beleidsplan Vocvo 2013-2017

beleidsplan Vocvo 2013-2017

beleidsplan Vocvo 2013-2017

Inhoud 1 Inleiding 5 2 Technisch voorwoord 7 3 Missie 10 4 Voorstelling van Vocvo 12 5 Gegevensverzameling 14 6 SWOT-analyse 20 7 Doelstellingen 26 8 Strategie 44 9 Tijdslijn 45 10 Lijst van afkortingen 58 Beleidsplan Vocvo 2013-2017 3

leeswijzer Het document dat u nu in handen heeft, is het beleidsplan van Vocvo voor de periode 2013-2017. Het bevat onze missie, een voorstelling van onze organisatie en het nieuwe organigram. Daarna volgt het technische luik van het beleidsplan met de gegevensverzameling, een SWOT-analyse en de doelstellingen. In dat hoofdstuk vindt u de negen strategische doelstellingen die Vocvo tegen 2017 wil bereiken. Voor elke strategische doelstelling geven we een overzicht van het budget, de timing, de personeelsinzet en de operationele doelstellingen. Afronden doen we met de strategie, een tijdslijn die de acties weergeeft en een handige lijst van afkortingen. Naast dit hoofddocument is er ook nog een apart document: de Bijlagen bij het beleidsplan. Deze bijlagen geven een zicht op het wordingsproces van het beleidsplan. Het bevat objectief en subjectief werkmateriaal: feitelijke gegevens, maar ook interpretaties en meningen van stakeholders komen hier aan bod. De nummering van de bijlagen correspondeert met de nummering van het hoofddocument.

1 Inleiding Beste lezer, Vocvo, het Vlaams ondersteuningscentrum voor het volwassenenonderwijs, sluit in 2012 de eerste vijfjarige beleidsperiode af. Met een blik op de toekomst startten de medewerkers en het bestuur van Vocvo in mei 2011 het proces voor het ontwerp van een nieuw beleidsplan voor de periode 2013-2017. Om dit planningsproces in goede banen te leiden, gaf de raad van bestuur opdracht om een planningsgroep samen te stellen. We schakelden de externe begeleiding in van dr. Amand Dewaele. We gingen aan de slag met de Q-box, het systeem van integrale kwaliteitszorg (IKZ) dat dr. Dewaele in opdracht van Vocvo ontwikkelde op maat van de Centra voor Basiseducatie en Volwassenenonderwijs. Dit systeem volgt de principes van de PDCA-cirkel (Plan Do Check Act). Bestuurders en medewerkers hielden we tijdens het ontwikkelingsproces op de hoogte van de voortgang van het werk met een nieuwsbrief. In totaal verschenen er zeven nieuwsbrieven. Via dit medium bleven de raad van bestuur en het team van medewerkers betrokken bij het beleidsplanningsproces en konden we ook regelmatig een beroep doen op hun medewerking, inbreng en bekrachtiging waar nodig. Het is onze uitdrukkelijke bedoeling dit beleidsplan als een echt werkinstrument te gebruiken om onze diensten te optimaliseren. Feedback en resultaten van bevragingen van stakeholders liggen mee aan de basis van dit nieuwe beleidsplan. Alle beslissingen die het ondersteuningscentrum neemt, toetsen we aan de geformuleerde doelstellingen. We ontwikkelden hiervoor een meetplan. Elke actie kent vooropgestelde indicatoren: wie is verantwoordelijk voor het starten van een actie, welke personeelsinzet hebben we hiervoor nodig, wanneer plannen we de actie en moet ze afgerond zijn, en welk budget moeten we vrijmaken. Ten slotte geeft de resultaatsindicator weer hoe we kunnen meten dat de actie succesvol voltooid is. Het beleidsplan kwam tot stand dankzij de participatie en inspanningen van bestuurders en medewerkers. Zonder de volgehouden motivatie van de leden van de planningsgroep was dit resultaat onmogelijk geweest. Hun werklust, creativiteit en grote betrokkenheid zorgden ervoor dat we binnen een tijdspanne van één werkjaar het beleidsplan voor de volgende vijf werkjaren konden vormgeven. Heel veel dank aan iedereen die aan dit beleidsplan heeft bijgedragen! Bijzondere dank aan alle medewerkers van Vocvo voor hun constante inzet. We kijken ernaar uit om samen de volgende beleidsperiode met evenveel enthousiasme vorm te geven. Ronny Van Houplines Voorzitter raad van bestuur Beleidsplan Vocvo 2013-2017 5

6

2 Technisch voorwoord Eind vorig jaar klopte het Vlaams ondersteuningscentrum voor het volwassenenonderwijs (Vocvo vzw) bij mij aan met een duidelijke vraag: Wij willen een goed bruikbaar beleidsplan afleveren. Na het intakegesprek kwamen we samen tot de conclusie dat er nood was aan een strak geleid beleidsplanningsproces met een zeer strak tijdschema. In november zijn we gestart met het beleidsplanningsproces, waarbij de Q-box gebruikt werd. De Q-box begeleidt een gemandateerde planningsgroep door het beleidsplanningsproces en houdt rekening met zowel het goed beleidsaspect als verplichtingen opgelegd door de wetgeving, de decretale verplichtingen en eisen van de bevoegde administraties. Het resultaat is een coherent beleidsplan dat steunt op feiten en met realistische en pertinente doelstellingen. Het geheel wordt uitgevoerd via een doordachte en berekende strategie die hieronder kort beschreven wordt. Fase 1: Samenstelling, opdracht en mandatering van de stuurgroep De planningsgroep werd samengesteld uit zes leden. De planningsgroep kreeg een mandaat van de raad van bestuur om het beleidsplan uit te schrijven. Meteen werd ook de beslissing genomen om de medewerkers en de raad van bestuur continu te informeren over de stand van zaken van het beleidsproces. Fase 2: Missie De planningsgroep klaarde de missie uit. Uit de missie moet duidelijk blijken wie de organisatie is, wat ze doet, hoe, voor wie en wat haar belangrijkste waarden zijn. Het geheel moet aantonen hoe belangrijk en uniek Vocvo is voor de Vlaamse maatschappij. Er werd geopteerd om later een visie te schrijven om de prioriteiten en de beleidsopties duidelijk te stellen. Fase 3: Gegevensverzameling De gegevensverzameling is de moeder van alle fasen. Dat kan bijna letterlijk opgevat worden: alle verdere opties, doelstellingen en beslissingen worden gegenereerd uit deze gegevens. Vocvo heeft dan ook beslist om veel aandacht en energie te besteden aan deze fase. Er werden nogal wat belanghebbenden bevraagd. Dit genereerde uiteraard een massa gegevens. In fase 3 bewandelde het team vier wegen: 1. De eerste weg geeft een beschrijving van de organisatie zoals ze in het verleden was en nu geworden is. Deze weg wordt het profiel van de organisatie genoemd. Hier werd ook aandacht gegeven aan de lopende werking, want de meeste organisaties hebben al een lange werking achter de rug. Het is ook belangrijk dat in deze fase rekening wordt gehouden met de geschiedenis van de organisatie en de huidige situatie. 2. Een tweede weg leidt naar een bevraging van de belanghebbenden. Dit zijn alle mensen die iets met de organisatie te maken hebben. Interne belanghebbenden zijn bv. personeelsleden en vrijwillige medewerkers. Externe belanghebbenden zijn bv. de overheid of klanten (deelnemers, Centra, ). Het is niet de bedoeling om Jan en alleman te bevragen, maar wel diegenen die de organisatie belangrijk achten of die een grote invloed op de organisatie uitoefenen. 1. Dewaele, A., Q-box, Politeia-Vocvo, Brussel-Mechelen, 2010. Beleidsplan Vocvo 2013-2017 7

3. Een derde weg is de weg van de interne gegevensverzameling. De organisatie gaat kritisch in eigen boezem kijken om te zien, waar zij goed en minder goed scoort, waar zij goed en minder goed werkt, waar zij sterke punten of zwakke punten scoort. Het planningsteam heeft het zelfevaluatieinstrument gebruikt. 4. Na de interne evaluatie volgt een evaluatie van de omgevingsfactoren. Dat is de vierde weg: de organisatie gaat op zoek naar kansen of bedreigingen vanuit de ruimere samenleving. Welke ontwikkelingen en evoluties beïnvloeden de organisatie? Maken zij het de organisatie gemakkelijker of moeilijker? Fase 4: Gegevensanalyse Dit is de laatste stap in de gegevensverzameling. Het planningsteam beschikte nu over een heleboel gegevens: elementen uit de geschiedenis van de organisatie, gegevens uit de huidige feitelijke werking, opmerkingen en suggesties uit de bevraging van de belanghebbenden, resultaten van de interne zelfevaluatie en gegevens uit de analyse van de bredere omgeving. Het gevaar bestaat dat het planningsteam verdrinkt in deze veelheid aan informatie, niet meer weet waaraan te beginnen of wat ermee aan te vangen. Analyseren is goed, maar uiteindelijk moet het planningsteam ook tot syntheses komen. Om enige ordening in deze veelheid aan gegevens te krijgen stelt Dewaele Consultancy voor om te werken volgens onderstaand principe. Het principe werkt op basis van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de organisaties. Deze vier woorden vormen telkens één luik van de SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities en threats). Fase 5: Doelstellingen In het eerste deel over beleidsplanning werden de eerste vier fases behandeld: de start, de missie, de gegevensverzameling en de gegevensanalyse. Het zijn in feite allemaal voorbereidende werkzaamheden voor het grote werk kan aangevat worden. Het grote werk is de formulering van de strategische en operationele doelstellingen en de ontwikkeling van een strategie om de doelstellingen te realiseren. Deze fase is het kloppend hart van het beleidsplan. Waar de missie de rode draad van het beleidsplan is, waar de gegevensverzameling het uitgangspunt vormt en waar de gegevensanalyse de keuzes zal bepalen, daar zijn de doelstellingen de eerste link met het concrete werk. Laat dit geen vrijbrief zijn om de doelstellingen te zien als een beschrijving van hoe de organisatie gaat werken in de beleidsperiode, dus niet in termen van acties en/of middelen. De doelstellingen zijn eerder een beschrijving van wat de organisatie wil/kan/gaat bereiken in de komende beleidsperiode. Dus niet het hoe staat centraal, maar wel het resultaatgerichte wat! Hieruit blijkt dat er twee elementen heel belangrijk zijn: het resultaatgerichte en het wat. Deze twee elementen vormen de basis van een goede doelstelling. Fase 6: Strategie In fase 5 heeft de organisatie de doelstellingen geformuleerd. Zowel de algemene strategische doelstellingen als de specifieke operationele doelstellingen werden neergeschreven, samen met de wijze waarop de organisatie zal meten in hoeverre de doelstellingen zijn gehaald. Bij het formuleren van de doelstellingen moeten ook de middelen worden bepaald die zullen worden ingezet om de doelstellingen te realiseren. Nu moet worden nagegaan of het plan haalbaar is. Heeft de organisatie voldoende en de juiste medewerkers? Heeft de organisatie voldoende middelen? Voldoet het plan aan de decretale vereisten? Is alles juridisch in orde? Hoe kan men het plan in 8

de komende jaren effectief realiseren? In fase 6 wordt het strategische gedeelte van het beleidsplan uitgewerkt. In deze fase komen vooral de acties, middelen en medewerkers aan bod. Fase 7: Redactie - Evalueren en bijsturen Al het voorbereidend werk moet ervoor zorgen dat: het plan overeenstemt met de decretale verplichtingen het plan als geheel logisch en consistent is opgebouwd en dat de verschillende onderdelen op elkaar zijn afgestemd het plan in het verlengde ligt van de missie er voldoende aandacht besteed is aan de gegevensverzameling de ontleding van de interne en externe omgevingsfactoren aanleiding geeft tot de formulering van duidelijke beleidsuitdagingen de grote beleidsuitdagingen en beleidsopties leiden tot algemene strategische doelstellingen de operationele of concrete doelstellingen een wezenlijk onderdeel zijn van de algemene doelstellingen de operationele doelstellingen SMART zijn de vooropgestelde doelstellingen haalbaar en realistisch (meetbaar) zijn de organisatie alle noodzakelijke activiteiten, mensen en middelen inzet om de doelstellingen te kunnen realiseren duidelijk kan gemotiveerd en geargumenteerd worden dat bepaalde functies of actieplannen ontbreken de organisatie duidelijk zicht heeft op de beschikbare mensen en middelen en weet onder welke voorwaarden de doelstellingen kunnen gehaald worden al heel wat elementen van kwaliteitszorg in het plan opgenomen zijn, zoals de planning van verbeteracties om de gesignaleerde problemen op te lossen de timing realistisch is we weten in welke mate de organisatie invloed kan uitoefenen op de (rand)voorwaarden om de doelstellingen te realiseren de opgegeven beleidsindicatoren en resultaatsindicatoren in staat zijn om te meten in welke mate de doelstellingen zijn gerealiseerd. Een beleidsplan dat voorzien is van goede indicatoren biedt extra mogelijkheden voor het sturen en beheersen van de organisatie. Dit voordeel realiseert zich natuurlijk maar wanneer het wordt opgevolgd en wanneer tijdig gecheckt wordt of de processen zich zo (voldoende snel en in de juiste richting) ontwikkelen dat men op het einde van de beleidsperiode de gestelde normen zal halen. Hiertoe zal men tussenmetingen en tussentijdse evaluaties moeten plannen. Na de goedkeuring van het beleidsplan zal de raad van bestuur afspraken moeten maken over hoe, wanneer en door wie de verschillende delen van het beleidsplan opgevolgd en geëvalueerd zullen worden. Het beleidsplan werd ook gecontroleerd op de resultaten van de tussentijdse evaluatie en bevat genoeg resultaats- en beleidsindicatoren om als basis te dienen voor de jaarverslagen. De lay-out werd verzorgd en besproken. Ik wens Vocvo vzw een extra actieve beleidsperiode toe waarin alle medewerkers continu kunnen terugvallen op en werken met dit beleidsplan. Brussel, oktober 2012 Dr. Amand Dewaele (Dewaele Consultancy) Beleidsplan Vocvo 2013-2017 9

3 Missie Inleiding Vocvo beschikte ook voor de opstart van dit beleidsplanningsproces over een missie- en visietekst. De missie was echter heel kort omschreven en leek ons vandaag niet meer te volstaan. Met onze huidige missie willen we duidelijk maken waar wij voor staan: Wie zijn we? Wat doen we? Voor wie doen we dat en hoe dan wel? Daarnaast willen we ook aangeven vanuit welke waarden we werken. De combinatie van wat we doen en van waaruit we die dingen doen, is onze uniciteit en daar zijn we fier op. We willen onze missie gebruiken als intern kompas dat zorgt voor continuïteit en mee de keuzes van de beleidsopties bepaalt. Voor externen geeft onze missie zicht op onze identiteit. Onze bestaansreden is de toetssteen om verantwoording af te leggen over wat we wel of niet doen. Hoe kwam de huidige missie tot stand? 15 november - 8 december 2011 Het planningsteam werkte in twee werkgroepen aan een sneuveltekst vanuit de bestaande missie en visie. Deze sneuveltekst werd besproken met de medewerkers van alle teams voor aanvullingen en bedenkingen. Elke werkgroep maakte aan de hand van de aanvullingen en bedenkingen een nieuwe sneuveltekst voor het beleidsplanningsteam van 9 december (zie 3.2 van het aparte document Bijlagen bij het beleidsplan ). 9 december 2011 Op het planningsteam van 9 december werd de input van de medewerkers inhoudelijk besproken vanuit de twee sneuvelteksten en verder uitgeklaard tot één samenhangend inhoudelijk geheel waarvoor we willen staan (zie bijlage 3.3). 14 december 2011 Op 14 december is de voorlopige missietekst klaar. De medewerkers krijgen nog ruimte om laatste opmerkingen en aanvullingen te geven, vooraleer het voorstel naar de raad van bestuur vertrekt (zie Nieuwsbrief 2, medewerkers). 23 december 2011-16 januari 2012 De raad van bestuur wordt geïnformeerd over de voorsteltekst. Op de raad van bestuur van 16 januari wordt deze tekst besproken, aangevuld en goedgekeurd. Het resultaat is een weloverwogen en breed gedragen missietekst voor onze organisatie (zie bijlage 3.4). 10

Missie Het Vlaams ondersteuningscentrum voor volwassenenonderwijs (Vocvo) begeleidt en stimuleert in opdracht van de overheid kwaliteitsvol onderwijs voor volwassenen. Vocvo neemt hierbij de rol op van innoverend en inspirerend ondersteuningscentrum voor de Centra voor Basiseducatie (CBE) en de autonome Centra voor Volwassenenonderwijs (CVO). Wablieft, centrum voor duidelijke taal, maakt deel uit van Vocvo. De ondersteuning van Vocvo richt zich op de brede groep medewerkers van de centra. Vocvo is ervan overtuigd dat elke persoon in onze maatschappij recht heeft op toegang tot levenslang en levensbreed leren en op informatie in duidelijke taal. Geletterdheid verhogen is een voortdurende focus van Vocvo. Vocvo begeleidt centra in kwaliteitszorg en geeft thematische ondersteuning op maat, met respect voor de missie en visie van elk centrum. Vocvo realiseert dit via opleidingen, intervisie, projecten, trajectbegeleiding, collegiale visitaties, agogische leermiddelen, de krant Wablieft en Wablieftboeken. Vocvo maakt deel uit van nationale en internationale netwerken. Vocvo werkt samen met pedagogische begeleidingsdiensten, OCMW s, steden en gemeenten, de VDAB, scholen en andere organisaties. Vocvo is een lerende organisatie: wij stimuleren onze medewerkers om voortdurend de eigen expertise verder te ontwikkelen en die te delen met elkaar en met onze klanten. Beleidsplan Vocvo 2013-2017 11

4 Voorstelling van Vocvo Het Vlaams ondersteuningscentrum voor het volwassenenonderwijs (Vocvo vzw) ondersteunt de drie niveaus van het volwassenenonderwijs: Basiseducatie: op het niveau lager en eerste graad secundair onderwijs, Secundair volwassenenonderwijs: op het niveau van voltijds secundair onderwijs, Hoger beroepsonderwijs: HBO5, beroepsgerichte opleidingen die niet leiden tot een bachelor- of masterdiploma. Basiseducatie Vocvo ondersteunt 13 Centra voor Basiseducatie in Vlaanderen en Brussel. Het opleidingsaanbod van de Centra voor Basiseducatie biedt volwassenen met een beperkte of onafgewerkte schoolloopbaan de kans om hun basisvaardigheden op te frissen en te versterken. Secundair volwassenenonderwijs en hoger beroepsonderwijs Vocvo ondersteunt ook 12 Centra voor Volwassenenonderwijs, waaronder een aanbod voor Tweedekansonderwijs (TKO) en een centrum met Hoger Beroepsonderwijs. De Centra voor Volwassenenonderwijs hebben een erg verscheiden aanbod: talen, Nederlands voor anderstaligen (NT2), informatica, fotografie, koken, mode, inrichting van de woning, bedrijfsautomatisatie, biotechnologie, marketing, Het volwassenenonderwijs werd gereorganiseerd in het Decreet betreffende het volwassenenonderwijs. Dat werd op 15 juni 2007 goedgekeurd door het Vlaams Parlement. Dit decreet betekende ook de start van Vocvo. Vocvo is uniek. Als ondersteuningscentrum in het volwassenenonderwijs is Vocvo de enige organisatie die zowel Centra voor Basiseducatie als Centra voor Volwassenenonderwijs begeleidt. Wablieft Wablieft maakt deel uit van de organisatie. Wablieft groeide uit tot een heus Centrum voor Duidelijke Taal, waarin de zorg voor communicatie in duidelijke taal voor iedereen centraal staat. Zo zijn we trots op een wekelijkse krant met 45.000 lezers, een reeks boeken van bekende schrijvers in eenvoudig Nederlands (fictie en non-fictie), en trainingen geïnspireerd door de zorg voor duidelijke en voor iedereen begrijpelijke taal. Vocvo is een vereniging zonder winstoogmerk, die gesubsidieerd wordt door de Vlaamse overheid. Vocvo wordt bestuurd door een raad van bestuur onder het waakzaam oog van een Algemene Vergadering. De directie realiseert samen met alle medewerkers de decretale opdracht en schenkt bijzondere aandacht aan het verhogen van geletterdheid. 12

Organigram Het organigram hieronder stelt de organisatie met haar verschillende teams voor. Samenwerkingsverband Algemene vergadering Projectmedewerkers Raad van bestuur Team Duidelijke Taal Coördinator Team Duidelijke Taal Publicaties en tekstadvies Commerciële diensten Wablieft Directie Coördinatieteam Directie Externe vertegenwoordiging IKZ-coördinatie Teamcoördinatie: Coördinatie Team Pedagogische Begeleiding, Team Duidelijke Taal, Team Kennis en Informatie Algemene Diensten Personeel Boekhouding Onthaal Administratie IKZ Office management / ICT Onderhoud Team Pedagogische Begeleiding Coördinator Team Pedagogische Begeleiding Pedagogische begeleiding Team Kennis en Informatie Coördinator Team Kennis en Informatie Infotheek Klanten hiërarchische lijn ondersteuning 20% projectmedewerkers Beleidsplan Vocvo 2013-2017 13

5 Gegevensverzameling Deze fase in het beleidsplanningsproces vormt de basis voor alle volgende stappen. Alle beleidsuitdagingen, -opties en -doelstellingen zullen geënt worden op de data die in deze fase verzameld zijn. In deze fase zijn data van diverse orde verzameld. 1. profiel van de organisatie In de eerste plaats zijn dat data die te maken hebben met het profiel van de organisatie. Hoe zag de organisatie er in het verleden uit en hoe is ze geëvolueerd? Welke activiteiten onderneemt de organisatie vandaag? Geschiedenis van de organisatie Vocvo is een vrij jonge organisatie. Het is niettemin belangrijk dat in deze fase rekening wordt gehouden met de geschiedenis van de organisatie om daar een aantal lessen uit te trekken. Die lessen zijn relevant voor de toekomst. In het historisch overzicht van Vocvo wordt de organisatie beschreven in haar verschillende groeifasen met de respectievelijke sterktes en zwaktes (zie bijlage 5.1.1 Historisch overzicht van Vocvo en bijlage 5.1.2 Lessen uit de geschiedenis ). Portfolio We lijstten de eigen activiteiten (portfolio) op en beoordeelden ze naar hun sterktes en zwaktes (zie bijlage 5.1.3 Overzicht activiteiten ). Wettelijke context Bij de gegevensverzameling werd eveneens de wettelijke context, die voor Vocvo van belang is, in kaart gebracht. Vocvo voldoet aan alle wettelijke bepalingen. Enkel voor de wet op de vrijwilligers en de wet op veiligheid en hygiëne moeten bepaalde onderdelen verder worden uitgewerkt (zie bijlage 5.1.4 Wettelijk kader ). 2. Stakeholdersbevraging Ten tweede zijn een aantal belanghebbenden van Vocvo bevraagd. Voor deze data hebben we mensen geselecteerd die iets met Vocvo te maken hebben en die belangrijk zijn voor de organisatie, bv. mensen die een grote invloed (kunnen) uitoefenen op de organisatie. Er zijn zowel interne belanghebbenden (personeel en directie) als externe belanghebbenden (leidinggevenden en lesgevers van de centra, projectmedewerkers, overheid, andere organisaties) bevraagd. De stakeholdersbevraging leverde belangrijke informatie over onze sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. We stelden de volgende vragen aan onze stakeholders: 1. Wat zijn de sterke punten van Vocvo en waarom? 2. Wat zijn de zwakke punten van Vocvo en waarom? 3. Wat moet Vocvo meer doen, indien de middelen beschikbaar zijn en waarom? 4. Wat moet Vocvo minder doen en waarom? 5. In welke mate ben je tevreden over de werking van Vocvo? 6. Zijn er ontwikkelingen die volgens jou een kans voor Vocvo zijn? 7. Zijn er ontwikkelingen die volgens jou een bedreiging voor Vocvo zijn? 8. Welke goede raad of suggesties geef je Vocvo mee voor de toekomst? (zie bijlage 5.1.5 Samenvattende documenten stakeholdersbevraging ) 14

3. Zelfevaluatie In de derde plaats heeft Vocvo haar eigen organisatie onder de loep gelegd aan de hand van een zelfevaluatie. Tijdens de zelfevaluatie is duidelijk geworden waar de sterke en zwakke punten van onze interne werking liggen. Een zelfevaluatie is een gestructureerde methode om de organisatie door te lichten, de pijnpunten op te sporen en de organisatie aan te zetten tot verbeteren. Tijdens de zelfevaluatie werden de volgende domeinen belicht en besproken: Beleid en strategie Bestuur en beheer Directie en staf Klantgericht aanbod Professionele en vrijwillige medewerkers Financieel beheer Organisatie van het werk Eindresultaten Er werd steeds een letterscore gegeven die overeenkomt met de fasen van de PDCA-cirkel. Voor de zelfevaluatie werd de stuurgroep uitgebreid met leden van elk bestaand team binnen Vocvo (Algemene Diensten, Team Kennis en Informatie, Team Pedagogische Begeleiding en Team Duidelijke Taal). Alle leden gaven vooraf een individuele score voor verschillende aspecten van de werking van de organisatie aan een aantal stellingen volgens de PDCA-cirkel en onderbouwde dit met argumenten. Tijdens een consensusvergadering werden alle argumenten samengebracht en werd er een beslissing genomen (zie bijlage 5.1.6 Verslagdocument zelfevaluatie ). 4. Omgevingsfactoren Ten vierde plaats zijn de omgevingsfactoren in kaart gebracht via de STEP-methode. Welke kansen en bedreigingen zijn er m.a.w. te detecteren in de ruimere samenleving? Welke maatschappelijke ontwikkelingen en evoluties beïnvloeden de organisatie? Maken zij het de organisatie gemakkelijker of moeilijker (zie bijlage 5.1.7 Step-analyse )? Elk van de diverse databronnen werd gekarakteriseerd met sterktes, zwaktes, en waar mogelijk ook met kansen en bedreigingen. Alle sterktes en zwaktes werden samengebracht in één overzichtsdocument (zie bijlage 6 SWOT ). Beleidsplan Vocvo 2013-2017 15

sterktes en zwaktes van de beleidsuitdagingen en beleidsopties 1. aanbod 1.1. Vormingen en trajectbegeleiding sterktes geclusterd S1 Vocvo heeft een evenwichtiger aanbod aan vormingen voor de verschillende doelgroepen (STS1) (4 streepjes) S2 IKZ-ondersteuning, structurele veranderingen via trajectbegeleiding en begeleiden van werkgroepen leermateriaal (PFS7, PFS10) (4 streepjes) S3 Verschillende soorten vorming: op maat, centrumoverstijgend, trajectbegeleiding (PFS1, PFS3, ST22) S4 Zoeken naar optimale mix tussen lerende netwerken en deskundigheid aanbieden via experts (STS23) Vocvo neemt makelaarsfunctie op (PFS2) S5 Vocvo evalueert elke vorming (ZES9) S6 Wablieft versterkt de organisatie (ST3 en ST4) (11 streepjes) S7 Systeem van pedagogisch begeleider als contactpersoon (STS5) (2 streepjes) S8 Aanwezigheid van projectmedewerkers in huis (STS25) (2 streepjes) S9 Keuze voor ondersteuning van de zwakkeren in de maatschappij (STS21) S10 Rechtstreeks werken met doelgroep en professionele medewerkers (STS24) zwaktes geclusterd Z1 Te weinig maatwerk voor centra (STZ19) Z2 De sterkte van Wablieft wordt te weinig structureel ingezet om de centra te ondersteunen. Onvoldoende bewust betrekken van de expertise van de teams (Wablieft en pedagogische begeleiders) bij producten en activiteiten (STK19, STZ20,PFZ13) Z3 Zet weinig in op lerende netwerken (STZ46, STK11) Z4 De centra volgen hun engagement om voor een vorming in te schrijven niet altijd op (PFZ2, ZEZ18) Z5 De expertenpool is slechts beperkt uitgebouwd (PFZ3) 1.2. Info- en kenniscentrum sterktes S11 Klanten zijn tevreden over de bibliotheek / infotheek (PFS23, STS26) zwaktes Z6 De bibliotheek in haar huidige vorm rendeert beperkt (STZ22) (3 streepjes) Z7 Het beleid rond materialenbanken is nog onvoldoende uitgewerkt (STZ 23) Z8 De infotheek is te weinig uitgebouwd (PFZ17) 1.3. Externe communicatie en netwerking sterktes S12 Wablieft-prijs (STS5, PFS22) S13 Wablieft is een sterk merk (STS6) S14 Korte en krachtige nieuwsbrief (STS7) S15 Breder netwerk vergroot de naamsbekendheid van Vocvo (PFS5) S16 Studiedagen zorgen voor uitstraling (PFS17, PFS16) S17 Vocvo beschikt over goede informatiekanalen (ZES7) S18 Externe communicatiemedewerker zorgt voor zichtbaarheid en gewicht (STK27 ) S19 Medewerkers zijn goed in het verspreiden van informatie (PFS26) zwaktes Z9 Geen internationale netwerking (STZ19) (3 streepjes) Z10 Vocvo profileert zich te weinig (vrij onzichtbaar voor veldwerkers en lesgevers, ook de bibliotheek, Wablieft-producten, geletterdheid) (STZ23, STZ24, STZ29, STK11, PFZ19) (7 streepjes) Z11 Geen koepelachterban voor lobbywerk, niet de structuur van andere onderwijsniveaus (PFZ11) Z12 Geen gestroomlijnd beleid rond wie waarover informeert (PFZ20) Z13 De externe communicatiekanalen moeten nog geëvalueerd worden (ZEZ13, ZEZ14, PFZ18, PFZ21) Z71 De term account manager is vaag (TLZ2) 16

sterktes en zwaktes van de beleidsuitdagingen en beleidsopties 1.4. Vocvo in het volwassenenonderwijs sterktes S20 Neutrale inbedding, geen koepel (STS14) (2 streepjes) S21 Unieke positie CBE / CVO / TKO. Plaats voor maximale samenwerking (STS15) (3 streepjes) S22 Sterke verbondenheid CBE (STS16) S23 Samenwerken met partners (overheid, decretale stuurgroep): werkgroepen, opdrachten SNPB uitvoeren (PFS8, PFS11, PFS13) S24 Deelname aan activiteiten van partners, van overheid (bv. studiedag, infodag, trefdagen), zichtbaarheid en inbreng Vocvo; horizon verruimen (PFS14) S25 Kennis- en expertiseontwikkeling: geletterdheid, gedetineerden (langetermijnvisie) (STS22) S26 Vocvo is niet gebonden aan leerplichtonderwijs of aan belangenbehartiging zwaktes Z14 Te veel gerelateerd aan CBE, te weinig aan CVO (STZ31) Z15 Positie t.o.v. andere PBD s mét koepel én veel leden (STZ32, STZ37, STZ41) Z16 Stem van Vocvo is niet zwaar genoeg (STZ33, STZ35) Z17 Weinig actieve partner in overleg (STZ34) Z18 Te weinig eigen visie op het volwassenenonderwijs en de eigen visie is nog te weinig geëxpliciteerd (STZ36, STZ44) (3 streepjes) Z19 Samenwerking met overheid m.b.t. het tot stand komen van de OP s (STZ38) Z20 Nog onvoldoende afstand genomen van belangenbehartiging CVO s (STZ40) Z21 Te weinig proactief in de opvolging van ontwikkelingen en grote veranderingen in het volwassenenonderwijs: EVC-VKS-harmonisering volwassenenonderwijs, sleutelcompetenties (STZ45) (5 streepjes) Z22 Relatie met Federatie is niet uitgeklaard Z23 80/20-opdrachten van de decretale stuurgroep zijn onvoldoende uitgeklaard (PFZ1) 1.5. De decretaal bepaalde klanten (25 centra) sterktes S27 Er zijn evaluaties en gedeeltelijke metingen (ZES8) zwaktes Z24 De organisatie heeft geen metingen over behoeftes en tevredenheid (ZEZ1, ZEZ15, ZEZ19, ZEZ34) Z25 Er is geen klachtenregistratiesysteem (ZEZ16) Z26 Klanten zijn niet duidelijk beschreven (ZEZ30) Z27 De organisatie bereikt de klanten onvoldoende (ZEZ33) 1.6. Klanten Z28 Begeleiding van andere klanten gaat ten koste van de decretale klanten (PFZ5) Z29 Expertise i.v.m. laaggeschoolden wordt voor een onvoldoende breed publiek ingezet (STK16) 1.7. Verkoop sterktes S28 Ontwikkeling en verkoop van diensten en producten (tekstadvies Wablieft, krant Wablieft, VaSEV-LLL, Q-box, Opstap Engels) genereren inkomsten (PFS19, PFS20, PFS21) zwaktes Z30 De producten voor de klanten worden onvoldoende ingezet (PFZ14) Z31 De producten worden onvoldoende gepromoot (PFZ16) Beleidsplan Vocvo 2013-2017 17

sterktes en zwaktes van de beleidsuitdagingen en beleidsopties 2. intern 2.1. Interne communicatie zwaktes Z32 De communicatie over activiteiten, vormingen en beslissingen wordt niet altijd duidelijk gecommuniceerd en geduid (STZ13, STZ202, STZ28) Z44 Onvoldoende informatiedoorstroom van het LOC naar het personeel in duidelijke taal (PFZ19) Z33 De interne communicatiekanalen zijn nog niet geëvalueerd (ZEZ12) 2.2. Directie, bestuur en beleid sterktes S29 De organisatie heeft een duidelijke missie (ZES1) S30 Er is een beleidsplan (ZES2) S31 De raad van bestuur neemt haar wettelijke verantwoordelijkheden op (ZES3) zwaktes Z34 De interne gemeenschappelijke visie is nog niet voldoende bepaald (PFZ10, ZEZ7) Z35 De besluitvorming wordt niet altijd duidelijk gecommuniceerd en geduid. De besluiten worden achteraf opnieuw in vraag gesteld. Loyaliteit t.o.v. besluit en leidinggevende (STZ2, STZ3) (3 streepjes) Z36 Leiderschap is niet direct genoeg (STZ4) Z37 Er is geen duidelijkheid over de raad van bestuur: deze is niet opengetrokken en niet versterkt met andere experten dan onze klanten (STZ14, STZ17, STZ18, STZ27, ZEZ5, TLZ1) (5 streepjes) Z38 Beleidsprioriteiten zijn nog niet voldoende afgestemd op prioriteiten van de overheid (STZ26) Z39 Er is geen specifieke vorming voor leden van de raad van bestuur (ZEZ6) Z40 Het beleidsplan wordt nog niet geëvalueerd en of echt gebruikt (ZEZ8, ZEZ3) Z41 Er is geen echt actieplan met duidelijke verantwoordelijkheden, enz. (ZEZ31) Z42 Nog te weinig prioriteiten / keuzes op basis van de criteria in de ondersteuningstaken: wat doen we, wat doen we niet, we kunnen niet alles doen (PFZ6, TLZ6) Z72 Weinig doordachte visie met betrekking tot het realiseren en onderbouwen van veranderingen (TLZ5) 2.3. Organisatiecultuur en waarden sterktes S32 Zoeken naar consensus, zowel intern als extern, breeddenkendheid / openheid (STS12, STS8) S33 Vrij stevige collegiale cultuur (STS9) S34 Eigen bijdrage van medewerkers krijgen kansen, empowermentcultuur, de medewerkers krijgen de kans om mee te werken aan verbeterprojecten (STS10, ZES10, ZES5) S35 Oog voor professionalisering van organisatie en medewerkers (STS11) zwaktes Z43 De waarden van de organisatie worden niet genoeg uitgedragen (ZEZ2) Z49 Er is geen methodiek om nieuwe ideeën goed te keuren en op te volgen (ZEZ11) Z71 Te weinig verantwoordelijkheidsgevoel vanuit elke Vocvo-medewerker t.o.v. de klant (STZ) 2.4. Organisatiestructuur en interne zaken sterktes S36 Er is inspraak via interne overlegstructuren (CT, PO, TPB, Wablieft, KIT, PMW en het LOC) (PFS30, PFS31) zwaktes Z45 Niet altijd even efficiënt overleg, er is geen duidelijke afbakening van de agenda en bevoegdheden (PFZ16, PFZ17) Z46 Onvoldoende interne kennisdeling, kennis in de personen, niet in de organisatie (PFZ18, TLZ3) Z47 Het organigram is nog niet af (ZEZ23) Z48 Historiek van de organisatie: nieuwe organisatie, veel wissels op korte termijn (STZ43) 18