Overloop vervolgens elke foto met de deelnemer. Laat de deelnemer de foto s sorteren in de mate dat hij/zij de taak volgens hem/haar: Beheerst Er nog over twijfelt Niet beheerst Overloop samen zijn/haar keuze. Vraag door waarom hij/zij een taak op een bepaalde plaats heeft gelegd. Ga hierover in gesprek. Alternatief 2: Gebruik de foto s voornamelijk om naar de leerwensen van de deelnemers te polsen en koppel hieraan meteen concrete acties. Ga hiervoor als volgt tewerk: Maak van elke taak in de werkplaats één foto. Koppel aan elke taak/foto de benodigde competenties om de taak goed uit te kunnen voeren. Tip: schrijf deze competenties op de achterkant van de taak/foto! Laat de deelnemer aan de hand van de foto s kiezen welke taak hij/zij graag nog wil bijleren. Draai de foto om en overloop samen met de medewerker de hiervoor benodigde competenties op de achterkant van de foto. Leg indien nodig meteen een actie vast om de eventueel nog ontbrekende competenties aan te leren. 45/95

5.5. AI droomfase A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: reflecteren over de loopbaan en toekomstmogelijkheden in kaart brengen aan de hand van vier fases: 1) ontdekken 2) dromen 3) vormgeven 4) verwezenlijken 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30-40 minuten 4. Middelen: / C. Werkwijze STAP 1: ontdekken Leg uit dat de opdracht een aanzet is om te reflecteren over de loopbaan en om toekomstmogelijkheden in kaart te brengen. Bevraag de deelnemer aan de hand van de gespreksleidraad (vraag 1). Vraag de deelnemer om een succeservaring te beschrijven. Hiermee bedoelen we een situatie waar de deelnemer trots op is en waarvan hij/zij het gevoel heeft dat deze echt zijn talenten kon inzetten. Gebruik de deelvragen om dieper in te gaan op de situatie en ze zo concreet mogelijk te maken. Gespreksleidraad: Omschrijf een piekervaring in je werk of privéleven. Een ervaring waarin jij je echt goed voelde en trots op jezelf en je prestatie. Voorbeeldvragen: o Kun je een situatie noemen waar je trots op bent? o Een situatie waar je jouw talenten echt kon inzetten? Waar je iets betekend hebt? o Een situatie waarbij je complimenten kreeg van anderen over jouw gedrag? Deelvragen: o Wat gebeurde er precies? o Wanneer was dat? o Wie was daarbij aanwezig? o Wat deed je dan? o Wat waren de omstandigheden 46/95

o o o Wat was het effect op jou? Welke sterktes (talenten, competenties) heb je toen ingezet? Wat waren de reacties van anderen? Vat op het einde in een aantal kernwoorden of korte zinnen samen welke sterke punten jullie ontdekt hebben. Vraag aan de deelnemer of deze sterke punten een goed beeld van hem geven. Indien nodig kan je de methode met nog een succesverhaal herhalen. STAP 2: dromen Gebruik onderstaande gespreksleidraad om de droomjob van de deelnemer in kaart te brengen. Leg uit dat hij zich niet moet bekommeren over wat al dan niet realistisch is. Laat de ja-maars voor later. Het gaat er om kansen te verkennen. Het geeft aan waar de deelnemer zijn goesting ligt. Gespreksleidraad Stel je nu voor dat het 2018 is. Doe even je ogen dicht als dat je verbeelding helpt. Je komt aan op je werk en begint je werkdag. Er is veel veranderd, want alles wat je belangrijk vindt is gerealiseerd. Jij en je collega s zijn met volle goesting aan het werk. Je kan je talenten en competenties optimaal inzetten. Neem even de tijd om je een beeld te vormen: wat zie je? Wie zie je? Maak er een film van in je hoofd. Vertel mij het verhaal alsof het gebeurt, zodat ik er ook beelden bij krijg. Wat zijn de verschillen met vandaag. Een aantal mogelijke hulpvragen zijn: o Wat gebeurt er? o Wat doe jij? o Wat doen anderen? o Hoe word je ondersteund? o Hoe ziet je bedrijf eruit? o Welke mensen spelen hier een belangrijke rol? o Hoe ervaar je de sfeer? Vat de kern van het droombeeld samen: o Formuleer samen met de deelnemer wat anders en beter is dan vandaag. o Formuleer samen wat onmisbaar is, opdat de droom niet uiteen spat. o Formuleer welke nieuwe dingen jullie ontdekt hebben. STAP 3: vormgeven Ga in dialoog over 'wat er zou moeten zijn'. In deze fase wordt gekeken hoe men van droom naar daad kan gaan. Wat is er allemaal nodig om de droom te bereiken. Kijk naar wat aan de huidige situatie gedaan kan worden om dichter bij de droom te geraken. 47/95

STAP 4: verwezenlijken Vaststellen en invoeren van 'wat er zal zijn'. In deze fase gaat men uit de opties uit de vorige fase een actieplan distilleren. De juiste gemotiveerde personen worden ook ingezet om van het plan een succes te maken. Resultaat: Een plan van aanpak dat tot stand is gekomen op basis van dialoog en dat wordt uitgevoerd op basis van ieders kracht. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten De methodiek gaat uit van de waarderende benadering. Deze benadering start vanuit wat goed loopt, de kwaliteiten die aanwezig zijn bij de medewerker. Dit zorgt voor een positieve dynamiek, waardoor de medewerker zich sneller gaat engageren om zich in te zetten voor die aspecten waar hij/zij nog kan ontwikkelen. 48/95

5.6. Droompagina A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: inzicht krijgen in de dromen van de werknemer via prenten 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag reflectievermogen 3. Tijdsduur: 30 min - 1 uur 4. Middelen: prenten (kan men verzamelen via tijdschriften, kranten, internet ), plakband/lijm, wit papier C. Werkwijze STAP 1: opmaak droompagina Leg verschillende prenten op tafel voor de werknemer neer. Geef de werknemer vervolgens de opdracht om die prenten uit te kiezen waar hij van droomt, die hij leuk vindt. STAP 2: overloop de droompagina Laat de werknemer zijn droompagina toelichten. Vragen hierbij: Welke prenten heb je gekozen? Waarom die prent? o Is dat een droom die werkelijkheid zou kunnen worden denk je? - Indien ja: Wat zou je daarvoor dan moeten doen? - Indien nee: Is er iets wat je wel kan doen om toch een beetje dichter bij die droom te komen? Aan welke van de prenten kan je nu al werken, denk je? o Wat zou je daarvoor moeten doen? D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Bij tijdsgebrek kan men ook deelnemers prenten laten kiezen zonder een volledige droompagina samen te stellen. Deze methodiek kan ook als huiswerk gegeven worden. 49/95

5.7. Beroepenfiches VDAB A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: oriëntatie op de arbeidsmarkt (NEC) stimuleren en in kaart brengen van de beroepswensen van de medewerker. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 45 minuten 4. Middelen: beroepenfiches VDAB drie verschillende kleuren fluostiften (vb geel, groen, oranje) C. Werkwijze STAP 1: selecteer beroepenfiche Selecteer een beroepenfiche van de VDAB die je aanspreekt. Wat herken je als eigen wens binnen de beroepenfiche? Markeer dit met blauwe fluostift. Op het POP-document komt dit onder Actieplan - Mijn doel is. STAP 2: bepaal de mate van verworvenheid van competenties en vaardigheden Markeer in geel: ik kan dit nu zelfstandig en bereik de gevraagde kwaliteit. Markeer in groen: ik kan dit presenteren, maar er is nog werk aan vooraleer ik dit zelfstandig met de gevraagde kwaliteit bereik. Geen markering: hier heb ik weinig of geen kennis en kunde van. STAP 3: bepaal jouw wensen Bepaal je wens om rond jouw sterktes/ontwikkelpunten iets te doen : Zet vooraan een X als jouw antwoord ja is Dit betekent: o GEEL: ik wil dit (nog meer) presenteren o GROEN: ik wil dit opkrikken/bijschaven o Niet-gemarkeerd: ik wil dit aanleren Ga bij jezelf na in hoeverre je dit op je huidige tewerkstellingsplaats kunt toepassen. Dit kan ook zijn binnen een functie die je nu niet uitoefent, maar die wel aanwezig is op jouw tewerkstellingsplaats. 50/95

STAP 4: bepaal jouw acties Zet maximaal 5 pijltjes bij die competenties met een X. Dit betekent dat jij nu vooral hierrond iets wil doen. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten In het POP-sjabloon kunnen bovenstaande zaken als volgt worden genoteerd: o GEEL = Wat kan ik o GROEN = Ontwikkelpunten o niet-gemarkeerd = Ontwikkelpunten De items waar een pijltje werd geplaatst, daar kan een actie rond geformuleerd worden. Deze komt in het Actieplan - Acties terecht. Bij de planning van de acties is het belangrijk na te gaan: o wat de medewerker hier juist mee bedoelt, o wat hij wil bereiken (wanneer ben jij tevreden hierover), o hoe en waar hij dit denkt te doen, o wie er eventueel hierbij kan ondersteunen, o tegen wanneer de medewerker het actiepunt te bereiken. 51/95

5.8. Beroepenzoeker A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: deze methodiek maakt wegwijs in de veelzijdigheid en mogelijkheden in de sociale sector en helpt om keuzes te maken. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 45 minuten 4. Middelen: beroepenfiches C. Werkwijze STAP 1: selectie maken Laat de werknemer alle beroepenfiches bekijken (kan ook als huiswerk worden mee gegeven) en laat hem maximum drie beroepenfiches kiezen die hem het meest interesseren. Bekijk samen wat hem aanspreekt in deze jobs. STAP 2: competenties en ontwikkelpunten Ga na over welke competenties de werknemer al dan niet beschikt door het luik ik kies voor want te bekijken. Ga na of jullie met de ontwikkelpunten (= competenties waar werknemer nog niet of slechts gedeeltelijk over beschikt) reeds in de huidige job aan de slag kunnen. STAP 3: acties Kan/Wil je acties formuleren rond de ontwikkelpunten die de werknemer in zijn huidige job kan ondernemen? Bekijk welke andere acties kunnen ondernomen worden om de job die de werknemer in gedachten heeft, te kunnen realiseren: Is deze job (op termijn) haalbaar voor mij? Kan ik deze job uitvoeren in combinatie met mijn privé leven? Wie kan mij hierin verder ondersteunen? Tegen wanneer wil ik dit doel realiseren? Welke tussenstappen zijn er allemaal nodig om mijn grote doel te bereiken? 52/95

5.9. Competentiekaartjes VLAB of MELBA A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik Er bestaan twee versies van competentiekaarten, één versie is gebaseerd op het competentiewoordenboek van VLAB, een andere versie op het MELBA-systeem. De organisatie kan dus zelf kiezen welk inhoudelijk systeem beter aansluit bij hun eigen competentiebeleid. 1. Doel: competenties van de medewerkers in kaart brengen en opstellen van een actieplan dat voor de medewerkers haalbare acties bevat om te werken aan zijn/haar loopbaan. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30-45 minuten 4. Middelen: VLAB-competentiekaartjes of MELBA-competentiekaartjes. Setjes te verkrijgen via pop@bdo.be C. Werkwijze STAP 1: talent, twijfel of geen talent Alle kaarten tegelijk bespreken is voor veel medewerkers onoverzichtelijk. Daarom werk je best met 3 keuzebladen: TALENT(groen), TWIJFEL(geel) en GEEN TALENT(rood). Tijdens het gesprek overloop je met de medewerker één voor één de competentiekaarten en vraag je aan hen om elk kaartje op één van de drie keuzebladen te leggen. De kaarten worden aan de medewerker getoond. De medewerker leest de zijde met de eenvoudige uitleg rond de competentie. Indien de medewerker niet kan lezen, kan de begeleider de tekst voorlezen of de betekenis ervan uitleggen. Je vraagt de medewerker voor zichzelf te beslissen in hoeverre hij/zij vindt dat de tekst op de kaart voor hem/haar een talent is. Als je merkt dat de medewerker bij een bepaalde kaart twijfelt, vraag hem/haar dan waarom. 53/95

Als de medewerker een kaart niet goed begrijpt, kan je verdere uitleg voorzien. De gedragsindicatoren aan de achterzijde kunnen hiervoor ter inspiratie dienen. STAP 2: bespreking kaarten Nadat de medewerker de kaarten over de drie bladen heeft verdeeld, kan je hierover verder in gesprek gaan. Keuzeblad TALENT : Overloop samen met de medewerker de kaarten die hij/zij hier gelegd heeft. Hoe interpreteert de medewerker de competentie in kwestie? Vraag hierbij naar voorbeelden. Op deze manier krijg je inzicht in de competenties die volgens de medewerker zelf al aanwezig zijn. Ter afsluiting kan je de medewerker eventueel vragen hier één of meerdere supertalenten uit te kiezen. Waar vindt hij/zij zichzelf het sterkst in? Bevestig de medewerker in zijn/haar talenten en spreek je waardering uit voor deze talenten. Keuzeblad TWIJFEL : Vraag de medewerker hoe het komt dat hij/zij over deze competenties twijfelt en/of hoe het komt dat hij/zij de kaart noch bij Talent, noch bij Geen talent plaatst. Vraag hierbij naar voorbeelden. Misschien is de betekenis van de kaart niet geheel duidelijk voor de medewerker, of misschien weet hij/zij van zichzelf niet in hoeverre hij/zij de competentie bezit. Keuzeblad GEEN TALENT : Vraag de medewerker waarom hij/zij vindt dat de competentiekaartjes op dit blad voor hem/haar geen talenten zijn. Vraag ook hier naar voorbeelden. STAP 3: keuze acties Vraag de medewerker daarna één of twee competenties te kiezen die hij/zij in de toekomst graag als talenten wil. Op basis hiervan kan je samen met de medewerker concrete (SMART) acties afspreken, waarbij de medewerker de kans krijgt zich op deze gebieden te ontwikkelen. 54/95

D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten De waarderingen van de medewerker met betrekking tot de competenties kunnen aangevuld worden met vb. beschikbare evaluaties van op de werkvloer. Je kan voorafgaand aan de gesprekken aan de monitoren of werkvloerbegeleiders vragen of zij de medewerker willen evalueren aan de hand van de competenties op de kaarten. Op deze manier komen eventuele verschillen tussen de beleving van de medewerker en de beleving van de begeleiding op de werkvloer aan het licht. Het is mogelijk dat de competentiekaarten doorheen het gesprek nog naar een ander keuzeblad verplaatst worden. Om de medewerker de kans te geven om op een rustige en vertrouwelijke manier over het eigen functioneren te praten, gebeuren deze gesprekken bij voorkeur in een rustige, afgesloten ruimte. Idealiter zijn tijdens het gesprek enkel de medewerker en de begeleider in de ruimte aanwezig. Er is geen juiste interpretatie van een competentie. Wel is het belangrijk om inzicht te verkrijgen in wat de medewerker hiermee bedoelt. Vraag daarom steeds naar voorbeelden (thuis, op de werkplaats, elders, ) Het is belangrijk dat de medewerker over de competenties heeft nagedacht tijdens het gesprek. Respecteer steeds de keuze van de medewerker indien die over bepaalde zaken liever niet praat. In wat volgt vind je enkele variaties om met de competentiekaarten aan de slag te gaan, maar het gebruik van deze kaarten hoeft zich geenszins tot deze vormen te beperken. Medewerker kiest: Je laat de medewerker de vrijheid om de kaarten één voor één van de stapel te trekken. Elke kaart wordt bij deze variant besproken. Deze gesprekken bieden je het meeste inzicht, maar duren op deze manier wel langer. Ideaal als er weinig informatie over de medewerker beschikbaar is. Medewerker kiest (light): Zelfde werkwijze als vrije keuze maar de medewerker kiest 3 tot 5 kaarten bij TALENT, TWIJFEL en GEEN TALENT. Daarna stopt de keuze en worden de kaarten besproken. Begeleider kiest(1): Je kiest zelf een aantal competenties die voor de organisatie/medewerker van belang zijn. Op deze manier weet je zeker dat deze competenties aan bod komen tijdens het gesprek. De focus van het gesprek wordt echter vernauwd, dus de kans bestaat dat belangrijke informatie niet aan het licht komt tijdens het gesprek. Daarnaast dien je er wel op te letten voldoende talenten op te nemen die de medewerker al bezit, anders loop je het gevaar een negatieve dynamiek in het gesprek te brengen en de medewerker te ontmoedigen om nog acties te ondernemen. 55/95

5.10. Kwaliteitenspel A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: in kaart brengen van de werknemer zijn kwaliteiten en valkuilen/vervormingen en de perceptie dat hij heeft van zichzelf vergelijken met het beeld dat anderen hebben. Zo komen tot een helder beeld van zijn sterke en zwakke punten. 2. Doelgroep: A-versie (kaarten van kwaliteitenspel): geschikt voor werknemers met een hoog reflectievermogen B-versie (kaarten van kwaliteitenspel plus): geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen 3. Tijdsduur: 30-45 minuten 4. Middelen: kwaliteitenspel of kwaliteitenspel plus (Kan via verschillende websites aangekocht worden door te zoeken op kwaliteitenspel. Auteur is Peter Gerrickens) C. Werkwijze Het spel wordt gespeeld met de 70 kwaliteiten-kaarten en/of 70 vervormingen-kaarten uit het Kwaliteitenspel (of Kwaliteitenspel PLUS) van Peter Gerrickens. STAP1: keuze van kwaliteiten De werknemer neemt acht kwaliteiten van bovenaf het stapeltje en legt die open voor zich neer. Vervolgens neemt deze steeds een nieuwe kaart van het stapeltje en gaat na of hij één van de acht kaarten door deze nieuwe kaart wil vervangen. De kaart die hij/zij wil vervangen, legt hij/zij weg op een apart stapeltje. Ga door totdat het stapeltje op is. Eens alle kaarten op zijn, heeft de werknemer de volgens hem acht belangrijkste kwaliteiten voor zich liggen. STAP 2: ordenen naar belangrijkheid De werknemer geeft een volgorde van belangrijkheid aan, te beginnen met de kwaliteit die hem het meest dierbaar is. Indien gewenst, kan hij/zij nog een onderscheid maken tussen kwaliteiten die hij/zij inzet in het werk en in het privéleven. Optioneel: herhaal stap 1-2 voor de vervormingen. De werknemer geeft een volgorde van belangrijkheid aan, te beginnen met de vervorming waar hij het meest last van heeft. Indien 56/95

gewenst, kan deze nog een onderscheid maken tussen vervormingen die deze tegenkomt in het werk en in het privéleven. Bespreek samen met de werknemer de kwaliteiten in functie van zijn huidige functie. Komen ze vaak aan bod tijdens het werk? Laat de werknemer de resultaten noteren bij conclusie. Variant: De werknemer neemt het stapeltje kaarten en verdeelt deze over drie stapels: een stapel kwaliteiten waarover ik echt beschik, kwaliteiten waarover ik half en half beschik en kwaliteiten waarover ik niet beschik. Voer stap 1 tot 2 uit van vorige oefening maar dan enkel met het stapeltje kwaliteiten waarover ik echt beschik. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Aan de werknemer kan gevraagd worden om voor elke kwaliteit die hij/zij kiest, een omschrijving te geven. Zo wordt er meteen duidelijk wat hij/zij onder die kwaliteit verstaat. Als het kwaliteitenspel goed wordt gespeeld, leidt het bij werknemers niet alleen tot een betere zelfkennis, maar ook tot een positieve zelfbeleving rond kwaliteiten. Tevens leren werknemers beter communiceren over hun kwaliteiten. De oefening kwaliteiten en valkuilen heeft een vereenvoudigde versie kwaliteitenspel plus waarbij de moeilijkere woorden op een eenvoudigere manier omschreven zijn. Deze oefening is meer toegankelijk voor laagtaalvaardigen. De conclusie van beide versies is hetzelfde. 57/95

5.11. Vaardighedenspel A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: inzicht krijgen in de (gedeeltelijk) verworven en niet verworven vaardigheden van de medewerker. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een gemiddeld tot hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: Bewustwording I: 40 minuten Bewustwording II: 50 minuten Bewustwording III: 60 minuten 4. Middelen: vaardighedenspel (Kan via verschillende websites aangekocht worden door te zoeken op vaardighedenspel. Auteur is Peter Gerrickens.) C. Werkwijze Het Vaardighedenspel van Gerrickens (2003) kan op verschillende manieren gespeeld worden. Hieronder worden drie spelvormen beschreven die elk met bewustwording te maken hebben maar met een ander doel. Bewustwording I: Betekenis van vaardigheden o Bewust worden van de betekenis van vaardigheden voor een bepaalde functie. Bewustwording II: Vaardighedenprofiel o Het op een rijtje zetten van de eigen vaardigheden in de huidige (toekomstige) functie. Bewustwording III: Vaardighedenmatrix o Het op een rijtje zetten van de eigen vaardigheden. o Een beeld krijgen van de mate waarin iemand plezier beleeft aan het toepassen van afzonderlijke vaardigheden. o Knelpunten en groeimogelijkheden van een persoon in zijn functie in kaart brengen. 58/95

Bewustwording I: betekenis van vaardigheden STAP 1: Sorteren van vaardigheden die men gebruikt Neem de kaarten van het Vaardighedenspel. De kaarten worden op een stapeltje gelegd. De werknemer neemt een kaart van het stapeltje en denkt na over de volgende vragen: o Wat houdt deze vaardigheid in? o Is deze vaardigheid in mijn functie van belang? o Zo ja, wanneer gebruik ik deze vaardigheid? Indien een kaart niet voor de besproken functie van belang is, legt de werknemer deze op een apart stapeltje. Kaarten die wel van belang zijn, worden in drie horizontale rijen gelegd: o De bovenste rij zijn de vaardigheden die vaak gebruikt worden in de functie. o De middelste rij zijn de vaardigheden die regelmatig gebruikt worden in de functie. o De onderste rij zijn de vaardigheden die soms gebruikt worden in de functie. STAP 2: bespreken vaardigheden Laat de werknemer doorgaan totdat in de bovenste rij 15 kaarten liggen. Bespreek met de werknemer de volgende vragen: Welke vaardigheden zijn nieuw voor jou? Ben je tot nieuwe inzichten gekomen met betrekking tot de inhoud van je functie? Zijn er vaardigheden in de middelste of onderste rij die je vaker zou willen gebruiken? Bewustwording II: Vaardighedenprofiel STAP 1: selecteren van vaardigheden Laat de werknemer een selectie maken van maximaal 40 vaardigheden die voor zijn functie erg belangrijk zijn en leg ze open op tafel. De werknemer neemt de kaarten één voor één van het stapeltje en brengt ze onder bij één van de volgende drie rijen: De eerste rij: de vaardigheden die hij goed beheerst. Leg de kaarten zo over elkaar heen dat je behalve de tekst alleen het groene balkje ziet. Dit is de groene rij. De tweede rij: de vaardigheden die hij redelijk goed beheerst. Leg de kaarten zo over elkaar heen dat je behalve de tekst alleen het oranje balkje ziet. Dit is de oranje rij. De derde rij: de vaardigheden die hij onvoldoende beheerst. Leg de kaarten zo over elkaar heen, dat je behalve de tekst alleen het rode balkje ziet. Dat is de rode rij. STAP 2: samenstellen van vaardighedenprofiel Laat de werknemer doorgaan totdat het stapeltje kaarten op is. Vervolgens selecteert hij per rij de (maximaal) vijf belangrijkste kaarten voor zijn functie en legt deze vervolgens bovenaan. Nu is het vaardighedenprofiel klaar. Schrijf het resultaat op en bespreek met de 59/95

werknemer hoe hij/zij de vaardigheden in de tweede en derde rij zou kunnen verbeteren. Vervolgopdracht: Laat de werknemer naast het vaardighedenprofiel van nu, ook een vaardighedenprofiel voor twee jaar geleden en een gewenst profiel voor over twee jaar maken. Bespreek vervolgens welke functie het beste past bij het gewenst profiel. Bewustwording III: Vaardighedenmatrix STAP 1: selecteren van vaardigheden Schud de kaarten en neem de helft van het aantal kaarten. Laat de werknemer uit deze stapel een selectie maken van maximaal 40 vaardigheden die voor zijn functie erg belangrijk zijn en leg ze open op tafel. De overige kaarten worden opzij gelegd. STAP 2: vormen van de vaardighedenmatrix Het leggen van de kaarten in de vaardighedenmatrix gebeurt in drie rondes. In de eerste ronde bepaalt de werknemer hoe leuk hij/zij het vindt de geselecteerde vaardigheden toe te passen. Hij/zij bekijkt de kaartjes één voor één, en legt ze op één van de vijf kolommen (heel erg leuk leuk neutraal niet zo leuk helemaal niet leuk) van de Vaardighedenmatrix. In de tweede ronde gaat het om de mate waarin de werknemer de geselecteerde vaardigheden beheerst. De werknemer neemt nu per kolom het stapeltje kaarten en legt ze één voor één in het betreffende vakje (goed redelijk onvoldoende) van de vaardighedenmatrix. Vervolgens legt hij/zij per vakje de kaarten van boven naar beneden in volgorde, te beginnen met díe vaardigheid binnen dat vakje die het belangrijkste is in zijn werk. Nu is de werknemer zijn/haar vaardighedenmatrix klaar. STAP 3: overloop het resultaat Bekijk samen het resultaat en trek conclusies. Enkele aandachtspunten daarbij zijn: Vergelijk het aantal kaarten dat in de verschillende vakjes ligt, met elkaar. Wat valt op? De vaardigheden in vak 6, 7, 11 en 12 bieden interessante mogelijkheden tot bijscholing, omdat hij daar gemotiveerd voor is. Als in vak 4 en 5 vooral vaardigheden liggen die vaak worden gebruikt, ligt daar een risico voor burn-out Als sommige vaardigheden die in vak 11 of 12 zitten, te lang niet worden toegepast, bestaat het risico dat ze in vak 14 of 15 terecht komen. Vraag aan de werknemer welke gevoelens en gedachten er opkwamen toen hij of zij de kaartjes legde, zowel in de eerste als in de tweede ronde. 60/95

STAP 4: bekijk de overgebleven kaartjes uit stap 1 Neem het stapeltje kaarten dat bij de eerste stap opzij is gelegd. Laat de werknemer die kaarten met vaardigheden eruit halen die hij leuk vindt om toe te passen. Vergelijk deze kaarten met de kaarten die in vak 1, 2, 6, 7, 11 en 12 liggen. Vraag vervolgens aan de werknemer of hij/zij in zijn/haar huidige functie vaardigheden die deze leuk vindt voldoende kan toepassen. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Spelvariant Wanneer het gaat om een heroriëntatie van iemands loopbaan, is het interessant om de werknemer zelf en niet zijn/haar functie als startpunt te nemen. o Maak gebruik van alle kaarten. Laat de werknemer de kaarten één voor één leggen in het betreffende vakje van de vaardighedenmatrix o Bekijk samen het resultaat en trek conclusies. Richt je daarbij vooral op de vakken 1, 2, 6, 7, 11 en 12. Daarin liggen immers de vaardigheden die de werknemer leuk vindt. o Indien de werknemer een vaardigheid tegenkomt waar hij nog nooit mee te maken heeft gehad, legt hij/zij deze apart aangezien deze dan moeilijk te plaatsen is in de matrix. Extra opdracht Laat de werknemer de hoeveelheid kaarten vergelijken die in vak 1, 2, 6, 7, 11 en 12 samen liggen met de hoeveelheid kaarten in vak 4, 5, 9, 10, 14 en 15. Is er een samenhang tussen deze verhouding en de mate waarin de cliënt plezier beleeft aan zijn werk? Vergelijk eveneens met de frequentie waarmee de werknemer deze vaardigheden gebruikt. o o o Spelvorm 3: Vaardighedenmatrix Stap 2 en 3 kunnen ook gecombineerd worden, wat sneller maar ook moeilijker is. Indien 40 kaartjes veel lijkt voor de werknemer op het eerste zicht, kan het zinvol zijn om de frequentie waarin de vaardigheden gebruikt worden, in de spelvorm te betrekken. Voordat aan stap 2 begonnen wordt, worden vier stapeltjes gemaakt: nooit, soms, regelmatig en vaak. Laat de werknemer vervolgens eerst aan de slag gaan met het stapeltje vaak. 61/95

5.12. Schaalvraag A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: nagaan in welke mate de huidige situatie nog verschilt van de gewenste situatie die de medewerker voor ogen heeft. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 20 minuten 4. Middelen: afbeelding met een schaalverdeling van 0-10 of papier en stift om dit zelf te tekenen. C. Werkwijze STAP 1: probleem of uitdaging Laat de deelnemer een probleem of een uitdaging vertellen. Het is ook mogelijk om hier competenties aan bod te laten komen. Start met op een schaal van 10 tot 0, waarin 10 de gewenste toekomst is en 0 de minst wenselijke toestand. Bespreek dit cijfer via het stellen van vragen: Op welk cijfer ben je nu? Hoe kom je tot dit cijfer? Wat gaat goed? Wat nog meer? Wat zouden anderen, die je goed kennen, me antwoorden op deze vraag? STAP 2: groeiacties Ga in gesprek en zoek samen naar mogelijke groeiacties door vragen te stellen. Wat heb je nodig om tot 10 te geraken? Wat is de kleinste denkbare stap in de gewenste richting? o Aan wat zou je merken dat je op X+ staat? o Wanneer ben je tevreden? o Hoe zien de zaken er uit op dit cijfer? o Hoe zal je weten dat je dit cijfer gehaald hebt? o Hoe zullen anderen dit merken? o Wat zullen de anderen zien? Formuleer een actie (SMART) die helpt om het gewenste resultaat te bereiken. 62/95

D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Werk met een schriftelijke schaal van 0 tot 10 met onderverdelingen Niet vergelijken met een lagere score van de vorige keer, wel hoe heb je het vol gehouden Reageer altijd positief, ook al geeft de medewerker een 0 of negatief cijfer aan o Wat maakt dat je op X staat en niet X-1? o Hoe heb je het voor elkaar gekregen dat je niet lager dan X staat? o Wat maakt dat je toch nog in deze context leeft/werkt? o Heb je voorheen hoger gescoord? o Hoe houd je het vol? 63/95

5.13. Competentiemeting A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: competenties van de werknemer in kaart brengen. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een gemiddeld tot hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 1 uur 4. Middelen: competentieprofiel met mogelijkheid om in te schalen en een pion C. Werkwijze Voor deze oefening kan er gebruik gemaakt worden van het competentieprofiel dat als bijlage werd mee geleverd, een competentieprofiel op maat van de organisatie of een competentieprofiel dat te vinden is op internet. STAP 1: overlopen competentieprofiel Vooraleer de competenties ingeschaald kunnen worden, is het belangrijk te verduidelijken wat elk competentie betekent. Dit kan je doen aan de hand van concrete voorbeelden en het benoemen van de gedragsindicatoren. Aanvullend daarbij kan men de werknemer zelf vragen wat hij/zij denkt dat nog bij elke competentie hoort. Op deze manier krijgt de werknemer een beeld wat elke competentie precies betekent. STAP 2: inschalen competenties Nadat de werknemer een duidelijk beeld heeft gekregen van elke competentie, kan men overgaan tot de inschaling van de competenties. Om de werknemer te helpen zichzelf in te schatten, kan men volgende methode hanteren: De werknemer zet zijn pion op het punt waar hij/zij denkt te staan. Vervolgens vraagt men door waarom de werknemer zijn/haar pion op een bepaalde plaats gezet heeft. Welke voorbeelden kan deze geven van wat goed gaat? Welke voorbeelden zijn er van wat mogelijk nog moeilijk is? Hierna kan men de werknemer vragen om nu een pion te zetten op de plaats waar hij/zij naartoe wil. Vervolgens kan men hier weer over doorvragen: Waarom die plaats? Hoe denkt hij/zij daar te geraken? 64/95

STAP 3: acties vastleggen De medewerker heeft in vorige stap aangegeven in welke competenties hij wenst te groeien. Leg samen dit groeipotentieel vast in concrete acties die SMART geformuleerd zijn. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Een andere methode kan eruit bestaan dat de werknemer zijn inschatting rechtstreeks op de beoordelingsfiche schrijft. Op de volgende pagina staat een voorbeeld van een sjabloon dat voor competentiemeting gebruikt kan worden, ingevuld met algemene competenties, of leeg om zelf in te vullen met competenties. Bovenstaande inschatting wordt in het beste geval ook door de POP-coach/ werkvloerbegeleider gemaakt, zodat de eigen inschatting van de werknemer tijdens de bespreking kan getoetst worden aan de perceptie van de POPcoach/werkvloerbegeleider. 65/95

Competenties Beoordeling Opmerkingen Samenwerken Instructies begrijpen Zich flexibel opstellen Zelfstandig werken Machines bedienen Materiaalkennis Omgaan met stress Kwaliteit bewaken Problemen oplossen Doorzetten Communiceren 66/95

Competenties Beoordeling Opmerkingen 67/95

5.14. Klokwijs A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: samen met de medewerker bekijken hoe de dagindeling er uit ziet en nagaan in welke mate dit de gewenste situatie benadert. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met laag tot hoog reflectievermogen, maar wordt voornamelijk toegepast bij werknemers met een laag reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: klok (of afbeelding klok) met beweegbare wijzers en eventueel foto s ter ondersteuning. C. Werkwijze STAP 1: wie ben ik? Bevraag de verschillende aspecten van een werkdag van de medewerker om zo te komen tot een concreet beeld van deze persoon. Volgende vragen kunnen hierbij als leidraad dienen: Vertel eens hoe je dag er gisteren uit zag (ondertussen de wijzers van de klok iedere keer mee aanpassen): o Hoe laat sta je s ochtends op? o Wat doe je dan? o Woon je alleen? - Bij familie? Ouders? - Broers/zussen? - Begeleid wonen? - Met vrienden? - Met collega s? o Heb je huisdieren? o Hoe laat vertrek je naar het werk? o Hoe ga je naar het werk? - Eventueel foto s van fiets/auto/bus/trein/.. - Hoe lang ben je onderweg? - Lukt dit goed? 68/95

o o o o o o Wat doe je dan op het werk? - Eventueel met foto s van de verschillende functies/taken Wat doe je graag/niet graag? Wat kan je goed/niet goed? - Krijg je snel stress? Waarvan? Met wie praat je tijdens de pauzes? - Liever alleen of liever met anderen? Hoe laat ga je naar huis? Heb je hobby s? - Hoe vaak doe je die hobby s? Hoe laat ga je slapen? Zit de balans werk/privé goed? Ziet iedere dag er altijd zo uit? o Hoe ziet je dag er anders uit? STAP 2: wat wil ik wat zijn mijn dromen? Laat de werknemer zijn/haar dromen formuleren. o Wil je dat je dag er anders uit ziet? o Wat wil je in de toekomst zeker behouden/veranderen? o Wat wil je graag bereiken? o Wat wil je graag bijleren? Eventueel hierbij gebruik maken van vragen die ook bij de praatplaat worden gebruikt en foto s van de verschillende taken. STAP 3: vastleggen van acties Acties kunnen vastgelegd worden van de items die onder stap 2 werden besproken en waarbij een wens tot verandering tot uiting is gekomen. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten Alles kan duidelijker en concreter gemaakt worden aan de hand van beeldmateriaal. Foto s van de verschillende taken De praatplaat waarop ze hun eigen (foto + kader) kunnen verplaatsen naar waar ze zich goed bij voelen. 69/95

5.15. Pictogrammen A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: op een laagdrempelige manier nagaan welke voorkeuren de medewerker heeft op vlak van werk. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: afgeprinte versie van de powerpointpresentatie Pictogrammen C. Werkwijze Er worden aan de medewerker steeds twee of drie kaarten voorgelegd waaruit hij een keuze dient te maken. Bij elke keuze wordt nagegaan waarom deze kaart zijn voorkeur wegdraagt. 70/95

5.16. Themagesprek A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven (wie ben ik en wat wil ik) en zijn kwaliteiten (wat kan ik). 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog of gemiddeld reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 40-50 minuten 4. Middelen: / C. Werkwijze STAP 1: selecteer de thema s Overloop de thema s en selecteer de thema s die relevant zijn voor de werknemer. Niet elk thema of elke vraag is voor iedereen even relevant. Je houdt rekening met de informatie waarover je al beschikt, het reflectievermogen en de begeleidingsnood van de deelnemer. De vragenlijst vertrekt vanuit de huidige job van de deelnemer. Je kan er voor kiezen om de vragen in een meer algemene vorm te stellen. Zo kan je bijvoorbeeld in plaats van te vragen naar de huidige arbeidsvoorwaarden vragen naar de ideale arbeidsvoorwaarden. Bij deze keuze houd je o.a. rekening met het reflectievermogen van de deelnemer. Thema 1. Mijn job De deelnemer denkt na over wat werk voor hem betekent, over zijn waarden en wensen. Thema 2. Werkoriëntatie en leervermogen De deelnemer denkt na over zijn kansen of mogelijkheden op de arbeidsmarkt en over zijn leerstijl. Thema 3. Energie en motivatie De deelnemer denkt na over wat hem energie geeft en motiveert. Licht toe dat bij energie gevende activiteiten: de tijd voorbij vliegt je fysiek moe kan zijn maar mentaal meer energie hebt dan vooraf je amper moet nadenken bij wat je doet anderen je vaak vertellen dat je het goed kan terwijl je het zelf niet echt bijzonder vindt je geniet van waarmee je bezig bent 71/95

Bij energievretende activiteiten gebeurt net het tegenovergestelde. Thema 4. Randvoorwaarden De deelnemer denkt na over mogelijke belemmeringen. Hij peilt naar welke en hoe verschillende levensdomeinen invloed op hem hebben (werk, vrije tijd, familie, vrienden, gezin, ). Thema 5. Arbeidsprestaties (competenties) De deelnemer denkt na over wat zijn competenties zijn. Dit is slechts een eerste aanzet om de competenties van de deelnemer in kaart te brengen. Je kan ook beslissen om de competenties te bevragen door middel van een competentiemeting. Thema 6. Arbeidsattitudes De deelnemer denkt na over zijn arbeidshouding. Je vraagt de deelnemer om een zelfinschaling te maken en bij elke attitude een uitspraak te kiezen die het best bij hem past, waarbij steeds een score van 1 tot 4 hoort. Let op! Dit is geen objectieve meting maar de perceptie van de deelnemer over zichzelf. Vaak is het nuttig om deze te toetsen. Je kan er voor kiezen om andere attitudes te bevragen. Thema 7. Mate van empowering De medewerker denkt na over de mate waarin hij zijn loopbaan zelf in handen neemt. STAP 2: Ga in gesprek met de medewerker Nadat er enkele thema s geselecteerd zijn, is het de bedoeling om hierover in gesprek te gaan met de medewerker. Onderstaand worden per thema voorbeeldvragen/stellingen meegegeven die nuttig kunnen zijn om het gesprek vorm te geven: Thema 1: Mijn job Welke job doe je? Hoe ziet je dag eruit? Wat vind je belangrijk? Wat heb je nodig om prettig te kunnen werken? Wat zijn je taken? Wat doe je? Wat zijn je huidige arbeidsvoorwaarden? o Werktijden (vast uurrooster, glijdende uren)? o Salaris? o Verlof? o Contract (bepaalde duur, onbepaalde duur)? o Onkostenvergoeding? o Combinatie werk en privé? o Andere? Zijn er zaken die je graag anders zou willen zien? Wat vind je van je huidige arbeidsomstandigheden? Zijn er zaken die je graag anders zou willen zien? o Veiligheid op de werkvloer o Hygiëne 72/95

o o o o Materiaal Werkkledij Respect en sfeer Andere? Thema 2: Werkoriëntatie en leervermogen Wat heb je moeten leren om deze job te kunnen doen? Hoe heb je dat geleerd? Kreeg je uitleg? Deden ze het voor? Moest je het zelf uitproberen? Wat vind je makkelijk of moeilijk om te leren? Zijn er nog andere jobs in het bedrijf waar je nu werkt? Weet je wat die andere functies inhouden (welke taken)? Ken je nog andere bedrijven binnen de sector (vb. groenwerk) waar je nu werkt? Thema 3: Energie/Motivatie Wat motiveert jou om hier te werken? o Ik werk in een aantrekkelijke omgeving o Ik heb een job met begeleiding o Ik kan mij meten met anderen (competitie) o Ik ben creatief bezig o Ik ben fysiek bezig o Ik doe het voor het salaris o Ik kan anderen helpen o Ik kan steeds nieuwe dingen doen (leren) o Ik werk graag samen met anderen o Ik lever een bijdrage aan de samenleving o Ik heb sociaal contact (omgaan met mensen) o Ik ben dankzij het werk onafhankelijk o Ik heb hier veel plezier o Werken zorgt voor sociale status o Ik heb een job met weinig stress o Werken geeft mij structuur o Ik kan specialist zijn in o Door hier te werken heb ik nog veel vrije tijd o Ik kan hier zelfstandig werken o Door te werken heb ik veel zekerheid o Ik krijg hier erkenning en waardering o Ik kan hier alleen werken Wat vind je leuk aan je huidige job? Welke taken doe je graag? Wat zijn de voordelen voor jou? Uit welke activiteiten in je werk haal je energie? Wat demotiveert je? Wat zijn energievreters? 73/95

Thema 4: Randvoorwaarden Heb je lichamelijke belemmeringen waarmee rekening moet gehouden worden bij je job? Heb je psychische klachten waarmee rekening moet gehouden worden bij je job? Hoe kom je naar het werk (mobiliteit)? Heb je gezinsverplichtingen waarmee je rekening moet houden (kinderen, zorg voor ouders)? Thema 5: Arbeidsprestaties (competenties) Heb je in het verleden andere jobs uitgevoerd? Welke? Waar ben jij goed in? Waar vinden je collega s dat jij goed in bent? Thema 6: Zelfredzaamheid op de werkvloer (arbeidsattitudes) Hieronder staan wat stellingen. Deze kunnen overlopen worden, waarbij de werknemer kan aangeven wat hij/zij het meest bij hem/haar vindt passen. Samenwerken op het werk 1 = Ik werk het liefst alleen. Ik vind het moeilijk om met andere mensen samen te werken. Ik vind samenwerken niet belangrijk. 2 = Ik vind samenwerken belangrijk. Toch vind ik het moeilijk om samen te werken en te zorgen dat het werk vooruitgaat. 3 = Ik kan samenwerken binnen een groep. Normaal geeft dat geen problemen. 4 = Ik kan goed samenwerken. Ik probeer anderen te begrijpen en het lukt mij ook om mijn ideeën door te geven aan anderen. Contacten leggen 1 = Ik leg weinig contact met andere mensen. Ik zal nooit de eerste stap zetten om een gesprek met iemand te beginnen. 2 = Ik vind het moeilijk om contact te leggen. Als het nodig is neem ik deel aan een gesprek met mijn collega s. 3 = Ik leg gemakkelijk contact met mijn collega s. Ik kan gemakkelijk een gesprek met hen beginnen. 4 = Ik leg zeer gemakkelijk contact met mijn collega s. Ook met andere mensen zal ik gemakkelijk een gesprek beginnen. Omgaan met leidinggevenden 1 = Ik kan moeilijk omgaan met een leidinggevende. Een leidinggevende zorgt er voor dat ik niet vrij genoeg kan zijn. 2 = Ik doe mijn best om met een leidinggevende om te gaan maar dat lukt niet altijd. Het gebeurt wel eens dat ik een conflict met mijn baas heb. 3 = Ik heb er geen moeite mee dat er een leidinggevende is die mij opdrachten geeft en mij soms ook op de vingers tikt. 4 = Op het werk is er steeds een leidinggevende nodig. Als ik niet akkoord 74/95

ga zal ik wel mijn mening op een correcte manier meedelen. Verantwoordelijkheid 1 = Het kan mij weinig schelen of mijn werk goed gedaan is of niet. 2 = Ik doe wat mij gevraagd wordt. Als het niet goed gedaan is moet mijn baas het maar oplossen. Regelmatig moet mijn baas mijn werk dus ook verbeteren. 3 = Ik doe mijn werk zo goed mogelijk. Ik vind het belangrijk dat mijn werk goed afgewerkt is. Het gebeurt niet vaak dat mijn baas mijn werk moet verbeteren. 4 = Ik werk mijn werk af. Ik vind het belangrijk dat mijn werk goed gedaan is. Mijn baas moet mijn werk niet meer verbeteren. Ik vind het van belang dat mijn collega s hun werk ook goed afwerken. Zorg dragen voor het materiaal en werkomgeving 1 = Ik ben nogal slordig. Materiaal opruimen is niets voor mij. Mijn materiaal slingert overal rond en ik moet soms lang zoeken. Ik maak mijn materiaal niet schoon. Mijn werkplek ligt er vuil bij. 2 = Ik gebruik materiaal waarvoor het dient en maak het schoon indien nodig. De baas moet me steeds zeggen dat ik het moet opruimen, anders laat ik het overal slingeren. 3 = Ik draag zorg voor het materiaal. Ik gebruik het waarvoor het dient en maak het schoon indien nodig. Ik ruim het meestal ook op. 4 = Ik draag zorg voor het materiaal. Orde en netheid vind ik heel belangrijk. Ik moet nooit zoeken omdat ik alles op de juiste plaats leg. Mijn werkplek is netjes. Ik vraag mijn collega s om hier ook aandacht voor te hebben. Regels en afspraken op het werk (vb.: roken op het werk, op tijd beginnen en stoppen op het werk, de opdrachten uitvoeren die gevraagd worden, s middags op het werk blijven, ) 1 = Ik kan moeilijk omgaan met regels en afspraken. Ik vind deze heel lastig. Hierdoor heb ik te weinig vrijheid. Dagelijks overtreed ik minstens één afspraak. 2 = Ik probeer me aan regels en afspraken te houden. Ze moeten regelmatig herhaald worden. Toch overtreed ik minstens een paar keer per week een afspraak. 3 = Ik houd me zo goed mogelijk aan regels en afspraken. Ik doe wat van mij gevraagd wordt. 4 = Ik heb geen moeite met regels en afspraken. Ik pas me heel goed aan. Indien ik het nodig en beter vind voor de organisatie van het werk zal ik ze uitzonderlijk zelfs aanpassen. 75/95

Thema 7: Mate van empowering 1. In hoeverre neemt de werknemer zijn eigen loopbaan in handen? a. Eerste contact: uitgewerkt beeld toekomst en groei i. Hoe ziet een ideale dag op de werkvloer eruit voor jou? (dit geeft een idee over de concreetheid en betrokkenheid). ii. Omdat dit een traject is dat over werk gaat, gaan we ook peilen naar je toekomstig werk. Wat voor werk zou je graag doen na deze begeleiding? Probeer hiermee een beeld te krijgen van de concreetheid, maakt me niet zo uit / buiten / iets in het groen / hagensnoeier (eventueel bij organisatie x) b. Reeds gekend: eveneens mee te nemen de betrokkenheid POP i. je hebt je POP nu opgesteld. Wat is voor jou het hoofddoel? ii. Waarom denk je dat je dit gaat kunnen bereiken? iii. Wat zijn volgens jou de belangrijkste bedreigingen die je traject zouden bemoeilijken? Peilen naar realistische verwachtingen 2. In hoeverre heeft de werknemer nood aan ondersteuning in zijn contact met de werkplaatsleider? i. Heb je al discussies gehad met je werkplaatsleider? Zo ja, over wat? laat de persoon hier ook duidelijk argumenteren. Is de argumentatie helder opgebouwd? ii. Heb je je doelstellingen van je POP kunnen behalen in je werk? Waarom (niet)? Empowerment. Zal de werknemer zelf zijn traject in handen nemen of laat hij alles over zich komen? iii. Kan je jezelf vinden in de opmerkingen van de werkplaatsleider? Waarom (niet)? Heb je hem dit gezegd? Laat de persoon hier ook duidelijk argumenteren. Is de argumentatie helder opgebouwd? 3. In hoeverre heeft de werknemer een netwerk rond zich, die een stimulerende rol kunnen spelen in de loopbaan? a. Groei i. Zijn er binnen je werkdomein zaken die je ook graag zou kunnen? (werken met bepaalde machines, aan de kassa zitten) ii. Praat je hier soms over met je collega s (die dit eventueel wel kunnen)? iii. Geven je collega s je soms tips op het werk? Zo ja, geef eens een voorbeeld en hoe ga je hier mee om? iv. Is er iemand van je collega s die je bewondert voor zijn goede werk? Zo ja, wat bewonder je juist? Denk je dat je zelf ook ooit zo goed zal kunnen werken? 76/95

b. Doorgroei i. Praat je soms met je collega s over het werk dat jullie later willen doen? ii. Hebben jullie gemeenschappelijke interesses in een bepaalde sector? iii. Zijn er al mensen door-/uitgestroomd in jouw groep? Zo ja, heb je nog contact met hen? Zo ja, vraag je hen dan over hun werk? Zou je daar eventueel willen gaan werken? 77/95

5.17. Jezelf aan de hand van je lichaam A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: de werknemer laten reflecteren over zichzelf aan de hand van een aantal lichaamsdelen. Er kan gepraat worden over gevoelens, waarden, vaardigheden, bezigheden, 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag of gemiddeld reflectievermogen 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: tekening van het menselijk lichaam of blanco papier en stift C. Werkwijze Je gebruikt een bestaande tekening van het menselijk lichaam of laat de medewerker zichzelf tekenen op een blad. Per lichaamsdeel dat aan bod komt, kan je één of meerdere vragen stellen. Hersenen: Waar zit je hoofd van vol? Waarover weet je heel veel? Haar: Waarvoor zit je met je handen in je haar? Waarvoor raak je in paniek? Oor: Wat gaat het ene oor in en het andere uit? Wat vind je helemaal niet interessant? Oog: Waarvan krijg je tranen in je ogen? Waar word je triest van? Neus: Waar steek je graag je neus in? Wat interesseert je? Mond: Waarvoor sta je met je mond vol tanden? Wat kan je niet goed? Nek: Waarover heb je soms een dikke nek? Waar ben je trots op? Schouders: Waar zet je graag je schouders onder? Waarvoor doe je graag je best? Hart: Waarvan gaat je hart sneller bonken? Waar houd je enorm veel van? Longen: Waar haal je eens diep adem voor? Waar kijk je tegen op maar doe je toch? Lever: Wat ligt er zwaar op je lever? Wat heb je helemaal niet graag? Maag: Waarvan krijg je krampen in je maag? Wat doe je helemaal niet graag? Aders/bloed: Waarvan gaat je bloed koken? Waar word je heel kwaad van? Handen: Wie help je graag een handje? Wie wil je altijd helpen? Vingers: Wat heb je goed in je vingers? Wat kan je heel goed? Knieën: Waarvan trillen je knieën? Wat durf je niet? Voeten: Waar sta je voor? Wat vind je belangrijk? Tenen: Waar krullen je tenen van? Waar word je zenuwachtig van? De zaken die aan bod zijn gekomen, kan je in het persoonlijk ontwikkelingsplan opnemen onder de diverse rubrieken: Wie ben ik en wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn ontwikkelpunten? Wat is mijn doel en welke acties worden hieraan gekoppeld? 78/95

5.18. Ontdek je kernkwadranten A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: de werknemer laten reflecteren over zijn kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Hieruit kunnen kernkwadranten gemaakt en worden en kunnen actiepunten worden geformuleerd. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog of gemiddeld reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 45 minuten 4. Middelen: Blanco sjabloon om kernkwadranten op te maken. C. Werkwijze STAP 1: achtergrondinformatie en definities De kernkwaliteiten en kernkwadranten zijn ontwikkeld door Daniel Ofman. Er zijn boeken en spellen te koop waarmee je op een toegankelijke manier in gesprek kan gaan over kernkwaliteiten. Meer informatie vind je terug op het internet. We schetsen kort de belangrijkste elementen: Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn de specifieke sterktes die iemand kenmerken. Kernkwaliteiten zijn meestal ook de positieve punten die een ander het eerst over je zal zeggen als hij of zij ernaar gevraagd wordt. Bijvoorbeeld: Daadkracht Valkuilen Wanneer je doorschiet in een specifieke kernkwaliteit wordt dit een valkuil. Jouw kwaliteit wordt dan een zwakte. Bijvoorbeeld: Drammerigheid Uitdagingen De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bijvoorbeeld: Geduld 79/95

Allergieën Op basis van je kernkwaliteit is ook af te leiden waar je potentiële conflicten met de omgeving kunt verwachten. Deze hebben te maken met je uitdaging Toelichting voorbeelden: Iemand die zeer daadkrachtig is, kan zeer drammerig overkomen bij anderen waarin hij/zij hierin overdrijft. Een uitdaging voor deze persoon is om geduld te hebben. Daar hij/zij zeer volhardend is, heeft deze persoon een allergie voor passiviteit. Wanneer geconfronteerd met passiviteit van bijvoorbeeld collega s, kan dit conflicten met zich teweeg brengen. Kernkwadrant Wanneer je kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën met elkaar in verband gaat brengen noemen we dit een kernkwadrant. Visueel wordt een kernkwadrant als volgt voorgesteld: 80/95

STAP 2: kernkwadranten samenstellen Hieronder vind je verschillende vragen die je kunnen helpen om je kernkwaliteiten, je valkuilen, je uitdagingen en je allergieën te ontdekken. Beantwoord de vragen los van elkaar, zodat je achteraf meerdere kernkwadranten kan opmaken. Kernkwaliteiten Onderstaande vragen leggen je kernkwaliteiten bloot: 1) Wat waarderen anderen in mij? 2) Wat verwacht ik als vanzelfsprekend van anderen? 3) Bij welke eigenschappen van mezelf ben ik geneigd dit weg te wijven als niks bijzonders of te minimaliseren? Valkuilen Onderstaande vragen peilen naar je valkuilen: 1) Wat verwijten anderen mij wel eens? 2) Wat plakken anderen als label op in de zin van wees niet zo? 3) Bij welke eigenschappen ben ik bereid om dit bij een ander desnoods door de vingers te zien? 4) Waar ben ik geneigd om bij mezelf dingen te vergoelijken in de zin van het valt wel mee? Uitdagingen Aan de hand van onderstaande vragen kan je jouw uitdagingen controleren op juistheid: 1) Wat wensen anderen me toe? 2) Wat bewonder ik in anderen? 3) Wat mis ik bij mezelf en zou ik graag ontwikkelen? Allergieën Ten slotte drie checks waarmee je je allergieën kan ontdekken: 1) Wat raden anderen mij aan om me wat minder over op te winden? 2) Wat kan ik bij anderen niet uitstaan of wat minacht ik bij anderen? 3) Wat zou ik mijzelf moeilijk kunnen vergeven? Probeer vanuit de antwoorden van bovenstaande vragen een aantal kernkwadranten samen te stellen aan de hand van het sjabloon kernkwadranten. Het geeft inzicht in wat jouw eigen kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën zijn. Tevens geeft het de mogelijkheid om hier acties rond te formuleren. 81/95

5.19. Talentendoos A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: met medewerkers in gesprek gaan over hun eigen functioneren door te vertrekken van de waarderende benadering, sterktes en zelfinzicht. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog, gemiddeld of laag reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 45 minuten 4. Middelen: Talentendoos. Te bestellen via www.vzwmentor.be/talentendoos of te downloaden via www.talentontwikkeling.be C. Werkwijze De talentenkaarten kunnen onderverdeeld worden in drie soorten kaarten: kaarten over het ik, kaarten over ik in relatie tot anderen en kaarten m.b.t. de houding van de medewerker t.o.v. zijn taken. Je kan ervoor kiezen om met alle kaarten te werken of slechts met één reeks. STAP 1: talenten inschatten De medewerker verdeelt de talentenkaarten over drie groepen: zeker een talent, zeker geen talent en twijfel- of wenstalent. Uit de eerste kolom kiest hij drie talenten die echt bij hem passen en uit de laatste kolom één talent dat hij graag zou ontwikkelen. STAP 2: bespreking van (wens)talenten Bespreek met de medewerker wat hij verstaat onder deze talenten. Vraag hierbij naar voorbeelden op het werk of thuis. Als hulpmiddel kan je hiervoor de gids voor de begeleider gebruiken. Je kan vervolgens de uitleg van de medewerker noteren op het opvolginstrument. STAP 3: keuze van acties Ga aan de hand van de gids na hoe de medewerker zijn twijfel- of wenstalenten nog meer kan inzetten en/of ontwikkelen. Bespreek dit samen met hem en noteer het eveneens op het opvolgingsinstrument bij afspraken. 82/95

5.20. Aantrekkelijke beroepen A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: achterhalen wat de medewerker aantrekkelijk vindt aan sommige beroepen en graag zou hebben in de eigen job. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog of gemiddeld reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: papier met twee kolommen en een balpen. C. Werkwijze STAP 1: wat vind ik aantrekkelijke beroepen? Laat de medewerker nadenken over beroepen die hem sterk aanspreken, ongeacht zijn eigen competenties of diplomavereisten en laat hem er ongeveer tien noteren in de eerste kolom. Vervolgens denkt de medewerker na waarom hij juist voor deze beroepen gekozen heeft. Zo wordt duidelijk waar de interesses van de medewerker liggen of welke aspecten hem sterk aanspreken. Schrijf deze zaken in de tweede kolom. STAP 2: op welke manier kan ik belangrijk aspecten in mijn huidige job inpassen? Vouw het blad in twee en leg de focus bij de medewerker nu helemaal op die aspecten in de tweede kolom en geef de medewerker onderstaande vragen: Welke zaken komen steeds terug? Waarom zijn die zaken zo aantrekkelijk voor u? Welke dingen raken je het meest, liggen je nauw aan het hart? Van welke dingen word je enthousiast? Welke voorwaarden zijn voor jou belangrijk wat betreft werkomstandigheden, leren en privéleven? Welke aspecten van de opdracht zitten er al in uw leven? Welke aspecten mis je? Op welke manier kan je de gemiste kenmerken meer in je werk brengen? 83/95

5.21. Droomscenario s A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: op zoek gaan naar wat de medewerker drijft en aantrekt. Op die manier het verschil tussen de huidige werksituatie en de ideale werksituatie achterhalen om vervolgens - indien mogelijk - de ideale situatie na te streven. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog of gemiddeld reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: papier en balpen C. Werkwijze STAP 1: het perfecte droomscenario Kijk vijf jaar vooruit in de toekomst. Je hebt het helemaal zelf voor het zeggen. Je doet het werk dat je heel graag doet in de situatie zoals jij deze wenst. Geld en talent spelen geen rol. Beschrijf één dag. Hoe ziet die eruit? Wat doe je? Waar ben je? Wie kom je tegen? Wat is er bijzonder aan? Hoe merken andere mensen aan je dat je een goede dag hebt? STAP 2: het minder perfecte droomscenario Stel, je staat morgen op en je merkt dat je kunt leven met de situatie zoals die nu is. Je hebt berusting gevonden, het vreet niet meer aan je. Wat is er dan veranderd? Wat zorgt er voor dat het nu lukt? Hoe merken andere mensen aan je dat je een goede dag hebt? STAP 3: conclusie droomscenario s Waar zit het grote verschil met je huidige situatie? Wat betekent dit voor jou? Wanneer is het in het verleden zo geweest? Wanneer voelde je je heel goed? Wat voor soort job zou het kunnen zijn? In welke sector zou het kunnen zijn? Waarom is het een droom en geen realiteit? Hoe verbetert je droom jouw leven? 84/95

5.22. Vacatureopdracht A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: zicht krijgen op de vacatures die momenteel op de arbeidsmarkt te vinden zijn en waar de werknemer interesse in zou hebben. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een hoog of gemiddeld reflectievermogen. 3. Tijdsduur: Voorbereidingstijd: 1u - Gesprekstijd: 1u 4. Middelen: PC met internet en printer C. Werkwijze STAP 1: interessante vacatures selecteren Zoek enkele vacatures uit die jou interesseren en print ze af. Deze tijd wordt gebruikt als voorbereidingstijd voor het gesprek. STAP 2: vacatures bespreken - Wat houdt de job in? - Wat trekt je aan? - Wat vind je minder? - Wat komt steeds terug qua thema of rode draad? - Hoe zou een werkdag er uit kunnen zien? STAP 3: de ideale vacature Stel nu eens zelf je ideale vacature op. Het kan een samenraapsel zijn van de bovenstaande vacatures, maar het mag eveneens iets heel anders zijn. Het moet alvast een vacature zijn waarop je direct, zonder aarzelen, zou solliciteren. 85/95

5.23. Axenroos A. Situering Wie ben ik, Wat wil ik, Wat kan ik, Wat zijn mijn opties, Wat is mijn actieplan B. Gebruik 1. Doel: Het doel van deze methodiek is een draagvlak te creëren om in dialoog te treden over de werknemer zijn/haar eigenschappen. Zo kunnen mogelijkheden tot zelfontwikkeling opgespoord worden en kunnen hier concrete ontwikkelingsdoelen aan gekoppeld worden. (welk gedrag kan men nog ontwikkelen en welk gedrag kan men best onder controle houden? )De focus hierbij ligt zowel op het persoonlijk functioneren als het functioneren in groep. 2. Doelgroep: Medewerkers van maatwerkbedrijven en afdelingen met een laag, gemiddeld en hoog reflectievermogen. Er worden twee verschillende doelgroepen onderscheiden op basis van het reflectievermogen. Voor beide groepen is er een aangepaste versie van de methodiek voorzien: 1. Laag gemiddeld reflectievermogen: Methodiek A 2. Hoog reflectievermogen: Methodiek B 3. Nodige tijd: Methodiek A en B : 30 min 1 uur 4. Nodige middelen: Methodiek A - Kleurendobbelsteen - Eigenschapskaarten Axenroos - Speelbord Axenroos - Overzichtstabel Axenroos - Balpen Methodiek B - Axenroos - Overzichtstabel Axenroos 86/95

C. Werkwijze De Axenroos is een methodiek die inzicht geeft in de manier waarop personen in communicatie treden met anderen. Hierbij wordt gefocust op de eigenschappen die men bezit en welke reacties deze kunnen teweegbrengen in interactie met anderen. De methodiek bestaat uit 6 relatiewijzen: Geven, Aannemen, Lossen, Weerstaan, Aanvechten en Houden. Deze vertegenwoordigen 6 manieren om in sociale relaties met elkaar om te gaan. Deze 6 relatiewijzen kan men verder opsplitsen, waardoor er 10 axen ontstaan. Deze worden aan 10 dieren ( Leeuw, Pauw, Wasbeer, Schildpad, Uil, Havik, Steenbok, Poes, Kameel en Bever) gekoppeld, die op de Axenroos gesitueerd worden. Elk dier beschikt over bepaalde typerende eigenschappen die in relatie met anderen tot uiting komen. 1. Geven: Leeuw, Bever, Pauw 2. Aannemen: Kameel, Poes, Wasbeer 3. Lossen: Schildpad 4. Weerstaan: Steenbok 5. Aanvechten: Havik 6. Houden: Uil Geen enkel dier uit de Axenroos is slecht. Wel kan er voor elk dier geformuleerd worden wat gezond gedrag is in relatie met anderen en wat er gebeurd wanneer men in bepaalde eigenschappen overdrijft. Een overzicht hiervan kan je terug vinden in de overzichtstabel van de Axenroos. Er zijn 4 soorten gedragingen te onderscheiden: leidinggevend (Boven), Volgzaam (Onder), Zorgen voor andermans belang (Samen), zorgen voor eigen belang (Tegen). Idealiter bezitten we eigenschappen van alle dieren en kunnen we ons flexibel opstellen in een verscheidenheid van situaties. Om na te gaan welke relatiestijlen de werknemer hanteert en welke eigenschappen hij/zij bezit, kan gebruik worden gemaakt van de onderstaande methodieken A en B. 87/95

Methodiek A STAP 1: Axenspel Alvorens van start te gaan, is het belangrijk om de werknemer kort even toe te lichten wat de axenroos inhoudt en waarom deze in het gesprek wordt gebruikt. Het is niet nodig in detail te treden over de eigenschappen of relatiewijzen van de verschillende dieren, deze komen in STAP 2 uitvoerig aan bod. Voorbeeld toelichting: De Stad van Axen heeft 10 inwoners, die elk heel verschillend zijn maar veel van elkaar kunnen leren. Om het gemakkelijk te maken, heeft men deze inwoners vergeleken met dieren, die elk een heel andere manier hebben van omgaan met anderen. Graag zou ik met jou eens kijken hoe jij met anderen omgaat, door je een paar vragen te stellen. Voor je zie je een dobbelsteen met op elke zijde een andere kleur, alsook zie je 6 stapels kaartjes die overeenstemmende kleuren hebben met de dobbelsteen. Verder heb je ook een speelbord gekregen met de verschillende dieren en een balpen. Jij mag zo dadelijk dobbelen en een kaartje nemen met de overeenstemmende kleur. Op elk kaartje staat een stelling die overeenkomt met een bepaald dier. Als je jezelf erin herkent, dan mag je op je speelbord in het vakje met het overeenstemmende dier een kruisje zetten. Vb: Kaartje met een Havik -> kruisje in vakje havik, als je jezelf hierin herkent. Wanneer je jezelf er niet in herkent, wordt het kaartje gewoon aan de kant gelegd en wordt er geen kruisje gezet. Wanneer de kaarten van een bepaalde kleur op zijn, mag je nog eens dobbelen. Wanneer alle kaarten op zijn, gaan we je speelbord eens samen bekijken en stel ik je nog enkele vragen. Heb je nog vragen? Nee? Dan beginnen we eraan! STAPPENPLAN 1. De persoon dobbelt met de kleurendobbelsteen 2. De persoon neemt kaart met overeenstemmende kleur 3. De persoon leest de kaart met eigenschap 4. Eigenschap van toepassing? JA: persoon kruist het overeenstemmende vakje aan op zijn speelbord en dobbelt opnieuw NEEN: eigenschapskaart wordt aan de kant gelegd en men dobbelt opnieuw 5. Spel wordt gespeeld tot alle eigenschapskaarten op zijn. (Wanneer de kaarten van een bepaalde relatiewijze op zijn, mag de werknemer opnieuw dobbelen of zelf een kaart van een andere stapel kiezen). De eigenschapskaarten en het speelbord kan je terugvinden op: popindesocialeeconomie.bdo.be 88/95

STAP 2: Dialoog Na afronding van het spel wordt er in dialoog getreden met de werknemer. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het speelbord uit STAP 1. STAPPENPLAN 1. Onderstaande vragen kunnen hulp bieden bij het starten van een dialoog: a. Als je naar je speelbord kijkt, wat valt je dan op? b. Van welke dieren heb je veel eigenschappen? (dieren kort toelichten) c. Herken je jezelf hierin? d. Van welke dieren heb je weinig eigenschappen? (dieren kort toelichten) e. Herken je jezelf hierin? 2. Bespreek met de werknemer wat gezond gedrag is bij de dieren die veel bij hem/haar terugkomen, maar bespreek zeker ook de valkuilen wanneer men hier te hard aan vasthoudt. 3. Bespreek met de werknemer de dieren waarvan hij/zij (te) weinig eigenschappen heeft en laat hem/haar nadenken waarom het goed zou zijn daar ook eigenschappen van te bezitten. 4. Formuleer concrete actiepunten en voeg deze toe aan het POP-traject van de werknemer. Methodiek B STAP 1: Toelichting Alvorens van start te gaan, is het belangrijk om de werknemer toe te lichten wat de Axenroos precies inhoudt en waarom deze in het gesprek wordt gebruikt. Het is van belang de karakteristieken en relatiewijze van elk dier toe te lichten, alsook wat hier de positieve en negatieve effecten van kunnen zijn. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van de Axenroos en eventueel de overzichtstabel die je op p. 89 kan terugvinden. Voorbeeld toelichting: De Stad van Axen heeft 10 inwoners, die elk heel verschillend zijn maar veel van elkaar kunnen leren. Om het gemakkelijk te maken, heeft men deze inwoners vergeleken met dieren, die elk een heel andere manier hebben van omgaan met anderen. Graag zou ik met jou eens kijken hoe jij met anderen omgaat, door je een paar vragen te stellen. 89/95

STAP 2: Dialoog Wanneer de werknemer de omgangsvormen en karakteristieken van de verschillende dieren kent, kan hij over zichzelf gaan reflecteren. Deze zelfreflectie gebeurt aan de hand van volgende vragen: 1. Hoe zou jouw beste vriend(in) je omschrijven? 2. Herken je jezelf hierin? 3. Hoe zouden je collega s jou omschrijven? 4. Herken je jezelf hierin? 5. Hoe zou jij jezelf vooral omschrijven? 6. Verschilt dit van wat anderen van je denken? 7. Zoja, hoe zou dit komen denk je? 8. Zijn er omgangsvormen die voor jou nog vreemd zijn of die je nog meer zou willen uitproberen? 9. Zoja, welke en waarom? 10. 90/95

AANBIEDEN- GEVEN DIER OMSCHRIJVING EIGENSCHAPPEN GEDRAG GEZOND TE VEEL VAN HET GOEDE LEEUW Een leeuw is een natuurlijke leider, die weet wat hij wil en niet wil. Hij voelt zich ten volle verantwoordelijk en stelt regels indien nodig. Leeuwen hebben dikwijls iets te vertellen en willen dan ook dat er naar hen geluisterd wordt. Neemt de leiding Geeft instructies Stelt regels Verantwoordelijk Heeft de neiging om: Meteen de aandacht van anderen te hebben Conflicten steeds op te lossen Heel betrokken te zijn Een centrale figuur te zijn Gemeende complimenten te geven Verantwoordelijkheid te nemen Gehoorzaamd te willen worden De leiding te nemen Heeft de neiging om: De baas te spelen over anderen Zichzelf te beschouwen als dé leider Altijd de leiding over te nemen van anderen Het altijd beter te weten Geen tegenspraak te dulden BEVER De Bever is een zorgzaam dier. Het is iemand die ijverig en gedienstig is t.o.v. anderen. Deze dieren springen bij waar nodig en helpen anderen op een gepaste manier. Ze zijn niet bang om de handen uit de mouwen te steken. Zorgzaam Behulpzaam Schenkt zaken aan anderen Ijverig Heeft de neiging om: Graag te delen met anderen Anderen graag te helpen Ijverig te zijn Graag de handen uit de mouwen te steken Dingen uit te lenen Heeft de neiging om: Vriendschap te kopen d.m.v. cadeautjes of diensten Steeds alle taken op zich te nemen Zijn hulp op te dringen Anderen te betuttelen Zich steeds te willen moeien Een knechtje te worden - 91/95

AANNEMEN VRAGEN PAUW Pauwen pronken graag, waardoor ze meteen opvallen in groep. Ze genieten van belangstelling en voelen zich uniek. Daarnaast tonen ze graag aan anderen wat ze waard zijn en zijn ze hier niet verlegen over. Contacten leggen met anderen is voor hen geen enkel probleem. Zelfvertrouwen Trotsheid Toont zichzelf Voelt zich uniek Heeft de neiging om: Graag in het middelpunt van de belangstelling te staan De aandacht naar zich toe te trekken Heel actief te zijn en op te vallen in groep Te laten zien hoe goed hij gewerkt heeft Te geniet van de belangstelling, Te genieten van mensen die naar hem opkijken Niet verlegen te zijn Zich graag in gesprekken te mengen Heeft de neiging om: Schept graag op over zijn uiterlijk, bezittingen of talenten Kan zich niet serieus gedragen Eist continu de aandacht Hoort zichzelf graag praten, betweter Ziet bij zichzelf geen fouten of tekortkomingen Omringt zich graag met vleiers en naar-de-mondpraters Doet stoer en dingen die niet mogen voor aandacht KAMEEL De kameel is een kuddedier, wat hem volgzaam maakt. Hij luistert aandachtig en volgt richtlijnen en bevelen op. Enkel indien nodig zal hij vragen stellen. Verder kan je op hem rekenen en is het plezierig met hem samenwerken. Volgzaam Volgt richtlijnen op Houdt zich aan de regels Betrouwbaar Heeft de neiging om: Aandachtig te luisteren naar anderen Gezond waarderend gedrag te stellen Trouw alle bevelen op te volgen Beleefd om uitleg te vragen Raadgevingen op te volgen In stilte te werken, zonder op te vallen Zich niet om de tuin te laten leiden Gemakkelijk in te gaan op voorstellen van anderen Heeft de neiging om: Steeds dezelfde keuzes te maken als anderen Alles te geloven wat iemand anders vertelt Zelf geen beslissingen te durven maken Slaafs te worden Een meeloper te zijn Onzeker te zijn zonder richtlijnen Voor alles en nog wat uitleg te willen krijgen van anderen Voor alles toestemming te vragen - 92/95

POES De poes geniet graag en laat zich door anderen verwennen. Ze houdt ervan dingen te krijgen en vindt het leuk als ze geholpen wordt. Wanneer ze hulp nodig heeft, zal ze deze dan ook aan anderen vragen. Laat zich graag verwennen Bedankt voor de goede zorgen Geniet van aangeboden diensten en goederen Wordt graag geholpen Heeft de neiging om: Dankbaar te zijn voor alles wat ze ontvangt Zich graag te laten verwennen Graag te krijgen, vooral beloningen Te glundert als ze iets krijgt Het leuk te vinden als ze geholpen wordt Zich graag te laten verwennen en vertroetelen Het leuk te vinden als vrienden met haar begaan zijn Te vragen als ze iets nodig heeft Heeft de neiging om: Alleen aan haar eigen voordeel te denken Zich steeds door anderen te laten bedienen Voortdurend om hulp te vragen Alles te willen hebben wat ze ziet Te verwachten dat iedereen naar haar pijpen danst Zich te laten verwennen door anderen Te nemen wat ze wil hebben WASBEER De wasbeer geeft erkenning, kijkt op naar anderen. Hij is vriendelijk, respecteert en waardeert. Hij is ieders vriend en geeft anderen oprechte complimenten. Waarderen Respecteren Kijkt op naar anderen Vriendelijk Heeft de neiging om: Oprechte complimenten te geven Iedereen hartelijk te verwelkomen Vriendelijk te zijn Alles boeiend te vinden Welgemeende complimenten te geven Niemand af te wijzen, vriend van iedereen te zijn Iedereen te respecteren Naar anderen te luisteren Heeft de neiging om: Anderen geen aandacht te gunnen Anderen naar de mond te praten Anderen te vleien Anderen te idealiseren Overdreven naar iemand op te kijken Naïef en goedgelovig te zijn - 93/95

-HOUDEN LOSSEN UIL SCHILDPAD De uil is ervoor gekend zich op de achtergrond te houden. Het is iemand die afstand houdt en toekijkt. Hierdoor behoudt hij een goed overzicht over situaties. Geheimen zijn veilig bij hem, hij hoort, ziet en zwijgt. De schildpad is een kwetsbaar dier dat zich voornamelijk terughoudend en onderdanig zal opstellen. Hij twijfelt vaak aan zichzelf en is bang om fouten te maken. Dit maakt dat men deze persoon vaak als stil en bescheiden zal ervaren. Kan geheimen bewaren Afstand houden Toekijken Gesloten Terugtrekken Onderdanig Twijfelen Bescheiden Heeft de neiging om: Geheimen te bewaren Zich iets aan te trekken van wat anderen van hem denken Alles te zien gebeuren, maar te zwijgen Op de achtergrond te blijven Graag alleen te zijn Het zijne te denken over alles wat hij ziet en hoort Zich niet te moeien in discussies Geen kant te kiezen bij ruzies Heeft de neiging om: Stil en bescheiden te zijn Wanneer hij iets niet begrijpt, dit toe te geven Rust te zoeken onder zijn schild Gevoelig te zijn Bekommerd te zijn om andermans problemen Steeds zijn best te doen geen fouten te maken Heeft de neiging om: Niet bereid te zijn iemand te helpen Te overdrijven met zwijgzaamheid Vanuit de hoogte op iedereen neer te kijken Arrogant te zijn Heeft de neiging om: Wanneer er iets fout gaat, zich daar schuldig over te voelen Niet te durven huilen als hij verdriet heeft Zich minderwaardig te voelen t.o.v. anderen Zijn onmacht te verstoppen Teruggetrokken te zijn Alle zorgen en problemen met zich mee te dragen Onzeker te zijn 94/95

WEERSTAAN -AANVECHTEN Bronnen: HAVIK STEENBOK Een havik is te herkennen aan zijn directe en assertieve stijl. In zijn contact met anderen komt hij vaak krachtig en aanvallend over. Hij is kritisch t.o.v. anderen en laat zijn mening duidelijk blijken zonder hierbij al te veel rekening te houden met de gevoelens van anderen. Een steenbok geeft duidelijk zijn grenzen aan. Wanneer anderen deze niet respecteren, laat hij zijn horens zien. Hij is steeds op zijn hoede en houdt anderen op een afstand. Anderen vertrouwen en hulp aanvaarden, vindt hij moeilijk. https://sites.google.com/site/deaxenroos/home http://axenroos.webs.com/ Beschermen Aanvechten Confronteren Bekritiseren Wantrouwig Weerstand bieden Verdedigt zich Zelfstandig Heeft de neiging om: Anderen op fouten te wijzen Voor zichzelf op te komen Direct te zijn, op de man of vrouw af Opbouwende kritiek te geven Kritisch te zijn Zijn mening vlakaf te durven zeggen Te willen winnen Heeft de neiging om: Grenzen aan te geven Nee te durven zeggen Veel van zich te laten horen Waakzaam / op zijn hoede te zijn Duidelijk te maken als iets tegen zijn zin is Zelfstandig te kunnen werken Zich niet te laten doen Verdedigt zich Heeft de neiging om: Anderen te treiteren Grof en/of brutaal tegen anderen te zijn Destructief te zijn Anderen te kwetsen Dingen stuk te maken Alles belachelijk te vinden Anderen te pesten en vernederen Snel geïrriteerd te zijn Heeft de neiging om: Soms heel koppig te kunnen zijn Anderen niet toe te laten hem te helpen / hulp te weigeren Niemand te vertrouwen Heel opstandig te zijn Houdt niet van regels of afspraken Moeilijk om te kunnen met kritiek Uit de lucht te vallen bij een opmerking 95/95