Denken in mogelijkheden

Denken in mogelijkheden Een Rijnlandse aanpak voor het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten Else Sillen Student nummer: 1611478 Opleiding: Human Resource Management versnelde voltijd Begeleider: Wil Hessels Werkstuk: Afstudeerprogramma afstudeerverslag Cursuscode: APA-(V)APP-13 Jaar van afstuderen: 2014 Inleverdatum: 2 juni 2014 Droge voeten, schoon water

Denken in mogelijkheden Een Rijnlandse aanpak voor het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten Else Sillen Student nummer: 1611478 Opleiding: Human Resource Management versnelde voltijd Begeleider: Wil Hessels Werkstuk: Afstudeerprogramma afstudeerverslag Cursuscode: APA-(V)APP-13 Jaar van afstuderen: 2014 Inleverdatum: 2 juni 2014 Droge voeten, schoon water

Voorwoord In de afgelopen 4 maanden heb ik kennis mogen maken en een voor mij onbekende wereld: een overheidswerkgever. In de eerste weken heb ik alle vooroordelen over ambtenaren bevestigd zien worden en deze grapjes ook over mezelf gemaakt. Ik ben in deze periode er ook achter gekomen dat deze ambtenaren erg hard werken en een passie hebben voor wat ze doen: Direct of indirect dragen ze allemaal bij aan wat wij in Nederland zo vanzelfsprekend vinden, droge voeten en schoon water. Het begrip arbeidsgehandicapten zei me in het begin niet zoveel. Ik had hetzelfde beeld als velen, een rolstoel, missende armen of benen. Ik zag vooral problemen als ik er aan dacht dat deze mensen binnen de organisatie moeten gaan passen. Nu weet ik dat dat beeld veel gevarieerder hoort te zijn en merk ik dat ik me daar veel bewuster van ben geworden. Binnen dit onderzoek heb ik veel ondersteuning gehad van alle collega s van de afdeling M&O, in het bijzonder wil ik Jerôme van Ingen, Vera van Elteren en Jiska van Leeuwen bedanken. Jerôme als begeleider, je feedback en meedenken heeft me ontzettend geholpen. Vera, wij zaten in hetzelfde schuitje en hebben elkaar kunnen helpen, ik wil je bedanken voor je input. En Jiska, zonder jou had ik deze mooie opdracht niet gehad! Vanuit de Hogeschool Utrecht heb ik hulp gehad van mijn begeleider Wil Hessels, waarmee ik een aantal nuttige en interessante gesprekken heb gehad. Tussentijds contact met klasgenoten heeft de afgelopen periode geholpen, al was het maar om even je ei kwijt te kunnen. Waar ik in februari in problemen dacht, hoop ik dat ik nu een document achterlaat bij Rijnland wat de naam eer aan doet: Denken in mogelijkheden. 3

Samenvatting De doelstelling van dit onderzoek is nader onderzoek te verrichten naar de kritische succesfactoren voor het invoeren van beleid met betrekking tot het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten bij Rijnland. De hoofdvraag is als volgt: Hoe kan het Hoogheemraadschap van Rijnland een HR-beleid vormgeven met betrekking tot arbeidsgehandicapten ten gevolge van de Participatiewet en de Quotumwet? De Participatiewet is de aanleiding van dit onderzoek, waarin staat dat er in de komende 10 jaar 125.000 nieuwe arbeidsplaatsen moeten komen voor arbeidsgehandicapten. Voor de waterschapssector zijn dat 29 plaatsen per jaar. Wordt er door werkgevers niet voldoende inspanning geleverd, dan treedt de Quotumwet in werking. Er wordt dan per werkgever bekeken hoeveel plaatsen er gecreëerd zijn. Is dit niet voldoende, dan is een boete van 5.000 euro per plaats het gevolg. Uit de literatuurstudie is gebleken dat functie, begeleiding en cultuur belangrijke factoren zijn voor het functioneren van een arbeidsgehandicapte bij een werkgever. Daarnaast bepaalt de match tussen de werkgever, werknemer en de functie of een plaatsing succesvol is. Binnen de organisatie zijn teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur geïnterviewd. Buiten de organisatie hebben de Unie van Waterschappen, het A+O fonds Waterschappen, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het UWV en Emma at Work een bijdrage geleverd. Uit interviews is gebleken dat er binnen Rijnland al ervaring is met mensen met een beperking, er is echter nog geen vaste aanpak. De belangrijkste resultaten uit de interviews buiten Rijnland zijn dat duurzaamheid van arbeidsparticipatie belangrijk gevonden wordt en dat het voor arbeidsgehandicapten belangrijk is dat zij op hun kwaliteiten aangesproken worden in plaats van hun beperking. Op sectoraal niveau zijn er intenties om ondersteunende instrumenten te ontwikkelen. De resultaten uit de interviews hebben geleid tot 3 scenario s, waarmee Rijnland op verschillende wijzen aan de banenafspraak kan voldoen. In het eerste scenario neemt Rijnland Social Return op in aanbestedingen. Externe partijen krijgen dan de verantwoordelijkheid om banen te creëren voor de arbeidsgehandicapten. De belangrijkste voordelen zijn dat het Rijnland geen tijd kost en de formatie niet groeit. Het belangrijkste nadeel is dat Social Return niet kan worden toegepast wanneer het quotum in werking treedt. In het tweede scenario werkt Rijnland samen met het UWV. Het UWV ondersteunt bij het werving- en selectieproces en biedt daarna de mogelijkheid om een jobcoach in te zetten. Het belangrijkste voordeel is dat er tijd en geld bespaard wordt. Een nadeel is dat de selectie van kandidaten niet door Rijnland zelf gedaan wordt. In het derde scenario is Rijnland volledig zelf verantwoordelijk voor het gehele proces. Medewerkers kunnen een opleiding tot jobcoach doen en door middel van functiecreatie vindt iedereen een geschikte plek binnen de organisatie. Voordelen van deze aanpak zijn dat alle medewerkers zich kunnen ontwikkelen, daarnaast is het positief voor het imago van Rijnland als aantrekkelijk werkgever. Belangrijke nadelen zijn de hoeveelheid tijd en geld die deze aanpak vraagt van de organisatie. Onderdelen uit de verschillende scenario s kunnen onderling uitgewisseld worden. Er moet bij iedere kandidaat maatwerk geleverd worden, ook moet bewust gezocht worden naar een geschikte plaats binnen de organisatie. Voor meer resultaten en aanbevelingen raad ik aan om het onderzoeksrapport door te lezen. 4

Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Samenvatting... 4 1. Inleiding... 8 2. Randvoorwaarden en kaders...11 2.1 Structuur...11 2.1.1 Organieke structuur...11 2.1.2 Personele structuur...13 2.1.3 Functiestructuur...13 2.2 Cultuur...14 2.2.1 Quinn & Ruhrbaugh...14 2.2.2 Quinn & Cameron...14 2.2.3 Harrison...15 2.3 Processen...16 2.4 Samenvatting...16 3. Theoretisch kader...18 3.1 Participatiewet en Quotumwet...18 3.1.1 Huidig wettelijk kader...18 3.1.2 Participatiewet...19 3.1.3 Quotumwet...20 3.2 Arbeidsgehandicapten...20 3.3 Arbeidsgehandicapten bij een werkgever...22 3.3.1 Algemene tevredenheid...22 3.3.2 Functie...23 3.3.3 Begeleiding...23 3.3.4 Cultuur...24 3.3.5 Externe partijen...24 3.4 Samenvatting...25 4. Methoden van onderzoek...27 4.1 Probleemdefinitie opstellen...27 4.2 Bronnen bestuderen...28 4.3 Plan van aanpak...28 4.4 Onderzoek uitvoeren...29 5

4.4.1 Binnen Rijnland...29 4.4.2 Buiten Rijnland...29 4.4.3 Uitwerking...30 4.5 Conclusies trekken en evalueren...31 4.6 Samenvatting...31 5. Onderzoeksresultaten...33 5.1 IST-situatie...33 5.2 SOLL-situatie...36 5.2.1 Bijdragen van externe partijen...36 5.2.2 Scenario s...38 5.3 Samenvatting...44 5.3.1 IST-situatie...44 5.3.2 SOLL-situatie...44 6. Conclusie en aanbevelingen...48 6.1 Conclusie...48 6.1.1 Deelvragen...48 6.1.2 Hoofdvraag...50 6.2 Aanbevelingen...52 6.2.1 Algemene aanbevelingen...52 6.2.2 Scenario 1...53 6.2.3 Scenario 2...54 6.2.4 Scenario 3...54 6.3 Voorkeur van de onderzoekster...54 7. Bijlagen...56 7.1 Bronvermelding...56 7.2 Gebruikte modellen...59 7.3 Organogram...62 7.4 Regelingen en diensten van het UWV...63 7.5 Conceptueel model...64 7.6 UHRM-cyclus...64 7.7 Vragenlijsten...65 7.8 GOKIT-model...72 7.9 Fragmenten...73 7.9.1 Unie van Waterschappen en A+O fonds...73 6

7.9.2 UWV...78 7.9.3 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid...79 7.9.4 Emma at Work...80 7.9.5 Intern interview 1: Afdelingshoofd...81 7.9.6 Intern interview 2: Teamleider 1...83 7.9.7 Intern interview 3: Teamleider 2...85 7.9.8 Intern interview 4: Teamleider 3...87 7.9.9 Intern interview 5: M&O-adviseur...88 7.10 Beoordeling opdrachtgever...90 7

1. Inleiding In het kader van de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool Utrecht is dit afstudeeronderzoek uitgevoerd. Het hoogheemraadschap van Rijnland (hierna: Rijnland) is de opdrachtgever van dit onderzoek. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode van februari tot juni 2014. Thema In dit onderzoek wordt nagegaan op welke wijze het aantal mensen met een arbeidsbeperking binnen Rijnland uitgebreid kan worden. Aanleiding hiervoor is het streven van het Kabinet om zoveel mogelijk mensen met een arbeidshandicap te laten participeren in het arbeidsproces. Dit voornemen is opgenomen in de Participatiewet waarin de Wet werk en bijstand, de Wet sociale werkvoorziening en een deel van de Wajong samengevoegd worden. Het gaat om voorgenomen wetgeving die naar verwachting in werking treedt op 1 januari 2015. De gemaakte afspraken in het Sociaal Akkoord, waarin door de overheid en werkgevers gezamenlijk 125.000 banen is toegezegd in de loop van 10 jaar, zijn niet vrijblijvend. Er treedt een quotumregeling in werking mocht blijken dat er onvoldoende inspanning wordt geleverd door werkgevers om arbeidsplaatsen te creëren voor arbeidsgehandicapten. Dit betekent dat werkgevers sancties opgelegd krijgen wanneer zij niet voldoen aan het gestelde quotum. Binnen de waterschapssector betekent dit concreet dat er jaarlijks 29 arbeidsplaatsen gecreëerd moeten worden. Medewerkers met een beperking die reeds werkzaam zijn bij de organisatie tellen niet mee voor de banenafspraak of de wettelijke quotumplicht. Organisatie Nederland staat bekend om de strijd met het water. Al in 1250 sloegen boeren de handen ineen om gezamenlijk te zorgen voor het waterbeheer in een gebied in het westen van Nederland. Dit betekende de oprichting van het hoogheemraadschap van Rijnland. Rijnland is daarmee het oudste waterschap van Nederland. Rijnland heeft samen met 23 andere waterschappen de taak om Nederland te beschermen tegen de zee en overstromingen. Ze dragen zorg voor schoon water in plassen, sloten, grachten en rivieren. Daarnaast regelen ze de juiste waterstand. Rijnland vat deze werkzaamheden kort samen in: Droge voeten, schoon water. De verantwoordelijkheid van Rijnland reikt over een gebied van ongeveer 1100 vierkante kilometer, van Wassenaar tot Amsterdam en van IJmuiden tot Gouda. Het hoofdkantoor van Rijnland is gevestigd in Leiden. In totaal zijn er op het hoofdkantoor en buiten bij onder andere gemalen en zuiveringen ongeveer 700 medewerkers werkzaam. 8

Aanleiding In de huidige situatie zijn er binnen Rijnland betreffende wetgeving en werving met betrekking tot arbeidsgehandicapten nog weinig tot geen problemen. Deze problemen kunnen ontstaan wanneer de wetgeving per 1 januari 2015 ingaat. Er wordt dan van Rijnland, net als andere werkgevers, een inspanning verwacht op het gebied van werven van arbeidsgehandicapten. Mogelijk volgt een quotum, waaraan Rijnland jaarlijks moet voldoen. Er is sprake van een probleem wanneer er niet voldoende inspanningen worden verricht en het gevolg hiervan is dat de wettelijke quotumplicht in werking wordt gesteld. Wordt dit quotum in werking gesteld, dan is er een probleem wanneer vervolgens niet aan deze quotumplicht wordt voldaan. Het werven en behouden van voldoende personeel met een arbeidshandicap vormt het belangrijkste probleem van het onderzoek. Het is ongewenst dat er sancties volgen voor Rijnland wanneer er niet voldoende arbeidsgehandicapten worden aangenomen. Probleemstelling Rijnland is zich bewust van de toekomstige wetgeving en eventuele bijbehorende sancties. De organisatie wil een duidelijk beeld krijgen hoe een succesvolle toename van arbeidsgehandicapt personeel gerealiseerd kan worden. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook nader onderzoek te verrichten naar de kritische succesfactoren voor het invoeren van beleid met betrekking tot het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten bij Rijnland. Uit deze doelstelling vloeit de volgende vraag voort: Hoe kan Hoogheemraadschap van Rijnland een HR-beleid vormgeven met betrekking tot arbeidsgehandicapten ten gevolge van de Participatiewet en Quotumwet? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen geformuleerd. De volgende vragen worden door middel van literatuurstudie beantwoord: Wat houden de Participatiewet en Quotumwet in? Wat zijn arbeidsgehandicapten? Hoe kunnen arbeidsgehandicapten succesvol participeren in de organisatie? Naast de literatuurvragen zijn er deelvragen die door middel van praktijkgericht onderzoek beantwoord zijn: Wat zijn de randvoorwaarden en kaders die vanuit de organisatie (structuur, cultuur en processen) dan wel HRM gelden voor invoering van HR-beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten? Hoe is de IST-situatie van de organisatie in het kader van HR-beleid betreffende arbeidsgehandicapten op strategisch, tactisch en operationeel niveau? Welke scenario s (binnen de kaders van Rijnland) bestaan er voor de SOLLsituatie? o Wat zijn de voor- en nadelen van scenario 1? o Wat zijn de voor- en nadelen van scenario 2? o Wat zijn de voor- en nadelen van scenario 3? 9

Tot slot zal er antwoord gegeven worden op de vraag: Welk scenario heeft de voorkeur van de onderzoekster en waarom? Methodische aanpak Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Ten eerste is er in februari gestart met het onderzoeken van bronnen zoals eerdere onderzoeken, artikelen van onder andere de overheid en boeken. Dit heeft de kennis geboden om antwoord te geven op de literatuurvragen. In maart en april zijn de interviews voorbereid, deze hebben medio april plaatsgevonden. Binnen de organisatie zijn teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur geïnterviewd, om een beeld te krijgen van de ISTsituatie. Buiten de organisatie hebben de Unie van Waterschappen, het A+O fonds Waterschappen 1, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het UWV en Emma at Work 2 een bijdrage geleverd voor de beeldvorming van de SOLL-situatie. Vanaf eind april is er gewerkt aan het schrijven van het onderzoekrapport, waarna er in mei na feedback van de opdrachtgever, collega s en begeleider een definitieve versie geschreven is. Leeswijzer Het onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd: Het volgende hoofdstuk beschrijft de randvoorwaarden en kaders waaraan het HR-beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten moet voldoen. In hoofdstuk 3 wordt door middel van literatuur antwoord gegeven op de literatuurvragen. Daarna wordt de onderzoeksmethode in hoofdstuk 4 behandeld, waarna in hoofdstuk 5 de resultaten van het onderzoek te lezen zijn. Uit de resultaten volgen in hoofdstuk 6 de conclusies en aanbevelingen. Tot slot vormen de literatuurlijst en andere bijlagen hoofdstuk 7. 1 Het A+O fonds Waterschappen is een samenwerkingsverband van werkgevers- en werknemersorganisaties binnen de sector. Het doel van deze stichting is om knelpunten in de arbeidsmarkt binnen de sector weg te nemen en nieuwe ontwikkelingen op het gebied van HRM- en arbeidsmarktbeleid te stimuleren. (A+O fonds Waterschappen) 2 Emma at Work is een non-profit organisatie. Deze stichting koppelt jonge werknemers met een chronische ziekte of lichamelijke beperking aan werkgevers die deze jongeren een kans willen geven. Het doel van de stichting is om deze jongeren werkervaring te laten op doen zodat de kansen op een zelfstandig onafhankelijk leven wordt vergroot. (Emma at Work, 2014) 10

2. Randvoorwaarden en kaders In dit hoofdstuk wordt Rijnland als organisatie beschreven in termen van structuur, cultuur en processen. Deze onderwerpen vormen de kaders voor het HR-beleid betreffende arbeidsgehandicapten. In paragraaf 2.1 wordt de structuur behandeld, opgesplitst in drie subparagrafen. Subparagraaf 2.1.1 beschrijft de organieke structuur, 2.1.2 de personele structuur en 2.1.3 de functiestructuur. In paragraaf 2.2 komt de cultuur aan bod aan de hand van modellen. In subparagraaf 2.2.1 wordt het model van Quinn en Ruhrbaugh behandeld, daarna in 2.2.2 de versie van Quinn en Cameron. In 2.2.3 komt het model van Harrison aan bod. In paragraaf 2.3 worden de processen binnen de organisatie behandeld. Tot slot vormt paragraaf 2.4 de samenvatting van dit hoofdstuk. Met deze informatie wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag: Wat zijn de randvoorwaarden en kaders die vanuit de organisatie (structuur, cultuur en processen) dan wel HRM gelden voor invoering van HR-beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten? 2.1 Structuur Om de organisatiestructuur in kaart te brengen is deze opgedeeld in drie substructuren, namelijk de organieke structuur, de personele structuur en de functiestructuur. Deze drie substructuren worden in de volgende subparagrafen beschreven. 2.1.1 Organieke structuur Deze subparagraaf beschrijft de opbouw van de organieke structuur. Aan de hand van de opbouw van het organogram en de typologieën van Mintzberg 3 wordt een beeld gevormd van de organieke structuur van Rijnland. Daarnaast wordt de positie van HR binnen de organisatie beschreven. Van oudsher wordt het waterschap aangestuurd door een Dijkgraaf, deze wordt benoemd door de koning. Samen met 5 Hoogheemraden vormt hij het College van Dijkgraaf en Hoogheemraden, vergelijkbaar met de Burgemeester en Wethouders. De hoogheemraden komen voort uit de Verenigde Vergadering, het Algemeen Bestuur. De Verenigde Vergadering heeft 35 zetels, waarvan een deel vanuit traditie gereserveerd is voor mensen uit de agrarische sector, het bedrijfsleven en natuurbeheer. De ambtelijke organisatie van het waterschap wordt aangestuurd door de Secretaris Algemeen Directeur. Ondersteund door twee directeuren heeft hij de dagelijkse leiding over Rijnland. Dit gebeurt in opdracht van het College en de Verenigde Vergadering. Alle directieleden hebben een portefeuille met verschillende onderdelen van de organisatie. 3 Voor toelichting, zie bijlage 7.2.1 11

Zij worden ondersteund door de stafafdelingen Bestuursondersteuning en Concern Control. Onder de directie sturen de afdelingshoofden de 10 afdelingen aan. Deze afdelingen zijn onderverdeeld in teams, die worden aangestuurd door teamleiders. Er zijn dus drie verschillende hiërarchische lagen binnen de organisatie. Naast een grote verticale spreiding is de organisatie ook horizontaal breed. Er zijn 10 afdelingen, waarbij sprake is van een functionele indeling. Iedere afdeling heeft een eigen taak die geheel binnen de afdeling wordt uitgevoerd. Deze taken vallen echter wel allemaal in een proces, waardoor er binnen Rijnland ook sprake is van een procesindeling. Op deze processen wordt verder ingegaan in paragraaf 2.3. Het organogram is te raadplegen in de bijlage. 4 Om te bepalen welke van Mintzberg s configuraties van toepassing is op Rijnland, moet gekeken worden naar de hiërarchie binnen de organisatie, hoe besluitvorming plaatsvindt, hoe werkprocessen vormgegeven worden, de grootte van het bedrijf en de omgeving. Rijnland is een organisatie met 700 medewerkers. Binnen het waterschap heeft men specifieke vakkennis over water en hoe er mee om te gaan. Er is sprake van vaste werkprocessen en routines. De externe controle op de organisatie is groot, omdat het een overheidsorgaan is. Daarnaast betalen de burgers waterschapsbelasting waarmee Rijnland het werk uitvoert. Doordat er met geld van de burgers gewerkt wordt legt Rijnland verantwoording af aan de omgeving. Met drie hiërarchische lagen is de hiërarchie sterk uitgewerkt. Bovenstaande feiten wijzen er volgens Mintzberg op dat er sprake is van een machinebureaucratie. De omgeving is relatief eenvoudig vanwege het noodzakelijke karakter van de organisatie. Daarnaast is de omgeving ook relatief stabiel, er wordt gewerkt met de natuur en in die zin is Rijnland niet zo sterk afhankelijk van de mensen om de organisatie heen. Hieruit kan ook geconcludeerd worden dat er sprake is van een machinebureaucratie. Wat hier van afwijkt is de dominante partij binnen de organisatie, die een doorslaggevende rol speelt in het proces. Bij Rijnland is de directie deze dominante partij te noemen. Dit leidt in Mintzberg s configuraties tot de aanname dat er sprake is van een eenvoudige structuur, dit wordt echter tegengesproken door alle eerder besproken eigenschappen van de organisatie. (Kunst, Olie, & Romme, 2011) Binnen Rijnland is alles wat met HR te maken heeft opgesplitst in twee teams. Het team Personeels- en salarisadministratie valt onder de afdeling Administratie. Het team Mens en Organisatie (M&O) valt onder de afdeling Advies. Gezamenlijk zorgen zij voor alles wat te maken heeft met personeel. Binnen het team M&O hebben de adviseurs verschillende werkgebieden. Zij houden zich bezig met uiteenlopende projecten zoals 4 Zie bijlage 7.3 12

strategische personeelsplanning, opleidingen of een traineepool en zijn het eerste aanspreekpunt voor teamleiders. 2.1.2 Personele structuur Deze subparagraaf gaat in op de personele structuur van de organisatie. Een organisatie kan niet zonder haar personeel. De zogenaamde personele structuur gaat in op de verdeling van kwaliteit en kwantiteit binnen de organisatie. Daarnaast wordt er gekeken naar belangrijke factoren, namelijk financiën en het huidige personeelsbestand. Van de 700 mensen die werkzaam zijn bij Rijnland werken er bijna 200 in de buitendienst. Zij voeren voornamelijk de operationele taken van het primaire proces uit. Meer dan twee derde van het personeelsbestand is man, dertig procent is van het vrouwelijke geslacht. In de huidige situatie is het niet de bedoeling dat de formatie van Rijnland gaat groeien. Het personeelsbestand zal gelijk moeten blijven aan de IST-situatie en in een ideale situatie zelfs krimpen. Dit staat in verband met de loonkosten, ook hiervan is het niet de bedoeling dat ze de komende tijd zullen stijgen. Waar mogelijk zal geld bespaard worden, met als reden dat hogere kosten direct aan de burgers moeten worden doorberekend. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is momenteel 47 jaar. Door de vergrijzing zal Rijnland de komende tijd rekening moeten houden met uitstroom. Gevolg van de uitstroom is dat Rijnland in de toekomst op een krappe arbeidsmarkt kandidaten voor specifieke functies moet aantrekken. Om te inventariseren welke kwaliteiten Rijnland op dit moment in huis heeft vindt er op dit moment een project plaats met betrekking tot strategische personeelsplanning. Er zullen stappen ondernomen moeten worden om de kwaliteit van de organisatie op lange termijn te kunnen waarborgen, deze inventarisatie zal dit ondersteunen. 2.1.3 Functiestructuur In deze subparagraaf wordt de functiestructuur van Rijnland toegelicht. In de IST-situatie zijn er binnen Rijnland 104 verschillende functies. Er vinden vaak functiewijzigingen plaats vanwege kleine wijzigingen in het takenpakket van een medewerker. Het systeem is daarom kostbaar om te onderhouden. Door een generiek opgesteld functiehuis te ontwikkelen zijn er minder functies en hoeven er minder wijzigingen doorgevoerd te worden. Dit zal kostenbesparend zijn. Daarnaast is ontwikkelingsbereidheid een van de kerncompetenties van Rijnland. Door gebruik van functiefamilies in de vorm van ladders is zichtbaar welke doorgroeimogelijkheden een medewerker vanuit zijn/haar huidige functie heeft. Er zal ook zichtbaar zijn welke competenties er nog ontwikkeld moeten worden om deze groei door te kunnen maken. 13

2.2 Cultuur In deze paragraaf wordt aan de hand van een aantal modellen de cultuur van Rijnland toegelicht. In subparagraaf 2.2.1 komt het model van Quinn en Ruhrbaugh aan bod, waarna in 2.2.2 de versie van Quinn en Cameron behandeld wordt. Tot slot wordt in subparagraaf 2.2.3 het model van Harrison gebruikt om de cultuur van Rijnland te beschrijven. 2.2.1 Quinn & Ruhrbaugh In deze subparagraaf wordt door middel van het model van Quinn en Ruhrbaugh de cultuur van Rijnland nader bekeken. Het Competing Values Framework van Quinn en Ruhrbaugh 5 onderscheidt vier dimensies waarmee een organisatiecultuur getypeerd kan worden. De dimensies worden bepaald aan de hand van twee aspecten. De mate van flexibiliteit en daarnaast de interne of externe oriëntatie van de organisatie. Wanneer de cultuur van Rijnland wordt bekeken valt allereerst op dat de organisatie op dit moment intern gericht is. Ze houden zich vooral bezig met de interne processen en de manier waarop de organisatie de eigen werkzaamheden kan organiseren en uitvoeren. Rijnland is zich wel bewust van de intern gerichte houding en wil dit meer verschuiven naar een extern gerichte houding, wat binnen de organisatie ook wel wordt aangeduid met van buiten naar binnen denken. Rijnland is een relatief grote organisatie met een verscheidenheid aan afdelingen. Deze afdelingen vormen schakels in verschillende processen, er is sprake van een procesindeling. Dit kan het besluitvormingsproces vertragen, omdat er veel afstemming nodig is tussen de afdelingen. Hiermee kan een verband gelegd worden met de flexibiliteit van de organisatie, deze hangt af van de snelheid waarmee de organisatie zich kan aanpassen aan de omgeving. Wanneer deze twee aspecten tegen elkaar af worden gezet kan de conclusie getrokken worden dat er sprake is van een hiërarchie cultuur. Dit houdt in dat er sprake is van formele regels en beleidsstukken, de leiders van de organisatie de rol van coördinator aannemen en er waarde wordt gehecht aan beheersbaarheid. Daarbij moet wel aangemerkt worden dat er aan de interne gerichtheid gewerkt wordt, het doel is om meer extern gericht te worden. 2.2.2 Quinn & Cameron Deze subparagraaf gaat in op de cultuur van Rijnland aan de hand van het model van Quinn en Cameron. Quinn heeft samen met Cameron bovenstaand model verder uitgewerkt tot een meetinstrument waarmee gemeten kan worden hoe een organisatie ervoor staat op zes 5 Voor toelichting, zie bijlage 7.2.2 14

dimensies van een organisatiecultuur. Zij onderscheiden in het OCAI 6 4 cultuurdimensies door te kijken naar kenmerken van de organisatie en managementstijlen. Zij hanteren daarbij dezelfde aspecten als in het Competing Values Framework. Zoals hierboven toegelicht, heeft Rijnland een lage flexibiliteit en een intern gerichte oriëntatie. Dit leidt tot de aanname dat de nadruk ligt de beheers gerichte dimensie, ook het wel intern proces model genoemd. Wanneer deze dimensie nader bekeken wordt blijkt dat de regels en procedures belangrijk zijn voor de organisatie. Dit is voor Rijnland herkenbaar. Zij hebben met veel verschillende regels van verschillende instanties te maken en zorgen daarnaast zelf ook voor beleidsvorming en regelgeving binnen het Rijnlandse gebied. De regels en procedures worden waar mogelijk streng nageleefd. Waarom dit gebeurt is duidelijk, Rijnland heeft de verantwoordelijkheid om voor iedereen in haar gebied te zorgen voor droge voeten en schoon water. Een ander kenmerk van de beheergerichte dimensie is de vraag of hiërarchie belangrijk is. Er zijn binnen de organisatie een aantal hiërarchische lagen, de grote beslissingen worden centraal genomen, in de top. Op grond daarvan kan gezegd worden dat hiërarchie belangrijk is in de organisatie en de besluitvorming vooral in de top plaatsvindt. 2.2.3 Harrison Aan de hand van het model van Harrison wordt in deze subparagraaf de cultuur van Rijnland besproken. Harrison 7 maakt onderscheid tussen vier hoofdstromen. Door te kijken naar de coördinatie van de organisatie, de regels, procedures en verantwoordelijkheden kan een beeld gevormd worden van de dominante cultuur binnen Rijnland. De kracht van Rijnland is te vinden in de specialistische afdelingen die het primaire proces draaiende houden. Zonder deze afdelingen kan Rijnland haar hoofdtaak niet uitvoeren. De aansturing van alle afdelingen vindt plaats op het niveau van de afdelingshoofden, welke aangestuurd worden door de directie. Deze directie coördineert de organisatie vanuit de top. Dit is een aanwijzing voor de aanwezigheid van een rolcultuur. Harrison noemt de rolcultuur ook wel de bureaucratie. Een tweede aanwijzing naar de rolcultuur betreft de ordelijkheid van de organisatie. Een groot aantal afdelingen vormt samen de organisatie, de rollen van de afdelingen zijn duidelijk omschreven en afgebakend. Ditzelfde geldt voor verantwoordelijkheden binnen Rijnland. Er moeten goede argumenten worden aangedragen bij besluiten over posities, wat binnen Rijnland terug te zien is in het project met betrekking tot het nieuwe functiehuis. 6 Voor toelichting, zie bijlage 7.2.2 7 Voor toelichting, zie bijlage 7.2.2 15

Wanneer er veranderingen in beleid en organisatiestructuur bereikt moeten worden gebeurt dit deels decentraal. Het Organisatie Verbeter Plan is hier een voorbeeld van. 8 Het aanpassingsvermogen kan de organisatie in sommige gevallen beperken. Dit zijn allen aanwijzingen voor de aanwezigheid van de rolcultuur binnen Rijnland. 2.3 Processen Tot slot vormen ook de processen van Rijnland kaders en randvoorwaarden. In deze paragraaf worden de processen geschetst. Zoals eerder genoemd bestaat Rijnland uit een groot aantal afdelingen, die bewust ingedeeld zijn in bundels die ieder een procesindeling vormen. Deze procesindeling gaat uit van Bepalen, vertalen, doen. Dit is ten eerste te zien in de primaire lijn, waar de afdeling Beleid bepaalt. Zij hebben een strategische rol. Het vertalen naar het tactische niveau wordt gedaan door Plannen en Projecten. Het operationele deel van dit proces wordt uitgevoerd door de afdelingen die beheren, bouwen en onderhouden. Naast het primaire proces is een gelijke structuur te zien in het proces met betrekking tot vergunningen. De afdeling Vergunning doet de vergunningverlening, waarna de afdeling Handhaving de controle op de vergunningen uitvoert. De faciliterende tak binnen Rijnland heeft ook, in mindere mate, deze structuur. Dit zijn de afdelingen Administratie, Service en Advies. Administratie en Service hebben een uitvoerende, operationele rol, de afdeling Advies zit op tactisch niveau en gaat soms richting een strategische rol. Deze teams werken samen ter ondersteuning van de andere afdelingen, die het primaire of secundaire proces uitvoeren. 2.4 Samenvatting Het hoofdstuk wordt in deze paragraaf samengevat. De belangrijkste informatie wordt kort weergegeven. De aansturing van het waterschap vindt van oudsher plaats door de Dijkgraaf. De dagelijkse, ambtelijke organisatie wordt aangestuurd door de Secretaris-Algemeen Directeur. Er zijn 700 medewerkers werkzaam, met veel specifieke vakkennis. Groei van het aantal medewerkers is niet gewenst. De gemiddelde leeftijd van de werknemers is 47 jaar. Er is sprake van een stabiele, eenvoudige omgeving, waardoor de organisatie door Mintzberg getypeerd wordt als een machinebureaucratie. De directie heeft een doorslaggevende rol in het besluitvormingsproces. 8 Het Organisatie Verbeter Plan is een project met als doel dat Rijnland efficiënter en effectiever gaat functioneren. Ieder team en iedere afdeling moet onderzoeken wat ze kunnen verbeteren, op deze wijze draagt ieder organisatieonderdeel iets bij aan het verbeteren van de organisatie als geheel. Gevolgen van dit traject zijn structurele wijzigingen die naar verwachting ook culturele wijzigingen met zich mee zullen brengen. 16

Met de komst van een nieuw functiehuis worden de 104 functies gewijzigd naar generieke functiebeschrijvingen. Strategische personeelsplanning speelt in op de gemiddelde leeftijd en de verwachte uitstroom. De organisatie is intern gericht, maar heeft de wens meer extern gericht te worden. De procesindeling binnen de organisatie kan voor vertraging zorgen, wat een lage flexibiliteit met zich mee brengt. Dit wijst op een hiërarchiecultuur waarin formele regels en beleidsstukken belangrijk worden gevonden. De regels en procedures binnen de organisatie wijzen ook op het intern proces model, waarin hiërarchie belangrijk wordt gevonden. De rolcultuur zoals Harrison deze omschrijft is van toepassing op Rijnland, vanwege de ordelijkheid van de afdelingen en de afgebakende taken. De procesindeling wordt ook wel vertaald in: Bepalen, vertalen, doen. Er lopen verschillende processen binnen de organisatie, het primaire proces, het secundaire proces (handhaving) en het faciliterende proces. Voor de hoofdvraag van dit onderzoek biedt deze informatie de grenzen waartussen naar mogelijkheden en oplossingen kan worden gezocht. Er moet in het opzetten van de scenario s rekening gehouden worden met de indeling van de organisatie, de heersende cultuur en het verloop van de processen. 17

3. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het thema toegelicht aan de hand van een uiteenzetting van relevante literatuur. Dit is aangevuld met informatie van het UWV en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Achtereenvolgend wordt in de volgende paragrafen antwoord gegeven op de literatuurvragen: Wat houden de Participatiewet en Quotumwet in? Wat zijn arbeidsgehandicapten? Hoe kunnen arbeidsgehandicapten succesvol participeren in een organisatie? 3.1 Participatiewet en Quotumwet De wetgeving die heeft geleid tot dit onderzoek zijn de Participatiewet en Quotumwet. In deze paragraaf wordt in subparagraaf 3.1.1 eerst het huidige wettelijke kader beschreven, daarna komt in subparagraaf 3.1.2 de Participatiewet aan bod waarna tot slot in subparagraaf 3.1.3 de Quotumwet toegelicht wordt. Samen geeft dit antwoord op de deelvraag: Wat houden de Participatiewet en Quotumwet in? 3.1.1 Huidig wettelijk kader In deze subparagraaf wordt het huidige wettelijk kader behandeld. Achtereenvolgend worden de Wet Werk en Bijstand, de Wet Sociale werkvoorziening en de Wet Werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten beschreven. Wet werk en bijstand De Wet werk en bijstand is een wet met als doel dat iedere persoon in de eerste levensbehoeften kan voldoen. Een bijstandsuitkering is de laatste stap bij langdurige werkloosheid. (Werk en Inkomen) De hoogte van de uitkering varieert van 50 tot 70 procent van het wettelijke minimumloon wat aangevuld kan worden met een toeslag die afhankelijk is van de situatie. (Mulder, Lednor, Doude van Troostwijk, & Kalshoven, 2013) Bij het verkrijgen van de bijstandsuitkering bestaat de plicht om op zoek te gaan naar gepast werk door middel van de zogenoemde sollicitatieplicht van het UWV. (Werk en Inkomen) Deze wet wordt uitgevoerd door gemeenten. In juni 2013 ontvangen 3280 mensen in de gemeente Leiden een WWB-uitkering. (CBS Statline, 2014) Wet sociale werkvoorziening De Wet sociale werkvoorziening is er voor alle personen die een lichamelijke, psychische en/of een verstandelijke handicap hebben waardoor werken op de reguliere arbeidsmarkt onmogelijk is. Deze mensen werken over het algemeen in een sociaal werkvoorziening bedrijf. Zij vallen onder de Wsw-cao. Het loon wat ze bij de sociale werkvoorziening verdienen is gemiddeld 120% van het wettelijke minimumloon. (Rijksoverheid) Deze wet wordt uitgevoerd door gemeenten en sociale werkvoorzieningsbedrijven. In juni 2013 werken er in de gemeente Leiden 887 mensen via de Wsw, 43 mensen staan op de wachtlijst. (Panteia, 2013) Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten De mensen die recht hebben op een Wajong-uitkering zijn de mensen die voor ten minste 25% arbeidsongeschikt zijn. Deze arbeidsongeschiktheid is ontstaan voor het 17e 18

levensjaar. Gaat het om een student, dan is deze grens het 30e levensjaar. Afhankelijk van de mate van arbeidsongeschiktheid is de hoogte van de uitkering tussen de 21 en 75 procent van het minimumloon. Bij elkaar opgeteld mogen de uitkering en de inkomsten samen niet meer zijn dan 120% van het wettelijke minimumloon. Voor een Wajonger die studeert zijn er mogelijkheden voor een studieregeling. (Mulder, Lednor, Doude van Troostwijk, & Kalshoven, 2013) Deze wet wordt uitgevoerd door het UWV. In het tweede kwartaal van 2013 ontvangen 1610 mensen in Leiden een Wajong-uitkering. (CBS Statline, 2014) 3.1.2 Participatiewet In deze subparagraaf wordt de Participatiewet toegelicht. De Participatiewet voegt de Wwb, Wsw en Wajong samen tot één wet. Deze wet richt zich daarmee vooral op de onderkant van de arbeidsmarkt. Het samenvoegen van de verschillende regelingen moet leiden tot minder regeldruk en bureaucratie. Het doel van de wet is meer mensen te laten participeren in het arbeidsproces. (Eerste Kamer der Staten-Generaal) De private sector heeft toegezegd tot 2026 100.000 extra banen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking, de overheid voegt daar 25.000 banen aan toe. (Overheid.nl, 2014) De doelgroep van de Participatiewet heeft een omvang van ongeveer 450.000 mensen. (Koreman, 2014) De wet gaat uitgevoerd worden door de gemeente, als onderdeel van de decentralisatieplannen van Kabinet Rutte II. De wet vloeit voort uit de afspraken van het Regeerakkoord van PvdA en VVD, het Sociaal Akkoord van 2013 en de Begrotingsafspraken van 2014. (Eerste Kamer der Staten-Generaal) Met deze wet worden gemeenten verantwoordelijk voor iedereen die kan werken maar een steuntje in de rug nodig heeft op de arbeidsmarkt. Voor apparatuur en andere aanpassingen kan men bij de gemeente terecht. Werknemer, werkgever en gemeente overleggen dan wat nodig is. Daarnaast kan bij de gemeente compensatie worden aangevraagd wanneer er sprake is van verlies van verdiencapaciteit. (Koreman, 2014) Ter ondersteuning van de gemeente worden er 35 werkbedrijven opgezet, voor de 35 arbeidsmarktregio s in Nederland. Naast de gemeente zullen in het bestuur van een werkbedrijf ook werknemers en werkgevers vertegenwoordigd zijn. Het UWV zal ook een rol spelen in het proces. Naast de vaststelling of iemand wel of niet in staat is het minimumloon te verdienen bepalen ze ook of er begeleiding nodig is en of beschut werken een optie is. Op basis van het Sociaal Akkoord is afgesproken dat iedereen ten minste het minimumloon verdient, ook wie door een beperking hier eigenlijk niet toe in staat is. Jaarlijks wordt bijgehouden hoeveel banen voor arbeidsgehandicapte mensen er bij zijn gekomen. In 2016 is het eerste beoordelingsmoment over de resultaten in 2015. (Rijksoverheid, 2013) Hoe werkgevers deze banen moeten creëren is niet vastgelegd. 19

Social Return kan een middel zijn om indirect banen te creëren voor mensen met een arbeidshandicap. (Koreman, 2014) Als de werkgevers, zowel publiek als privaat, zich niet aan de gemaakte afspraken houden zal er een quotum gehanteerd gaan worden door middel van activering van de Quotumwet. (Overheid.nl, 2014) 3.1.3 Quotumwet Deze subparagraaf beschrijft de Quotumwet. Het doel van de Quotumwet is terug te vinden in de ambitie van de overheid om iedereen de mogelijkheid te bieden om volwaardig mee te kunnen doen in de samenleving. Hieronder valt ook de arbeidsparticipatie van arbeidsgehandicapten, uit onderzoeken is de afgelopen jaren gebleken dat deze steeds laag blijft. De Quotumwet is een vervolg op de Participatiewet. Als de werkgevers, zowel publiek als privaat, zich niet aan de gemaakte afspraken houden zal via de Quotumwet een wettelijke quotumplicht gehanteerd worden. Kort gezegd houdt dit in dat op iedere arbeidsplaats voor een medewerker met een beperking die niet ingevuld is op het meetmoment een boete van 5.000 euro staat voor de werkgever. (Overheid.nl, 2014) Wanneer het quotum in werking treedt worden werkgevers individueel afgerekend op hoeveel mensen met een beperking zij in dienst hebben. (Koreman, 2014) 3.2 Arbeidsgehandicapten In deze paragraaf wordt beschreven welke definitie van toepassing is op de term arbeidsgehandicapten. In de wetgeving wordt gesproken over arbeidsgehandicapten. Deze term kan op allerlei verschillende manieren uitgelegd worden. Deze paragraaf geeft antwoord op de deelvraag: Wat zijn arbeidsgehandicapten? In de verschillende bronnen worden verschillende definities gehanteerd van het begrip arbeidsgehandicapt. De verschillende definities hebben overeenkomsten met elkaar, maar ook verschillen. Het CBS hanteert de volgende definitie: Arbeidsgehandicapten zijn personen die aangeven dat zij door een langdurige aandoening, ziekte of handicap worden belemmerd bij het uitvoeren of verkrijgen van werk. (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2013) Werkgevers willen dat de definitie van een arbeidsgehandicapte zo breed mogelijk is. De definitie van arbeidsgehandicapten die het VNG voorstelt komt daar in de buurt, zij vinden dat iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt onder de term arbeidsgehandicapte valt. (ANP, 2013) Ongeacht de definitie is de groep arbeidsgehandicapten divers, de belemmering kan een aandoening, ziekte of handicap zijn. Daarnaast heeft iedere arbeidsgehandicapte een ander mentaal en fysiek vermogen, andere werkervaring, opleiding en zelfstandigheid. 20