pag.: 1 van 6 Voorraadbeheer via kanbansysteem AZ Groeninge rationaliseert supply chain Bron: Business Logistics, november 2005 Auteur(s): H. Corthals De bedrijfswereld is al langer doordrongen van termen als rationalisatie en efficiënt supply chain management. Maar dat die begrippen ook in de gezondheidszorg ingeburgerd raken én ook worden toegepast, is gezien de complexe structuren en machtsverhoudingen in een ziekenhuis niet zo voor de hand liggend. Een ziekenhuis dat zijn aankoopstrategie aanpakt en z n supply chain rationaliseert, mag dan ook op de nodige belangstelling rekenen. Zo vonden ook Pics en VlB bij de uitreiking van hun jaarlijkse Supply Chain Award. De vakjury bekroonde er het Kortrijkse AZ Groeninge voor het project van het jaar 2005. Aanleiding voor Business Logistics tot een gesprek met de twee voortrekkers van het project: Niko Dierickx, directeur infrastructuur en aankoop, en Hans Heyse, diensthoofd aankoop. Het Kortrijkse AZ Groeninge bestaat uit een fusie van vier voormalig autonome ziekenhuizen. Tot de fusie waren dat het Christelijk Algemeen Ziekenhuis Kortrijk Groeninge - op zich al een fusie van drie christelijke ziekenhuizen -en een OCMWziekenhuis: het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal. Toen op 1 september 2000 de fusie van die vier ziekenhuizen een feit was, werd algauw duidelijk dat een en ander zou wijzigen. Zo kwamen de vier campussen van AZ Groeninge voortaan onder één centraal beheer, met één algemene directeur. Maar dat was lang niet alles. Ook de verschillende aankoopdiensten en de vier magazijnen met medisch materiaal werden gecentraliseerd. Het begin van een geïntegreerde supply chain voor de vier ziekenhuiscampussen. Meer tijd voor zorg, minder voor logistiek Vroeger bestelden de vier ziekenhuizen hun materiaal doorgaans op aanvraag. Daarbij bestelden de verpleegkundigen van iedere afdeling wekelijks wat ze die week dachten nodig te hebben. Twee afdelingen werkten evenwel al met een vol-leeg-systeem, ook wel dubbelpot-systeem of dubbelbinsysteem genoemd, geïnspireerd op het kanban-principe. Bij dat systeem ligt de voorraad vast. Aangezien dat systeem goed bleek te functioneren, werd besloten daar voor het centrale magazijn op verder te werken. Hans Heyse: Toen we het centrale magazijn opstartten, hebben we gemerkt dat sommige van onze voorraden er werden leeggezogen. Bepaalde afdelingen bestelden soms voor een maand ver, terwijl onze voorraad daar niet op afgestemd was. Gevolg: stockbreuk. Met het vol-leeg-systeem is dat probleem van de baan. Bovendien hebben de verpleegkundigen voortaan geen werk meer aan het voorraadbeheer, waardoor ze meer tijd aan de patiënt kunnen besteden.
pag.: 2 van 6 Die tijdswinst is opmerkelijk. Uit metingen bleek dat afdelingen die met een vol-leegsysteem werkten, gemiddeld 0,22 minuten per orderlijn besteedden, gaande van het nakijken van de voorraden tot en met het wegzetten van de goederen. Zonder systeem was dat bijna drie minuten. Een verschil van 2,7 dus. Aangezien het gemiddelde aantal orderlijnen in het ziekenhuis 46 bedraagt, was het resultaat dat verpleegkundigen nu iets meer dan twee uren per week meer tijd hebben om aan de patiënt te besteden in plaats van aan de goederenlogistiek. Niko Dierickx: En dat is nog maar per afdeling. Als je dat vermenigvuldigt met zestig afdelingen, dan verkrijg je 120 uren per week dat je meer tijd hebt voor de patiënt. Dat gaat over drie fuiltime equivalenten die we daarmee gewonnen hebben. Voorraadbeheer Met het nieuwe systeem heeft elke ziekenhuisafdeling een maximumvoorraad van twee weken. Op de afdelingen zit de voorraad opgeslagen in kasten met uittrekbare manden die in vakken zijn ingedeeld. Per product zijn er telkens twee vakken voorzien: in één vak ligt de voorraad voor de actieve week. In het andere vak ligt de buffervoorraad. Bij de actieve voorraad zit een groen kaartje met daarop het product, de locatie van de goederen in de kast, en de vaste hoeveelheid. De buffervoorraad heeft een rood kaartje met daarop dezelfde informatie. Het personeel moet steevast uit het vak met het groene kaartje picken. Neemt iemand pakweg de laatste verbandrol weg uit dat vak, dan wordt de buffervoorraad de actieve voorraad en vervangt hij het rode kaartje daar door het groene. Dat rode kaartje gaat dan naar het centrale magazijn, zodat de voorraad kan worden aangevuld. N. Dierickx: Twee weken voorraad lijkt misschien veel, maar dat heeft te maken met onze initiële keuze om elke afdeling maar één keer per week te beleveren. Want als we dat meermaals moeten doen, gaat onze efficiëntie er weer op achteruit. Om de voorraadhoogte op de afdelingen te bepalen, werd gebruik gemaakt van historische gegevens. Er werd nagegaan wat een afdeling de voorbije zes maanden had verbruikt en die waarde werd dan gedeeld door 26. Dat gaf het gemiddelde verbruik per week. H. Heyse; Die waardes hebben we dan per artikel met de betrokken mensen besproken. Op die manier konden we nog bijsturen. Ook hebben we in samenspraak bepaald waar wat moest komen. We hebben het nieuwe systeem dus allesbehalve manu militari ingevoerd. Voorlopig wordt het kaartjessysteem nog gehanteerd. Maar momenteel loopt ook een proefproject met barcodering, gekoppeld aan het SAP-systeem van de aankoopafdeling. Bedoeling is dat als een vak leeg is, het betreffende kaartje gewoon wordt gescand, en niet meer naar het magazijn hoeft. Want nu worden de rode kaartjes nog verzameld en gaan ze mee met het intern transport dat één keer per dag elke campus komt beleveren. Dankzij de barcode zou er een dag sneller kunnen worden geleverd. Als een afdeling nu op dag X een bestelling plaatst, wordt ze pas op dag X+2 beleverd. Picking Als de kaartjes in het centrale magazijn aankomen, worden ze op de administratie overgetypt in SAP. Vervolgens wordt een picklijst afgedrukt met een bepaalde routing in het magazijn. Als de goederen gepickt zijn, wordt één medewerker aangeduid om steekproefsgewijs de bestelling op fouten te controleren.
pag.: 3 van 6 In het magazijn wordt gewerkt volgens het FIFO-principe (first in, first out). Zijn er zaken die terugkeren van afdelingen die ze niet meer nodig hebben, dan wordt naar de vervaldatum gekeken en wordt nagegaan waar de producten in het FIFO-circuit inpassen. H. Heyse: Toen we het magazijn opstartten, hebben we bekeken hoe we de goederen in het magazijn zouden plaatsen. De snellopers, de traaglopers, enzovoort. Maar we zitten met wettelijke beperkingen. Zo moet al het steriele materiaal bij mekaar staan. Ook hebben we een zone met kantoormateriaal en een zone met schoonmaakproducten. Medicijnen hebben we niet. Dat zit volledig apart in de apotheek. Ook het steriele materiaal in ons magazijn valt onder de bevoegdheid van de apotheek. Vandaar dat bij ons geregeld een apotheker aanwezig is. N. Dierickx: Momenteel zijn we ook bezig met de centralisatie van onze vier apotheken. Daarvoor gaan we min of meer op dezelfde manier te werk. Alleen heb je daar wel de verplichting dat je per patiënt alles moet verzamelen en dat je individueel moet bevoorraden. Dat project verloopt iets trager dan met de goederen, ook vanwege plaatsgebrek. Maar we verhuizen binnen afzienbare tijd naar een nieuwbouw, en daar zal dat beslist beter gaan. De picking in het magazijn verloopt per afdeling. Elke afdeling heeft één vaste besteldag die gekoppeld is aan een uitleverdag. Wekelijks wordt voor die afdelingen op dezelfde dag gepickt en worden ze in zones gesorteerd. Er wordt altijd per campus uitgevoerd. Voor de middag worden er twee beleverd, na de middag zijn de andere twee aan de beurt. N. Dierickx: Dat is ooit een heel bewuste keuze geweest. We hadden eerst overwogen één vaste uitleverdag per campus te kiezen. Dan zouden we vier dagen per week leveren en was de vijfde dag een reservedag. Maar dat bleek niet haalbaar. Want dat kwam er op neer dat we pakweg op dinsdag op de campus Sint-Niklaas zouden leveren en er de rest van de week niet meer zouden komen. Met ons huidige systeem komen we dagelijks één keer op elite campus. Is er dan een dringende bestelling voor een bepaalde afdeling, dan kan die mee met dat transport. H. Heyse: We hebben ook bepaalde diensten waar de goederen heel snel roteren en waar er weinig opslagruimte is. Die beleveren we eventueel twee keer per week. Elke campus wordt op één centraal punt beleverd, Daar gaan de medewerkers van de aankoopdienst de containers ophalen, gaan naar de betreffende afdeling en stoppen de artikelen weg in de kast. Die medewerkers kennen de locaties perfect. In het volgende stadium, als het ziekenhuis eenmaal met barcodes zal werken, zal de locatie in barcode op zowel de picklijst als de distributielijst staan. Of de leveranciers niet zelf de goederen in de gewenste hoeveelheid kunnen verpakken? N. Dierickx: Dat is niet haalbaar. De variatie in de artikelen is zo groot en de hoeveelheid per artikel varieert enorm van afdeling tot afdeling. Dat heeft ook met de samenstelling van onze diensten te maken. Wat de ene dienst in grote hoeveelheden nodig heeft, kan een andere dienst in kleine hoeveelheden nodig hebben. Je kunt daar geen lijn in trekken. Vandaar dat wij intern verpakken. Voorraadreductie De voorraadwaarde bedroeg aanvankelijk 1.100.000 euro. Momenteel is die waarde gezakt tot minder dan 500.000 euro, en ze blijft verder dalen, zij het minder fors.
pag.: 4 van 6 N. Dierickx: Dat is niet onlogisch, want uiteindelijk zaten we - de vier apotheken meegeteld - met acht voorraadplaatsen, die allemaal ook een buffervoorraad hadden. Het feit dat we konden centraliseren, plus de efficiëntie in aankoop en de invoering van een efficiënter voorraadbeheersysteem op de afdelingen zelf, hebben ervoor gezorgd dat we de voorraad konden halveren. H. Heyse: Daarentegen is onze workload uiteraard wel gestegen omdat wij vee! frequenter moeten aanleveren. Het aantal orderlijnen is met andere woorden toegenomen, maar dat weegt niet op tegen de voordelen. Het huidige magazijn herbergt 4.000 stock keeping units. Dat zijn pure voorraadartikelen. Daarnaast zijn er nog eens 2.000 cross-docking goederen Gemiddeld worden per afdeling 46 orderlijnen uitgeleverd. N. Dierickx: We zitten wel met een enorme differentiatie van het aantal producten, afhankelijk van de afdeling. Dat merken we vooral aan het aantal voorraadkasten die we op de verpleegafdelingen moesten bijplaatsen om het systeem te kunnen toepassen. Aanvankelijk hadden we een honderdtal kasten besteld, maar we zaten algauw aan ruim driehonderd specifieke kasten. Vendor managed logistics Een van de parameters die de aankoopdienst hanteerde, is het principe van vendor managed Iogistics. In dit geval houdt dat in dat de aankoopdienst de voorraad op de afdelingen aanvult, zonder dat de verpleegafdeling hoeft bij te bestellen. H. Heyse: Een voorbeeld is linnen. Onze medewerkers gaan rond met een Psion terminal waarin ze de huidige voorraad van linnen intikken. Vervolgens pluggen ze dat in de pc, die de maximumvoorraad van linnen berekent en automatisch een bestellijst opmaakt. Die bestellijst vertrekt dan, zodat wij de voorraad kunnen aanvullen. Dus er hoeft vrijwel niets te gebeuren. Het principe is: wij weten wat er maximaal mag liggen en wij vullen aan. De aankoopafdeling zelf maakt gebruik van een automatisch bestelsysteem als ze bestellingen bij de leverancier plaatst. H. Heyse: We bestellen één keer per week, op donderdag, Maar als iets erg dringend is, dan bestellen we ook op dinsdag. Hechtdraad, bijvoorbeeld, is erg onvoorspelbaar. Er zijn drie of vier leveranciers waar we ook op dinsdag bestellen. De cross-dockings zitten daar dan ook in. Of de leveranders dan nooit met een stockbreuk zitten? Kort na de centralisatie kwam dat wel eens voor, vertelt Heyse. De vroegere vier kleine magazijnen bestelden namelijk periodiek vrij kleine hoeveelheden bij de leveranciers. Toen het magazijn eenmaal gecentraliseerd was, kregen de leveranciers ineens een grote bestelling, waardoor hun voorraad werd leeggezogen en ze met een stockbreuk kwamen te zitten. Nu de voorraden van het ziekenhuis veel stabieler zijn en er zich minder schommelingen voordoen, is dat probleem van de baan. En een bijkomend voordeel van die gecumuleerde voorraad is de schaalgrootte, wat uiteraard in prijsvoordeel resulteert. H. Heyse: Terwijl een leverancier vroeger pakweg een doos spuiten afleverde, kan hij nu doorgaans per pallet leveren. Hij hoeft dus zelf de picking niet meer te doen, dat doen wij in ons magazijn. Jaarlijks besparen we daardoor toch zo n 250.000 euro.
pag.: 5 van 6 Bewegingsvrijheid Bij de opstart eiste de aankoopdienst een duidelijke aankoopprocedure en een veld waarin ze zich konden bewegen. H. Heyse: Wij hebben ons het recht toegeëigend om bestellingen te weigeren, zij het telkens gemotiveerd. Als iemand bijvoorbeeld voorstelt om bepaalde toners bij leverancier X te kopen, dan kunnen wij argumenteren dat we die normaal bij leverancier Y kopen aan een betere prijs. Vroeger waren er een aantal dokters die veel toners zelf kochten. Maar als we ze laten weten dat de prijzen van onze leveranciers veel lager liggen, zijn ze meteen akkoord dat wij ze bestellen. Hoewel het dus de aankoopdienst is die beslist wat er wordt gekocht, bestaan er wel interne procedures als het om medische en verpleegkundige goederen gaat. Steriele verbanden, bijvoorbeeld, moeten aan bepaalde criteria voldoen. Als er een nieuw steriel verband wordt voorgesteld, wordt dat altijd eerst getest en besproken. Pas als een artikel de Commissie Medisch Materiaal gepasseerd heeft, kan het worden aangekocht. N. Dierickx: De bestellingen zijn nu ook meer gerationaliseerd. Vroeger bestelde iemand bijvoorbeeld een nieuwe printer, zonder er rekening mee te houden dat er nog een aantal toners in stock waren. Wat moest je daar dan mee aanvangen? Nu proberen we echt lijnen uit te zetten voor alles wat wordt aangekocht. Ook naar leveranciersselectie toe. Vroeger zaten we soms met vier verschillende leveranciers voor een zelfde product. Daar hebben we keuzes moeten maken. Voor bepaalde artikelen zijn we er nog steeds niet uit, precies omdat het vaak zo gevoelig ligt naar gebruik en handeling toe. Of er dan niet een voelbare druk bestaat van artsen die hun voorkeur hebben voor een bepaald artikel of specifieke leverancier? N. Dierickx: Uiteraard. Maar uiteindelijk proberen wij ook duidelijk te maken dat we naar een zekere vorm van rationalisatie streven. Het gaat zelfs zo ver dat we vergelijkingen maken. Dan bekijken we bijvoorbeeld de kostprijs van een bepaalde operatie voor chirurg X, chirurg Y en chirurg Z. Zo hebben we gemerkt dat de ene chirurg naar materiaalverbruik soms dubbel zo duur is als de andere. Dat kan omdat de ene bijvoorbeeld wegwerpmateriaal gebruikt terwijl de andere herbruikbare zaken aanwendt. We zitten daar inderdaad soms met grote verschillen, maar er is nog altijd zoiets als de therapeutische vrijheid, wat niet wegneemt dat we hen er niet op kunnen wijzen. Dat wordt in alle openheid besproken. Het gaat er ons trouwens ook niet om dat het steeds het goedkoopste moet zijn. Het is een goede prijs-kwaliteitverhouding die telt. Mensen en culturen Aanvankelijk had het personeel niet zoveel vertrouwen in het nieuwe systeem. Ze hadden hun twijfels of het wet zou werken en hadden schrik dat ze goederen te kort zouden komen, vertelt Niko Dierickx. Maar uiteindelijk is het vrij vlot geaccepteerd. Ze merkten al snel dat ze altijd voldoende hadden en niet meer met een stockbreuk kwamen te zitten. Bovendien hoeven ze zich op de afdelingen van de hele voorraad niets meer aan te trekken. Ze hebben altijd hun materiaal en hebben ze toch iets hoogdringend nodig, dan bellen ze wel. Maar die hoogdringende leveringen moeten steevast worden gemotiveerd. H. Heyse: Er was uiteraard een mentaliteitswijziging nodig. Want de shopping mentaliteit zat er bij de mensen ook in. Als ze iets nodig hadden, dan liepen ze wel eventjes tot aan het magazijn. Ze waren er eens mee buiten...
pag.: 6 van 6 N. Dierickx: In tegenstelling tot vroeger, toen we met lijsten werkten, vergt alles nu minder discipline. De enige discipline die de mensen nog moeten hebben, is dat ze de artikelen effectief uit het juiste groene vak nemen. Af en toe hebben we nog wel eens dat ze met twee vakken tegelijkertijd beginnen, maar doorgaans heeft dat met de leercurve van nieuwe personeelsleden te maken die nog niet goed weten hoe het systeem in mekaar steekt. H. Heyse: Mensen moeten ook leren dat ze niet te vroeg mogen bestellen. Want dan komt er een levering aan waarvoor geen plaats is in de kast. Er zijn ook een aantal aanpassingen moeten gebeuren op het vlak van personeel. Zo moesten we van vier werkwijzen naar één uniforme werkwijze overstappen, vertelt Hans Heyse. Waar mensen vroeger het beheer van een volledig magazijn voor hun rekening namen, van bestellingen tot goederenontvangst en picking, hebben we nu gespecialiseerd. We hebben personen toegewezen voor alleen nog de goederenontvangst, alleen nog de picking, de orderingave, enzovoort. Dat zorgde voor de nodige mentaliteitswijzigingen. Want terwijl mensen vroeger exact wisten wat er in hun magazijn gebeurde, is dat plots niet meer het geval. N. Dierickx: Bovendien had iedere campus z n eigen werkwijze. Daar zaten we weer met cultuurverschillen. Dat is eigenlijk het moeilijkste van het hele project geweest. We hebben voor de nodige begeleiding moeten zorgen en de mensen aangetoond waar we naartoe gingen. Want als de mensen niet meewillen, dan slaagt je project gewoonweg niet. AZ Groeninge 1100 bedden na de fusie van vier Kortrijkse ziekenhuizen. Momenteel vier campussen in de binnenstad: Sint-Maarten, Sint-Niklaas, Onze-Lieve-Vrouw en Maria s Voorzienigheid. Nieuwbouwproject van 850 acute bedden en 150 bedden dagziekenhuis. Charter patiëntvriendelijk ziekenhuis. Omzet: ca. 250 miljoen euro. investeringen: ca. 15,5 miljoen euro.