Organisatieresponse. bij crisis. Onderzoek VUmc na brand

Onderzoek VUmc na brand Organisatieresponse bij crisis Brand is een gebeurtenis waarvan je als ziekenhuisbestuurder hoopt dat het je bespaard blijft. Gebeurt het toch, dan put je uit je bestuurlijke ervaring en intuïtie en doe je datgene waarvan je denkt dat goed is. Op zo n moment neemt iedereen in de organisatie zijn verantwoordelijkheid. Samen ben je sterk. Maar sturing is ook noodzakelijk. En nadat het crisismanagement voorbij is, blik je terug. Je moet je dan oprecht de vraag stellen wat beter had gekund. Evalueren of de respons van de organisatie op een dergelijke plotselinge, onvoorziene gebeurtenis adequaat was. Dat ben je aan je organisatie verplicht. Dit rapport is bestemd voor ziekenhuisbestuurders, managers en P&O professionals. Het beschrijft hoe VU medisch centrum (VUmc) de gevolgen van de brand op 26 mei 2007 het hoofd bood. Daarbij werden 8 van de 18 operatiekamers onbruikbaar. Een enorme aanslag op de operatiecapaciteit. De resterende operatiekamers (OK s) moesten door bedrijfstijdverlenging zorgen voor zo min mogelijk productieverlies. Patiënten mochten niet de dupe worden. Door onze medewerkers te verzoeken gedurende zo n negen maanden aangepaste diensten te draaien op de overgebleven OK s, werd dit mogelijk gemaakt. Ook van de medewerkers van laboratoria en andere ondersteunende diensten vroeg dit een flexibele inzet. Welke maatregelen waren nodig, hoe werd dit geoperationaliseerd, wat waren de kosten die hiermee gemoeid waren? In bijgaand rapport wordt hiervan verslag gedaan. Ik realiseer mij als geen ander dat VUmc deze crisis in 2007 heeft kunnen doorstaan dankzij de persoonlijke inzet van alle medewerkers. Aan hen is de raad van bestuur veel dank verschuldigd. Maart 2008, Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur VU medisch centrum

FOTO: YVONNE COMPIER

Onderzoek VUmc na brand Organisatieresponse bij crisis Hilde Veldhuis Heleen Draijer 1

Inhoud Managementsamenvatting 5 Inleiding 13 1 Het OK-complex: een complex geheel 15 2 Brand in het OK-complex, de gevolgen zijn enorm 16 3 Organisatieresponse 18 3 1 De reactie in het weekend van de brand 18 3 2 Ingezette interventies na het weekend van de brand 20 3 3 Langetermijn verbetervoorstellen 31 3 4 Effecten en resultaten 31 4 Reflectie op bedrijfstijdverlenging 41 5 Doorkijk naar de toekomst 45 bijlage 1 Berenschot 55 bijlage 2 Begeleidingscommissie 57 bijlage 3 Geïnterviewde personen 58 bijlage 4 Bronnen 59 bijlage 5 Organogram 60 maart 2008 Organisatieresponse bij crisis Onderzoek VU medisch centrum na brand tekst Hilde Veldhuis en Heleen Draijer / Berenschot bijlage 6 Afkortingen 61 bijlage 7 Samenvatting plan van aanpak 62 bijlage 8 Personele activiteiten na de brand 64 fotografie DigiDaan, tenzij anders aangegeven dienst communicatie VUmc vormgeving Marcel Bakker / De Ontwerperij druk Drukkerij Bevrijding Dit rapport is opgesteld door organisatieadviesbureau Berenschot 2 3

Managementsamenvatting De brand die op 26 mei 2007 woedde in het operatiekamer-complex (OKcomplex) op de tweede etage van VU medisch centrum, richtte grote materiële schade aan. De helft van de OK-capaciteit, inclusief alle apparatuur en voorraden ging verloren. Ook buiten de OK s was er veel schade. In dit rapport evalueren we de wijze waarop VUmc heeft ingespeeld op de gevolgen van de crisis, waarbij de focus ligt op de personele gevolgen van de brand. We kijken hierbij zowel naar de directe organisatieresponse als naar de factoren die het mogelijk hebben gemaakt om een verandering in bedrijfstijden in te zetten, waardoor uiteindelijk 97% van de geplande productie van 2007 is gerealiseerd. De belangrijkste ervaringen wat betreft de organisatieresponse: 4 5 FOTO: YVONNE COMPIER T De gevolgen van de brand waren enorm en bijna niet te overzien. Een goed uitgewerkt noodplan bleek cruciaal om de eerste uren na de brand zo adequaat mogelijk te reageren. T Om de response van de organisatie na de crisis in goede banen te leiden, is een stuurgroep ingezet. Door de belangrijkste betrokkenen vanuit bestuur en management regelmatig bij elkaar te laten komen, konden problemen snel aangepakt worden. De stuurgroep werd hierbij gevoed door signalen uit de organisatie. T Zorgvuldige interne en externe communicatie bleek van groot belang. Door goed in te spelen op de media, werden geruchten voorkomen. Intern bleek de honger naar informatie niet te stillen: over wat er gebeurd was, wat de consequenties in het dagelijks werk waren en over wat er gedaan werd met problemen die gemeld werden. Om alle medewerkers te bereiken werden verschillende communicatiemiddelen ingezet. Inzichtelijkheid in alle communicatiekanalen, onder andere via leidinggevenden, is belangrijk. Daarnaast is goede afstemming tussen interne en externe berichtgeving noodzakelijk. T Na de brand was het veiligheidsgevoel van medewerkers aangetast. Om dit te herstellen, heeft bedrijfsmaatschappelijk werk opvang voor medewerkers gefaciliteerd, zijn brandoefeningen ingezet, zijn verbeterpunten met betrekking tot brandveiligheid geformuleerd en doorgevoerd en is veel aandacht besteed aan (verbetering van) het noodplan. T Door bedrijfstijdverlenging werd de nog beschikbare capaciteit optimaal ingezet om de gewenste productie te halen. Bij bedrijfstijdverlenging werden twee OK-sessies per dag gedraaid en werden er in het weekend twee extra sessies gedraaid.

Dit had grote gevolgen voor de organisatie: T Medewerking vanuit de ondernemingsraad was van groot belang om bedrijfstijdverlenging mogelijk te maken. T Bedrijfstijdverlenging deed een groot beroep op medewerkers. Dit vroeg om veel aandacht en waardering voor personeel. Vooral persoonlijke aandacht voor alle personele groepen door leidinggevenden en raad van bestuur bleken van groot belang. T De planning van OK-sessies werd complexer. Dagsessies liepen uit, waardoor ook avondsessies uitliepen of zelfs vervielen. Ook waren er operatieve ingrepen die niet in de avond- of weekenduren gepland konden worden, waardoor er minder ruimte overbleef in de reguliere uren. T Bedrijfstijdverlenging diende afgestemd te worden met de ondersteunende diensten, zoals bijvoorbeeld radiologie, pathologie en ook het facilitair b e d r i j f. T Focus op productieherstel betekende minder prioriteit bij onderzoek en onderwijs. Er was minder tijd voor inhoudelijke feedback en verdieping. T De brand heeft geleid tot beweging in de organisatie. Naast bedrijfstijdverlenging ontstonden ook andere nieuwe inzichten en flexibiliteit. Zo bleek de recovery op één locatie efficiënter en kon het roostersysteem versneld doorgevoerd worden. Daarnaast bleek de brand een goede oefening in teambuilding, zijn nieuwe samenwerkingsverbanden gelegd, hebben medewerkers een persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt en is er meer begrip ontstaan voor de situatie van andere afdelingen. De belangrijkste factoren die de doorvoering van bedrijfstijdverlenging hebben mogelijk gemaakt, zijn het helder communiceren van de noodzaak van bedrijfstijdverlenging en de wijze waarop dit gerealiseerd moest worden. De leiding was overtuigd van de mogelijkheid om met de gehalveerde capaciteit de gestelde productiedoelstelling te halen. Zij hebben de sterke cultuur en betrokkenheid van medewerkers weten te mobiliseren om dit doel te halen. Dat het geen blijvende verandering kon zijn, werd veroorzaakt doordat de organisatie nog niet was ingericht om structureel met bedrijfstijdverlenging te werken. Wanneer VUmc in de toekomst structureel met bedrijfstijdverlenging wil werken, vraagt dit om een duidelijke noodzaak, die gevonden kan worden in de marktwerking en capaciteitsbenutting. De organisatie zal dan ook wat betreft haar structuur, capaciteit en systemen moeten worden aangepast om dit structureel werkbaar te maken. De opgedane lessen en ervaringen na de brand vormen hierbij bruikbare input. 6 7 FOTO S: MARCO OKHUIZEN / HH

FOTO: MARCO OKHUIZEN / HH 8 9

Inleiding FOTO: PETER SMITH FOTO: RIECHELLE VAN DER VALK Bij de brand gingen tienduizenden disposables verloren. De colloquiumruimten op de zesde etage werden ingericht als opslag. Omdat alles tegelijk werd besteld, kwam ook alles min of meer gelijktijdig aan. Medewerkers van de OK zijn druk in de weer geweest met het uitpakken van vele honderden dozen. 10 11

Op zaterdagochtend 26 mei 2007 brak om 06.00 uur brand uit in het OK-complex op de tweede etage van VUmc. Ruim twee uur later was de brand onder controle en gelukkig hebben patiënten en medewerkers geen letsel opgelopen. De materiële schade was groot. Van de twee complexen met in totaal 18 operatiekamers, moest er een complex van acht OK s als totaal verloren worden beschouwd, inclusief alle apparatuur en voorraden. De acht verwoeste OK s vormden door verbouwingen op dat moment fysiek de helft van de capaciteit. Ook buiten de OK s heeft VUmc als gevolg van de brand schade gehad aan het gebouw en apparatuur. Dit alles was van grote invloed op de bedrijfsvoering binnen VUmc. Verschillende afdelingen hebben in korte tijd moeten leren werken met de consequenties. Aan Berenschot is gevraagd te evalueren op welke wijze VUmc heeft ingespeeld op de personele gevolgen van de crisis. Doel van deze evaluatie was terugkijken op de wijze waarop VUmc heeft gereageerd op de brand en om hiervan te leren voor de toekomst. Dit rapport is tot stand gekomen op basis van een groot aantal interviews met betrokkenen bij de brand. Daarnaast is op basis van deskresearch informatie verzameld. Opvallend was de betrokkenheid en inzet van medewerkers van VUmc. Het beeld dat zich vormde gedurende het onderzoek bleek consistent. In dit rapport starten we in het eerste hoofdstuk met een korte sfeerschets van dat gedeelte van de organisatie dat het hardst getroffen is door de brand; het OK-complex. Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 de gevolgen die de brand heeft gehad. In hoofdstuk 3 bespreken we de wijze waarop VUmc en de medewerkers hebben gereageerd op de brand en de resultaten van interventies. Vervolgens reflecteren we in hoofdstuk 4 op de wijze waarop VUmc de gestelde productiedoelstellingen ondanks de brand grotendeels heeft weten te realiseren. We sluiten af in hoofdstuk 5 met een korte doorkijk naar de toekomst. 12 13 FOTO: YVONNE COMPIER

1 Het OK-complex: een complex geheel * De afdeling perfusie verzorgt alle mechanische ondersteuning van het hart tijdens en rond de operatie met bijvoorbeeld de hartlongmachine. Het OK-complex is het hart van het universitair medisch centrum waar patiënten worden geopereerd. Het vormt een afgesloten wereld binnen het ziekenhuis, waar niet iedereen zomaar kan binnenlopen, om infecties te voorkomen en steriliteit tijdens operaties te waarborgen. Je komt er alleen als je er werkt of als je geopereerd moet worden. De mensen die er werken hebben gespecialiseerde taken, waarbij het soms gaat om leven of dood. Het OK-complex bestaat naast de operatie kamers zelf, uit de recovery en de centrale sterilisatie afdeling (CSA). Een werkdag op een OK, ook wel sessie genoemd, duurt van 07.45 tot 15.30 uur. Per jaar worden in VUmc ongeveer 3000 OK-sessies uitgevoerd en tijdens een sessie worden vaak meerdere operaties uitgevoerd. De 3000 sessies worden verdeeld over elf snijdende specialismen, waaronder bijvoorbeeld heelkunde en neurochirurgie. Op basis van productieafspraken vindt de verdeling van sessies plaats. Het vraagt nogal wat planningscapaciteiten om alle specialismen binnen de 3000 sessies de geplande operaties te kunnen laten uitvoeren. De operaties worden uitgevoerd door de medisch specialisten. Per operatie worden drie tot vier OK-medewerkers ingezet. Dit zijn operatieassistenten en anesthesiemedewerkers. Zij zijn gespecialiseerd in een bepaald specialisme, zoals bijvoorbeeld oogheelkunde, en weten alles van de apparaten en instrumenten die bij een oogheelkundige ingreep nodig zijn. Het komt voor dat het werk op de OK om extra mankracht vraagt. Dan springen bijvoorbeeld artsen bij die aan het werk zijn in de polikliniek. Deze flexibiliteit is van groot belang om het OK-bedrijf zo optimaal mogelijk draaiende te houden. Binnen het gehele OK-complex van VUmc werken 220 FTE OK-medewerkers, hetgeen neerkomt op ongeveer 250 medewerkers. Deze mensen bekleden sterk uiteenlopende functies. Naast de operatieassistenten en anesthesie medewerkers worden tot het OK gerelateerde personeel ook de mensen gerekend die werken bij de recovery, de centrale sterilisatie afdeling, de perfusie*, in de schoonmaakploegen, bij logistiek, in het managementteam of bij het secretariaat. Het primaire OK-personeel is schaars. Er is veel concurrentie met andere ziekenhuizen; men kan overal aan de bak. OK-medewerkers zijn zeer specialistisch opgeleid, waardoor substitutie met anders geschoold personeel vrijwel onmogelijk is. Al met al is de complexiteit van het OK-complex groot: in verschillende ruimtes worden verschillende ingrepen door uiteenlopende specialismen uitgevoerd, waarbij een operatieteam bestaat uit mensen met verschillende disciplines. 14 15

2 Brand in het OK-complex, de gevolgen zijn enorm De brand die uitbrak op 26 mei 2007 had enorme gevolgen voor de bedrijfsvoering en patiëntenzorg binnen VUmc. In dit hoofdstuk schetsen we een beeld van de schade en de gevolgen daarvan, die in eerste instantie nauwelijks te overzien waren. We baseren ons hierbij op de gevoerde interviews en het rapport Brand in VUmc. De belangrijkste gevolgen van de brand waren minder beschikbare OK-ruimte, een tekort aan benodigde apparatuur, voorwerpen en voorraden en vertraging in de logistieke processen. Naast de acht verwoeste operatiekamers waren ook andere ruimtes niet meer bruikbaar: T De afdeling medium care was onbruikbaar door rook- en roetschade. T Kantoorruimten bij en onder het OK-complex waren onbruikbaar geworden. T De dialyse afdeling moest worden gesloten. T De recovery had nog maar één locatie ter beschikking. T Oogheelkunde heeft haar verpleegafdeling moeten opgeven. Omdat afdelingen en kantoorruimten onbruikbaar geworden waren, moesten patiënten ergens anders opgevangen worden en moesten medewerkers een andere plek voor hun werkzaamheden vinden. Om ruimte te creëren zijn afdelingen tijdelijk samengevoegd, waardoor het op deze afdelingen erg vol en druk werd. Zo is de zorgeenheid (ZE) oogheelkunde tijdelijk samengevoegd met de ZE kort verblijf. Het verpleegkundig team moest daardoor op een andere plek aan het werk, waar de voor het reguliere werk benodigde apparatuur niet beschikbaar was. Tijdens de brand zijn veel apparaten, voorwerpen en voorraden verloren gegaan of aangetast: T De apparatuur en voorraden van de getroffen operatiekamers zijn verloren gegaan. T Een deel van de voorraden van de afdeling medium care was onbruikbaar. T De apotheek op de begane grond kon geen eigen geneesmiddelen meer produceren en een deel van de geneesmiddelen is verloren gegaan. T Door verontreiniging en schade in het laboratorium voor bloedonderzoek was veel apparatuur onbruikbaar. T De voorraden van het chemicaliënmagazijn zijn verloren gegaan. T Van de sterilisatieafdeling was de apparatuur verontreinigd en is bijna de hele voorraad verloren gegaan. T De apparaten, voorwerpen en voorraden die niet verloren waren gegaan, moesten volledig gereinigd en gereconditioneerd worden. Omdat er zoveel materiaal verloren was gegaan, moesten medewerkers veel zoeken naar spullen. Een ander ongemak door de brand waren de stank en warmte waarin de me- dewerkers moesten werken omdat het centrale luchtbehandelingsysteem was aangetast. De stank heeft medewerkers nog tijdenlang aan de brand herinnerd. Ook werden logistieke processen bemoeilijkt doordat de telelift en buizenpost onbruikbaar waren geworden. De brand heeft grote consequenties gehad voor de behandeling van patiënten van de specialismen oogheelkunde, KNO en neurochirurgie. Veel patiënten konden niet meer op het geplande tijdstip de OK-behandeling krijgen die ze nodig hadden, omdat de ruimte en apparatuur niet beschikbaar waren. In de eerste periode lag de focus op de acute patiënten, waardoor de wachttijden voor de planbare operaties opliepen. Dit werd versterkt doordat de efficiency van processen afnam. Medewerkers moesten hun werk doen op andere afdelingen, waar zij hun spullen niet bij de hand hadden en de ruimte vaak erg beperkt was. Doordat de telelift en buizenpost onbruikbaar waren en omdat afdelingen verhuisd waren naar andere locaties, kostte transport veel tijd. Er moest worden gewerkt met verouderde apparatuur ter vervanging van de moderne, geavanceerde apparatuur die verloren was gegaan. Dit heeft veel gevergd van de medewerkers. Maar juist door hun enorme inzet en betrokkenheid is de veiligheid van de patiënten en de kwaliteit van zorg nooit in gevaar gekomen. Zodra de vervangende OK s gereed waren konden de planbare OK s weer worden uitgevoerd. In de eerste weken na de brand konden er beduidend minder grote en complexe ingrepen worden uitgevoerd, omdat benodigde apparatuur onvoldoende beschikbaar was. Overdag was er nog één OK beschikbaar voor acute zorg. Wanneer de nood echt hoog was, zijn er ook operaties uitgevoerd op de spoedeisende hulp (SEH). Tijdens de brand hebben medewerkers rustig opgetreden en vaak drong het gebeurde thuis op de bank pas door. Door de brand zijn medewerkers die aanwezig waren tijdens de brand of direct met de gevolgen ervan in aanraking zijn gekomen, aangetast in hun veiligheidsgevoel. Er lagen twee medewerkers te slapen vlak naast de brand. Zij en hun collega s zijn erg geschrokken van de brand, omdat zij niet gealarmeerd waren voor de brand. In de OK s is geen alarm om paniekreacties te voorkomen. Er waren speciale slaapkamers met alarm, maar deze bevonden zich te ver weg van de OK s voor het gevoel van medewerkers. Er is onderzoek gedaan naar het alarmeringssysteem door de arbeidsinspectie, waarop VUmc actie heeft ondernomen (zie bijlage 7). Ook medewerkers die niet direct bij de brand betrokken waren, stelden zich vragen over wat te doen als er weer brand uit zou breken. Medewerkers zijn zich bewuster geworden van gevaren. Ze merkten het na de brand op wanneer er in een ruimte maar één uitgang was in geval van brand of dat bepaalde vluchtwegen zijn afgesloten in het weekend. Ook was er na de brand veel animo voor blustrainingen en brandoefeningen. Op de OK s letten medewer- 16 17

* De commissie ZIBO (Zieken huis or ga nisa tie In Bijzondere Omstandigheden) heeft als belangrijkste taak het opstellen en up-to-date houden van een rampenopvangplan en het organiseren van oefeningen om het functioneren van dit plan te toetsen. kers er meer op dan voorheen of branddeuren en de nooduitgang vrij zijn. Dit wordt bemoeilijkt door de krappe huisvesting die is ontstaan doordat bij de brand veel ruimtes verloren zijn gegaan. De gevolgen van de brand hebben veel van de medewerkers gevraagd. Dit leidde tot stress. Er was extra werk, bijvoorbeeld omdat patiënten naar andere afdelingen moesten worden vervoerd, er moesten nieuwe voorraden worden aangelegd, mensen werkten op andere afdelingen of andere, tijdelijke OK s, waar zij hun spullen niet konden vinden. In het volgende hoofdstuk bespreken we hoe VUmc gereageerd heeft op de gevolgen van de brand. 3 Organisatieresponse De gevolgen van de brand op de bedrijfsvoering en patiëntenzorg van VUmc waren groot. In dit hoofdstuk bespreken we de manier waarop VUmc en medewerkers hebben gereageerd op de brand. Hierbij gaan we eerst in op de interventies die direct na de brand gedaan zijn. Het gaat hierbij niet om de reactie tijdens de brand, die geëvalueerd is door de ZIBO-commissie* VUmc, maar om de interventies die gedaan zijn vanaf het moment dat het sein brand meester is gegeven. Vervolgens gaan we in op de interventies die gedurende de eerste weken na de brand zijn ingezet. Tot slot bespreken we de effecten en de resultaten van de interventies. 3.1 De reactie in het weekend van de brand Management en medewerkers zijn trots op de wijze waarop door VUmc is opgetreden na de brand. De betrokkenheid en inzet waarmee alle medewerkers aan de slag gingen was enorm. Ook medewerkers die dat weekend niet hoefden te werken, kwamen naar VUmc om hun hulp aan te bieden. Er was veel solidariteit en medewerkers hebben samen de schouders eronder gezet om de gevolgen van de brand te beperken. Het urgentiegevoel was groot en veel problemen waren dan ook snel opgelost. Een greep uit de eerste reacties, activiteiten in de eerste drie dagen na de brand: T Op het moment dat de brand meester was, zijn de gevolgen van de brand in kaart gebracht. Per verdieping is, van boven naar beneden, gekeken waar weer aan het werk kon worden gegaan. Al heel snel werd weer gewerkt op de overgebleven OK s op de zesde en zevende etage. T In de polikliniek zijn OK s ingericht voor noodopvang. Oogheelkunde heeft bijvoorbeeld de eerste weken veel s avonds gewerkt in een noodlocatie in de polikliniek. T Facilitair bedrijf heeft vanuit het crisiscentrum direct schoonmaakploegen ingezet. T Het planbureau heeft in het weekend van de brand afspraken met patiënten voor maandag en dinsdag afgebeld. T De raad van bestuur heeft meteen intern en extern duidelijk de boodschap afgegeven dat VUmc de gevolgen van de brand aan kon. Vanwege het grote strategische belang van de productie, heeft de raad van bestuur besloten om de gestelde productietargets grotendeels te handhaven. Dit om schade in de marktpositie en het budgetniveau te beperken en voorkomen. Er zijn zo min mogelijk patiënten naar andere ziekenhuizen verwezen. Intern is een nieuwe productienorm vastgesteld, zodat medewerkers zekerheid en duidelijkheid hadden over wat de organisatie te doen stond. T Voor de interne en externe communicatie is vanaf het moment van de brand een zeer gerichte communicatie richting stakeholders ingezet. De dienst communicatie heeft een belangrijke rol gespeeld in het voorkomen van schade in de mediaberichtgeving. De boodschap was: we hebben een probleem, maar we kunnen het aan. Op deze manier heeft VUmc weten te voorkomen dat patiënten uit zichzelf naar andere ziekenhuizen gingen of door verwijzers naar ander ziekenhuizen werden gestuurd. (zie ook paragraaf 3.2.8 en 3.2.9) T Spoed laboratoriumzaken zijn voor een deel door het AMC overgenomen, voor een deel is apparatuur van de intensive care gebruikt. T Sommige patiënten werden opgevangen in andere ziekenhuizen, bijvoorbeeld omdat de dialyseafdeling een dag gesloten was. Ook voor de productie van medicijnen werd een beroep gedaan op andere ziekenhuizen. T De raad van bestuur heeft verschillende stakeholders, zoals de raad van toezicht, de cliëntenraad, verzekeraars, het ministerie van VWS, gemeentelijke instanties en andere ziekenhuizen op de hoogte gesteld en gehouden. T Medewerkers die tijdens de brand aanwezig waren, zijn de volgende nacht gewoon weer aan het werk gegaan. Ze hebben hun ervaringen met de andere aanwezigen gedeeld en zijn bijvoorbeeld bij de portiers langsgegaan om hun verhaal kwijt te kunnen. Er was een enorm wij-gevoel. Zo hebben OK-medewerkers in de nacht na de brand op eigen initiatief de CSA geholpen. Helaas was bedrijfsmaatschappelijk werk niet gewaarschuwd in de nacht van de brand, waardoor zij de medewerkers niet direct konden opvangen. In eerste instantie ging de meeste aandacht, naast een goede berichtgeving intern en extern, uit naar het werkproces en het personeel van de OK s en de grote specialismen. Direct daarna is de focus gelegd op het werkproces en het personeel van de apotheek, de laboratoria en de facilitaire diensten (schoonmaak, beveiliging, beddentransport). In de eerste fase zijn ook direct die onderdelen van de organisatie schoongemaakt die niet direct van belang waren voor het primaire proces maar wel voor de relaties met externen, zoals de verdieping van de raad van bestuur. 3.2 Ingezette interventies na het weekend van de brand Na het lange pinksterweekend van de brand zijn allerlei vervolgacties ingezet. 18 19

Om dit te coördineren heeft de raad van bestuur op de eerste normale werkdag na de brand de stuurgroep Feniks ingesteld. De feniks is een dier uit de Griekse mythologie, dat in staat was uit zijn eigen as herboren te worden. Het doel van de stuurgroep was om binnen twee weken met een plan van aanpak te komen van de door de brand ontstane problemen. De leden van Feniks waren niet tevoren bepaald. De samenstelling is al werkende gewijzigd, zodat alle direct betrokkenen onderdeel uitmaakten van Feniks. De dienst personeel en organisatie (P&O) was niet aangesloten bij Feniks, om de groep niet te groot te laten worden. Hiermee miste Feniks een personele blik op de consequenties van de brand, aldus een geïnterviewde. Dit werd ondervangen door het goede contact met Feniks via het hoofd P&O. Dit ontstond op het moment dat het hoofd P&O via een divisievoorzitter geconfronteerd werd met weerstand van medewerkers om structureel andere diensten te draaien. De signalen uit de organisatie werden via de P&O-adviseurs en bedrijfsmaatschappelijk werkers goed doorvertaald naar de raad van bestuur. Ondanks het oplopende aantal leden van de stuurgroep van circa 11 tot 20, werden er snel en slagvaardig beslissingen genomen. De organisatie na de brand wordt door veel betrokkenen vloeibaar genoemd. Er was veel flexibiliteit en er werden snel beslissingen genomen die ook geaccepteerd werden. De bureaucratische rompslomp verdampte. Een divisievoorzitter: Ik heb Feniks ook wel het oorlogskabinet genoemd: er werd directief gestuurd en ondemocratische beslissingen werden gemakkelijk genomen en geaccepteerd. Feniks bood een forum waar alle belanghebbenden hun zegje konden doen, waar problemen ingebracht werden en informatie open gedeeld werd. Op deze manier werd snel draagvlak voor beslissingen gecreëerd, werden weerstanden overbrugd en werden signalen uit de organisatie opgepakt. De voorzitter van de raad van bestuur is opgetreden als voorzitter van Feniks. Dit maakte snelle beslissingen mogelijk. De voorzitter hield goed overzicht en coördineerde. Besluiten werden vaak ook vanzelf genomen, omdat iedereen zijn verantwoordelijkheid pakte. De dienst strategie en beleid heeft de ondersteuning van Feniks verzorgd. Feniks bestond uit werkgroepen gericht op de capaciteit- en productieplanning; apotheek, laboratoria en radiologie; financiën, verzekeringen en inkoop; huisvesting, bouw en facilitaire diensten. Aanvankelijk stuurde de raad van bestuur de verschillende werkgroepen aan. Begin september, ruim drie maanden na de brand, is Feniks opgeheven en zijn de activiteiten rond de brand weer in de lijn belegd. De aanleiding hiervan was dat er steeds meer onderwerpen binnen Feniks aan de orde kwamen die in de lijn thuis hoorden. VUmc heeft bij de aanpak van de problemen van de brand de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. Continuïteit van de zorg, waarbij kwaliteit van zorg en veiligheid voorop staan. * Medicijn tegen kanker. 2. Herstel van productiecapaciteit. 3. Aandacht voor medewerkers. 4. Preventie bij nieuwbouw- en verbouwplannen. In de volgende subparagrafen bespreken we de acties die na het weekend van de brand zijn ingezet. 3.2.1 Communicatie met patiënten Alle patiënten werden persoonlijk geïnformeerd over de brand en gevolgen indien de planning van een ingreep veranderde. Op de website van VUmc is een speciale pagina over de gevolgen van de brand voor patiënten gemaakt. Ook is een 0800-telefoonnummer geopend voor patiënten met vragen. 3.2.2 Tijdelijke voorzieningen patiëntenzorg T De bereiding van cytostatica* is verplaatst van de apotheek naar het researchgebouw (VUmc CCA). Hier wordt normaal gesproken alleen cytostatica bereid voor onderzoeksdoeleinden. Voor de eigen bereidingen van geneesmiddelen is ook samengewerkt met andere ziekenhuizen. Speciale voeding werd vanuit het AMC betrokken. T Voor de zeer specialistische oogheelkundige ingrepen heeft VUmc afspraken gemaakt met andere ziekenhuizen, waarbij de oogartsen van VUmc zelf de operaties in een ander ziekenhuis uitvoerden. Dit omdat de apparatuur in VUmc verloren was gegaan. T De medium care afdeling is tijdelijk verplaatst naar twee andere etages. Zo is de medium care tijdelijk ondergebracht bij de kinder IC. Hier was weinig ruimte en de verschillende culturen botsten. De verdraagzaamheid van medewerkers is op de proef gesteld, maar het is goed gegaan. T Diverse logistieke aanpassingen zijn doorgevoerd, in verband met afgesloten ruimten en doorgangen in het gebouw en omdat de buizenpost onbruikbaar was. Schade aan het teleliftsysteem werd hersteld. T Neurochirurgie is door te improviseren dezelfde dag al weer aan de slag gegaan. Er was geen mogelijkheid om uit te wijken naar andere ziekenhuizen. T Voorraden en apparatuur zijn waar nodig vervangen en waar mogelijk gereinigd. Ook is gewerkt met geleende apparatuur. 3.2.3 Bedrijfstijdverlenging OK VUmc stond na de brand voor de uitdaging om met de helft van de capaciteit toch de afgesproken OK-uren voor 2007 te realiseren. De oplossing werd gevonden in bedrijfstijdverlenging. Anderhalve week na de brand, op 4 juni 2007, is al gestart met bedrijfstijdverlenging voor de OK. Bij bedrijfstijdverlenging werden twee OK-sessies per dag gedraaid, waardoor de eigen geplande patiënten toch in VUmc behandeld kunnen worden 20 21

(figuur 1). Daarnaast werden er in het weekend twee extra sessies gedraaid (figuur 2). De resterende OK s werden op deze manier intensiever gebruikt om de noodzakelijke patiëntenzorg te kunnen leveren en de productie te halen. Dit betekende dat er niet méér werd gewerkt, maar de diensten verschoven naar de avonden en de weekenden. 00:00 uur 17:00 uur 7:30 uur bron: Feniks, stand van zaken Er is een aangepaste OK-planning voor de resterende maanden van 2007 gemaakt. In de vakantieperiode waren er maar twee extra avonddiensten en geen extra weekenddiensten. Om de bedrijfstijdverlenging te kunnen doorvoeren was een adviesaanvraag bij de ondernemingsraad (OR) noodzakelijk. De OR was goed geïnformeerd over de situatie, waardoor de samenwerking soepel verliep en besluiten gemakkelijk genomen werden. De OR zag de noodzaak van de situatie in en heeft positief geadviseerd over de bedrijfstijdverlenging. Daarnaast heeft de OR zich flexibel opgesteld door tijdens het zomerreces te werken met mandaten, zodat snel gereageerd kon worden op adviesaanvragen. Al met al heeft de medezeggenschap heel snel gehandeld, wat een kritische succesfactor is geweest in het omgaan met de gevolgen van de brand. De bedrijfstijdverlenging doet een groot beroep op de flexibiliteit van medewerkers en heeft veel consequenties voor het personeel. Er is een bijeenkomst georganiseerd met het personeel van het OK-complex en de raad van bestuur, om de consequenties van bedrijfstijdverlenging voor het personeel toe te lichten. De hoofden OK en anesthesiologie hebben een belangrijke rol gespeeld bij het doorvoeren van bedrijfstijdverlenging. Naast de OK, had de bedrijfstijdverlenging ook gevolgen voor de laboratoria, zorgeenheden en ondersteunende diensten. Zo werkten de medewerkers van patiëntenvervoer voorheen tot 17.00 uur en nu tot 22.00 uur. De raad van bestuur heeft daarom op 19 juni 2007 een besluit genomen waarin maatregelen worden getroffen om de extra inzet van personeel te faciliteren. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn het gezond roosteren van in te zetten personeel en passende beloning voor extra geleverd werk buiten de reguliere werktijden. Half september gaat de tuin achter de kliniek volledig op de schop. De contouren van het tijdelijke OK-complex zijn al te herkennen. Eind september start het heien. Er moeten bijn 300 palen de grond in om het nieuwe complex te dragen. 22 23

24 25

Faciliteren bedrijfstijdverlenging Inventarisatie belemmeringen een vragenlijst en inloopspreekuren van P&O zijn ingezet om de belemmeringen voor bedrijfstijdverlenging te inventariseren. Belemmeringen waren parkeerproblemen bij avonddiensten, extra reiskosten door s avonds en s nachts reizen en kinderopvang. Om aan deze belemmeringen tegemoet te komen, heeft de raad van bestuur maatregelen getroffen om zoveel mogelijk de onvrede rond bedrijfstijdverlenging weg te nemen. P&O heeft een werkinstructie voor P&Oadviseurs en administrateurs opgesteld om kostenvergoedingen uit te voeren. Financiële waardering medewerkers van wie de werktijden vanwege de bedrijfstijduitbreiding waren gewijzigd, zijn beloond voor de extra belasting. Dit geldt ook voor artsen en arts-assistenten. Versnelde invoering roostersysteem de invoering van het roostersysteem is versneld. In het roostersysteem werden onregelmatige diensten geregistreerd, zodat uitbetaling van toeslagen mogelijk werd. Werving extra personeel vanwege de bedrijfstijdenuitbreiding en de verwachte verhoging in ziekteverzuim door stress, is extra personeel geworven. Zo zijn er extra arts-assistenten aangetrokken om de werkdruk te verlagen. Ook is er extra verpleegkundig personeel aangetrokken om verloop te ondervangen. Daarnaast is er in de OK-planning extra personeel ingezet, omdat er s avonds geen achtervang was; alleen het personeel dat op de OK werkt was aanwezig. Er was niemand die van de poli of uit vergadering gehaald kan worden om bij te springen. Door extra personeel in te zetten, was er voldoende aflossing voor OK-personeel, bijvoorbeeld om te eten en was er meer personeel voor patiëntenvervoer om de spullen te zoeken. Ten slotte is er bij projectbureau huisvesting tijdelijk externe ondersteuning ingezet en heeft de apotheek een extra medewerker ingezet voor de transport van cytostatica, omdat die nu in het research gebouw geproduceerd werden en het reguliere transportsysteem eruit lag. Deze faciliteiten zijn in overleg met de medezeggenschap- en adviesorganen vormgegeven. In onderstaand kader, zijn de maatregelen die getroffen zijn beschreven. De dienst P&O heeft een belangrijke rol gespeeld in de ondersteuning van de verwerking van de gevolgen van de brand en bij het uitvoeren van bedrijfstijdverlenging (zie opsomming bijlage 8). 3.2.4 Bouw noodvoorziening OK In augustus werd gestart met het uitruimen en de sloop van het verwoeste OK-complex op de tweede etage, om vervolgens tot herbouw over te gaan. Daarnaast hebben projectbureau huisvesting en facilitair bedrijf in hoog tempo plannen gemaakt voor een noodvoorziening voor OK s. In de tuin van VUmc werd een noodvoorziening geplaatst, bestaande uit acht OK s met uitslaapka- 26 27

mer en hulpruimten. Deze OK s zijn volledig toegerust en ingericht. De producent slaagde er niet in om de tijdelijke units eind november af te leveren. In plaats van in begin januari, zijn de vervangende OK s begin maart 2008 in gebruik genomen. Deze vertraging leidde ertoe dat de bedrijfstijdverlenging langer doorgezet moest worden. Dit stuitte op veel onvrede onder medewerkers. Verder zijn er door facilitair bedrijf en projectbureau huisvesting met de verzekeraars verschillende projectgroepen gevormd, om de ruimtes die getroffen waren door de brand zo snel mogelijk weer beschikbaar te maken. Door transparante samenwerking met verzekeraars is vertrouwen ontstaan. 3.2.5 Opvang medewerkers De opvang van medewerkers na de brand is gefaciliteerd door P&O en bedrijfsmaatschappelijk werk (BMW). Ook is tijdens overleg en vergaderingen op de verschillende afdelingen aandacht geweest voor de gevolgen van de brand en de ervaringen van medewerkers. Afdelingshoofden hebben met hun medewerkers hun ervaringen met de brand doorgesproken en verbeterpunten geformuleerd. Het gevoel van veiligheid is hersteld door brandoefeningen, het invullen van gebleken manco s op de afdeling en veel aandacht voor het noodplan. BMW heeft de verwachte problemen naar aanleiding van de brand geïnventariseerd en daarop actie ondernomen. Bij de nazorg voor medewerkers is de ervaring van VUmc met de brand in café De Hemel te Volendam ingezet. Nazorg bleek toen ook erg belangrijk voor het personeel om de gebeurtenissen te verwerken. De bijeenkomsten die georganiseerd zijn door BMW werden door medewerkers gewaardeerd. Mensen vonden het prettig om van elkaar te horen wat er precies was gebeurd. Iedereen kon zijn ei kwijt. De brand heeft gevolgen gehad voor alle categorieën medewerkers. Voor artsen is de bedrijfstijdverlenging zwaar, omdat zij overdag poli draaien en soms s avonds nog moeten opereren. Dit proberen ze te compenseren door bijvoorbeeld op andere momenten wat later te beginnen. OK-medewerkers werken in principe acht uur per dag, maar moeten meer avond- en weekenddiensten draaien. Persoonlijke aandacht en waardering voor alle groepen is dan ook van groot belang. De kunst is om dit niet alleen na de brand te doen, maar ook op langere termijn vast te houden. De raad van bestuur heeft steun proberen te geven door zich te laten zien op afdelingen en in werkoverleggen. De aanwezigheid van de raad van bestuur en het informeren naar hoe het met medewerkers gaat, is sfeerbepalend geweest. Vooral voor de hogere management lagen vormde dit een belangrijke steun. De medewerkers op de werkvloer zijn vooral gesteund doordat hun directe leidinggevenden hebben geprobeerd extra waardering en aandacht te geven. De cadeaubon die alle medewerkers hebben gekregen, onder andere vanwege Opvang medewerkers door bedrijfsmaatschappelijk werk Open groepsbijeenkomsten er zijn drie open groepsbijeenkomsten georganiseerd. De eerste bijeenkomst is vier dagen na de brand gehouden, waarin betrokkenen bij de brand reconstrueerden wat er gebeurd was. Bij de tweede bijeenkomst is aandacht besteed aan specifieke vragen, veelal met betrekking tot veiligheid. Ook kwamen er reacties op opmerkingen uit de eerste bijeenkomst. Bij de derde bijeenkomst nam de animo van medewerkers af. Naar aanleiding van de signalen uit de bijeenkomsten zijn diverse acties uitgezet, zoals het plaatsen van de ervaringen van medewerkers in Tracer, het medewerkersblad voor medewerkers van VUmc. Een leerpunt was dat de verslagen van de bijeenkomsten absoluut vertrouwelijk moeten zijn. * Sociaal Medisch Team: team voor sociaal medische begeleiding van medewerkers, bestaande uit management, bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werker en hoofd P&O. de manier waarop zij zich hebben ingezet na de brand, is zeer gewaardeerd. Ook is er op de OK gezorgd voor wat lekkers en een leuke avond voor medewerkers. 3.2.6 Klimaatbeheersing en luchtbehandeling Er is een noodvoorziening gebouwd voor de klimaatbeheersing op de spoedeisende hulp en apotheek. Begin juli is deze noodvoorziening in gebruik genomen. Tot dan toe heeft het personeel soms in hoge temperaturen tot wel dertig graden moeten werken. 3.2.7 Registratie schade en verantwoording kosten De afdeling BIZA (bedrijfseconomie, informatiemanagement en zorgadministratie) heeft een procedure opgesteld voor de verantwoording van alle kosten die gemaakt zijn in verband met de schade van de brand. 3.2.8 Externe communicatie Op maat bijeenkomst voor de afdeling medium care de afdeling medium care was betrokken bij de brand. Een leerpunt was dat de bijeenkomst eigenlijk direct na de brand gepland had moeten worden. Het was lastig om eerder mensen vrij te maken voor deze bijeenkomst, omdat de prioriteit lag bij het regelen van organisatorische zaken. Persoonlijke gesprekken met medewerkers Extra SMT s* Hierin zijn de brand en de consequenties hiervan bespreekbaar gemaakt om ontwikkelingen en signalen uit de organisatie op te pikken, om tijdig preventieve maatregelen in te zetten. Met diverse externe partijen heeft overleg en afstemming plaatsgevonden, zoals bijvoorbeeld schadeverzekeraars, zorgverzekeraars, politie, brandweer, 28 29

gemeente Amsterdam, IGZ. De externe partijen hebben zich zeer coöperatief opgesteld. De gemeente Amsterdam kwam bijvoorbeeld heel snel met een bouwvergunning voor de tijdelijke huisvesting. Ook inspectiediensten, andere ziekenhuizen en leveranciers hebben zich behulpzaam opgesteld. Ten slotte hebben fabrikanten soms heel snel gezorgd voor vervangende apparatuur. De afdeling communicatie was vertegenwoordigd in de stuurgroep Feniks en heeft actief ingespeeld op de media. Door de pers telkens een stap voor te zijn, door tijdig informatie naar buiten te brengen, is voorkomen dat geruchten en indianenverhalen de ronde gingen doen. De vice-voorzitter van de raad van bestuur heeft een belangrijke rol gespeeld bij de externe communicatie, waarbij hij gebruik maakte van zijn ervaring met calamiteitengeneeskunde. 3.2.9 Interne communicatie Intern heeft veel communicatie plaatsgevonden door bijvoorbeeld de stuurgroep Feniks en de verschillende werkgroepen. Ook bij de interne communicatie heeft de afdeling communicatie een belangrijke rol gespeeld. De honger van medewerkers naar informatie was groot en niet te stillen. Direct na de brand was er behoefte aan informatie over wat er precies gebeurd was, wat er verder moest gebeuren en wanneer faciliteiten en ruimtes weer in gebruik zouden zijn. Ook had men behoefte aan informatie over de consequenties voor henzelf en hun werk, met name wat betreft de nieuwe roosters. Daarnaast wilde men geïnformeerd worden over wat er gedaan werd met de problemen die gemeld waren. Er zijn verschillende kanalen ingezet bij de interne communicatie over de brand. Op de website en op intranet is veel aandacht besteed aan de brand en de gevolgen ervan door middel van infobulletins. Intranet was na de brand een belangrijke informatiebron. Intranet bleek echter niet te volstaan als enige communicatiekanaal, omdat dit door veel medewerkers niet gebruikt werd. Niet alle medewerkers van VUmc zitten regelmatig achter een PC. Zij werden bereikt door bijvoorbeeld pamfletten; A4-tjes met de stand van zaken die werden rondgedeeld. Ook is er via de afdelingen veel gecommuniceerd, via e-mail en mondeling in stafvergaderingen en werkoverleg. In Tracer, het medewerkersblad van VUmc, is achtergrondinformatie over de brand gegeven. Zo werden er vragen over de brand in beantwoord. Op deze manier kregen ook de afdelingen die niet te maken hebben met de gevolgen van de brand een beeld. Ondanks de inzet van verschillende kanalen, blijft het moeilijk om alle medewerkers tijdig te bereiken. Een verbeterpunt is de inzichtelijkheid van communicatiekanalen. Gedurende de eerste periode na de brand bestond er geen overzicht van alle leidinggevenden. En waren de afspraken over wie bereikbaar is wanneer de leidinggevende afwezig is soms onduidelijk. Een ander leerpunt is de spanning tussen interne en externe berichtgeving. 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 27.687 Doordat VUmc er in slaagde snel de gevolgen van de brand onder controle te hebben, was de buitenwereld de brand al weer snel vergeten. Binnen het ziekenhuis hadden medewerkers nog wel dagelijks te maken met de gevolgen van de brand. Zij moesten nog steeds alle zeilen bijzetten om de gevolgen de baas te blijven. Hier is extra aandacht voor gekomen, met name de interne berichtgeving is bijgesteld, waardoor medewerkers zich weer gehoord voelden. 3.3 Langetermijn verbetervoorstellen Veiligheid is een belangrijk issue dat na de brand extra veel aandacht heeft gekregen. Na de brand heeft de raad van bestuur op 31 juli 2007 verbetervoorstellen besproken die betrekking hebben op brandveiligheidsvoorzieningen, bedrijfshulpverlening en crisismanagement. De verbetervoorstellen hebben betrekking op grote maar soms ook op kleine, eenvoudige aanpassingen in het werkproces. Zo vergaten mensen bij het verlaten van het pand in verband met de brand, om de telefoon en de telefoonlijst mee te nemen. Nu zijn kaartjes met telefoonnummers gemaakt. De uitwerking van de verbetervoorstellen gaan onderdeel uitmaken van het veiligheidsmanagementsysteem van VUmc. 3.4 Effecten en resultaten Tot slot bespreken we de effecten en resultaten van de interventies. 3.4.1 Productie en kosten toeslagen Het belangrijkste resultaat is dat uiteindelijk 97% van de geplande OK productie 26.754 15.329 van 2007 is gerealiseerd (figuur 3). 3.4.2 OK-uren Het verschil in OK-uren tussen 2006 en 2007 is -933. In de maanden voor de brand bedroeg de meerproductie 314 en na de brand zijn er 1247 uren verloren gegaan. Het verschil in zittingen is -223. In de maanden voor de brand bedroeg de meerproductie 174 en na de brand zijn 397 zittingen verloren. De netto schade is daarmee beperkt gebleven. VUmc heeft over de uren die gewerkt zijn tijdens werktijduitbreiding extra toelage onregelmatige diensten (TOD) uitbetaald. De totale kosten hiervoor bedragen 339.500. 3.4.3 Planning 15.106 De planning was tijdens de bedrijfstijdverlenging lastig. De dagsessies op de OK liepen vaak uit, soms tot in de beschikbare tijd voor de avondsessies. Het is incidenteel voorgekomen dat patiënten die voor de avondsessie ingepland 30 31

stonden niet meer aan de beurt konden komen. Soms betrof dit patiënten die al vanaf 9 uur s ochtends nuchter moesten zijn. Deze patiënten kwamen op een later tijdstip aan de beurt. Dit is heel vervelend voor de patiënt, maar ook voor het personeel dat zijn uiterste best doet om goede zorg onder lastige omstandigheden te leveren. De planning van de OK s en de beschikbaarheid van de ondersteunende diensten bleken onvoldoende op elkaar afgestemd. De ondersteunende diensten waren niet altijd beschikbaar in de avonduren en weekenden. Zo was pathologie met beperkte bezetting beschikbaar tijdens avonden en weekenden en kon de service door radiologie in de extra uren beperkt worden geleverd. De aanvulling van de voorraden op de OK s voor de avondsessies en het tussentijds schoonmaken kwam soms in de knel omdat benodigd personeel niet beschikbaar was. 3.4.4 Effecten voor medewerkers De bedrijfstijdverlenging die de productie mogelijk heeft gemaakt, had een groot effect op de organisatie en haar medewerkers. De reacties van medewerkers op de bedrijfstijdverlenging was wisselend. Aanvankelijk zag men dit positief tegemoet vanwege de relatief korte periode tot aan oplevering van de vervangende OK s. Er was weinig weerstand tegen meer of op andere tijden werken. Hoewel het meer moeite kostte, lukte het meestal om de vrijwillige extra diensten in te vullen. Geïnterviewden verklaren de bereidheid door de sociale druk die onder collega s ontstond, de loyaliteit van medewerkers aan de organisatie en hun maatschappelijke betrokkenheid. Na verloop van tijd drongen de consequenties van bedrijfstijdverlenging door in de organisatie. Goed georganiseerde afdelingen konden de bedrijfstijdverlenging gemakkelijker aan dan afdelingen waar het voor de brand al minder soepel liep. Een van de geïnterviewden gebruikte de metafoor van een bosbrand: na een bosbrand ga je de structuur van het bos zien, met zijn open plekken en gaten. Medewerkers werden moe en de irritatie nam toe. Medewerkers hadden extra werk door het zoeken naar spullen, het anders opslaan van spullen, het vervoeren van patiënten en het voortdurend creëren van ruimte. Het invoeren van data in het roostersysteem om de extra avond- en weekenddiensten uit te kunnen betalen was bijvoorbeeld één van de dingen die bovenop de andere dingen kwam die gedaan moesten worden. De privésituatie ging ook meespelen. Vooral voor mensen met een gezin waren de extra avond- en nachtdiensten moeilijk te combineren met hun thuissituatie: De voorzieningen als kinderopvang en extra vergoedingen zijn goed, maar ik wil mijn partner en kinderen ook graag zien! Helaas liep de productie van de vervangende OK s vertraging op, waardoor medewerkers nog langer op de proef gesteld werden. De regie ontbrak, waardoor het niet duidelijk was wie de leiding zou nemen. Signalen over ontevredenheid zijn niet tijdig bij de raad van bestuur doorgekomen. Tijdens een personeelsbijeenkomst met betrokken medewerkers en raad van bestuur ontstonden defensieve reacties, waarbij medewerkers de raad van bestuur ervan beschuldigden de OK s kapotbezuinigd te hebben. Omdat het voor het personeel erg zwaar zou zijn om ook volgend jaar avond- en weekenddiensten te doen, is besloten de extra OK-capaciteit als gevolg van de bedrijfstijdverlenging in januari en februari te halveren. Gelukkig vonden sommige medewerkers het juist prettig om tijdens de nietreguliere uren te werken. Het gaf hen meer flexibiliteit en de extra diensten waren vaak minder druk: Ik kan dan eindelijk rustig opereren, zonder dat ik weggeroepen word naar de zaal of poli. 3.4.5 Waardering voor personeel De waardering van personeel is in dit soort moeilijke fasen cruciaal. Zij hebben behoefte aan erkenning voor het zware werk. Uit deze evaluatie is gebleken dat groepen medewerkers behoefte hadden aan meer waardering en aandacht. Zowel over artsen als van verpleegkundigen wordt gezegd dat zij te weinig aandacht hebben gekregen. Ook hadden de gevolgen van de brand voor de ondersteunende specialismen en diensten meer aandacht kunnen krijgen. De extra beloning voor de extra diensten werd door specialisten en de AIOS als zakgeld ervaren: voor hen was deze beloning relatief laag. Vaak liet de uitbetaling van vergoedingen op zich wachten, of begrepen medewerkers niet hoe ze op hun salarisstrook konden zien of de extra uren uitbetaald werden. 3.4.6 Verzuim en verloop De extra diensten in de avonden en weekenden en de moeilijke omstandigheden waaronder mensen soms werkten, zouden kunnen leiden tot stress en daarmee tot een verhoogd ziekteverzuim. Zeker binnen een OK, waar levensbedreigende situaties kunnen bestaan, kan het tot stress leiden wanneer medewerkers niet blindelings hun instrumenten kunnen vinden. 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Het ziekteverzuim onder het OK-personeel is ondanks de brand het afgelopen jaar juist afgenomen. Dit kan verklaard worden door de formulering en uitvoering van gezondheidsbeleid. Naast het gezondheidsbeleid kan het lage verzuim veroorzaakt zijn door loyaliteit en het urgentiegevoel van medewerkers. Het risico daarvan is dat wanneer de situatie hersteld is, mensen alsnog klachten krijgen en gaan verzuimen. De cijfers ten aanzien van verloop onder het 32 33

OK-personeel waren op het moment van het schrijven van dit rapport nog niet beschikbaar over 2007. Die waren overigens wel hoger dan in 2006. Er is een aantal OK- en anesthesiemedewerkers vertrokken. Sommigen waren al van plan om weg te gaan. Voor hen vormde de brand met de extra avond- en weekenddiensten die eruit voortkwamen de spreekwoordelijke druppel. Deze mensen wilden niet in de nieuwe diensten werken en konden elders meer verdienen. Voor anderen waren er andere reden om weg te gaan. Het OK-personeel heeft aangegeven dat de sfeer op de OK s voor verbetering vatbaar was. Daarentegen werd het academische werk erg gewaardeerd vanwege de complexiteit van de ingrepen en de uitdaging die het werk met zich meebrengt. De specialisten kenden een laag verzuim en verloop. Er zijn geen artsen vertrokken door de brand. Ook zijn er geen AIOS vertrokken vanwege de extra werkdruk. Wat hier mogelijk meespeelde is het feit dat zij gebonden zijn aan hun opleidingsplaats. 3.4.7 Onderwijs en onderzoek De raad van bestuur heeft gekozen om na de brand te focussen op productieherstel. Omdat iedereen ingezet werd om de productie te halen, heeft dit gevolgen gehad voor de academische taken van VUmc, namelijk onderzoek en onderwijs. De opleidingen gingen wel gewoon door. Co-assistenten en arts-assistenten konden alle ingrepen en technieken oefenen, maar op andere tijden, waardoor het lastiger te organiseren was. De impact was groot op chirurgisch gebonden afdelingen, waar men te maken had met beperkte snijtijden. Inhoudelijke bijeenkomsten werden minder bezocht en er was minder tijd voor feedback en verdieping. Co-assistenten klaagden niet, zij begrepen dat de nadruk op productie lag. Ook onderzoek ging gewoon door, maar had minder prioriteit. Er zijn geen klachten gekomen over onderzoek en onderwijs. 3.4.8 Beweging Tot slot hebben de brand en de interventies die gepleegd zijn ook beweging in de organisatie gebracht. Of zoals een geïnterviewde zei: De brand heeft een gat geslagen, maar ook de troep is weggebrand. Het is net als met het uitbranden van een huis. Al je persoonlijke spullen ben je kwijt, maar ook alle overbodige troep is verbrand. Je kan nu opnieuw gaan nadenken over het plaatsen van muren, de inrichting met nieuwe meubels. Het belangrijkste voorbeeld was de bedrijfstijdverlenging, maar er is nog een aantal andere voorbeelden te noemen. Veranderingen die men voorheen niet voor mogelijk had gehouden bleken mogelijk, andere veranderingen werden versneld doorgevoerd: T De brand bood de mogelijkheid om het operatieve proces op de OK anders in te richten. Met een goede planning kon er meer poliklinisch, dan wel in dagbehandeling behandeld worden. Een deel van de patiënten had een kortere ligtijd of werd zelfs zonder opname behandeld. Eind november 2007 arriveren de eerste geprefabriceerde containers. Ze worden in de tuin als modules aan elkaar gekoppeld. Vervolgens worden de operatiekamers zelf aan het complex toegevoegd. 34 35